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Gestion de projet

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BTS DSI

SUPPORT DE COURS

Génie-Logiciel

Par :

Hamid AL HAIANE
BTS DSI Kénitra

Hamid ALHAIANE
Gestion de projet

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Chapitre I

Introduction au Génie Logiciel

I- Définitions :

On appelle Génie Logiciel : "l'ensemble des activités de conception et de mise en


œuvre des produits et des procédures tendant à rationaliser la production du logiciel et son
suivi". [Journal officiel français du 19 février 1984].

L'appellation génie logiciel concerne l'ingénierie appliquée au logiciel informatique.


Cette branche de l'informatique s'intéresse plus particulièrement à la manière dont le code
source d'un logiciel est spécifié puis produit. Le génie logiciel touche au cycle de vie des
logiciels. Toutes les phases de la création d'un logiciel informatique y sont enseignées :
l'analyse du besoin, l'élaboration des spécifications, la conceptualisation du mécanisme
interne au logiciel ainsi que des techniques de programmation, le développement, la phase de
test et finalement à la maintenance. Les projets relatifs à l'ingénierie logicielle sont de l'ordre
du "Programming in the large", c’est-à-dire que les projets sont généralement de grande
envergure et dépassent souvent les 10000 lignes de code. Ces projets nécessitent une équipe
de développement bien structurée. La gestion de projet vient en complément naturel du génie
logiciel.

II- Objectif et nécessité :

L'objectif du génie logiciel est d'optimiser le coût de développement du logiciel.


L'importance d'une approche méthodologique s'est montrée par la crise de l'industrie du
logiciel à la fin des années 70 :

 augmentation des coûts ;


 difficultés d'évolution ;
 non fiabilité ;

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 non respect des spécifications ;


 non respect des délais.

Les exemples suivants montrent l'ampleur de l'impact des défaillances dues au manque
de méthodologie de développement :

 La sonde Mariner vers Vénus s'est perdue dans l'espace à cause d'une erreur de
programme FORTRAN ;
 En 1972, lors d'une expérience météorologique en France 72 ballons contenant des
instruments de mesure furent détruits à cause d'un défaut dans le logiciel ;
 En 1981, le premier lancement de la navette spatiale a été retardé de deux jours à
cause d'un problème logiciel. La navette a d'ailleurs été lancée sans que l'on ait
localisé exactement le problème;
 Le nouveau système d’information des douanes marocaines BADR a rencontré des
difficultés importantes lors de ses premiers jours de mise en service et a causé
d’importantes pertes chiffrées en plusieurs millions de Dirham.

Une enquête effectuée aux USA en 1986 auprès de 55 entreprises révèle que 53% du
budget total d'un logiciel est affecté à la maintenance. Ce coût est réparti comme suit :

 34% maintenance évolutive : modification des spécifications initiales ;


 10% maintenance adaptative : nouvel environnement, nouveaux utilisateurs ;
 17% maintenance corrective : correction des bogues ;
 16% maintenance perfective : améliorer les performances sans changer les
spécifications ;
 6% assistance aux utilisateurs ;
 6% contrôle qualité ;
 7% organisation/suivi ;
 4% divers.

Pour apporter une réponse à tous ces problèmes, le génie logiciel tente de développer
des compétences et des habiletés qui visent :

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 la conception et le développement de nouveaux logiciels selon les principes


propres à l'ingénierie
 l'analyse des problèmes en vue de la programmation d'une solution logicielle
économique
 l'établissement des objectifs quantitatifs sur le plan de la sécurité, de
l'utilisation, de l'impact sur la productivité, de la maintenance, de la fiabilité
ainsi que de l'adaptation et de la viabilité d'un projet logiciel d'un point de vue
économique
 la mise en œuvre de solutions par des logiciels bien structurés
 la vérification des logiciels dans le respect des objectifs initiaux
 la gestion et la coordination efficace des projets logiciels et de l'équipe de
développement
 l'évaluation du processus de développement et de son niveau de maturité

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Chapitre II

Notions de projet

I- Définitions :

1.1 Projet

un projet est un ensemble finalisé d'activités et d'actions entreprises dans le but de


répondre à un besoin défini dans des délais fixés et dans la limite de l'enveloppe budgétaire
allouée.

1.2 Tâche

Un projet est constitué d'un ensemble de tâches, une tâche est une activité ayant un
début et une fin, elle est caractérisée par les éléments suivant :

- Identité (nom de la tâche)


- Durée estimée.
- Reliée à au moins une autre tâche du projet.
- Consomme des ressources (matérielles, humains, financières).

1.3 Jalon

Un jalon (Milestone) est un événement particulier qui marque le début ou la fin d'une
partie bien identifiée du projet. Il est en général associé à une date précise. C'est un repère
prédéterminé et significatif dans le cours du projet.

1.4 Ressources

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La réalisation de chaque tâche identifiée dans le projet entraîne la consommation des


ressources. Ces ressources peuvent être de différentes natures (matérielles, humaines,
financière).

1.5 Les parties prenantes d'un projet


a - Le maître d'ouvrage

Personne physique ou morale pour le compte de qui l'objet du projet est réalisé. il est
responsable de la définition : des objectifs , du budget et des délais de réalisation.

b - Le maître d'œuvre

Personne physique ou morale qui, pour sa compétence, est chargée par le maître
d'ouvrage de : la conception et de la réalisation du projet.

c - L'équipe projet

Elle est choisie par le chef de projet et comprend les personnes prenant une part active
dans la réalisation du projet tels que les responsables de lots de travaux ou de tâches.

d - Les responsables hiérarchiques

Lorsque les membres de l'équipe sont "mis à disposition" pour la durée du projet, ils
dépendent de leurs responsables hiérarchiques.

e - Partenaires

Le chef de projet peut avoir besoin de partenaires en plus des membres de son équipe
de projet qui peuvent être : des fournisseurs, des sous-traitants ou des laboratoires de
recherches ou tout autre partenaire utile au projet.

f - Le comité de pilotage

Il intervient pour des décisions importantes que le chef de projet ne peut prendre seul.
Il est choisi par le maître d'ouvrage.

II La gestion de projet

2.1 Définition

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La gestion de projet est le processus qui consiste à planifier, organiser et gérer les
tâches et les ressources afin d'atteindre un objectif défini, généralement en respectant des
limites de temps, de ressources ou de coûts.

2.2 Le triangle du projet

Les principes de base de la gestion de projet sont représentés par le triangle du projet.
Il est caractérisé par 3 objectifs liés et antagonistes:

- Le délai : il s'agit du temps nécessaire pour achever le projet tel qu'il est décrit
dans les prévisions.
- Le coût : le coût du projet est basé sur les coûts des ressources, c'est-à-dire le
personnel, l'équipement et les matériels nécessaires à la réalisation des tâches.
- La qualité : il s'agit des objectifs et des tâches du projet ainsi que du travail
nécessaire pour atteindre ces objectifs.

