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1.1 Conceito
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desenhar, executar, documentar, medir, monitorar, controlar e
melhorar processos de negócio automatizados ou não para alcançar
os resultados pretendidos, consistentes e alinhados com as metas
estratégicas de uma organização. (ABPMP, 2009, p. 30)
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negócios à estratégia organizacional, aos objetivos estratégicos e aos
objetivos e necessidades dos clientes;
Rompimento com a visão de organização como um sistema
fechado/mecânico – as primeiras tentativas de ver a organização como
um sistema integrado esbarraram na questão do rompimento das
fronteiras organizacionais. É importante ressaltar que a integração entre
marketing, produção, RH, finanças e materiais permite uma melhoria nos
processos organizacionais, mas é pouco para um bom desempenho da
organização frente ao mundo complexo e globalizado em que ela está
inserida;
Rompimento das fronteiras da cadeia de suprimentos – a integração
não acontece apenas internamente, ela avança para a cadeia de
suprimentos envolvendo extratores de matérias-primas, processadores,
transformadores, montadores, instaladores e até mesmo os
responsáveis pela entrega do produto ao cliente e/ou consumidor final.
Cada uma das etapas acima pode ser realizada por uma empresa ou
organização diferente;
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Abre as portas para uma visão de sistema aberto e complexo para a
organização – é importante salientar que a visão por processos não
elimina ou discrimina outras formas de pensamento. Enquanto
atividades e tarefas precisam ser executadas, pensadas e melhoradas, o
pensamento linear e a divisão de atribuições ainda são a melhor
alternativa a ser utilizada. Ao passarmos para uma visão mais ampla do
negócio, do ponto de vista da integração dos processos internamente, a
visão sistêmica – ainda que do ponto de vista de um sistema fechado
propondo a integração de processos e objetivos entre setores – passa a
ser a visão dominante. Ao rompermos as barreiras organizacionais e
pensarmos na integração de processos ao longo da cadeia de
suprimentos, vemos a complexidade do processo ser aumentada. Se
integrar processos internamente já é um grande desafio, imagine agora
que várias organizações diferentes irão integrar seus processos, sem
perder de vista a pressão exercida pela concorrência, por potenciais
entrantes, por produtos substitutos e pelas forças ambientais do macro
ambiente organizacional (política, ambiente, sociedade, tecnologia e
economia). Estamos falando, com certeza, de um processo complexo de
gestão.
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proporção do valor adicionado”. A BPM tem que ser regida pelas seguintes
regras:
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Em geral, organizações estruturadas por função apresentam dificuldades
de ver os vários processos que são desenvolvidos para atender às
necessidades dos clientes, gerando, assim, uma miopia organizacional e um
entendimento particionado da organização, que é vista como um organograma,
uma estratégia, um procedimento ou um item de controle. Não são abordados
os processos e suas interfaces organizacionais e interorganizacionais: as
entradas e saídas com seus requisitos de qualidade e funcionalidade, as
etapas do processo e seus relacionamentos, ou seja, onde começam e
terminam. Os processos de negócios necessitam de uma visão sistêmica, na
qual o todo e as partes são vistos como um único processo. Porém, não é
possível enxergar o todo sem entender as partes, do mesmo modo que vendo
somente as partes não é possível enxergar o todo.
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Fonte: <http://www.ccuec.unicamp.br/gepro/pdf/Gestao_Processos_UNICAMP_170903.pdf>.
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Segundo De Sordi (2005), BPM é uma ferramenta de integração de
todos os ativos organizacionais. Para garantir os resultados propostos, é
preciso que esses ativos trabalhem em sincronia, com eficiência. A
sincronização de ativos intangíveis requer uma mudança cultural na
organização, que envolve, segundo De Sordi (2005), o entendimento dos
principais recursos organizacionais empregados pelo BPM, conforme a tabela a
seguir.
