Aulas GRH

01-03-2011
A Gestão de Recursos Humanos
• De uma função simples, bastante linear, que

resultou de uma intervenção no domínio dos • O departamento de RH existe para ajudar a
salários ou da disciplina, exercida por organização e as pessoas que nela trabalham a
contabilistas ou coronéis, o universo dos atingir os seus objectivos.
homens
o e s do pessoa
pessoal ttransformou-
transformou
a s o ou-se, e, e em
alguns anos, transfigurou
transfigurou--se, tendo atingido
a fase recursos humanos, ou seja, a • Quando os gestores desenvolvem políticas de
complexização..
complexização GRH procuram facilitar o trabalho das pessoas
para realizarem os objectivos organizacionais
Peretti (1998, p 17)
Werther & Davis, 1996
Joaquim Pinto Contreiras Joaquim Pinto Contreiras
Três Fases ao Longo dos Últimos 100

Mudanças no Mercado de Trabalho Anos
• A fase de administração, até 1945:
• Flexibilidade, redução de níveis - admissão
hierárquicos. - pagamento de salários
• Capac
Capacidade
dade de adaptação.
adaptação - gestão de pessoal
• Aposta na formação.
• Valorização dos recursos humanos • A fase de gestão
atribuindo--lhes capacidade de intervenção
atribuindo
e autonomia. • A fase de desenvolvimento
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• A subida dos níveis de instrução da

• Para a evolução da função pessoal tiveram população dos países industrializados, o
relevo importantes estudos como o de Elton
aumento das aspirações individuais, o
Mayo nos E. U. A., que chegou à conclusão que
acesso facilitado à informação, influenciou
uma causa importante do aumento da
também enormemente a G.R.H. nas
produtividade era o desenvolvimento das
empresas.
relações entre empregadores e trabalhadores.
• Entre as camadas mais jovens da

• Os trabalhos de Maslow sobre a hierarquia das população fazem-
fazem-se sentir novas formas
necessidades, de Herzberg sobre a motivação e
de comportamentos relativamente ao
satisfação no trabalho, e de Locke sobre a GPO
trabalho e dúvidas em relação ao mundo
tiveram também uma forte influência.
industrial.
Factores que se impuseram para a

mudança Desafios vitais para as organizações
• Mutações tecnológicas • Evolução demográfica

• As incertezas económicas • Diversidade da força de trabalho
• Ética
• A evolução demográfica e crescimento da
população activa (os que trabalham e os • Desemprego
que não trabalham) • Responsabilidade social
• Cuidados de saúde e alimentares básicos
• A internacionalização
• Desafios desconhecidos
• A função pessoal nas pme
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Podem ser apontados 4 tipos de meio Modelo da Gestão de Recursos Humanos

envolvente pertinentes
Ambiente Processos Resultados Resultados
• Social da GRH da GRH organizacionais
-crescimento da população activa e escassez de mão de
obra qualificada.
Interno Planeamento Trabalhadores Lucros
-o envelhecimento da população activa. satisfeitos
-novas correntes socioculturais Competitividade
Externo Staff Baixo
• Económico absentismo Adaptação
-a internacionalização da concorrência Avaliar e Retenção
-os custos mais altos dos investimentos recompensar selectiva
-a falta de visibilidade económica
Tarefas relacionais Elevada
-uma inflação fraca performance
• Tecnológico
• Político geral
Joaquim Pinto Contreiras
Joaquim Pinto Contreiras Harris, (2000, p. 6)
Alguns Determinantes da Performance Modalidades da organização da função RH

dos Trabalhadores • Pequena empresa • Média empresa
-maior satisfação na utilização
-pouca importância atribuída da gestão administrativa de
Competências às diferentes tarefas de pessoal com apoio
G.R.H., com excepção da informático.
admt. de pessoal.
-delegação mais ou menos
-concentração das decisões acentuada das decisões
em G.R.H.
G R H Na figura do mais técnicas de G.R.H.
Motivação Performance dirigente da contabilidade -tarefas operacionais de um
ou de uma secretária. sector específico
equivalente a uma secção
-inexistência de formação de pessoal.
especializada nos domínios
dos R.H. -progressiva especialização de
Características do funções a cargo de uma
Trabalho pessoa ou de uma pequena
equipa com formação
Harris (2000, p.19) apropriada.
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Relação entre objectivos e actividades de um DRH Funções da GRH

Objectivo Social - Normativas legais
- Benefícios
• Gestão administrativa corrente
- Relações com sindicatos • Gestão dos recursos humanos
Objectivo Organizacional - Planeamento de RH • Formação
- Relações com empregados • Desenvolvimento
- Selecção, recrutamento e acolhimento
- Desenvolvimento e formação • Gestão dos custos do pessoal
- Remunerações • Informação e comunicação
- Carreiras
- Assessoria
• Ambiente e condições de trabalho
Objectivos individuais - Desenvolvimento e formação
• Relações sociais
- Remunerações • Consultoria à hierarquia na gestão dos R.H.
- Carreiras • Relações externas
- Assessoria
Tarefas de um Departamento de RH
• Aconselhar os gestores de linha sobre problemas
• Responder às perguntas dos empregados sobre o que surjam com os trabalhadores
programa de benefícios
• Responder a inquéritos/investigações
• Contratar serviços de saúde adequados governamentais
• Planear e implementar processos de recrutamento • Aprovar pedidos de aumentos salariais

e selecção
• Conduzir sessões de esclarecimento para

• Assegurar um bom programa de acolhimento e funcionários na pré-
pré-reforma
acompanhamento para os novos funcionários
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• Manter ficheiros actualizados de horas

trabalhadas e pagamentos efectuados Papéis Estratégicos de um Gestor RH
• Realizar inquéritos de medição do clima

organizacional • Especialista do negócio
• Desenvolver um sistema de informação sobre os • Facilitador da mudança
Recursos Humanos
• Participar na reforma das políticas e processos • Consultor estratégico

Harris (2000, p. 25)
organizativos
Harris (2000, p. 25)
Gestão estratégica de recursos

Práticas de GRH de Âmbito
humanos
Qualitativo/Estratégico
• O processo de formular estratégias e estabelecer
• Comunicação e partilha de informação programas ou tácticas por forma a melhor implementar
essas estratégias é chamada de gestão estratégica de
• Gestão e desenvolvimento da carreira
recursos humanos. Quando bem executada é hoje
• Gestão previsional de competências considerada como um factor essencial de sucesso na gestão
• Inquéritos de satisfação dos trabalhadores das empresas.
• Melhoria das condições de trabalho nas empresas • Um plano estratégico compromete a organização com
• Práticas de remuneração indirecta ou não económica objectivos de longo alcance. Estes objectivos indicam o tipo
• Participação e envolvimento dos trabalhadores e número de colaboradores a ter no futuro.
• Resolução formal de conflitos • A curto prazo os Gestores operacionalizam os planos
• Retenção de empregados estratégicos sob a forma de orçamentos, e estes podem
determinar despedimentos ou contratações conforme
crescem ou diminuemJoaquim
em valor.
Pinto Contreiras
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Benefícios Desafios
• Encorajar a tomada de decisões positivas e optimistas, • Manter e criar vantagens competitivas

com larga abrangência temporal. • Reforçar estratégias abrangentes de negócio.
• Divulgação explícita dos objectivos da empresa. • Evitar uma excessiva concentração nos problemas do
dia a dia.
• Estimular a capacidade crítica e a auto-
auto-avaliação • Desenvolvimento de uma g
gestão adaptável
p à realidade
como forma de permanente actualização.
actualização de cada empresa.
• Identificar falhas entre a situação actual e • Identidade e adaptação ao seu ambiente.
necessidades futuras.
• Ligação estreita entre o departamento de gestão de
• Encorajar a participação das chefias intermédias. recursos humanos e as chefias intermédias.
• Identificação de limitações e oportunidades • Passar dos planos estratégicos para a acção.

• Criação de objectivos comuns. • Flexibilização da mudança
Interacção Entre Estratégias de Recursos Humanos e Estratégias Empresariais

Estratégias Empresariais de Porter: Estratégia, estrutura organizacional
Estratégia de Características organizacionais usuais Estratégias de recursos humanos
negócio das empresas e organização do
Liderança
pelos custos
-investimento alicerçado no capital
-supervisão intensiva do trabalho
-produção eficiente
-discrições de postos de trabalho trabalho.
-sistema de distribuição a baixo custo eficientes
• Uma empresa deve organizar a sua estratégia

-apertado controlo de custos exigindo -planeamento de tarefas detalhado
frequentes relatórios detalhados -ênfase no treino especializado a cada
-produtos concebidos para facilitar a posto de trabalho estabelecendo objectivos a médio e longo prazo
produção
-responsabilidades bem estruturadas
-ênfase em salários base
-utilização de um sistema de controlo
considerando as oportunidades e ameaças
baseado em prémios de presentes no meio ambiente que a rodeia, e que
produtividade hoje é cada vez mais alargado,
alargado assim como
Diferenciação -forte capacidade de marketing
-reengenharia de produto -ênfase na inovação e flexibilidade
estabelecer uma visão realística da forma como o
-elevada capacidade de investigação -classes laborais abrangentes seu negócio pode competir.
-reputação alicerçada na liderança pela -recrutamento externo
qualidade e desenvolvimento tecnológico -ênfase no treino de equipas
-aposta na contratação de técnicos altamente -ênfase no pagamento individual • Nesta ideia está implícita a convicção de que para
qualificados e criativos -utilização de prémios
performance como ferramenta de
de
sobreviver qualquer empresa tem de aceitar,
desenvolvimento acompanhar e mesmo antecipar a mudança.
Focalização -combinação de liderança pelos custos com -combinação de estratégias de
diferenciação recursos humanos
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As características dos mercados dinâmicos