Fig.1 : Le triangle Projet.


2.3 Types de gestion:

Gestion des productions

Objectifs

Moyens Délais

Gestion des ressources Gestion des délais

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Fig.2 : Types de gestions

a- Gestion des délais :

Elle consiste à déterminer un parcours que l'on va suivre, un calendrier de réalisation


et une maîtrise d'enveloppe temps.

b- Gestion des ressources :

La gestion des ressources (resource management) comprend l'identification,


l'estimation, l'allocation et la surveillance de ressources utilisées pour développer un produit
ou fournir un service.

c- Gestion des productions :

La gestion des productions (product management) comprend la


définition, la coordination et le suivi des caractéristiques d'un produit
pendant son développement. L’objectif d'un projet doit à son terme être
concrétisé par une ou plusieurs fournitures. Il faut s'assurer que ce qui est
produit se rapproche du but final.

2.4 Les étapes de la gestion des projets

La gestion de projet est découpée en deux phases:

- une phase prévisionnelle durant laquelle on ordonnance et on hiérarchise les


tâches qui concurrent à la réalisation du projet, on prévoit et on évalue toutes
les informations les concernant(délais, ressources, coûts).
- une phase de suivi des activités, pendant laquelle on observe les décalages
éventuels qui peuvent survenir entre ce qui a été prévu et ce qui est
effectivement réalisé.

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Chapitre II

Les projets logiciels

I- Définitions :

1.1 Logiciel
``Un logiciel est l'ensemble des programmes, procédés et règles, et éventuellement de
la documentation, relatifs au fonctionnement d'un ensemble de traitement de l'information''.
[Arrêté du 22 déc. 1981]

De façon plus générale, un logiciel est un ensemble de programmes informatiques


mais également un certain nombre de documents se rapportant à ces programmes et
nécessaires à leur installation, utilisation, développement et maintenance: spécifications,
schémas conceptuels, jeux de tests, mode d'emploi, ...

II- Attributs d’un logiciel :

L’application de la théorie de mesure en génie logiciel a été l’objet de plusieurs


travaux de recherche durant les trois dernières décades. Ces travaux de recherches consistaient
à développer des mesures pour l’évaluation, le contrôle et la prédiction des attributs les plus
pertinents d’un logiciel tels que l’effort de développement, la fiabilité logicielle et la
productivité du personnel. Ces attributs peuvent être classés en quatre types :

1- Attributs du produit :
 LOC (Line Of Code) : Longueur d’un programme.
 RELY (Software Reliability) :
Ce facteur exprime le degré de fiabilité du logiciel. Il traduit les
conséquences d’une éventuelle défaillance.

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 DATA (Data Base Size) :


Ce facteur exprime l’effet de la taille de la base de données sur le coût
de développement du logiciel. Ainsi, plus la taille de la base de données est
grande plus elle influence positivement le coût du logiciel. DATA est mesuré
par le ratio D/P où D est la taille de la base de données et P est la taille du
code source du logiciel mesurée en ISL (nombre de lignes sources).

2- Attributs de l’ordinateur :

 TIME et STOR (Execution Time Constraint, Main Storage Constraint)


Le facteur TIME (STOR) exprime l’effet des ressources temporelles
(spatiales) exigées par le logiciel sur le coût de développement. Ainsi, plus
ces ressources sont considérables, plus elles influencent positivement le coût
de développement du logiciel. TIME (STOR) est mesuré en termes de
pourcentage d’utilisation des ressources temporelles (spatiales) disponibles.
 TURN (Computer Turnaround Time):
Le facteur TURN exprime l’effet du temps de réponse du système
sous lequel on développe le logiciel, en rapport avec le coût de
développement du logiciel. Ainsi, plus le temps de réponse est élevé, plus le
coût de développement augmente. TURN est mesuré par le nombre d’heures
d’attente pour avoir la réponse du système.
 VIRT (Virtual Machine Volatility):
Le facteur VIRT exprime l’effet de la volatilité de la machine virtuelle
sur le coût de développement du logiciel. Le coût de développement
augmente si la machine virtuelle est très volatile.

3- Attributs du personnel :

 ACAP et PCAP (Analyst Capability, Programmer Capability)


Le facteur ACAP (PCAP) exprime l’effet de la compétence des
analystes (programmeurs) sur le coût de développement du logiciel. Ainsi, plus
cette compétence est faible, plus le coût de développement augmente. ACAP
(PCAP) est mesuré par l’ordre de classement des analystes (programmeurs).

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 AEXP (Application Experience)


Le facteur AEXP exprime l’effet de l’expérience du personnel impliqué
dans développement, sur le coût du logiciel. Ainsi, plus cette expérience est
élevée, plus le coût de développement est faible. Le facteur AEXP est mesuré
par le nombre d’années d’expérience.
 VEXP et LEXP (Virtual Machine Experience, Programming Language
Experience)
Le facteur VEXP (LEXP) exprime l’effet de l’expérience du personnel
dans l’utilisation de la machine virtuelle (langage de programmation) sur le
coût de développement du logiciel. Ainsi, plus cette expérience est élevée, plus
le coût de développement diminue. VEXP (LEXP) est mesuré par le nombre
d’années d’expérience.
4- Attributs du projet:
 SCED (Required Development Schedule)
Le facteur SCED exprime l’effet des contraintes de réduction ou
d’allongement du temps de développement initialement prévu, sur le coût de
développement du logiciel. Il génère une augmentation du coût dans les deux
cas: réduction ou allongement du temps. SCED est mesuré par le pourcentage
de réduction ou d’allongement du temps de développement initial.
 MODP (Modern Programming Practices)
Le facteur MODP exprime l’effet de la pratique des méthodes de
programmation sur le coût de développement du logiciel.
 TOOL (Use of Software Tools)
Le facteur TOOL exprime l’effet de l’utilisation d’outils logiciels sur le
coût de développement du logiciel.
III- Types de logiciels :

Un logiciel ou une application est un ensemble de programmes, qui permet à un


ordinateur ou à un système informatique d'assurer une tâche ou une fonction en particulier.
Un essai de classification des logiciels peut se présenter de la manière suivante :

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Types de logiciels

Logiciels de base Logiciels d’application

Utilitaires Langages L. Professionnel Jeux Didacticiels

Moniteur S. Expl. C JAVA … Tetris … Math. …

Windows Linux T. Texte T. Image SGBD …

Word Photoshop ACESS Adibou. …

Fig.1 : Types de logiciels

IV- Qualité d’un logiciel :

La qualité est définie de manière générale par : « l’aptitude d’un produit ou d’un
service à satisfaire les besoins des utilisateurs ». En génie logiciel divers travaux ont mené à la
définition de la qualité du logiciel en termes de facteurs, qui dépendent, entre autres, du
domaine de l'application et des outils utilisés. Les facteurs peuvent être classés en internes
(visibles par les développeurs) et externes (visibles par les utilisateurs). Parmi ces derniers
nous retiendrons :

 La validité :
Aptitude d’un logiciel à réaliser exactement les tâches définies par sa spécification.
 La fiabilité :
Aptitude d’un logiciel à assurer de manière continue le service attendu.
 La robustesse :
Aptitude d’un logiciel à fonctionner même dans des conditions anormales(extrêmes).
 L’extensibilité :
Facilité d'adaptation d'un logiciel aux changements de spécifications.
 La réutilisabilité :
Aptitude d’un logiciel à être réutilisé en tout ou partie.