Recurso Significado
Recursos Conciliar os interesses e os momentos de integração e interação dos
Humanos funcionários para que se obtenha um bom desempenho do processo
Fortalecer a autonomia do agir e pensar dos funcionários
Responsabilidades
(empowerment)
Estrutura Funcionários são entendidos como nós de uma rede de trabalho, e não
Organizacional como funções isoladas no organograma
Direcionar o comportamento e o desempenho dos RHs internos e sua
Políticas e Regras
interação com os processos de negócio
Tecnologias da
Empregadas para a automação de regras e atividades, para
Informação e monitoramento do desempenho e para formação de ambientes
colaborativos de trabalho
Comunicação
Infraestrutura Todos os recursos de apoio e suporte aos processos
O conhecimento capturado e compartilhado com a organização
Conhecimento
proporciona o aprimoramento de todos os demais ativos de negócio
Uma vez explicada a importância dos recursos para o BPM, convém que
se analise as etapas da Gestão de Processos de Negócios, que envolvem:
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os principais recursos utilizados envolvem: políticas, regras, definição
da estrutura organizacional e responsabilidades;
2. Mapeamento e diagnóstico: nesta etapa serão levantados,
identificados e definidos os processos organizacionais com suas
regras, finalidades e forma de execução; a interface organizacional
do processo, a tecnologia necessária, os indicadores de gestão, a
forma de controle e as competências necessárias a sua execução;
3. Simulação e redesenho: a simulação de um processo permite
verificar: as entradas e saídas, quem são os clientes e fornecedores
(internos e externos), como o processo é medido e quais seus
principais desafios durante a execução; permite também identificar
oportunidades de melhoria e pontos de discussão para reformulação
do processo. As regras e premissas de um processo devem ser
revisadas e ajustadas de acordo com as necessidades
organizacionais, ou de acordo com as necessidades dos clientes. A
simulação e redesenho de um processo deve gerar como resultados:
o estabelecimento ou revisão das metas , o planejamento das
necessidades de treinamento, os possíveis riscos, a necessidade de
melhorias em softwares ou sistemas, o planejamento da implantação
em termos de cronograma de atividades e datas e, finalmente, a
definição de por onde o processo deve começar;
4. Implementação de processos: nesta etapa três perguntas devem
ser respondidas: Como garantir a execução do plano? O que fazer
quando estivermos fora do planejado? Como fazer para não fugirmos
novamente do plano? A primeira pergunta é respondida com
fornecimento dos recursos necessários à execução do processo,
treinamento de mão de obra, máquinas em condições de uso e
sistemas de apoio em funcionamento. Já a segunda pergunta é
respondida com um sistema de medição e acompanhamento de
resultados, ou pelo “Controle da Ação Tomada”; em outras palavras,
pela ação de correção dos desvios verificados e, principalmente, pela
prevenção de novas falhas no processo. E, finalmente, a terceira
pergunta é respondida com prevenção, acompanhamento e
melhorias contínuas do processo;
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5. Controle e monitoramento: a frequência com que os processos
serão mensurados e acompanhados depende de suas
características. Em alguns casos, o monitoramento deve ser feito
com frequência horária, em outros, diariamente e em alguns,
semanais ou quinzenais. Não há um limite de tempo para a
checagem. O segredo de uma boa medição está na correta escolha
da unidade de medida, ou seja, a unidade de grandeza que será
utilizada para medir o processo. A definição da frequência de
medição de um processo, com sua unidade de medida, nos remete à
definição das responsabilidades pela tomada de decisão em casos
de desvios. Quem toma a decisão e quando toma encerram o
processo.
Figura 02: Etapas da Gestão de Processos de Negócios
Não tente implementar o BPM de uma única vez. Faça o maior número
de testes possível, pois a implementação falha quando não há suporte de
ferramentas e sistemas, falta acompanhamento, a equipe não funciona bem, o
processo não está adequadamente mapeado e falta vontade ou capacidade de
liderança para as mudanças organizacionais. A confiabilidade da informação e
o teste dos sistemas de apoio são essenciais para o funcionamento da
metodologia de trabalho. Portanto, estabeleça projetos-piloto para testar o novo
procedimento e verifique se a alocação de recursos está adequada, se os
resultados são visíveis, se as pessoas estão treinadas e se o processo está
suficientemente maduro para ser implantado.
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determinará a inovação no processo, determinando o sucesso ou
fracasso da iniciativa;
b) desenvolve uma visão sistêmica do trabalho: cada indivíduo que
trabalha na organização deve ter uma visão clara do que, , do
porquê, de como e de por quem é feito. Flexibilidade, aprendizagem
e competências são as palavras de ordem;
c) delega às equipes a responsabilidade pelo processo: as equipes
multifuncionais, realizando trabalhos orientados para processos,
alcançam resultados com maior eficiência. O foco é o trabalho em
equipe, não a ação de gerentes de linha;
d) avaliação com base na gestão do desempenho: a remuneração
nas organizações orientadas por processos dá prioridade às
competências, ao trabalho em equipe e aos resultados do grupo, não
aos do indivíduo;
e) lideranças e não chefes de linha: a gestão por processos tem
como base fornecer aos líderes de equipes as competências
necessárias à gestão dos times. Gestão de mudanças, liderança,
motivação e competências são temas a serem abordados nas
capacitações gerenciais;
f) estrutura organizacional horizontalizada: a organização do
trabalho acontece em torno dos processos e das equipes que o
executa. Dessa forma, a comunicação é facilitada, pois quem
executa o processo tem controle sobre o mesmo e a liderança se
aproxima dos clientes, criando, assim, uma visão positiva da
dinâmica dos processos de negócios.