Estratégia Objectivos Características estruturais Cunha et al (2003, p.510)
Defesa Estabilidade e Tendência para uma estrutura Mercados moderadamente Mercados de alta velocidade
dinâmicos
eficiência funcional com divisão do trabalho
e alto grau de formalização. Definição do Estrutura estável do sector de Estrutura ambígua, fronteiras
mercado actividade, fronteiras definidas, mal definidas, modelos de
Controlo centralizado.
modelos de negócio claros, negócio fluidos, jogadores
Gestão exercida através de canais jogadores identificáveis, ambíguos ou em mudança,
hierarquizados. mudança linear e previsível não linear e imprevisível
Prospectiva Flexibilidade Tendência para uma baixa divisão P d ã

Padrão Rotinas
R ti analíticas
líti detalhadas
d t lh d que se R
Rotinas
ti experienciais
i i i simples,
i l
baseiam em conhecimento já baseadas em novo
de trabalho e mínimo grau de existente conhecimento, criado
formalização. especificamente para a
Controlo descentralizado. situação
Gestão atribuída muitas vezes aos Execução Linear Interactiva
trabalhadores de linha com
Estabilidade Sim Não
capacidade de tomarem decisões
sem aprovação. Resultados Previsíveis Imprevisíveis
Evolução histórica dos formatos estruturais

Cunha et al (2003, p.512) Estrutura, cultura e desenho organizacional
Período Desenvolvimentos Externos Respostas Organizacionais
1850 Produção em massa Estrutura funcional • Organização burocrática
(revolução industrial)
Centralismo / Custos
1900 Distribuição em Massa Estrutura divisional
• Organização
1940 Transportes rápidos (avião a Multinacionais
jacto) g ç achatada ((horizontal))
1960 Comunicação Rápida Estruturas matriciais Processo / Equipas
(computadores Mainframe)
• Organização em rede
1980 Revolução informacional Estruturas descentralizadas
Subcontratação / Confiança / Organização
1990 Qualidade e globalização Organizações baseadas nas
capacidades sem limites
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A empresa do século XXI Cunha et al (2003, p.525) Missões da GRH

Características Século XX Século XXI
Organização Pirâmide Rede Criar, preservar
Harris (2000, p. 24) Sofisticado
Foco Interno Externo e utilizar o
Estilo Estruturado Flexível
capital intelectual
Parceiro na
Fonte de Força Estabilidade Mudança Ajudar a realização
Estrutura Auto-suficiência Interdependência alcançar o
Recursos Físicos Informação sucesso
Operações Integração vertical Integridade virtual
Produtos Produção em Massa Adaptação em massa Desenvolver
Alcance Doméstico Global vantagens Avançado
Inventário Por trimestre Por horas competitivas
Estratégia Descendente Ascendente
Liderança Dogmática. / Autocrática Inspiracional Ser eficaz
Transitório
Motivação Para competir Para construir
Expectativas dos Trabalha. Segurança Crescimento pessoal Fornecer Básico
Serviços básicos Joaquim Pinto Contreiras
People Plan – Objectivos Estratégicos A formulação e implementação de uma estratégia

eficaz de RH (Gomez
(Gomez--Méjia et al. 1995)
Estratégico
.
Miles e Snow
Desenvolver Proactiva
Reactiva
Desenvolver uma as competências Porter
Grau de Incerteza
cultura de chave das pessoas Baixo Custo Estratégias Consistência Meio

Volatilidade
performance chave Diferenciaçã

Organizacionais Envolvente Magnitude
o da
Focalização Ajustar Ajustar Mudança
Complexidade
Estratégias de
Flexibilidade e Excelência em Atrair e reter Consistência Consistência
Processos eficácia pessoas e
organização
as melhores Pessoas
Ajustar
R.H .
organizacional pessoas Ajustar
Características Competências
Organizacionais Consistência Organizacionais
Melhorar os sistemas Filosofia

Capacidades técnicas
Cultura
e processos de RH Estrutura Sistemas de Gestão
Bancaleiro (2006, p.193) Postura no mercado
Operacional Processo de Produção
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Perguntas que Podem Ajudar a Prever o

Planeamento de Recursos Humanos Sucesso ou Insucesso do P.R.H.
• processo utilizado pelas organizações que lhes • 1- Serão os programas ferramentas eficazes na
permite assegurar que possuem a quantidade, implementação de políticas de R.H.?
qualidade e variedade necessária de - Existe ou não existe um conflito entre o programa
trabalhadores, por forma a produzirem e apresentado e a estratégia de R.H. delineada?
realizarem os seus serviços com qualidade. - Será possível alterar eficazmente o programa por forma a
seguir novas necessidades estratégicas, sem que se viole os
acordos estabelecidos com os empregados?
p g
• Uma
U falha
f lh no planeamento
l t de
d recursos
humanos pode levar uma empresa a ter custos
financeiros bastante importantes. Por exemplo, • 2- O programa de recursos humanos pode
uma firma que dispense muitos empregados é corresponder às necessidades da empresa?
obrigada a pagar elevadas quantias em - O programa é realista?
indemnizações, enquanto que uma firma que - O programa proposto será introduzido por fazes por forma a
peça aos seus empregados para realizarem facilitar a sua aceitação, ou o timing das mudanças irá levar a
muitas horas extraordinárias é obrigada a confusões inesperadas e resistência por parte dos
despender elevadas somas de dinheiro. trabalhadores?
• 3- Como serão divulgados os programas? Esquema Sumário de Planeamento de

- São os programas bem conhecidos e compreendidos Recursos Humanos
por quem os vais implementar?
- Os gestores compreendem como o programa
proposto pode influenciar os objectivos estratégicos da
empresa? Procura de Produtividade Mercado de Mercado de
produto laboral trabalho trabalho
interno externo
• 4- Quem vai por o programa em execução?    
- O departamento de recursos humanos vai

desempenhar o papel de consultor interno assistindo Necessidade de mão de obra Oferta de mão de obra
empregados e gestores encarregues de executar
programas de planeamento de R.H.?  
- A gestão de topo está ou não visivelmente e
realmente comprometida com o programa de Condicionamentos e respostas seleccionadas
planeamento de R.H.?
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A Necessidade de Mão de Obra Excede A Oferta de Mão de Obra Excede a

Necessidade de Mão de Obra
a Oferta
• Corta nos salários e prémios
• Treinar ou voltar a treinar • Reduz horas de trabalho
• Planeamento sucessivo (curto prazo) • Promove a partilha de trabalho
• Promoções
ç internas • Promove a pré-
pré-reforma
• Recrutamento externo • Utilização do layoff (impedir os
• Recorrer a subcontratados trabalhadores de trabalhar quando existe
• Utilização de empregados em part pouco trabalho)
time • Ofertas de anulação de contratos com
• Recorrer a horas extraordinárias pagamento de indemnizações aos
trabalhadores afectados.
Técnicas de Previsão para Futuras

Necessidade de Mão de Obra = Oferta Necessidades de RH
de Mão de Obra
Especializadas Simulações Outras
• Substituição de mão de obra quer Decisões instantâneas e

informais
Extrapolação Análises por
orçamentos
interna quer externamente. Pesquisas formais Indexação Análises a novos
projectos
• Transferências internas e reemprego Técnica do grupo

nominal
Análises estatísticas Modelos
computorizados
noutras actividades.
Técnica Delphi
Werther & Davis (1996

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Cálculo das Necessidades Horárias

Cálculo do nº de Funcionários
- Total de horas diárias de funcionamento a multiplicar
pelos estabelecimentos • Nº de horas trabalhadas p/ trabalhador p/
semana a multiplicar p/ nº de semanas = Horas
efectivas por ano de um trabalhador
p
- Resultado a multiplicar p
pelos dias de funcionamento
por semana • Resultado das necessidades horárias a : pelas
horas efectivas p/ ano = nº de trabalhadores
necessários
- Resultado a multiplicar pelo nº de semanas em
(atenção aos arredondamentos)
funcionamento por ano = necessidade horária anual
total dos estabelecimentos da empresa
Cálculo do Custo das Horas

Efectivas de Trabalho Horas Nocturnas
- (nº horas p/ semana * nº de semanas) : nº

de meses = média de horas por mês • Nº de horas por dia * dias p/ semana = X p/
Semana
- Salário mensal : pela média de horas por • Nº p/ semana * nº semanas p/ ano = nº p/ ano
mês = valor da hora por trabalhador
• Nº p/ ano * nº de estabelecimentos = nº de horas
- Custo horário p/ empresa é o valor da
hora * Segurança social
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Dados e Termos Técnicos do Balanço

Cálculo dos Subsídios
Social
• O balanço social era obrigatório apenas para empresas com
pelo menos 100 trabalhadores ao seu serviço (artigo 1º da
• Subsídio de Férias e de natal Lei n.º 141/85, de 14 de Novembro). De acordo com a
legislação actual,
actual, passam a estar a abrangidas as
pequenas, médias e grandes empresas (artigo 460º da Lei
n.º 35/2004, de 29 de Julho) ou seja, todas as que
- Nº de colaboradores * custo da hora * S.
S empreguem mais i de
d 10 trabalhadores.
trabalhadores
t b lh d .
Social = valor do subsídio
• O balanço social é elaborado até 31 de Março,
Março, em
seguida, é submetido a parecer dos representantes dos
trabalhadores e remetido até 15 de Maio à
administração do trabalho (DGEEP
(DGEEP-- Direcção
Direcção--Geral de
Estudos, Estatística e Planeamento e IGT, nos termos dos
artigos 460º a 462º da Lei n.º 35/2004).
• O efectivo a considerar compõe-

