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Thème n°4

Evaluation des salariés et


reconnaissance

1
Quelques définitions

Gérer la performance des employés

C’est adopter une approche stratégique et


intégrée pour aider une organisation à obtenir
du succès en améliorant la contribution que les
employés peuvent apporter au bon
fonctionnement du milieu de travail où ils se
trouvent.

2
Quelques définitions
Système d’évaluation

Il s’agit d’une série d’activités planifiées,


organisées et contrôlées, faites en vue
d’observer, de mesurer, de juger et
d’améliorer la contribution de l’employé
aux objectifs de l'organisation.
Les logiques de l’évaluation
Une logique de hiérarchisation

►Elle consiste à évaluer un salarié pour


comparer ses résultats à ceux des autres
salariés.

►Dans ce cas, on utilise des grilles de critères


qui permettent de « noter » chaque salariés et
au final les comparer entre eux

4
Les logiques de l’évaluation

Une logique de progrès

Elle consiste à évaluer les résultats d’un


salarié dans un parcours d’évolution, le but
n’étant pas de le comparer à d’autres

L’entretien d’évaluation demeure le seul


dispositif valable pour mesurer les résultats
professionnels comparer à des objectifs fixés

5
Différentes des techniques

1.L’évaluation par le N+1


2.L’évaluation par les N-1
3.L’évaluation par les pairs
4.L’autoévaluation
5.L’évaluation 360°
6.L’entretien collectif
7.L’assessment center
8.L’entretien individuel 6
Les attentes envers l’évaluation

Attentes de l’Entreprise

1. Evaluer la performance individuelle et collective des salariés

2. Mesurer la contribution de chaque salarié

3. Faciliter la communication et le dialogue avec la hiérarchie

7
4. Responsabiliser l’encadrement intermédiaire

5. Fournir les informations au système de GRH


7
La place d’évaluation dans la GRH

Faits significatifs
SIRH

Fournir
des • Rémunération
Support
données Pour faire • Mobilité
de
objectifs des liens
l’entretien • Promotion
et avec la GRH
d’évaluation
exploitables • Formation

Que ce qu’on évalue dans l’E/E


-Poste / Missions
-Les compétences comportementales
-Les objectifs (d’activité/projet/progres)
-Les performances 8
Composantes de la performance

1. Résultats : livrables, produits du


travail
2. Comportements : façons de faire
pour aboutir aux résultats.

Pourquoi faut-il se méfier des


caractéristiques personnelles ?

9
Critères de performance efficaces

S, pour spécifiques
M, pour mesurables
A, pour ambitieux et
atteignables
R, pour réalistes
T, pour déterminés
dans le temps.

10
Exemples de formulation
État de la situation Moyens à prendre Résultat visé

• Absentéisme trop élevé • Procéder à des • Réduire taux


vérifications des d’absentéisme de x%
causes. pour telle date.
• Trop d’accidents de
travail • Approche multiniveaux • Réduire nombre et
en fonction des causes. gravité des accidents de
x% pour telle date.
• Manque chronique de • Recrutement intensif. • Générer candidatures
tel type d’employés en nombre x pour telle
date.
• Clients pas assez • Campagne
fidèles promotionnelle • Augmenter fidélisation
des clients de x% pour
telle date
• Système informatique • Corriger système
pas assez fiable existant ou en trouver • Diminuer le nombre de
un autre failles du système de
x% pour telle date.
11
Les attentes envers l’évaluation
Les attentes des collaborateurs

1. Les possibilités d’un dialogue,


2. Être reconnu pour ses mérites.
3. Faire un bilan équitable.
4. Envisager son avenir professionnel.
5. Se remettre en cause.
6. Être écouté.
7. Prendre du recul par rapport à son travail.
8. Connaître ses priorités.
9. Savoir ce qu’on pense de nous.
10.Avoir des relations plus transparentes.
11.Ressortir plus motivé. 12
Ecosystème de l’évaluation

PRESSION DU GROUPE
ENVIRONNEMENT RESSOURCES
• MATÉRIELLES • CULTURE, CLIMAT, NORMES
• PHYSIQUE
• BUDGETAIRES
• ÉCONOMIQUE • INFORMATIONNELLES ORGANISATION DU
• SOCIOPOLITIQUE TRAVAIL

RENDEMENT
•Résultats
•Comportements

•Habiletés
•MOTIVATION
•Connaissances •COMPRÉHENSION DE SON
•Sens RÔLE
•Aptitudes
•Valeurs • ATTENTES ET OBJECTIFS
CLAIRS
•Personnalité
RÉCOMPENSES
• TANGIBLES
•QUALITÉ DE LA
• INTANGIBLES
SUPERVISION
13
Ecosystème de l’évaluation
A- Les facteurs contextuels et la motivation de l’évaluateur
Les évaluateurs Le système Les résultats
Perception
de la capacité
d’évaluer
Volonté
d’évaluer
Perception correctement
de l’utilité Critères d’évaluation
relative appropriés
de l’évaluation
Mesures adéquates Evaluation
de chaque critère fidèle
et valide
Occasion Normes de rendement
d’observer claires et réalistes
les comportements
ou les résultats Capacité
d’évaluer
correctement
Aptitude à éviter
les erreurs
d’évaluation 14
Les conditions de réussite
Validité et Rigueur