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a) Macroprocesso – corresponde ao conjunto de atividades por meio das
quais a organização cumpre a sua missão, gerando valor para o cliente
e para o mercado;
b) Processo – corresponde à sequência em que as atividades devem ser
desenvolvidas, envolvendo entradas, processos e saídas. Também pode
ser visto como a forma com que a organização gera valor para o cliente,
considerando que cada processo tem início, meio e fim bem
determinados, em uma ordem clara e lógica de ações interdependentes
e interligadas que geram resultados;
c) Subprocesso – como os processos ultrapassam as barreiras funcionais
da organização, grandes processos são subdivididos em processos
intermediários. O macroprocesso de desenvolvimento de produtos
envolve vários processos organizacionais como a pesquisa de mercado,
o planejamento de P&D e a negociação com fornecedores. Dentro do
processo de planejamento de P&D teremos subprocessos de
planejamento e subprocessos de desenvolvimento de produtos;
d) Atividade – corresponde às ações que são executadas, diz respeito a “o
que deve ser feito” e sua finalidade é dar suporte à execução dos
objetivos da organização;
e) Tarefas – correspondem a “como deve ser feito” (em que sequência ou
ordem) e às etapas necessárias para a realização de cada atividade;
f) Eventos – correspondem ao sequenciamento temporal de execução das
tarefas ou atividades;
g) Sistema – conjunto de elementos inter-relacionados, que se
realimentam com informações e ações que podem ser corretivas,
preventivas ou proativas;
h) Gestão – corresponde ao conjunto de ações, formas ou métodos de
gerenciamento voltados à obtenção dos resultados organizacionais;
i) Qualidade – corresponde a um conjunto de características inerentes a
um produto ou serviço, que atendem a requisitos preestabelecidos, em
termos de forma, desempenho, durabilidade, uso, confiabilidade e,
principalmente, atendem às necessidades de um determinado grupo de
clientes ou mercado;
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j) Gestão da Qualidade – corresponde a um conjunto de atividades
coordenadas para planejar, orientar, dirigir e controlar uma organização
em relação à qualidade;
k) Sistema de Gestão – corresponde a um conjunto de pessoas, recursos,
processos e procedimentos, que atuam de forma integrada e organizada
para certificar o resultado de um trabalho com eficácia ou dentro do nível
de tolerância;
l) Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) – corresponde a um conjunto
de ações em prol da condução dos processos de gestão da qualidade
em uma organização;
m) Garantia da Qualidade – corresponde ao conjunto de ações de uma
organização para garantir que seus processos sejam confiáveis e que os
requisitos de qualidade do produto ou serviço sejam atendidos;
n) Sistema Integrado de Gestão – combinação do processo de
gerenciamento da qualidade e do meio ambiente, integrada com a
gestão da saúde e segurança dos trabalhadores, garantindo sempre a
melhoria contínua dos processos, projetos, serviços, produtos etc.;
o) Sistema de Gestão Ambiental (SGA) – segundo a ISO 14000, o SGA é
definido como “a parte do Sistema de Gerenciamento Global que inclui a
estrutura organizacional, o planejamento de atividades,
responsabilidades, práticas, procedimentos, processos e recursos para o
desenvolvimento, implementação, alcance, revisão e manutenção da
política ambiental”;
p) Sistema de Gestão de Saúde e Segurança do Trabalho (SGSST) –
de acordo com a norma OHSAS 18001, o SGSST é “aquela parte do
sistema de gestão global que facilita o gerenciamento dos riscos de SST
associados aos negócios da organização. Isto inclui a estrutura
organizacional, as atividades de planejamento, as responsabilidades,
práticas, procedimentos, processos e recursos para desenvolver,
implementar, atingir, analisar criticamente e manter a política de SST da
organização”.
Por exemplo:
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a) Definir o processo: nesta etapa os processos são definidos em função
do planejamento estratégico da organização, ou seja, quais seus
objetivos prioritários, qual a sua visão de mundo e de futuro;
b) Mapear os processos: uma vez definidos, cada processo precisa ser
mapeado considerando suas entradas e saídas, as tecnologias
necessárias, os sistemas, as inter-relações entre os departamentos, os
eventos temporais a serem considerados e a complexidade de sua
operacionalização;
c) Mapear as atividades: em cada processo, uma sequência de atividades
precisa ser realizada, por isso, nesta etapa cada atividade deve ser
listada e as tarefas que as compõem com suas relações sequenciais
devem ser estabelecidas;
d) Definir os requisitos de qualidade do processo: em cada processo
faz-se necessário o estabelecimento de indicadores, com suas
respectivas unidades de medida para o gerenciamento dos resultados
esperados, bem como o estabelecimento das características gerais de
funcionamento, uso e confiabilidade do produto ou serviço;
e) Identificar o melhor sistema de gestão da qualidade para o
processo: dependendo do estágio em que se encontre a organização,
em termos de sistemas de gestão da qualidade, diferentes metodologias
ou sistemáticas podem ser utilizadas por ela;
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Fonte: Elaborado pelo autor.
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ISO 14000, que envolve a medição dos impactos causados pelos
processos, principalmente os impactos ambientais;
d) Fase excelente de controle da qualidade: na evolução dos sistemas
de gestão da qualidade a próxima fase envolve o mapeamento dos
perigos e danos dos processos para os operadores do sistema. Neste
estágio do processo a OHSAS 18000 é recomendada;
e) Fase de Classe Mundial: nesta fase a organização é considerada um
referencial a ser seguido pelas demais. Sendo assim, a sistemática mais
indicada para a organização é a SA 8000, que é regida por princípios,
valores e conduta social.
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Fonte: Baseado em Ribeiro Neto (2008).
REFERÊNCIAS
DE TORO, I.; MCCABE, T. (1997), How to stay flexible and elude fads. Quality
Progress, v. 30, n. 3, p. 55-60, 1997.
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