compõe-se por
O conhecimento do pessoal contratado na assalariados permanentes, com contrato de
empresa é uma condição fundamental da duração indeterminada, trabalhando a tempo
implementação de uma política de emprego. inteiro, incluindo os assalariados em período de
experiência, os trabalhadores no domicílio e os
assalariados cujo contrato está suspenso.
Noção de efectivo
O termo efectivo é de utilização delicada porque • Os assalariados
assa a ados com
co contrato
co t ato de du
duração
ação
cobre
b realidades
lid d diferentes.
dif O efectivo
f i é determinada, os trabalhadores temporários e os
constituído pelos assalariados ligados à entidade estagiários devem ser considerados na
patronal por um contrato de trabalho, qualquer proporção do tempo de presença.
que seja a forma, duração, carácter permanente
ou temporário, mesmo que a execução de • Os trabalhadores a tempo parcial são também
contrato seja suspensa. considerados proporcionalmente ao horário
inscrito nos seus contratos de trabalho.
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Indicadores
• Registo único do pessoal
O efectivo inscrito agrupa os assalariados inscritos no
registo do pessoal. Na prática devem-
devem-se encontrar - Variação de Efectivos
referenciadas todas as categorias de assalariados Efectivos ano 2004
2004--Efectivos ano 2003 x 100
que é possível encontrar na empresa.
Efectivos 2004
• Documentos relativos às entradas e saídas de
pessoal
p - Taxa de Feminização
• Contratações Efectivos Femininos x 100
• Licenças Efectivos Globais
• Demissões
• Expiração de contratos a termo certo
- Taxas de Emprego Jovem
• Para cada pessoa em questão, contém os nomes,
apelidos (…) emprego e qualificação, datas de Trabalhadores até 30 anos x 100
admissão e de saída. Efectivos Globais
- Leque Etário
Idade do trabalhador + idoso
Idade do trabalhador + novo - Taxa de Absentismo
N.º dias de ausência x 100
- Média das Idades Potencial máximo dias trabalhados
Idade trabalhadores
N.º trabalhadores
- Taxa de Formação Superior - Variação do Absentismo
Bacharelatos + Licenciaturas x 100
Efectivos Globais N.º dias de ausência ano 2004 - N.º dias
ausência ano 2003 x 100
- Leque Salarial Ilíquido N.º dias de ausência ano 2003
Maior remuneração base ilíquida
Menor remuneração base ilíquida
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Pirâmide das Idades Repartição por Sexo

• A partir do registo do pessoal, que contém a data de
nascimento de cada um dos assalariados inscritos no
efectivo, é possível construir a pirâmide das idades do
pessoal inscrito numa determinada data. Pode ser • O interesse desta repartição liga
liga--se à
elaborada para o efectivo global ou por sexo, por importância da legislação relativa ao trabalho
categoria socioprofissional, etc. feminino e à igualdade profissional. Assim como
é consagrado
d por lleii regras próprias
ó i para a
• A análise de uma pirâmide de idades permite fazer maternidade e disposições específicas para as
projecções no tempo e visualizar as saídas por reforma. mulheres quanto à duração do dia de trabalho e
às condições de trabalho.
• A análise de uma pirâmide de idades apresenta um
grande interesse para a gestão pois a idade tem um
impacto importante sobre os comportamentos
profissionais.
Podem ser Considerados Alguns Tipos de

Pirâmide de Antiguidade Pirâmides:
• A pirâmide em forma de “cogumelo” (muitos
• A antiguidade influência, por um lado, as assalariados mais velhos) permitirá uma boa flexibilidade
aspirações e o comportamento profissional do em caso de conjuntura difícil, mas em caso de
necessidade de reconversão as possibilidades são
assalariado e, por outro, o seu estatuto na limitadas pois limita as potencialidades de formação.
empresa. Pode haver vantagens sociais específicas Tem também elevados encargos salariais.
em função
ç da antiguidade:
g férias p
pagas,
g , prémios,
p ,
• A pirâmide
pi âmide em forma
fo ma de “pêra
“pê a achatada” (muitos
(m itos
subsídios, etc. assalariados com menos de 40 anos) coloca problemas
de gestão de carreiras em caso de conjuntura menos
favorável, com risco de numerosos despedimentos e
• A análise da pirâmide levanta múltiplas pistas de gastos com indemnizações. Exige também capacidade
de investir em formação.
reflexão sobre a cultura, as possibilidades de
políticas dinâmicas de emprego, as possíveis • Uma pirâmide de idades equilibrada indica um
saídas, etc. equilíbrio entre entradas e saídas.
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Evolução dos Efectivos

Diferenciação de Estatutos Admissões
• Contratos de duração indeterminada e de duração determinada. Saídas

Os contratos de duração determinada têm obrigatoriedade de ser
reduzidos a escrito, indicando o motivo justificativo da sua São múltiplas as causas de saídas das empresas:
realização e outras exigências previstas por lei. (contratos a
termo certo e contratos a termo incerto). • Iniciativa do trabalhador;
• Mútuo acordo;
• Trabalho a tempo parcial • Iniciativa da empresa;
• Despedimento
p colectivo;;
• Trabalho
T b lh no domicílio
d i íli • Despedimento;
• Emprego de jovens (estágios, aprendizagem, contratos • Reforma por invalidez;
específicos) • Reforma antecipada;
• Pré--reforma;
Pré
• Recurso a mão de obra externa • Falecimento;
• Por cessação do contrato a termo certo;
• Trabalho temporário • Por cessação do contrato a termo incerto;
• Subcontratação • Por antecipação da cessação do contrato a termo certo;
• Por antecipação da cessação do contrato a termo incerto
Mobilidade Interna do Pessoal

- Permitir o desenvolvimento das carreiras
• A mobilidade interna assume duas formas distintas: a profissionais a um ritmo compatível com as
mobilidade geográfica (mutação entre estabelecimentos) necessidades das diferentes unidades do grupo
e a mobilidade hierárquica (promoção).
- Mobilidade do grupo
• A mobilidade deve proporcionar às pessoas
oportunidades
p de evolução
ç e de diversificação
ç da sua
actividade profissional com ou sem alteração do seu - Transferência de actividade
local de trabalho.
- Indemnizações em caso de mudança de local de
• Objectivos que se devem alcançar: trabalho que impliquem alterações de moradas
- Assegurar a adequação permanente das pessoas aos
postos de trabalho que a empresa necessita. - Preencher o máximo de postos de trabalho com
recurso à mobilidade interna
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Análise e Descrição de Funções

• Organização;
• Recrutamento e selecção;
• A análise de funções consiste no estudo e
levantamento de tarefas, exigências, • Formação profissional;
condições de trabalho e requisitos
psicológicos das diversas funções
funções, categorias • Qualificação e avaliação;
profissionais ou postos de trabalho, segundo
métodos e técnicas próprios (questionários, • Elaboração de planos de carreiras;
entrevistas e/ou observação directa), e de • Definição de grelhas de remuneração;
acordo com um ou mais objectivos bem
determinados: • Melhoramentos nas condições de trabalho
Procura-se Responder Para Cada Posto de

Procura-
Trabalho às Seguintes Perguntas: • Porque o faz?
- conhecido o objectivo do trabalho mais
• O que faz o trabalhador? facilmente se terá uma imagem definida e
- pretende
pretende--se a partir desta primeira pergunta clara da função, do que se faz na realidade,
detectar as tarefas componentes do posto de e não do que muitas vezes se pensa que se
trabalho ou função, para depois se saber da maior faz.
ou menor predominância de tarefas físicas ou
mentais.
• Quais são as exigências que lhe põem o
exercício da sua actividade laboral?
- natureza da função
• Como o faz? - exigências sensório
sensório--motoras
- plano físico ou mental - exigências intelectuais
- exigências de personalidade
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Recolha de Informação Questionário
• A análise da função está alicerçada numa • O questionário apresenta

apresenta--se como um conjunto de
perguntas escritas dirigidas aos titulares do posto de
recolha de informações que deve ser o mais trabalho às quais ele deve responder por escrito.
fidedigna e clara possível. Esta recolha de
informações pode realizar
realizar--se pelos seguintes • O questionário é dirigido à totalidade dos aspectos da sua
métodos: função, por forma a recolher informação segundo os
objectivos da discrição e análise da função.
- questionário;
• O responsável pela análise não deve deixar de completar os
- observação directa; dados fornecidos com uma observação directa por forma a
- Entrevista; tornar o estudo mais rigoroso.
- realização do trabalho pelo próprio técnico
analista. • As respostas deverão ser também analisadas pelo superior
hierárquico do detentor do posto de trabalho, assim como
pelos outros titulares dos postos de trabalho.
• Desvantagens:
• vantagens: - Possibilidade de deformação e falta de objectividade da

análise se o titular do posto de trabalho não estiver bem
esclarecido dos objectivos da análise:
- Possibilita respostas ponderadas e sem - Atenção à tendência muitas vezes natural do detentor do
nervosismo; posto de trabalho para minimizar ou empolar as
características do seu posto de trabalho:
- É um método simples; - A falta
f lt de
d percepção
ã conjuntural
j t l da d integração
i t ã do
d posto
t de
d
trabalho nos objectivos ou competências da empresa ou
serviços assim como a visão subjectiva de alguns titulares
- Permite aos titulares dos postos de trabalho e relativamente à sua função ou posto de trabalho, são
aos respectivos superiores hierárquicos uma dificuldades que o questionário por si só não consegue
participação activa e directa. resolver.
- Standardização dos itens que restringe a capacidade de
resposta.
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A Observação Directa A Entrevista
• Consiste na visualização em cima do acontecimento • A entrevista surge como um método complementar

de um posto de trabalho, por forma a poderem ao questionário e à observação directa.
registarem--se todos os aspectos do ciclo de tarefas
registarem
que o constituem, bem como materiais, ferramentas • A entrevista deve realizar-
realizar-se através do contacto
e equipamentos diversos utilizados. directo e no próprio local de trabalho. A entrevista é
assim essencialmente um método prático, e
• O critério de observação
ç a utilizar deverá ser bastante útil para a análise de funções, pois permite
uniforme. É essencial a colaboração
ã do titular do classifica e completar
classificar completa os dados fornecidos
fo necidos pelo
posto de trabalho, assim como ser feita por um questionário e observação directa.
técnico treinado.
• O entrevistador deve ter alguma dimensão humana,
• Inconvenientes: capacidade de diálogo, tacto, sensibilidade. Todas
- Longa duração; estas características vão-
vão-lhe ser úteis para o seu
relacionamento com o entrevistado (detentor do
- Só pode ser utilizada em postos de trabalho pouco posto de trabalho ou da função).
complexos.
• existem algumas regras que de modo geral se • Deve sobressair a impressão de uma posição de
aplicam ás entrevistas, mas que são mais igualdade entre entrevistador e entrevistado;
importantes no processo de análise e descrição de
funções:
• Deve ser realizada em ambiente calmo
• O entrevistado deve estar de acordo em colaborar
e disponível do ponto de vista profissional; • Deve ser estritamente respeitado o carácter de
confidencialidade sobre tudo o que for dito para
• Devem
Devem--se explicar detalhadamente e satisfazer além do acordado na entrevista, e que seja
quaisquer dúvidas em relação à finalidade e solicitado pelo entrevistado;
objectivos da análise e discrição de funções, assim
como do organismo que a promove. Assim a
entrevista estará bem preparada e será menos • O entrevistado deve mostrar interesse nos
demorada e certamente mais rentável; assuntos a abordar.
18
01-03-2011
• Como já foi referido a entrevista deve ser bem