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 La compatibilité :
Aptitude des logiciels à pouvoir être combinés les uns aux autres.
 L’efficacité :
Aptitude d’un logiciel à bien utiliser les ressources matérielles (Mémoire, puissance de
l’U.C., etc.).
 La portabilité :
Facilité à être porté sur de nouveaux environnements matériels et/ou logiciels.
 La traçabilité :
Capacité à identifier et/ou suivre un élément du cahier des charges lié à un composant.
 La vérifiabilité :
Facilité de préparation des procédures de recette et de certification.
 L’intégrité :
Aptitude d’un logiciel à protéger ses composants contre des accès ou des modifications
non autorisés ;
 La facilité d'utilisation, d’entretien, etc.

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V- Cycle de vie d’un logiciel


5.1 Notion de cycle de vie :

Le cycle de vie d'un logiciel  (Software life cycle), désigne toutes les étapes du
développement d'un logiciel, de sa conception à son installation. L'objectif d'un tel découpage
est de définir des jalons intermédiaires permettant la validation du logiciel (Conformité du
logiciel avec les besoins exprimés), et la vérification du processus de développement
(Adéquation des méthodes mises en œuvre).

Le cycle de vie d’un logiciel comprend généralement les phases suivantes :

 Etude préliminaire ou étude de faisabilité,


 Analyse des besoins et Analyse du système,
 Conception générale ;
 Conception détaillée ;
 Codage ou programmation,
 Tests unitaires ;
 Intégration,
 Test d’intégration ;
 Test de validation, recette;
 Installation, maintenance.

5.2 Les différentes phases du cycle de vie d’un logiciel :

Remarque : Les livrables sont présentés dans le cas du cycle de vie en V

1- Etude préliminaire ou étude de faisabilité :

 Définition globale du problème,


 Différentes stratégies possibles avec avantages et inconvénients,
 Estimation des ressources, coûts et délais.

Livrables : Rapport d’analyse préliminaire ou schéma directeur.

2- Analyse des besoins ou spécification générales :


 Qualités fonctionnelles attendues en termes de services offerts,
 Qualités non fonctionnelles attendues : efficacité, sûreté, sécurité, facilité...
 Qualités attendues du procédé de développement

Livrables : Cahier des charges + Plan qualité

3- Analyse du système :

 Modélisation du domaine,

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 Modélisation de l’existant (éventuellement),


 Définition d’un modèle conceptuel (ou spécification conceptuelle),

Livrables : Dossier d’analyse + Plan de validation

4- Conception générale:

 Proposition de solution au problème spécifié dans l’analyse


 Architecture du logiciel (modules et interface des modules)

Livrables : Dossier de conception + Plan de test global

5- Conception détaillée :

 Description détaillée des modules avec les algorithmes essentiels


 Structuration des données.

Livrables : Dossier de conception détaillée + Plan de test par module

6- Programmation et tests unitaires :

 Implémentation dans un langage de programmation,


 Tests avec les jeux d’essais par module selon le plan de test.

Livrables : Dossiers de programmation et codes sources

7- Intégration et tests de qualification :

 Composition progressive des modules,


 Tests de regroupements de modules,
 Test en vraie grandeur du système complet selon le plan de test global

8- Installation :

 Mise en fonctionnement opérationnel chez les utilisateurs. Parfois restreint dans un


premier temps à des utilisateurs sélectionnés (‘Beta testing’).

9- Maintenance :

 Maintenance corrective (ou curative),


 Maintenance adaptative,
 Maintenance perfective.

5.3 Modèles de cycle de vie d’un logiciel :

Dans le but d ‘établir une méthodologie commune entre le client et la société de


service réalisant le développement, des modèles de cycle de vie ont été mis au point

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définissant les étapes du développement ainsi que les documents à produire permettant de
valider chacune des étapes avant de passer à la suivante.

1- Modèle en cascade (Water fall) :

Ce modèle définit les phases traditionnelles de développement effectuées de manière


séquentielles à l'issue desquelles des livrables sont produits pour en vérifier la conformité
avant de passer à l'étape suivante.

Etude préliminaire

Analyse des besoins

Validation
Conception générale

Conception détaillée

Codage

Test unitaires

Test d’intégration

Test d’acceptation

Installation

Maintenance

Fig.4: Modèle en cascade

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2- Modèle en V :

Le cycle de vie en V a pour but de limiter un retour aux étapes précédentes. Pour ce
faire, avec toute décomposition doit être décrite la recomposition, et que toute description
d'un composant est accompagnée de tests qui permettront de s'assurer qu'il correspond à sa
description.

Les premières phases permettent de décomposer l'ensemble du projet pour simplifier


la phase de programmation . Les phases suivantes recomposent l'ensemble du logiciel en le
testant du détail vers l'ensemble.

temps

Etude préliminaire Maintenance

Validation
Analyse des besoins Test d’acceptation

Conception générale Test d’intégration

Conception détaillée Test unitaires

Codage

Fig.5: Modèle en V

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3- Modèle Incrémentale :

Dans ce modèle, un seul composant est développé à la fois. On débute par définir les
exigences et on les décompose en sous-système. À chaque version du logiciel, de nouvelles
fonctionnalités venant combler les exigences sont ajoutées. On continue de la sorte jusqu'à ce
que toutes les fonctionnalités demandées soient comblées par le système. Chaque incrément
peut utiliser un autre modèle (V, en cascade...).

Fig.6: Modèle incrémental

4- Modèle en Spirale:

L'emphase de ce modèle est mise sur la réduction des risques. Ce modèle est adapté
pour les gros projets complexes. Les risques sont sans cesse évalués à chaque cycle. Un cycle
est décomposé en étapes.