1. Compétence des évaluateurs

2. Évaluation basée sur des faits tels que perçus

3. Importance de la documentation pour illustrer

4. Se prémunir contre les biais de perception

5. Qualité du feedback

15
Les obstacles à l’évaluation
Les craintes des collaborateurs

1. Des réactions paternalistes.


2. Être obligé de se défendre ou de se justifier.
3. La difficulté à confronter les perceptions.
4. La peur d’être attaqué personnellement.
5. Une évaluation à la tête du client.
6. Un entretien sans suite.
7. Une obligation (un rite inutile).
8. Une forme de règlement de comptes.
9. Une mode imposée par l’entreprise.
10.La crainte de ne pas connaître les règles du jeu 16
Les erreurs d’évaluation
1. Effet de halo ou généralisation: se faire une impression
générale à partir d’un élément
2. Premières impressions: interpréter toute nouvelle
information de façon à confirmer nos premières
impressions
3. Similarité : voir positivement ce qui nous ressemble
4. Contraste : comparer les personnes évaluées entre elles
5. Primauté ou récence : se rappeler davantage des premiers
et des derniers éléments que de ceux du milieu
6. Erreur de tendance centrale : éviter les risques et maintenir
les appréciations dans la moyenne
7. Sévérité ou clémence : se montrer trop sévère ou trop
clément dans son appréciation
17
L’entretien d’évaluation
A- Raison d’être et finalité

Développement des
performances

Evolution de
Faire le point sur
carrière
l'année écoulée

Relation de ENTRETIEN
Evaluation objective
D’EVALUATION ET
confiance et DE et échanges
écoute mutuelle PERFORMANCE

Développement Négocier les


des compétences objectifs à venir
18
L’entretien d’évaluation
Les dimensions traitées par l’entretien d’évaluation

A court terme

► Appréciation de la performance

A moyen terme

►Appréciation du professionnalisme

A long terme

►Appréciation du potentiel

19
L’entretien d’évaluation
LE PROCESSUS D’EVALUATION

APRES : ANALYSER ET SUIVRE

V
CONCLUSION POSITIVE

IV
L’AVENIR
PENDANT

III
L’ENGAGEMENT
RECIPROQUE
II
LE BILAN

I
L’ACCUEIL

Avant : préparation de l’entretien d’appréciation par les deux interlocuteurs20


Un entretien d’évaluation réussi
B- Comment réussir l’entretien d’évaluation ?

1. Préparer l’entretien
2. S’organiser de manière concrète
3. Conduire l’entretien
a) lancer l’entretien
b) faire le bilan de la période écoulée
c) se projeter dans la nouvelle année
d) conclure l’entretien

C-Comment utiliser le support d’évaluation ?

1. Définition des objectifs


2. Evaluation des compétences
3. Développement de carrières du collaborateur
4. Objectifs de développement individuel et professionnel 21
RECONNAISSANCE & RETRIBUTION
AU TRAVAIL

22
Les scènes de la reconnaissance au travail
Situation de Relations
travail professionnelles

Le travail Le collectif

L’entreprise

Emploi: style de management, GRH…


23
24
8 catégories de la Reconnaissance
en milieu de travail

25
26
27
28
29
La rémunération comparée à d'autres facteurs de motivation

30
Rémunération globale

Rémunération directe
COLLECTIVE INDIVIDUELLE : Liée aux seules
caractéristiques du salarié

FIXE VARIABLE FIXE VARIABLE


Performance Performance
collective (prime Qualifications individuelle
Poste, temps
Qualifications d ’objectif,bonus) (commissions,
bonus)

Primes : ancienneté, panier, risque,...

Périphériques
Monétaires, rapprochés Éloignés
31
Impact de outils de
rémunération
Outil de rémunération Impact sur le salarié
Salaire Attirer, motiver
Primes et bonus liées aux
Motiver
performances
Prime d’ancienneté Fidéliser
Rémunération collective variable Impliquer, fidéliser
Épargne salariale Impliquer, fidéliser
Avantages en nature Attirer, attacher, fidéliser
Avantages sociaux Fidéliser

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Entre flexibilité et implication
Flexibilité croissante

Intéressement Intéressement Bonus


Rémunération Bonus
variable global d’unité d’équipe individuel

Augmentations Individualisation
par les règles Augmentation
générales de
Rémunération (ancienneté) individuelle
salaires Implication
garantie
(et individualisation)
croissante
Rémunération + Rémunération +
collective individuelle
33
Equilibre rétribution /
contribution
N’est pas qu’une question monétaire

Rétribution Contribution
• salaire • efforts
• primes • performance
• sécurité de l’emploi • qualifications
• reconnaissance • temps de travail
• gestion de carrière • etc.
• etc.