preparada. Como vantagens de uma preparação
atempada e correcta informação dos seus • A linguagem do entrevistador deverá ser simples
objectivos temos: e clara, utilizando de preferência termos técnicos
que sejam do conhecimento de ambos. Para
facilitar a comunicação o entrevistador deverá
- A certeza de que todos os pontos a analisar serão colocar--se ao nível do titular do posto de
colocar
considerados metodicamente e sem omissões; trabalho ou função.
- Possibilidade de evitar dispersões; • As perguntas deverão ser feitas de uma forma

precisa. O entrevistado deverá sentir-
sentir-se à
- Permite ao entrevistador controlar a direcção que vontade quando responde. A forma, orientação
toma a entrevista; e tom mais ou menos autoritário em que são
feitas as perguntas indicam o carácter directivo
da entrevista.
- Economiza tempo (e tempo é dinheiro).
• As notas na entrevista são um componente • Vantagens:

importante de recolha de informação. É algo que
com o tempo se vai desenvolvendo, mas que requer
alguma capacidade logo ao início, capacidade essa - Esclarecimento imediato das tarefas
que se pode adquirir com algum treino. desempenhadas pelo titular do posto de trabalho;
- Colheita imediata e directa de dados e
• As notas deverão ser tiradas com rapidez, não informações;
devem cortar a ligação com o entrevistado e devem - Organização sistemática daquilo que se pretende;
ser adaptadas à pessoa que se entrevista.
- Adaptação rápida do questionário ou aspectos a
• Uma forma de facilitar a recolha de notas é a considerar;
utilização de formulários de análise de funções, com - Redução ao máximo da possibilidade de
quadrados e sinais convencionados previamente interpretação subjectiva;
preparados, o que tem a vantagem de tornar mais
rápido o registo e evitar esquecimentos, - Possibilidade de dissipação de equívocos e
particularmente no caso de funções ou postos de diferendos, uma vez que envolve directamente os
trabalho muito especializados ou complexos. interessados.
19
01-03-2011
• Inconvenientes: Realização do Trabalho pelo Próprio Técnico-

Técnico-
- Pode criar uma reacção negativa por parte do Analista
entrevistado quando este tem receio em mostrar
tudo o que faz e como faz;
• Consiste em o próprio técnico analista executar as
- Não ajuda os entrevistadores que não conheçam tarefas e operações do posto de trabalho que
suficientemente as tarefas que realiza o pretende estudar e analisar, tendo em vista
detectar com maior precisão as suas
entrevistado. características.
• Como causas do falhanço da entrevista temos a • Os dados da análise são posteriormente

inexistência de plano prévio, o que leva muitas recolhidos, analisados e seleccionados, dando
vezes a que a entrevista aborde questões que origem a uma ficha onde é definida a função, a
nada têm a ver com o assunto a tratar, assim sua finalidade, as suas características e as suas
como a incapacidade do entrevistador se adaptar exigências. A esta ficha é dado o nome de
a casos particulares. monografia..
monografia
Processos de Reengenharia ( Werther and Davis, 1996)
Produtividade Versus Especialização

• Cada vez mais os especialista de RH procuram
elementos que à eficácia no desempenho das
tarefas juntem também elementos • Os elementos comportamentais indicam
comportamentais influenciados pelo ambiente que aos especialistas para adicionarem maior
ajudem a satisfazer as necessidades individuas do
trabalhador: autonomia, variedade, identidade e
identificação com a tarefa e feedback,
• Autonomia apesar de os elementos de eficácia
• Variedade pressionarem para que se aposte na
• Identidade Com / Significado da / tarefa especialização, na simplificação e na
• Feedback dependência hierárquica e funcional.
20
01-03-2011
Reengenharia
• A principal questão que se coloca é que funções • A reengenharia procura identificar os
devem ter maior ou menor especialização. Os resultados que se pretendem com um
especialistas apontam que funções com menor determinado sistema ou subsistema, e
exigência de qualificações devem ter maior
reestrutura funções e mesmo
especialização
p ç e terem tarefas mais simplificadas
p
departamentos por forma a melhorar
para serem mais produtivas, e funções com
substancialmente os índices de
maior exigência de qualificações devem ser mais
performance. Está muito ligada a
diversificadas, ricas e exigentes do ponto de
vista das tarefas e das relações profissionais que
processos de optimização do trabalho,
se estabelecem.
eliminação de processos e tarefas, níveis
hierárquicos e estruturas.
Contrariar os Problemas da Especialização As Medidas de Flexibilidade no Trabalho
• Rotação no trabalho
- possibilidade de os trabalhadores mudarem de função
• As medidas de flexibilidade no trabalho são hoje
para função. consideradas pelas empresas factores estratégicos
na adaptação ao mercado de trabalho, e na sua
• Alargamento de tarefas competitividade.
p
- aumenta o número de tarefas relacionadas entre si numa
função.
• Formas de diversificação dos contratos de
• Enriquecimento de tarefas
- investe na responsabilidade, autonomia e controlo de
trabalho:
resultados.
• Equipas de trabalho autónomas

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01-03-2011
Formas de Diversificação dos Contratos de

Trabalho: • Contratos de duração indeterminada e determinada
Tipo de contrato Artigos Lei 99/2003 de 27/8
Tempo indeterminado (efectivo) 141º; 145º • Trabalho a tempo parcial
Termo certo 139º
Termo incerto 143º • Trabalho no domicílio
Duração inferior a 6 meses 142º
- teletrabalho
T
Tempo parcial
i l 180º
• Emprego dos jovens (estágios, aprendizagem,

Trabalho temporário
teletrabalho 234º
contratos específicos)
Comissão de serviço 244º
Prestação de serviços (recibos verdes)
De adesão 95º • Recurso a mão de obra externa
Trabalhador estrangeiro 86º – Trabalho temporário
Cedência ocasional de trabalhadores 322º – Subcontratação
A aprendizagem
Estágios e Aprendizagem
• A aprendizagem tem por objectivo fornecer às empresas um
conjunto de profissionais qualificados por um curso completo
• Estas modalidades de contratos têm sido uma forma prático/teórico, realizado num centro habilitado para esse
importante de inserção de jovens no mercado laboral, efeito, e que corresponda ás necessidades das empresas.
contando com o apoio das empresas. Neste tipo de contratos as empresas participam facilitando a
formação dos formandos nas suas instalações.
• Estágios
Os estágios podem durar de 1 a 6 meses, e as empresas • Os Cursos de Aprendizagem são dirigidos preferencialmente
deverão implementar um sistema de gestão de estágios
estágios, a jovens entre os 15 e 25 anos que não estejam abrangidos
compreendendo 4 etapas: pelas disposições legais relativas à escolaridade obrigatória e
que pretendam uma formação orientada mais
especificamente para a inserção no mundo do trabalho.
• Definição das necessidades de estagiários, sendo A Aprendizagem funciona em regime de alternância, entre
elaboradas também descrições de estágios. um centro de formação profissional e uma empresa, ou
• Recrutamento de estagiários. entidade. A inscrição nestes cursos deve fazer-
fazer-se no Centro
• Identificação prévia, clara e definitiva do director do de Emprego da área de residência.
estágio. Os Cursos de Aprendizagem integram componentes de
• Avaliação de estagiários e do próprio estágio. formação Sócio-
Sócio-Cultural, Científico-
Científico-Tecnológica e Prática
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Legislação
Tipologia dos cursos
Destinatários
Equivalência Certificação Orientações Base do Sistema de Aprendizagem: Decreto
escolar profissional de Lei n.º 205/96 de 25 de Outubro
Duração
Designação
(horas)
• As empresas, para poderem celebrar contratos de
Capitalização
aprendizagem têm que possuir um «ambiente de
Aprendizage 1500/1800
de créditos trabalho e meios humanos e técnicos capazes de
m (1 a 2 Nível II
Nível II anos)
em percurso garantir a formação profissional do aprendiz» e estar
nível III certificadas para esse efeito.
Jovens com o
Ensino Básico
Concluído • O aprendiz tem direito a uma bolsa de formação,
Aprendizage 400/4500 Ensino
m (2 a 3 Secundário Nível III
definida pelo ministério responsável e comparticipada
Nível III anos) (12º ano) pelo IEFP.
Trabalho a Tempo Parcial • Vantagens do trabalho a tempo parcial:

parcial:
- Permite aos empregados conjugar mais rigorosamente

as necessidades do trabalho com as obrigações dele
• Trabalho a tempo parcial (a flexibilidade decorrentes;
no número e na distribuição das horas de
trabalho) - Ajuda ao recrutamento e à retenção do pessoal;
O trabalhador a tempo parcial é geralmente - Aumenta a produtividade e permite reduzir o stress;

considerado como aquele que trabalha
- Oferece ás pessoas com responsabilidades pessoais
menos que um trabalhador a tempo inteiro acrescidas a oportunidade de trabalhar um número de
dentro de um sector ou de uma horas reduzidas;
organização.
23
01-03-2011
• Inconvenientes do trabalho a tempo parcial: Divisão do Trabalho

- Custos directos adicionais, particularmente no caso dos
trabalhadores a tempo parcial receberem benefícios
proporcionais; • Forma de trabalho a tempo parcial na qual
- Custos maiores de tempo de formação; vários empregados a tempo parcial dividem uma
função ou responsabilidade, normalmente
- Gestão dos trabalhadores a tempo parcial; dividindo entre si a remuneração,
remuneração as férias e
outros benefícios na proporção do número de
- Fixação das horas extraordinárias a serem pagas;
horas trabalhadas.
- Menor margem de benefícios para o empregado (ex:
pensões, remuneração na doença);
- Pode ser considerado como sendo uma barreira à

promoção e limita as oportunidades de formação.
Flexibilidade Horária
• Inconvenientes:
• Acordo através do qual, dentro de limites estabelecidos, os
empregados podem alterar os seus horários de início e - Sistema susceptível de abusos se não tiver um controlo
término do trabalho desde que trabalhem o número total de adequado.
horas acordadas num determinado período de tempo,
normalmente uma semana ou mês. - Aumentos repentinos nas cargas de trabalho para além das
previsões podem causar problemas operacionais e custos
• Vantagens:
Vantagens extra
extra.
- Auxílio no recrutamento e na retenção do pessoal. - Dificuldades de comunicação.