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 Analyse préliminaire pour le premier cycle, pour les autres cycles on détermine les
objectifs, contraintes à partir du résultat du cycle antérieur.
 Analyse des risques, création de prototype
 Développement et test
 Planification du cycle suivant

Fig.7: Modèle en spirale

La mise en œuvre de ce modèle demande des compétences managériales et devrait être


limitée aux projets innovants à cause de l'importance qu’il accorde à l'analyse des risques.
Citons, par exemple :

Risques humains:
 Défaillance du personnel ; surestimation des compétences
 Travailleur solitaire, manque de motivation
Risques processus
 Pas de gestion de projet
 Calendrier et budget irréalistes ;
 Calendrier abandonné sous la pression des clients
 Composants externes manquants ;
 Tâches externes défaillantes ;
 Insuffisance de données
 Validité des besoins ;
 Développement de fonctions inappropriées
 Développement d'interfaces utilisateurs inappropriées
Risques technologiques
 Changement de technologie en cours de route
 Problèmes de performance
 Exigences démesurées par rapport à la technologie
 Incompréhension des fondements de la technologie

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Chapitre III

Estimation de charge

I- Définitions :

1.1 Charge
Désigne la quantité de travail nécessaire pour développer un logiciel. Elle est mesurée
en jour / homme, mois / homme, année / homme.

1.2 Délai
Désigne le temps nécessaire au développement d’un logiciel. Egalement appelé temps
de développement, Il dépend de la charge et du nombre de personnes affectées au projet et se
mesure en (Jour, Moi, Année)

1.3 Taille du projet :


la taille du projet se mesure à sa charge. D’après ISO une classification des projets
selon leurs charges se présente de la manière suivante :

 Très petit projet : Charge < 6 M/h


 Petit projet : 6 M/h ≤ Charge ≤ 12 M/h
 Projet moyen : 12 M/h ≤ Charge ≤ 30 M/h 
 Grand projet : 30 M/h ≤ Charge ≤ 100 M/h 
 Très grand projet : 100 M/h ≤ Charge 

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Exemple: 60 M/h peut être 1 personne pendant 5 ans ou

10 personnes pendant 6 mois ou

60 personnes pendant 1 mois.

1.4 Complexité des projets  logiciels:


La complexité des projets logiciels peut être de trois types :

 S : Projet simple ou Organique (organic) 

(LOC < 50 000 lignes) 

Ce sont des applications relativement simples, n'ayant que peu de cas


particuliers et de contraintes. Elles sont parfaitement déterministes.

 P : Projet moyen ou semi-détaché (semidetached) 

(50 000 ≤LOC ≤300 000)

Ce sont des applications intermédiaires, plus complexes que les applications de


type S, elles restent tout de même déterministes, bien que le nombre de cas particuliers
et de tests doivent être plus important que pour les applications de type S.

 E : Projet complexe ou imbriqué (embedded) 

(LOC ≥ 300 000 lignes)

Ce sont des applications très complexes, que se soit au niveau de leurs


contraintes (comme un système temps réel) ou au niveau des données saisies (comme
certaines interfaces graphiques où l'on ne peut envisager toutes les possibilités de
saisies qu'un utilisateur pourrait effectuer). Elles ne sont pas déterministes.

II Les méthodes d’estimation de charge :

2-1 La méthode DELPHI :

Cette méthode est basée sur l'expérience des experts du domaine.

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Principe:

1. Chaque expert propose une estimation basée sur son


expérience.
2. On publie le résultat (anonyme).
3. Les experts sont invités à modifier ou à maintenir leurs
estimations.
4. On publie les résultats nominaux.
5. Les experts refont la troisième étape.
6. On analyse les disparités, on calcule la moyenne.

2-2 La méthode COCOMO (COnstructive COst MOdel) :

1- Historique :

Conçue dans les années 1970 par Barry Boehm, COCOMO (COnstructive COst
MOdel) est une méthode basée sur les résultats de 63 projets de développements
informatiques (allant de 2 000 à 100 000 lignes de code). Elle se base donc sur des
statistiques.

2- Principe :

COCOMO est un modèle permettant de définir une estimation de


l'effort à fournir dans un développement logiciel et la durée que ce dernier
prendra en fonction des ressources allouées. Cette méthode est divisée en
trois modèles, qui affinent l'estimation en prenant en compte de plus en
plus de paramètres :

 Le modèle de base 
 Le modèle intermédiaire 
 Le modèle détaillé 

3- Modèle de base :

Ce modèle effectue un simple calcul de l'effort et de la durée en


fonction du nombre de lignes de code que l'application doit contenir et de

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la complexité de cette dernière. Une ventilation est également possible,


permettant de déterminer le temps de développement et l'effort
nécessaire pour chaque partie du cycle de développement.

Type de projet Charge en M/h TDEV en M


Organique Charge = TDEV =
2,4*(KLOC)1,05 2,5*(Charge)0,38
Semi-détaché Charge = 3*(KLOC)1,12 TDEV =
2,5*(Charge)0,35
Imbriqué Charge = TDEV =
3,6*(KLOC)1,20 2,5*(Charge)0,32

Tab. 1 : Modèle COCOMO de base

Taille moyenne d'équipe = Charge / TDEV

4- Modèle intermédiaire :

Ce modèle effectue le calcul de la charge brute et de la durée en


fonction du nombre de lignes de code et procède ensuite par une
correction en appliquant cette fois-ci des coefficients prenant en compte
des facteurs de coût (RELY, DATA, TIME, VIRT, etc.).

Les multiplicateurs associés aux attributs sont présentés sur le


tableau suivant :

Evaluation
Facteurs de productivité T.Bas Bas Nominal Haut T.Haut Ext. Haut
Attributs du produit
RELY 0.75 0.88 1.00 1.15 1.40
DATA 0.94 1.00 1.08 1.16
CPLX 0.70 0.85 1.00 1.15 1.30 1.65

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Attributs de l’ordinateur
TIME 1.00 1.11 1.30 1.66
STOR 1.00 1.06 1.21 1.66
VIRT 0.87 1.00 1.15 1.30
TURN 0.87 1.00 1.07 1.15
Attributs du personnel
ACAP 1.46 1.19 1.00 0.86 0.71
AEXP 1.29 1.13 1.00 0.91 0.82
PCAP 1.42 1.17 1.00 0.86 0.70
VEXP 1.21 1.10 1.00 0.90
LEXP 1.14 1.07 1.00 0.95
Attributs du projet
MODP 1.24 1.10 1.00 0.91 0.82
TOOL 1.24 1.10 1.00 0.91 0.83
SCED 1.23 1.08 1.00 1.04 1.10

Tab. 3 : Facteurs correcteurs de la charge

Charge nette  = Produit (facteurs) x Charge brute

Taille moyenne d'équipe = Charge / TDEV

5- Modèle détaillé :

Ce modèle reprend les données du modèle intermédiaire en affinant


notamment les facteurs de coût en fonction de chaque phase du cycle de
développement.

2-3 La méthode de répartition proportionnelle :

Elle s'appuie sur le découpage du projet en différentes phases. On


commence par faire l'estimation de la charge globale. Ensuite, on
détermine la charge pour chaque phase du cycle de vie.

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Tab. 4 : Méthode de répartition proportionnelle

2-4 Exercices :

1- En appliquant la méthode COCOMO de base, estimer la taille


moyenne de l’équipe qu’il faudra prévoir pour développer un logiciel
d’environ 40 000 lignes de code sources ?