34
La rémunération
au croisement de…
- Lois
- Accords
- Classifications

- Compétitivité
- Formes de la
- Masse
rémunération
salariale
- Rétribution
- Formes de la
globale
rémunération

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Moyen des salaires par poste (Dhs nets)
cas du Maroc
Ouvrier non qualifié 3250,00 Dh
Ouvrier spécialisé et qualifié 5700,00 Dh
Employé 5150,00 DH
Contremaître, agent de maîtrise 8500,00 Dh
Logistique 14 000,00 Dh
Informatique 14 100,00 Dh
Commercial, marketing 17 000,00 Dh
Cadre moyen Production 14 000,00 Dh
Comptabilité, finance 10200,00 Dh
Responsable RH 17 400,00 Dh
Directeur financier, comptable 37 000,00 Dh
Directeur production 33 750,00 Dh
Cadre supérieur DRH, Formation 40500,00 Dh
Directeur achats, logistique 38 000,00 Dh
Directeur marketing, commercial 42 250,00 Dh

Source : CFCIM 36
Etude rémunération MERCER/DIORH 2020

37
Cartographie et équilibre du système de
rémunération

38
Les cinq étapes pour établir une grille de
salaires…

1. Description d’emploi, référentiel de compétences


2. Évaluation des emplois et des compétences
3. Classification des emplois selon l’évaluation qui
en a été faite
4. Choix d’une échelle de salaire pour chaque
emploi / compétence (salaire minimum)
5. Élaboration de la grille des salaires et des
modalités d’évolution salariale
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Evaluer :
deux grandes approches
 Méthode d’évaluation globale
◦ Description « libre » puis hiérarchisation
◦ Ex: classement par paires

 Méthode d’évaluation analytique


◦ Choix de critères classant
◦ Évaluation des emplois sur la base de chacun de ces
critères séparément
◦ Somme de l’ensemble des évaluations partielles
◦ Ex: la méthode Hay

40
La méthode par paires (et pairs…)

41
Exemple de grille d’évaluation globale d’un poste

RESPONSABILITÉ COMPÉTENCES REPRÉSENTATION


Pts DESCRIPTION Pts DESCRIPTION Pts DESCRIPTION

3 2 1
Faible

6 4 2
Moyen

9 6 3
Élevé

Très 12 8 4
élevé

42
Les 4 facteurs
universels de La méthode Hay

43
Evaluation et Classement et salaires

trois questions clé à prendre en compte

Les salaires devraient être cohérents avec la


structure de classement de l’organisation

Les salaires devraient être équitables

Le système de classement et de salaires devrait


être transparent et facile à comprendre

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1-Rédiger le profil du poste

2- Évaluer le poste

Pour établir un classement de poste, il faut évaluer le profil du


poste. Une manière de faire cela consiste à utiliser une méthode de
notation systématique des postes de façon qu’ils puissent être
comparés les uns aux autres et assurer ainsi équité et cohérence
45
3- Conception du système
On utilise trois critères par rapport auxquels les profils de
poste peuvent être évalués

NIVEAU DE COMPÉTENCES
Le niveau de compétences qui serait
normalement considéré comme essentiel
pour faire le travail.

NIVEAU DE RESPONSABILITÉ
Le degré de responsabilité assumé par la
personne dans le cadre de son travail,
comme la gestion du personnel ou une
responsabilité financière.
NIVEAU DE REPRÉSENTATION

La mesure dans laquelle la personne


occupant le poste représente
l’organisation à l’extérieur.
46
Exemple de grille d’évaluation globale d’un poste

RESPONSABILITÉ COMPÉTENCES REPRÉSENTATION


Pts DESCRIPTION Pts DESCRIPTION Pts DESCRIPTION

3 2 1
Faible

6 4 2
Moyen

9 6 3
Élevé

Très 12 8 4
élevé

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D- Affecter un classement
Exemple du chauffeur
RESPONSABILITÉ
Le chauffeur sera responsable d’entretenir le véhicule et de le conduire en
toute sécurité. Nous pourrions donc dire que le poste de chauffeur se
place entre les niveaux de responsabilité faible et moyen.
Une note de 5 pourrait être appropriée.
COMPÉTENCES
Conduire en toute sécurité est une tâche qui requiert un bon jugement.
Cependant, comme la tâche principale consiste à conduire, le chauffeur
n’a pas besoin de connaître de nombreuses procédures, méthodes et
techniques.
Donc, une note de 3 pourrait être appropriée.
REPRÉSENTATION
Le poste implique le transport de personnel mais pas d’invités.
Une note de 2 pourrait donc être appropriée.
Nous faisons ensuite la somme des notes : 5 + 3 + 2 = 10.
48
Affecter un classement
EXEMPLE
de structure
de
classement Exemple

Le poste de chauffeur qui a


été évalué totalise une note
de 10. Cela correspond à la
structure de classement qui
indique qu’un chauffeur
devrait obtenir une note de
10 ou 11 points. Le poste
qui a été évalué obtient le
grade C4.

49

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