- Melhor eficiência (permite trabalhar em alturas do dia mais
convenientes) - Sobrecarga incumbida aos directores para assegurar uma
- Percentagem reduzida de absentismo. cobertura adequada.
- Elimina os problemas de pontualidade.
- Custos de administração do esquema (ex. Por ser
necessário um sistema de controlo de tempo).
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01-03-2011
• Horas anuais
Horas Contabilizadas / Folgas de - Forma de repartir o tempo de trabalho, através do
Compensação qual um empregado é contratado para trabalhar um
número total de horas por ano em vez de um
número de horas por semana. As horas podem ser
combinadas numa base diária, semanal ou mensal
para cumprir com as necessidades.
• Neste sistema os empregados podem trabalhar
dias/horas extra a fim de gozarem dispensas
• Horas diárias flexíveis
posteriormente.
• Trabalho com tempo delimitado
- Permite aos empregados beneficiar de um contrato
permanente, tanto no trabalho a tempo inteiro como
a tempo parcial, mas dá-
dá-lhes o direito de se ausentar
(sem remuneração) .
Trabalho por Turno

Horas Extraordinárias
• São geralmente definidas como sendo um tempo • A comissão europeia define o trabalho por turno
suplementar de trabalho, para além das horas como sendo uma situação na qual um trabalhador
normais de trabalho, como estipulado nos ou grupo de trabalhadores, depois de ter
estatutos ou nos acordos colectivos de trabalho. terminado um dia normal de trabalho numa
determinada função, é substituído por outro
• O trabalho em horas extraordinárias está trabalhador nessa mesma função dentro de um
geralmente limitado por lei na maioria dos países período de 24 horas.
europeus. A comunidade europeia através de uma
sua directiva limitou o tempo de trabalho desde • Uma outra forma de flexibilização no número e na
1996 a 48 horas por semana. organização das horas de trabalho é a redução da
semana de trabalho, assim como das horas
• Existe no entanto actualmente uma tendência para flexíveis semanais
a diminuição das horas extraordinárias.
25
01-03-2011
A Subcontratação
Recurso a Mão de Obra Externa
• Na subcontratação, em vez de termos um contrato clássico
de trabalho, temos um contrato comercial com o objectivo
da realização de um determinado trabalho. O trabalhador
ou trabalhadores contratados não são empregados da firma
No recurso a mão de obra externa temos o que contrata o serviço, mas sim da firma contratada.
sistema de trabalho temporário
p e de
subcontratação. • A subcontratação tem carácter interno quando o trabalho a
realizar é desenvolvido nas instalações ou local onde a
firma contratante actua. Tem carácter externo quando é
realizado fora das instalações ou local onde a firma
contratante actua. Na subcontratação externa existe
exteriorização no sentido físico do termo. A empresa
mantém o controlo económico de um emprego disperso no
exterior da firma.
Trabalho Temporário
• Vantagens:
• Está em vigor a lei nº 19
19//2007,
2007, Consultar ainda outra
- Disponibilidade imediata. legislação porque quando qualquer assunto está omisso na
lei do trabalho temporário deve deve--se recorrer a outros
Diplomas..
Diplomas
- Custos de emprego mantidos no mínimo. • define que os contratos de utilização de trabalho temporário
podem renovar
renovar--se até ao limite máximo de dois anos.
• A celebração do contrato de utilização de trabalho
temporário é permitida em casos como a substituição
• Desvantagens: directa ou indirecta de trabalhador ausente, acréscimo
excepcional da actividade da empresa, necessidades
- Falta de motivação e empenho do empregado. intermitentes de mão
mão--de
de--obra ou execução de tarefa
ocasional, entre outros.
26
01-03-2011
• Principais razões das empresa utilizarem o trabalho

temporário:
• Pode
Pode--mos definir 3 grandes categorias de trabalhadores
temporários: - Permite às empresas manterem no exterior uma parte
da sua força de trabalho, pois a empresa de trabalho
temporário é o patrão jurídico do trabalhador);
- Os trabalhadores temporários por opção ou comodidade
(estudantes, jovens a aguardar incorporação militar). - Capacidade de produzir ao menor custo, resolvendo os
picos de actividade,, assim como possibilidade
p p de
- Os jovens e os menos jovens à procura de inserção aquisição de assalariados permanentes a baixo custo;
profissional: o trabalhador temporário está na antecâmara
da contratação). - Também podemos falar em flexibilidade na duração da
vida activa. São os casos dos sistemas de reforma
antecipada, ou seja , sistema que permite aos
- Os desempregados à procura de uma colocação estável. empregados reformarem-
reformarem-se mais cedo do que o
estipulado pelas normas estatutárias;
- Assim como na flexibilidade na função e financeira;

STAFFING-- Recrutamento, Selecção e Socialização

STAFFING • Cada vez mais é importante para a empresa
optimizar a decisão de recrutar um novo
empregado, por via da importância que têm para
• Convém referirmos como introdução para esta temática a distinção as empresas o controlo sobre os custos fixos. As
entre três termos importantes: recrutamento, selecção e socialização.
empresas para serem competitivas necessitam de
- O recrutamento refere
refere--se essencialmente ao processo que decorre ter uma estrutura global de custos aligeirada, com
entre a necessidade considerada pela empresa de preencher um uma considerável percentagem de custos variáveis,
determinado cargo, e o apuramento dos candidatos existentes com o em função do ciclo de negócio. E o recrutamento é
perfil necessário e que reúnam as condições mais importantes para a
empresa. segundo
d a nossa legislação
l i l ã laboral
l b l por tempo
t
indeterminado.
- A selecção diz respeito ao processo de escolha entre os candidatos
que finalizaram o processo de recrutamento, e sobre a qual deles deve
ser entregue o cargo a atribuir, com base no perfil psicoprofissional,
cultura da organização e nas perspectivas de futuro.
psicoprofissional, na • Assim, e antes de ser tomada uma decisão de
gestão sobre o preenchimento ou não de uma
- Socialização / Acolhimento / Integração determinada vaga, a empresa deve encarar e
conhecer outras alternativas:
27
01-03-2011
- A redistribuição das tarefas atribuídas a esse • E ainda:

cargo pelos restantes membros da equipa (ou
unidade), tornando desnecessária uma nova
admissão; - Qual o custo adicional que ele vai trazer;
- Uma análise aprofundada do conteúdo dos - Se esse custo está orçamentado;

diferentes cargos da mesma unidade, para
concluir se há tarefas que podem ser eliminadas, - Quando é que o novo empregado é realmente
ou automatizadas,
automatizadas por exemplo
exemplo, evitando ter que necessário para iniciar funções
funções.
recrutar mais pessoal;
• Estes passos estão normalmente na empresa
- A reanálise dos perfis e competências das funções associados a um sistema formal de autorização, que
próximas do cargo vago para, através da sua é depois analisado pelo director do serviço em causa
alteração ou enriquecimento, eliminar a ou director geral. A informação positiva é depois
necessidade de recrutamento. encaminhada para a direcção de recursos humanos
que dá seguimento ao processo.
Questões
RESOURCING
1. O que está a fazer o meu departamento
departamento??
• Estratégias Internas:
Internas: trabalho suplementar,
2. O que gostaríamos que se tornasse? Posição na reconversões, promoções, polivalência (com
região, clientela, tratamentos alternativos, possível apoio da formação).
lucros
lucros…
• Estratégias Externas:
Externas: sub-
sub-contratação,
contratação, trabalho
3. Quais os valores principais (Cultura clandestino, cedência de mão de obra,
Organizacional). Como queremos que o exterior
fale de nós? recrutamento do exterior.
4. O que se deverá dar a cada interveniente?

Ana Trindade - SPA's - 2007 Ana Trindade - SPA's - 2007
111 112
28
01-03-2011
• Antes de iniciar o processo de recrutamento a direcção de

recursos humanos deve ter em conta o perfil da função, que
compreende três elementos fundamentais: • O que a empresa tem para lhe oferecer em troca,
focando, entre outros:
- A identificação concreta da função, o seu título e o
enquadramento organizacional; - O salário e benefícios atribuídos ao cargo;
g
- As oportunidades de formação e desenvolvimento
pessoal;
- A clarificação de quais os requisitos que o candidato ideal - A possibilidade de carreira;
deve preencher, nomeadamente:
- as aptidões e competências técnicas de gestão;
- O local de trabalho;
- a experiência anterior;
- O horário de trabalho;
- as dimensões comportamentais exigidas para ter sucesso;
- Outras condições específicas como, por exemplo,
cláusulas de confidencialidade, regime de exclusividade,
- os factores preferenciais. etc.
O Recrutamento Interno
• O recrutamento interno refere-

refere-se ao
• Quando falamos em recrutamento preenchimento de determinada vaga por um
identificamos essencialmente dois tipos: empregado que ocupa outra função mas já faz
parte
t dda empresa.
- Recrutamento interno • O recrutamento interno pode ser realizado

através de 3 formas mais comuns:
- Recrutamento externo
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01-03-2011
- A escolha directa; incide sobre cargos mais O Recrutamento Interno Oferece as

relevantes dentro da empresa, e consiste na Seguintes Vantagens:
nomeação pela administração de qual a pessoa
que deve ocupar uma determinada vaga, sem que
antes se faça um processo de consulta;
- Custos económicos mais baixos que o recrutamento
externo;
- O concurso interno; consiste na afixação do
anúncio do lugar em aberto nos painéis
informativos da empresa (ou equivalente) dando - Permite reduzir drasticamente o risco de uma possível
d l conhecimento
dele h i t generalizado
li d e convidando
id d os inadaptação cultural;
interessados a candidatar-
candidatar-se;
- Oferece a possibilidade de desenvolvimento de carreiras
- Recomendar um amigo; surge essencialmente aos actuais empregados da organização;
ligado ao concurso interno e consiste em convidar
os empregados a recomendar um amigo ou - Pode ser utilizado como forma de identificação de possível
pessoa conhecida, em que sua opinião esteja em insatisfação com o funcionamento do cargo e desejo de
condições de preencher o lugar. mudança por parte do concorrente, servindo assim como
válvula de segurança do sistema:
Como Desvantagens temos: O Recrutamento Externo