2- Estimer la charge de ce même projet pour le cas où la fiabilité


requise est très faible et dans le cas où la fiabilité est très forte ?

3- En utilisant la méthode proportionnelle des charges, établir une


répartition dans le cycle de développement.

4- Commenter les résultats.

Réponses :

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Chapitre IV

La planification de projet

I- Définitions :

La planification d'un projet consiste à :

1. Découper le projet en phases.


2. Découper les phases en tâches.
3. Définir la logique d'enchaînement des tâches.
4. Analyser les résultats( délai final, chemin critique, les marges,...)
5. Optimiser le planning, en changeant certain enchaînement logique ou/et en
modifiant la duré de certaines tâches.

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II- Objectifs

-
utilisateurs.

Les objectifs principaux de la planification des projets sont les suivants:

-
-
Minimiser la durée d'exécution totale du projet,
Minimiser le coût total du projet,
Gestion optimale des ressources.

III- Les techniques de structuration :

3.1 WBS ( Work Breakdown Structure )

jt
o
.L
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6. Editer le planning sous une forme temporelle claire et bien adaptée aux divers

Le WBS répond à la question : comment faire?. C'est une décomposition arborescente


orientée d'un projet. Dans un projet le WBS est développé en commençant par l'objectif final
et successivement le subdiviser en éléments gérables en termes de taille.

Figure : Exemple WBS

3.2 PBS ( Product Breakdown Structure )

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4
3
s
h
P
1
-
2
le
b
a
r
v
i
Gestion de projet
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Le Product Breakdown Structure a pour objectifs de définir la nomenclature des objets


du projet, de décomposer l’objet du projet en sous-ensembles et de définir les compétences
nécessaires à la mise en place du projet.

3.3 OBS ( Organization Breakdown Structure )

L'OBS répond à la question : qui est responsable de quoi? Il fait le lien entre les tâches
et les personnes ( physiques ou morales ). Il permet de définir les responsabilités et les actions
dans les tâches.

3.4 Matrice RACI


RACI représente une matrice des responsabilités qui indique les rôles et les
responsabilités des intervenants au sein de chaque processus et activité. Cette matrice
représente l'organisation du travail en reliant dans un tableau commun le WBS et L'OBS. La
matrice RACI donne une vision simple et claire de qui fait quoi dans le projet en permettant
d'éviter une redondance de rôles ou une dilution des responsabilités. Elle est remplie non
seulement de façon binaire mais avec les quatre lettres du RACI qui signifient :

- R: Pour le ou les responsables opérationnels ( Responsible ), c'est-à-dire


ceux qui effectuent la tâche.
- A: Pour le responsable final (Accountable), c'est-à-dire celui qui rend des
comptes.
- C: Pour le ou les personnes consultées (Consulted).
- I: Pour le ou les personnes informées( Informed ).

IIV- Les techniques de planification

Les techniques de planification:

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Figure : Récapitulatif des méthodes de planification

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4.1 La méthode PERT


PERT (Program of Evaluation and Review Technique) est une méthode consistant à
mettre en ordre sous forme de réseau plusieurs tâches qui, grâce à leur dépendance et à leur
chronologie, concourent toutes à l'aboutissement d'un projet.

Les actions nécessaires à la mise en œuvre de la méthode PERT sont :

1. Etablir la liste des tâches


2. Déterminer les conditions d'antériorité
3. Estimer les ressources nécessaires aux activités.
4. Estimer la durée de chaque tâche
5. Elaborer l'échéancier
6. Classement des tâches par rang ou par niveaux.
7. Tracer le réseau PERT
8. Calculer les dates " au plus tôt " et " au plus tard "
9. Calculer les marges
10. Déterminer le chemin critique

1. Etablir la liste des tâches

C'est le processus qui consiste à identifier les tâches à effectuer pour produire les
livrables du projet. Chaque tâche sera codifiée afin d'alléger la représentation graphique du
réseau PERT.

Exemple :

Code Tâches
A Terrassement
B Fondation
C Colonnes porteuses
D Charpente toiture
E Couverture
F Maçonnerie
G Plomberie, électricité
H Coulage dalle béton
I Chauffage
J Plâtre
K Finitions

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Tabl. 1 : Liste des tâches.

2. Déterminer les conditions d'antériorité

Cette étape consiste à déterminer exactement les relations d'antériorités entre tâches.
Elle répond aux questions suivantes : Quelle(s) tâche(s) doit être terminée avant qu'une autre
ne commence? Quelle(s) tâche(s) doit suivre une tâche terminée?.

Exemple :

Code Tâches Précédents


A terrassement -
B fondation A
C colonnes porteuses B
D charpente toiture C
E couverture D
F maçonnerie C
G plomberie, électricité B
H coulage dalle béton G
I chauffage H;F
J plâtre E;I
K finitions J

Tab. 2 Les relations de précédences.

3. Estimer les ressources nécessaires aux activités.

C'est le processus qui consiste à définir le profil des personnes et à estimer leur
nombre, le type et la quantité de matériels, d'équipements ou de fournitures, nécessaires à
l'accomplissement de chaque tâche.

Exemple :

Code Tâches Précédents Ressources


A terrassement - 1 ouvrier
B fondation A 3 ouvriers
C colonnes porteuses B 2 ouvriers
D charpente toiture C 2 ouvriers
E couverture D 4 ouvriers
F maçonnerie C 3 ouvriers
G plomberie, électricité B 2 ouvriers
H coulage dalle béton G 2 ouvriers
I chauffage H;F 1 ouvrier
J plâtre E;I 4 ouvriers
K finitions J 1 ouvrier

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Tab. 3: Estimation des ressources

4. Estimer la durée de chaque tâche.

C'est le processus qui consiste à estimer les durées requises pour achever chacune des
tâches avec les ressources estimées. La durée d'une tâche est souvent fonction de l'importance
des ressources affectées pour la réaliser.

On utilise l'une des quatre techniques suivantes:

a. Jugement d'expert:

Basé sur l'information historique, le jugement d'expert peut fournir des informations
sur l'estimation de la durée ou la durée maximale recommandée des activités provenant de
projets antérieurs similaires.

b. Estimation par analogie

L'estimation par analogie utilise les paramètres d'un projet antérieur similaire, tels que
la durée, le budget, la taille, la charge et la complexité, comme base pour l'estimation des
paramètres ou mesures semblables dans un projet futur.

c. Estimation paramétrique

L'estimation paramétrique utilise une relation statistique entre les données historiques
et les autres variables (par exemple, la superficie m2) pour estimer les paramètres d'une
activité, tels que le coût, le budget et la durée.

La durée des activités peut être quantitativement déterminée en multipliant la quantité


de travail à effectuer par le nombre d'heures de main d'œuvre par unité de travail.

Par exemple pour un projet de câblage, en multipliant le métrage de câble par le


nombre d'heures de travail par mètre de câble. Si, par exemple, les ressources allouées sont
capables d'installer 25 mètres de câble par heure, la durée requise d'installation de 1 000
mètres de câble sera de 40 heures.(1 000 mètres divisé par 25 mètres par heure).

d. Estimation à trois points (loi Béta)

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La durée t de chaque tâche du projet est considérée comme aléatoire, de distribution


Bêta. Les paramètres de la distribution Bêta sont calculés moyennant une hypothèse de calcul
assez forte à partir des trois paramètres A, B et M 0.Il suffit donc de poser les trois questions
suivantes:

- Quelle est la durée minimum de réalisation de la tâche?

- Quelle est la durée maximale de réalisation de la tâche?

- Quelle est la durée la plus probable?

La durée estimée est obtenue à partir des formules : E(t) = (A + B + 4M0)/6

Exemple :

Code Tâches Précédents Ressources durée(jours)


A terrassement - 1 ouvrier 5
B fondation A 3 ouvriers 4
C colonnes B 2 ouvriers 2
porteuses
D charpente toiture C 2 ouvriers 2
E couverture D 4 ouvriers 3
F maçonnerie C 3 ouvriers 5
G plomberie, B 2 ouvriers 3
électricité
H coulage dalle G 2 ouvriers 3
béton
I chauffage H-F 1 ouvrier 4
J plâtre E-I 4 ouvriers 10
K finitions J 1 ouvrier 5

Tab. 5: Estimation des durées

5. Elaborer l'échéancier.

C'est le processus qui consiste à élaborer l'échéancier du projet à partir de l'analyse des
séquences des tâches, des durées, des besoins en ressources et des contraintes de l'échéancier.

6. Classement des tâches par rang ou par niveaux.

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Pour déterminer le niveau des tâches, on procède comme suit.

- Étape 0 : On place au premier niveau les tâches qui n'ont aucun ancêtre et on
raye ces tâches de la liste des tâches.
- Étape 1 : On raye, dans la colonne des ancêtres, les tâches qui viennent d'être
affectées au dernier niveau analysé;
- Étape 2 : Les tâches du nouveau niveau sont les tâches non rayées de la
colonne des tâches qui n'ont plus d'ancêtre; après affectation au nouveau
niveau, ces tâches sont rayées dans la colonne des tâches;
- Étape 3 : S'il reste des tâches non rayées dans la colonne des tâches, on repart à
l'étape 1. Sinon le processus est terminé. Par ailleurs, cette étape permet de
détecter des antériorités redondantes, parce que ne portant pas sur des ancêtres
immédiats.

Exemple :

Code Tâches durée(jours) Précéden Ressources


ts
A terrassement 5 - 1 ouvrier
B fondation 4 A 3 ouvriers
C colonnes porteuses 2 B 2 ouvriers
D charpente toiture 2 C 2 ouvriers
E couverture 3 D 4 ouvriers
F maçonnerie 5 C 3 ouvriers
G plomberie, électricité 3 B 2 ouvriers
H coulage dalle béton 3 G 2 ouvriers
I chauffage 4 H;F 1 ouvrier
J plâtre 10 E;I 4 ouvriers
K finitions 5 J 1 ouvrier

Code Précédents N1 N2 N3 N4 N5 N6 N7
A - A
B A B
C B C
D C D
E D E
F C F
G B G
H G H

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I H;F I
J E;I J
K J K

Tab. 6: Tableau des rangs.

7. Tracer le réseau PERT

Il existe deux types de réseaux PERT :

- Le réseau PERT Potentiel-étapes


- Le réseau PERT Potentiel-tâches

Le tableau ci-dessous présentent les différences entre les deux formalisme :

7.1 - Formalisme :

Formalisme PERT Potentiel-étapes Formalisme PERT Potentiel-tâches

 Les arcs représentent les tâches.  Les nœuds représentent les tâches
 Les nœuds représentent les étapes.  Les arc représentent les liens de
 Chaque tâche possède une étape dépendance entre les tâches.
de début et une étape de fin.
 La durée des étapes est nulle.

Représentation d'une tâche

A
1 2 A

Représentation d'une tâche avec les délais "au plus tôt" et "au plus tard"

4 Tâche A (Durée) 5 ES ID EF
TFE Tache TFL
1 4 7 10 A
LS Durée LF

ES : Early Start. (Début au plus tôt).


Numéro de l'étape
EF: Early Finish. (Fin au plus tôt).
LS : Late Start. (Début au plus tard).
Délai de début au plus tôt LF: Late Finish. (Fin au plus tard).
TFE: Total Float Early. (Marge total au plus tôt)
Délai de fin au plus tard
TFL: Total Float Late. (Marge total au plus tard)

Représentation de deux tâches successives


A B
A B
1 2 3

Représentation de deux taches simultanée


A 2

1
B 3

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B
A

Représentation de deux taches convergentes

2 B A
3 C
1 A B

7.2 - Exemple :

Le graphe PERT correspondant à l'exemple traité :

5 E(3)

D(2) 7
J(10)
3
8
6
C(2) K(5)
I(4)
2 F(5)
0 1 B(4) 9
A(5)
H(3)
G(3) 4

8. Calcul des dates "au plus tôt" et "au plus tard"


8-1 Début au plus tôt (ES: Early Start, EF: Early Finish )

C’est la date minimum à laquelle une étape peut être totalement validée. Pour ce faire
il est nécessaire de recenser, depuis le début du projet, l’ensemble des chemins qui mènent à
cette étape puis de calculer la somme des valeurs des tâches qui constituent chaque chemin.
On retiendra la valeur maximum parmi toutes les valeurs trouvées.

Soit : (ES)j = MAXI [(ES)i] + (Durée)ij.

La date de fin au plus tôt (EF: Early Finish) d'une tâche j est calculée par :

(EF)j = (ES)j +( durée)j

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Exemple :
3

D(2) 7
J(10)
3
8
6
C(2) K(5)
I(4)
2 F(5)
0 1 B(4) 9
A(5)
0 0 5 9 H(3)
G(3) 4

8-2 Fin au plus tard (LS: Late Start , LF: Late Finish)

C’est la date maximum à laquelle une étape doit être validée si l’on ne veut pas
retarder la fin du projet. On procède de façon inverse en partant de l’étape de fin du projet. On
recense l’ensemble des chemins qui remontent à cette étape et on retient la valeur minimum
parmi toutes les valeurs trouvées.

Soit la relation : (LF)i = MINI [(EF)j] - (Durée)ij

Nota : pour éviter de refaire les calculs depuis le début du projet, on peut reprendre les
valeurs des étapes déjà calculées.

La date de début au plus tard (LS: Late Start) d'une tâche j est calculée par :

(LS)j = (LF)j -( durée)j

Exemple :
3

D(2) 7
J(10)
3
8
6
C(2) K(5)
I(4)
2 F(5)
0 1 B(4) 9
A(5)
0 0 9 H(3)
G(3) 4
12

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9. Calcul des marges :


9-1 Marge Totale (Total Float(TF))

La Marge Totale est le retard maximum que peut prendre une tâche sans retarder la
date de fin du projet :

TF(i) = LF(i) − EF(i)


ou

TF(i) = LS(i) − ES(i)

9-2 Marge Libre (Free Float (FF))

Retard maximum que peut prendre une tâche sans retarder la date de début au plus tôt
de son successeur le plus précoce :

FF(i) = ES(j) - EF(i)

10. Chemin critique :

Le chemin critique représente les taches déterminantes pour le calcul de la durée totale
d'un projet. Par définition, c’est le chemin le plus long, en terme de durée.

- La durée du chemin critique est égale à la durée totale d’un projet.


- Les tâches situées sur le chemin critique sont appelées taches critiques. tout
retard d’une de ces taches entraîne automatiquement un retard de l’ensemble
du projet.
- Les tâches critiques ont une marge totale nulle.
- Il est possible qu’il existe deux ou davantage de chemins critiques dans un
projet. Dans ce cas, ils auront tous la même durée.

Exemple : Déterminer le chemin critique de l'exemple étudié et compléter le tableau.

...........................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................

Code Durée ES EF LS LF TF FF Critique


Début Fin au Début Fin au Marge Marge Oui/non

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au plut plut tôt au plut plut Total Libre


tôt tard tard
A 5 0 5 0 5 0 0 oui
B 4 5 9 5 9 0 0 oui
C 2 9 11 9 11 0 0 oui
D 2 11 13 15 17 4 0 non
E 3 13 16 17 20 4 4 non
F 5 11 16 11 16 0 0 oui
G 3 9 12 10 13 1 0 non
H 3 12 15 13 16 1 1 non
I 4 16 20 16 20 0 0 oui
J 10 20 30 20 30 0 0 oui
K 5 30 35 30 35 0 0 oui
4-2 Diagramme de Gantt.
Dans un diagramme de Gantt, les tâches sont représentées sur une échelle de temps
par des barres horizontales dont la longueur est proportionnelle à leur durée. Il permet de
représenter graphiquement l'avancement du projet. C'est également un bon outil de
communication entre les différents acteurs d'un projet.

Exemple: :

Fig. 11: Diagramme de Gantt de l'exemple étudié.

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Chapitre V

Le suivi du projet

I- Principe :

Suivre un projet, c’est un ensemble d’actions à faire :

1. Mesurer l’état d’avancement,


2. Mesurer ce qui a été consommé,
3. Comparer les écarts entre les réalisations et les prévisions,
4. Expliquer les écarts,
5. Proposer les actions correctives.

II- Tableau de bord :

Pour informer le maitre d'ouvrage et pour prendre des décisions de pilotage, le chef de
projet a besoin de gérer un ensemble d'informations que l'on appelle : Système d'information
du projet, celui-ci comprend :

- Un tableau de bord
- Un journal de bord : Journal où sont consignés au quotidien les événements,
incidents ou faits spéciaux du projet.

Le tableau de bord contient deux niveau :

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- Suivi individuel, qui permet de détecter d'éventuelles difficultés pour un


intervenant ou sur une tâche.
- Suivi du projet, qui sert de base à un point d'avancement périodique avec le
maître d'ouvrage.

2.1 Suivi individuel :


La base d'alimentation du tableau de bord est le Compte rendu d'activités appelé aussi
Compte rendu d'avancement, rédigé périodiquement (en générale en fin de semaine) par
chaque intervenant affecté au projet. Il comprend :

- Le temps passé T : C'est la consommation imputé au projet.


- Le reste à faire R : C'est l'estimation par l'intervenant du temps nécessaire à
l'achèvement de la tâche.

Mois : Janvier Tâches Charge T R


Semaine 1 affectée
Alami Conception de la base de donnée 3
Maladie 1
Formation continue 10 1 6

Représentation syndicale 1

Tab. 8: Exemple de compte rendu d'activité.

Le récapitulatif mensuel permet un suivi au plus fin des activités d'un intervenant, on
y trouve pour chaque tâche et pour chaque semaine :

- Le temps passé : T
- Le reste à faire : R
- L'avancement : An = R n-1 - Rn

Mois : Tâches Semaine1 Semaine2 Semaine3 Semaine4 Total Mois


Janvier T1 R1 A1 T2 R2 A2 T3 R3 A3 T4 R4 A4 T R A
Alami A(14) 3 15 5 8 7
B(21)
C(15)

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Tab. 9: Exemple de récapitulatif mensuel.

Le bilan individuel mensuel donne pour chaque intervenant une synthèse de sa


performance. On y trouve :

- La charge affectée
- Le reste à faire à la fin du mois précédent : Rn-1
- Le temps passé : Tn
- Le reste à faire à la fin du mois n : Rn
- L'avancement du mois n : An = Rn-1 - Rn
- Le coefficient d'utilisation de la ressource pendant le mois n :
Tn
Nombre de jours ouvrables du mois
An∗100
- La productivité du mois n :
Tn

Récapitulatif depuis le début du projet :

- Le temps total soit pour une tache donnée qui s'étale sur plusieurs mois ou pour
toutes les tâches confondues.
- Le coefficient d'utilisation depuis le début du projet.
Charge affectée∗100
- La performance :
Temps total passé + Resteà faire des tâches ouvertes

Mois(3) Récapitulatif depuis le début


(20j) du projet
Performance
Productivité

Temps total
d'utilisation

d'utilisation
Coefficient

Coefficient

Alami
affectée

R2 T3 R3 A3
Charge

A 14 0
B 21 18 14 0 18 129% 24 88%
C 15 15 2 14 1 50%

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Total 50 16 19 0.8 119% 51 81% 77%

Tab. 10: Exemple de bilan individuel.

2.2 Suivi du projet


Le tableau d'avancement du projet regroupe les informations globales sur le projet
qui servent de base à un point d'avancement périodique. Ici, on s’intéresse aux tâches (en
dehors des intervenants) même celles qui n’ont pas encore commencé.

Alimenté par les récapitulatifs mensuels, Le tableau d'avancement du projet


comporte :

- Rappel du temps passé T et du reste à faire R du mois n-1 pour toutes les
tâches même pour celles qui n'ont pas encore commencé.
- Le temps passé T, le reste à faire R et l'avancement A du mois n, pour toutes
les tâches même celles qui n'ont pas encore commencé.
- Evolution de la charge restante : Tn - An = Tn - (Rn-1 - Rn) = (Tn + Rn ) - Rn-1 .
ce paramètre indique si au cours du mois la charge restante du projet augmente
ou diminue. Si sa valeur est négative, la charge restante s'allège. Si elle est
positive, la charge restante s'alourdit.

Récapitulatif depuis le début du projet :

- Charge initiale : somme de toutes les charges initiales.


- Temps total passé : le temps de travail affecté au projet depuis le démarrage.
- Evolution globale de la charge : Temps total passé + Rn - Charge initiale.
cela permet de faire une comparaison entre la charge estimée et la charge
consommée. On peut alors calculer le pourcentage de l'évolution par rapport à
Evolu tion globale de la charge∗100
la charge initiale : ¿
Charge initiale

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- Le pourcentage d'avancement qui compare l'avancement à la fin du mois n


(Charge initiale−Rn)∗100
avec la charge initiale : ¿
Charge initiale

Récapitulatif depuis le début du projet

Evolution globale de la charge %


Evolution de la charge restante
Mois n-1

Mois n

Temps total passé

Avancement %
Charge initiale

Lot T R T R A
B 15 14 15 2 12 3 28 30
C

Tab. 11: Structure du tableau d'avancement du projet.

III- Suivi des coûts :

3.1 Principe :

Le suivi économique du projet a pour but de comparer, à l’instant t, ce qui était prévu
de faire et de dépenser avec ce qui a été effectivement réalisé et à quel coût. En cas de
dépassement budgétaire ou de retard, des actions correctives seront prises afin de limiter les
dérapages le plus tôt possible.

Le suivi économique du projet s'appuie sur trois indicateurs normalisés et sur les écarts
entre eux à une date t :

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 Coût Budgété du Travail Prévu (CBTP) : c'est le budget initial basé


notamment sur l'estimation des charges et un coût standard des ressources que
l'on prévoit d'utiliser.
 Coût Réel du Travail Effectué (CRTE) : Ce sont les dépenses provenant des
travaux effectivement réalisé à la date t.
 Coût budgété du travail effectué (CBTE) : c'est le coût des travaux réalisés,
valorisés au coût standard utilisé pour le CBTP.

3.2 Analyse de l'écart de planning

On compare ici le coût budgété du travail réalisé et le coût budgété du travail


initialement prévu. Ils sont valorisés au même coût d'utilisation des ressources. La différence
des ces deux valeurs correspond donc uniquement à une différence de planning. Ainsi, on
définit l'écart de planning comme la différence entre le coût budgété du travail réalisé et le
budget prévu.

Ecart de planning = CBTE − CBTP

3.3 Analyse de l'écart du coût

On compare ici le coût budgété du travail effectué et le coût réel du travail effectué. Ils
ont donc en commun la même hypothèse d'avancement des travaux. La différence des ces
deux valeurs correspond donc uniquement à une différence de coût (entre le coût réel et le
coût prévu). Ainsi, on définit l'écart de coût comme la différence entre le coût budgété du
travail réalisé et le coût réel engagé.

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Ecart de coût = CBTE − CRTE

3.4 Indice de Performance des Coûts (IPC)

IPC = CBTE / CRTE

Le ratio « coûts budgété du travail effectué» sur « coûts réel du travail effectué »
permet de mesurer la quantité de travail accomplie pour chaque Dirham dépensé.

3.5 Indice de Performance Délai (IPD)

IPD=CBTE / CBTP

Le ratio « coûts budgété du travail effectué» sur « coûts budgété du travail prévu»
permet de mesurer le taux de travail effectué par rapport au travail prévu.

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Chapitre VI

La gestion des risques

I Introduction

La gestion des risques [Risk Management] est un processus essentiel à toute gestion de
projet : il n’existe pas de projet pour lequel le plan se déroule sans problème ! Il faut donc être
capable de prévoir et gérer les risques inhérents à toute aventure humaine.

II Démarche d'analyse des risques :

La gestion des risque demande généralement une grande expérience des projets car il
est souvent difficile d’identifier tous les risques, et surtout d’en mesurer leur impact et la
probabilité d’occurrence. On distingue généralement 4 étapes dans la gestion des risques :

1. Définition et identification des risques.


2. Evaluation et classement des risques
3. Elaboration de plans de recouvrement
4. Contrôles et alertes.

2.1 Définition et identification des risques

Un risque est un évènement interne ou externe pouvant entraîner un changement dans


le plan de déroulement initial du projet. Les risques doivent donc tous être identifiés en amont
dans la mesure du possible.

Un risque peut être défini par :

- La gravité G de l'effet produit par l'événement.


- L'occurrence ou la probabilité P que l'événement se produisent.
- La criticité ou la magnitude : P*G qui caractérise l'importance du risque.

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Gravité G Occurrence P
- Très faible (Mineur) =1 - Très faible (Improbable) =1
- Faible (Majeur) = 2 - Faible (Extrêmement rare) = 2
- Grand (Critique) = 4 - Grand (Rare) = 4
- Très grand (Catastrophique) = 8 - Très grand (Probable) = 8

Tabl. : Pondération de la gravité et de l'occurrence des risque selon la méthode ARPEGE (Analyse des Risques
d’un Projet par Estimation de Gravité et de Probabilité)

2.2 Évaluation et classement des risques

Une fois les risques identifiés, il est nécessaire de les hiérarchiser selon (en général) la
gravité et l'occurrence des risques. Une matrice Gravité/occurrence [project risk index chart]
est alors établie et l’on place chaque risque dans cette matrice. Les risques sont alors classés
par ordre d’importance.

P\G Mineur Majeur Critique Catastrophique


Improbable Négligeable Acceptable Acceptable Indésirable

Extrêmement Rare Acceptable Acceptable Indésirable Inacceptable


Rare Acceptable Indésirable Inacceptable Inacceptable
Probable Indésirable Inacceptable Inacceptable Inacceptable

Tabl. : Matrice de criticité

2.3 Élaboration de plans de recouvrement

À chaque risque est associé un plan de recouvrement, un plan d’action afin d’éliminer
son impact et ses conséquences sur le projet. Ce plan de recouvrement doit être mis en œuvre
dès que le risque devient réalité.

Exemple :

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Risque Causes Gravité Occurrenc Criticité Actions proposées


e
Non respect 1- Mauvaise 2 4 8 1- Identifier les
des délais estimation de modules les plus
la charge de complexes, pour faire
développement attention dans leur
charge estimée.

2 - Mettre les tâches des


modules complexes au
début du planning, afin
d’avoir une marge et ne
pas affecter les dates de
livraison.
Rejet de 1- Ergonomie 4 4 16 1- Réaliser les
l'application des IHM prototypes IHM très tôt
par les inadaptés dans le projet et
utilisateurs validation avec les
utilisateurs finaux.

Tabl. : Extrait d'un document d'analyse de risques

2.4 Contrôles et alertes

Les risques doivent être contrôles et surveillés. Des indicateurs doivent être mis en
place afin de lancer des alertes en cas d’occurrence.

Hamid ALHAIANE

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