- É um processo que tende a ser moroso, pois implica que
se tenha de também substituir o lugar do empregado • Consiste em identificar no mercado de trabalho externo
que foi seleccionado; candidatos com perfil para preencher a vaga existente.
- Existe também normalmente alguma relutância em • Normalmente a empresa tem um banco de dados próprios
deixar sair o empregado seleccionado, pois normalmente com candidatos q que podem
p preencher
p esse cargo,
g ,
ele é um profissional de qualidade; iniciando aí a sua pesquisa, mas também a alarga a um
concurso que lança ao exterior.
- Deve
Deve--se ter cuidado com o perigo de uma excessiva
rotação de pessoal dentro da empresa; • Esse concurso depende de 2 variáveis:
- Qual o tipo de função a preencher;
- Ter atenção com as frustrações de empregados quando - Qual a vantagem ou inconveniente de a empresa se
estes são recusados ou preteridos em relação a colegas. identificar como estando à procura de novos empregados.
30
01-03-2011
Técnicas de Recrutamento Externo:

- Consulta aos ficheiros de candidaturas espontâneas;
• Quando a empresa opta por ser ela a realizar o
- Apresentação por membros da empresa; processo por completo, e ao realizar o anúncio a
levar ao exterior, tem de decidir se quer ou não
- Cartazes à porta da empresa; identificar--se. Normalmente, as empresas
identificar
identificam--se quando querem capitalizar o seu
identificam
- Contactos com outras empresas
p do ramo;;
bom nome e reputação no mercado
mercado, por forma a
- Viagens a outras localidades; recrutar um bom profissional. Quando não se
querem identificar é porque normalmente
- Anúncios em jornais; querem recrutar sem causar perturbações
internas ou alertar a concorrência.
- Contactos com agências de emprego;
- Contratação de agências de recrutamento.
Os Anúncios são Normalmente

• O texto do anúncio deve conter todos os elementos
Publicados em: necessários para que o candidato potencial compreenda
adequadamente o que se pede e espera dele e o que se
lhe oferece:
- Jornais ou revistas generalistas, de cobertura mundial, - Título do cargo;

europeia, nacional ou regional;
- Breve enquadramento da empresa e do cargo e sua
- Jornais ou revistas especializados, ligados a uma discrição;
determinada actividade ou estrato profissional e social;
- Requisitos pessoais e profissionais;
- Pelas televisões e rádios;
- Factores preferenciais;
- Pela internet.
- Condições oferecidas.
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01-03-2011
Necessidades de recrutamento Necessidades de recrutamento
Análise Análise
Definição da função Definição da função
Prospecção interna Prospecção interna
Prospecção externa Prospecção externa
Triagem das candidaturas Triagem das candidaturas
Questionários Questionários
Testes Testes
Entrevista Entrevista
Decisão Decisão
Selecção
• Deve
Deve--se ainda referir que nem todos os
• Triagem das candidaturas
recrutamentos comportam estas dez fases,
é por exemplo o caso dos jovens • Questionário de recrutamento
licenciados em estágio que o seu processo
começaç na p
prospecção
p ç externa. • Aplicação de testes de selecção
- testes de aptidão
- testes de personalidade
• Numa pme as etapas desde a necessidade
- provas de situação
de recrutamento à triagem de
candidaturas são muitas vezes realizadas
por uma única pessoa.
• Realização da entrevista
• A tomada de decisão
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01-03-2011
• uma outra fase será a do preenchimento do questionário de

recrutamento, que é normalmente solicitado pelas empresas. Neste
recrutamento,
questionário procura-
procura-se responder aos seguintes pontos:
• Na triagem das candidaturas as empresas
preocupam--se essencialmente por entre as
preocupam • Dados pessoais
• Habilitações literárias
respostas que receberam seleccionarem aquelas • Formações complementares aos estudos
que mostram ser mais relevantes. • Curso que frequenta (se for caso disso)
• Estágios de formação profissional
• Conhecimentos de línguas
• Esta triagem assenta fundamentalmente em •
•
Experiência profissional
Perspectivas de carreira
assegurar se o processo enviado está de acordo • Outras informações como:
com o que foi pedido no anúncio ou no contacto - ocupação de tempos livres
- como tomou contacto com a empresa
estabelecido, na análise pormenorizada do - se aceitaria deslocações
curriculum vitae e na análise de cartas de - remuneração anual bruta actual
recomendação ou de apresentação, se existirem. - remuneração anual bruta desejada
- outras observações que deseja formular
- etc
• Os testes podem ser como já foi indicado divididos em

testes de aptidão, testes de personalidade e testes
de situação.
• As provas de situação visam a integração dos
elementos da função e da personalidade.
• Os testes de aptidão dizem respeito à classificação e Tentam simular uma situação o mais próxima
identificação de aptidões particulares dos concorrentes
(visuais, motoras, intelectuais, criativas, reflexos…). Estão possível da futura situação profissional.
hoje bastante evoluídos tecnicamente e já permitem obter
dados bastante fiáveis.
• Seguidamente é normalmente realizada a
• Nos testes de personalidade temos testes geralmente entrevista, pois é uma fase onde convém ter ao
constituídos por uma série considerável de questões
fechadas, que procuram de uma forma dinâmica obter dispor um nível muito importante e alargado de
respostas para questões sociais, de personalidade etc., informação.
assim como as provas de grupo, mais utilizadas para cargos
de gestão.
33
01-03-2011
A Entrevista – Momento Fulcral no

Processo de Recrutamento • Técnicas e artes
• O objectivo final de uma entrevista é chegar a
uma decisão sobre qual o candidato melhor - Atitudes igualitárias
posicionado para preencher a vaga em aberto, ou
seja aquele que melhor corresponde ao perfil - Saber escutar
psicoprofissional previamente definido da função,
função
quer ao nível das competências profissionais
- P
Perguntas
t certast
(saber fazer), quer das características pessoais - Sinais e indícios
(saber ser – saber estar) e cujas motivações ou
projecto profissional melhor se enquadram nos - Gestão do feeling
objectivos e cultura da empresa.
( Cardoso, 2005)
• Temas e artes
- Percurso do candidato
• Desenvolvimento
- Funções desempenhadas
- Anteriores empresas
- Acolhimento
- Relações de chefia
- Recolha de informações e indícios
- Motivações
ot ações
- Identificação de motivações
- Conteúdos emocionais
- V lid ã de
Validação d comportamentos
t t
- Conteúdos abstractos
- Apresentação da empresa e funções
- Pontos fortes e menos fortes
- Negociação de contrapartidas
- Actividades extra profissionais
- Conclusão
- Empresa e função ( Cardoso, 2005)
34
01-03-2011
Assessment Centers
• A tomada de decisão é a fase culminante de todo
este processo. Quanto mais informação a empresa tiver
ao seu dispor sobre os candidatos, e quanto mais for • Inclusão de exercícios de simulação que
alargada a possibilidade de escolha, mais permitem desencadear e identificar
satisfatoriamente se pode realizar a selecção e tomar
uma decisão. comportamentos essenciais para um bom
desempenho na futura função.
• A decisão final deve ser debatida ppela equipa
q p
responsável pela secção, com a participação de todos os
interessados, mas a decisão final deve estar reservada
ao superior hierárquico.
• Avalia
Avalia--se a forma como os participantes
enfrentam os testes e solucionam os
• As empresas devem dar uma resposta aos candidatos problemas apresentados.
nos dois meses que precedem a data do términos das
provas de selecção.
Vantagens
• Recorrer a vários observadores e a vários exercícios
de avaliação;
• A análise curricular, as referências ou a
entrevista dão informações sobre o • Utilizar simulações que reflectem a realidade das
tarefas a desempenhar na futura função;
passado, o assessment center é um
• Existir uma standartização das situações, o que facilita
preditor do potencial e do desempenho a comparação entre os candidatos;
futuro
• Ter uma validade superior à das outras técnicas
• Poder servir de formação quer para os participantes
quer para os observadores;
• Levar a uma maior compreensão por parte do
candidato relativamente às exigências da função.
35
01-03-2011
Desvantagens
• Os assessement center podem ser definidos
quanto aos seus objectivos:
• Ser essencial a formação dos observadores
- selecção interna e externa
• Atender a algumas condições sobre a sua
concepção e desenvolvimento
- avaliação do potencial para uma função ou para
• Exigir uma preparação muito cuidada um conjunto de funções (gestão de carreiras)
• Custos elevados com o número de pessoas que - Identificação de necessidades de formação

participam, formação, preparação e duração
(+/-- 3 dias)
(+/
O Acolhimento e a Integração do Novo

Funcionário • Na maioria das empresas o processo de
acolhimento não está formalizado, mas
• Um novo emprego traz sempre consigo uma enorme carga conforme a função pessoal se afirma,
em termos de expectativas e desejo de realização, não só também se nota neste campo uma
para a pessoa que o conseguiu, mas também para a
empresa, que deve olhar para o novo empregado como um evolução positiva. De uma forma geral
investimento a rentabilizar. podemos distinguir 2 fases iniciais de
• Neste sentido
sentido, surgem como muito importantes as um processo formal de acolhimento:
primeiras horas, dias, semanas ou meses que se passam no
local de trabalho, é por isso importante assegurar as
melhores condições para o seu acolhimento e integração.
• Acolhimento ao nível da empresa
• Partiremos assim do princípio que o acolhimento é a
primeira fase, seguindo
seguindo--se posteriormente a integração,
dependendo o sucesso da integração da qualidade dos
processos de acolhimento, e a adaptação e futuro bom • Acolhimento ao nível do local de
rendimento e satisfação do trabalhador do processo de trabalho
integração.
36
01-03-2011
O Tutor Deve Zelar Para Que:

• O novo empregado possua todas as informações práticas
• O acolhimento e integração do novo empregado e gerais que lhe permitam cumprir a sua missão e
deve ser confiada a um tutor. Alguns dias antes familiarizar--se, o mais rapidamente possível, com o seu
familiarizar
da sua entrada na empresa a hierarquia do novo meio de trabalho;
quadro procura o tutor e, simultaneamente,
define o programa de acolhimento e integração. • Ajudar
j a resolver os problemas
p práticos
p ou psicológicos
p g
que possa enfrentar, aconselhando
aconselhando--o sempre que
necessário;
• Apesar de designado pela hierarquia o tutor não
é obrigado a deixar a sua maneira própria de
apreciar a situação, das necessidades reveladas • Assegurar que é apresentado aos seus superiores
hierárquicos e colegas com quem vai trabalhar;
pelo “afilhado”, e da natureza da relação
desejada.
• Leva
Leva--lo a visitar todos os sectores e fornecer
fornecer--lhe toda a
documentação útil.
• Na maioria dos casos o tutor pertence ao mesmo • Este programa pode seguir as seguintes práticas de
acolhimento e integração, conforme as empresas, o
serviço ou nível hierárquico do novo empregado. perfil do novo colaborador, ou os objectivos que se
pretendam alcançar:
• No entanto, o tutor efectua apenas uma parte dos
procedimentos de acolhimento. O acolhimento - Designação de um responsável pelo acolhimento e
integração (tutor);
integra ainda a mobilização de diferentes meios de
informação que visam facilitar e avaliar a
adaptação dos novos membros à sua missão e - Seminário de acolhimento;
local de trabalho.
- Acolhimento formal pelo responsável hierárquico;
• Por forma a verificar o desenvolvimento do - Seminário de acolhimento;
programa de integração, o serviço de pessoal deve
dispor de uma ficha de acompanhamento. As
sucessivas notas apontadas permitem seguir o - Informação oral sobre a empresa;
desenvolvimento do programa.
- Visita do local;
37
01-03-2011
- Entrega do manual de acolhimento;
- Informações sobre normas de segurança;

• O acompanhamento é especialmente
- Apresentação à generalidade dos quadros da empresa; importante durante o período
experimental, pois, não só após este
- Informações
ç de ordem social;;
período as duas partes podem rever a sua
- Informação no jornal da empresa sobre a contratação de decisão, mas é também neste período em
mais um elemento; que se devem precaver alguns
comportamentos comprometedores do
- Formação específica sobre as suas tarefas; sucesso futuro no desempenho do novo
colaborador.
- Entrevistas regulares de acompanhamento.
Os Custos da Adaptação • Sempre que uma empresa realiza um esforço de

recrutamento e de adaptação, os resultados do
período são falseados uma vez que irão ser
• Qualquer que seja a empresa ou pessoa registados na conta de exploração custos que, na
recrutada, esta passa por três fases: verdade, constituem um investimento.
- Uma fase de informação; • Um sistema minimamente eficaz, e que torna a

empresa mais consciente das consequências de
- Uma fase de aprendizagem da função; determinadas decisões que incidem sobre o pessoal,
aumentando a sua sensibilidade aos custos de
rotação e de utilização ineficiente dos recursos
- Uma fase de contribuição pessoal para a empresa. humanos, é o assente no princípio da amortização
dos custos de entrada repartidos pelo tempo
provável que o assalariado irá permanecer na
• Determinar os custos de adaptação é uma empresa. No caso de saída do assalariado, as
actividade extremamente difícil, principalmente despesas ainda não amortizadas são consideradas
quando nos referimos a um quadro recrutado como prejuízo.
aquando da criação de um serviço na empresa.
38
01-03-2011
A Formação Profissional e o
Desenvolvimento de Recursos Humanos Delimitação dos Conceitos de
Formação e Educação
• aprender é uma actividade que todos os mortais irão
desenvolver ao longo da sua vida. Mesmo quando
somos bebés, ou idosos, temos de aprender. Este
• Estes dois termos estão de certa forma
conceito é para a maioria das pessoas familiar e até ligados pelo mesmo processo, que permite
mesmo agradável. Mas para ser ainda mais agradável é às pessoas adquirirem novos
importante que se criem condições, que as pessoas
sintam necessidade de aprender, que sintam que é útil, conhecimentos adquirirem novas
conhecimentos,
pois não se aprende sem sentido. capacidades e terem também novos
comportamentos. No entanto existe na
• Pretendemos entender o que é aprender nas verdade algo que os distingue, e que
organizações, como funciona a aprendizagem nas
organizações, qual a sua utilidade, qual a sua podemos afirmar que se refere
importância para as pessoas que nelas trabalham, para essencialmente aos seus objectivos.
as próprias empresas e para a sociedade em si.
• Formação liga
liga--se com a aquisição de Exemplos de Formação:
capacidades, conhecimentos e comportamentos
específicos, que vão permitir aos formandos
realizarem determinadas actividades
especializadas. A formação deve de uma forma • Orientativa e informativa;
geral ser vista como um processo de
desenvolvimento. • Desenvolvimento de capacidades;
• Educação por outro lado tem um carácter muito • Treino de segurança;
mais generalista, fornecendo conhecimentos que
podem ser aplicados nos mais variados contextos,
estando associada ao sistema educativo escolar, • Educação técnica e profissional;
secundário e até de certa forma também superior e
universitário, se bem que este procure na maioria • Treino ao nível da supervisão e gestão;
dos cursos enquadrar os dois conceitos.
39
01-03-2011
Benefícios da Formação Formação vs. Desenvolvimento

• Melhora a quantidade e qualidade da produção; Organizacional
• Reduz o tempo de aprendizagem requerido aos empregados por
forma a atingirem níveis aceitáveis de produtividade; • Quando se implementa um plano de
formação, este não surge isoladamente,
• Induz a atitudes positivas face ao trabalho, à lealdade e à
cooperação; mas antes deve estar enquadrado com a
realidade as necessidades e o futuro da
realidade,
• Satisfaz as necessidades de planeamento de recursos humanos; organização. Deve estar influenciado por
• Permite reduzir o número de acidentes e os gastos com a outras funções de recursos humanos,
insegurança; especialmente de gestão, avaliação de
• Ajuda os funcionários na sua evolução pessoal; desempenho, remunerações e relações
pessoais.
• Ajuda as organizações a responder às condições dinâmicas do
mercado e ás exigências crescentes dos consumidores.
Oportunidades de formação reduzem a procura 

de empregados altamente qualificados.
Os Gestores da Formação
 A selecção e o recrutamento cuidadosos podem Gestão
• Têm como principais funções e responsabilidades:

reduzir a necessidade de formação. Mas a
contratação de empregados adicionais aumenta
as necessidades de formação.
A formação ajuda os empregados na melhoria 
da sua performance. - Orçamento e controlo da formação;
Formação e  A avaliação da performance oferece informação Avaliação da
desenvolvimento que ajuda a descortinar as necessidades de
f
formação
ã
performance
- Planeamento de cursos e estágios;
g ;
A formação deve melhorar a performance e os 
níveis de remuneração - Planeamento de utilização de salas e materiais;
 Incentivos financeiros podem criar um maior Compensações e
entusiasmo pela participação na formação relações pessoais
Empregados habilitados devem ter uma melhor  - Controlo de inscrições, exames e resultados;
performance e melhores níveis de remuneração
e participação
 Os sindicatos podem participar na elaboração e - Selecção e controlo de trabalhos eventuais.
desenvolvimento dos planos de formação
40
01-03-2011
Os Animadores ou Formadores
O Ciclo de Implementação de um Plano
Os animadores ou formadores têm as seguintes de Formação
responsabilidades:
- Elaboração dos programas e da progressão pedagógica em • A implementação de um plano de formação traduz

ligação com os chefes de serviços ou responsáveis da as escolhas formuladas ao nível das políticas de
formação; formação em termos de acções de formação. O plano
pode ser anual, ou abranger períodos mais longos,
- Seguimento da progressão pedagógica e do desenvolvimento três a cinco anos
anos. O limite de um ano implica uma
prático das sessões de formação; gestão a curto prazo e constitui um travão a uma
acção a longo prazo na empresa.
- Participação em certas intervenções de formação, sínteses ou
avaliações;
• O plano de formação planeia e organiza acções de
- Seguimento das realizações de que são animadores; formação em função dos objectivos previamente
definidos. É a lista dos meios previstos para atingir
- Participação na elaboração de instrumentos pedagógicos os objectivos definidos.
necessários: exercícios, trabalhos práticos, estudo de casos,
modelos, etc. Joaquim Pinto Contreiras Joaquim Pinto Contreiras
Fases de um Plano de Formação

O Ciclo da Formação
• Os objectivos;
Etapa I
• As prioridades; Identificação de necessidades
• O conteúdo;
Etapa VI Etapa II
• A pedagogia; Validação e Avaliação Política de Formação
• A duração e o calendário;
Etapa V Etapa III
• O orçamento; Implementação Plano de Formação
• As categorias de beneficiários;
• A forma de avaliaçãoJoaquim
das Pinto
acções;
Contreiras Joaquim Pinto Contreiras
41
01-03-2011
• Como em qualquer outro plano estratégico deve

ser dada relevância especial à definição dos • O próprio termo estratégico implica que a
objectivos, que devem ser do conhecimento das
pessoas intervenientes na formação. formação profissional seja vista do ponto de
vista qualitativo, tendo por obrigação melhorar
• Estes objectivos têm de estar ligados a as competências de actuais e futuros
necessidades reais da organização.
g ç Portanto,, é trabalhadores inseridos num mercado em
necessário
á desenvolver um programa de constante mutação. Melhorando as
auscultação e recolha de informações capaz de competências dos trabalhadores, melhoram-
melhoram-se
traduzir as reais necessidades actuais e futuras da
organização em termos de novas competências. também as competências das empresas
Este programa pode ser desenvolvido abandonando--se definitivamente os modelos
abandonando
primariamente por departamentos, e depois Clássicos e Tayloristas
traduzindo uma visão da organização no seu
conjunto.
Validação e Avaliação da Formação A Avaliação a Curto Prazo
• Formas de avaliar a formação:

• O mais importante é verificar a aquisição de
- Exame profissional que valida os conhecimentos.
conhecimentos adquiridos;
• Devem ser definidos vários níveis de apreciação
- Nível de satisfação obtida pelos formandos da capacidade:
(meio insuficiente de avaliação efectiva);
- Não é capaz;
• A avaliação só poderá ser feita em função - É capaz mas com ajuda;
dos objectivos previamente fixados para a - É capaz de forma autónoma;
acção. Estes objectivos são a curto, médio e - É capaz com eficiência;
longo prazo.
42
01-03-2011
• É muito importante verificar se o nível de • Se desenvolveu uma acção de formação para os

desempenho conseguido se transfere para os vendedores com o objectivo de aumentar o volume de
negócios, poder
poder--se comparar as previsões e os
comportamentos no trabalho. É necessário resultados obtidos.
fixarem--se critérios de formação, realizando
fixarem realizando--a 3, 4
ou 6 meses após o final da formação. • Se a acção tivesse sido objecto de um cálculo
previsível de rentabilidade, iria verificar-
verificar-se o nível de
• Os
O resultados
lt d são
ã formulados
f l d dad seguinte
i t forma:
f obtenção
ã de resultado, comparando
comparando--o com a
rentabilidade constatada.
- Nº de formandos que manifestam efectivamente os
comportamentos esperados / Nº de formandos • Auditoria de eficácia (os objectivos foram atingidos?)
envolvidos
• Auditoria de eficiência (foram atingidos com o menor
custo?)
A avaliação a Médio Prazo A Avaliação a Longo Prazo
• Tendo em vista os objectivos estratégicos da formação,

a avaliação deve incidir sobre:
• A avaliação da formação a médio prazo é
indissociável da avaliação da gestão previsível das
carreiras. - a coerência estratégica da formação / estratégia da
empresa;
• É importante considerar que a formação deve ser
utilizada como medida preventiva de riscos: - a divulgação do sistema de valores do projecto da
empresa ( o impacto da formação sobre a difusão de
- não controlo dos prazos, uma cultura avalia
avalia--se a longo prazo);
- não controlo dos custos,
- obtenção dos objectivos de produtividade - a prevenção das situações de inadaptação, em particular
- aumento de competências. para evitar marginalizar determinadas populações da
empresa devido a evoluções tecnológicas;
43
01-03-2011
O Custo da Formação
- a atenção dada às categorias sensíveis, quer se
trate de populações não qualificadas ou quadros • Custo horário da formação:
de empresa não diplomados; custo total de formação
número total de horas
• A longo prazo o auditor deve poder responder à • Custo horário da formação

ç interna
seguinte
i questão:
ã custos em acções internas
número de horas em acções internas
- a política de formação permite evitar totalmente
desperdícios em termos de recursos humanos? • Custo horário da formação externa
custos em acções externas
número de horas em acções externas
A Avaliação de Desempenho
• Nas empresas a questão põem
põem--se em:
• A palavra avaliação não é para muitas pessoas um - o que se vai fazer com a avaliação de
termo simpático. No entanto, nas sociedades desempenho?
humanas é algo que está permanentemente
presente nas relações sociais.
- quem vai fazer a avaliação de desempenho?
• Frequentemente a questão está em: - como se vai fazer a avaliação de desempenho?
- sabermos se vale a pena avaliar;
- se temos o direito de avaliar; - que métodos seguir para se obterem os
- e quem pode avaliar quem. melhores resultados?
44
01-03-2011
• Nas empresas, em que é necessário existirem

relações formais, em que os objectivos devem
estar bem definidos, e em que é importante
manter uma atitude competitiva, avaliar torna-
torna-se • A avaliação deve assim:
num imperativo:
- imperativo do ponto de vista económico e

- favorecer a sensibilização dos quadros
qualitativo; para
p a dimensão social do seu papel;
p p ;
- imperativo do ponto de vista organizacional, pois
permite julgar o nível de adaptação dos homens - melhorar a gestão do potencial humano;
às suas funções, assim como a eficiência
estrutural da organização;
- imperativo pois corresponde também à - mobilizar a atenção dos quadros.
necessidade que todo e qualquer indivíduo tem de
conhecer a sua eficácia profissional.
• Tem também uma influência muito importante em - planear melhor as mudanças do posto de
alguns aspectos estratégicos da gestão de trabalho;
recursos humanos:
- optimizar o planeamento da formação (acções
- as promoções; que visem melhorar a rentabilidade da
organização através da aquisição de novas
- determinar quem merece melhores salários e competências);
prémios de produtividade, mantendo e
melhorando a equidade; - recolha de informações, possibilitando saber o
que o indivíduo sabe dos padrões da empresa,
- poder decidir de forma mais objectiva sobre quais as suas qualidades, e o que espera dela.
despedimentos; Assim como saber os seus potenciais de
desempenho.
45
01-03-2011
• existem no entanto, alguns conceitos inerentes à avaliação

de desempenho, e que devem estar sempre presentes:
- devemos ter consciência que estamos a avaliar o indivíduo

• A avaliação de desempenho implica enquanto está a desempenhar a sua função;
também que os quadros e funcionários
- a avaliação de desempenho não pode ser ocasional, mas
possam comunicar de uma forma mais sim sistemática enquanto processo continuo e temporal;
efectiva Ou seja,
efectiva. seja ajuda a aumentar e
- deve ser capaz de analisar o potencial do indivíduo;
optimizar os níveis de feedback entre os
níveis superiores (que avaliam) e os níveis - o desempenho de uma pessoa tem consequências
imediatas e futuras;
mais baixos (que são avaliados) da
empresa. - uma organização desenvolve
desenvolve--se na medida em que os seus
funcionários também se desenvolvem.
• A pessoa que vai realizar a avaliação de desempenho tem um papel de • Assim, dependendo do objectivo
avaliador.
pretendido o avaliador assume um papel
• Segundo os seus objectivos (administrativos, de desenvolvimento ou distinto, o qual o obriga a seguir um
de pesquisa) pode ter três sub
sub--papeis distintos: método de avaliação próprio. Ajuda
essencialmente a simplificar o processo de
objectivos: sub
sub--papeis:
avaliação.
• administrativos - salários
- promoções • Aa
avaliação
a ação de desempenho
dese pe o pode ser
se feita
e ta
- despedimentos juiz anualmente ou semestralmente. Se os
- transferências
- formação
objectivos forem administrativos, de
desenvolvimento e pesquisa, a avaliação
• desenvolvimento - formação pode ser feita 2 vezes por ano. No 1º
- carreiras conselheiro semestre avalia-
avalia-se do ponto de vista
- motivação administrativo, e no 2º semestre do ponto
de vista de desenvolvimento e de
• pesquisa - informação investigador pesquisa.
46
01-03-2011
Avaliação de Comportamentos v/s

Métodos Baseados em Escalas
Avaliação de Resultados
• Dos iniciais métodos de avaliação centrados na • Este método necessita da
personalidade, passou
passou--se mais tarde para
algumas técnicas que permitissem aumentar a colaboração dos funcionários ligados
validade dos processos de avaliação de às funções em causa.
desempenho A esses métodos foi dado o nome de
desempenho.
métodos de observação do comportamento no
desempenho da função.
• O desenvolvimento destas escalas
• Incidem directamente sobre a avaliação de segue 3 passos importantes
acções ou comportamentos específicos, em vez de
incidirem no desempenho global
• Realização de entrevistas com pessoas entendidas e muito

familiarizadas com as funções em questão por forma a
identificarem as tarefas que compõem a função, e a
relacionarem o mais detalhadamente possível com • Com base nas avaliações efectuadas,
incidentes críticos que ilustrem comportamentos
adequados e não adequados respeitantes a cada uma das
na segunda fase, são retidos apenas
tarefas. O objectivo destas entrevistas será assim o de os incidentes críticos que tenham
resumirem uma série de incidentes críticos;
críticos;
merecido acordo generalizado no que
• Outras pessoas familiarizadas com as funções, são levadas respeita à sua influência positiva ou
a pronunciarem-
pronunciarem-se sobre os resultados das entrevistas negativa no resultado das várias
iniciais. Em primeiro lugar, é pedido que relacionem cada
incidente crítico com cada uma das tarefas. Em segundo
tarefas que compõem a função.
lugar, é solicitado que classifiquem o comportamento
referente a cada um dos incidentes críticos tendo em
consideração o seu grau de eficácia ou ineficácia no
desempenho da tarefa;
47
01-03-2011
• 8 - é comum auxiliar os clientes a levarem as compras até ao

carro
• O que vai determinar a graduação na
escala são os comportamentos reais dos • 7 - consegue discutir tecnicamente todos os produtos
participantes organizacionais, no
desempenho das suas funções. São os • 6
comportamentos que definem os vários
• 5 - tem sentido de humor com os clientes
graus de eficácia ou ineficácia no
g
desempenho da tarefa. • 4 - quando não sabe algo não procura informar-
informar-se,
respondendo ao cliente “não sei”
• Ao avaliar essa eficácia o avaliador deve • 3 - é comum serem os clientes a se lhe dirigirem
julgar o comportamento específico a
esperar por parte do empregado em • 2
circunstâncias semelhantes.
- gosta de mostrar aos clientes que não têm razão
• 1 Joaquim Pinto Contreiras
• 1. Discute com os chefes na frente dos outros.

Quase nunca 1 2 3 4 5 6 quase sempre
A Escala de Observação de Comportamentos • 2. Diz mal da empresa à frente de clientes.
• 3. Chega frequentemente atrasado.
• 4. Faz promessas que não pode cumprir.
• Nesta escala pretende-

pretende-se registar os • 5. Resiste a tudo quanto é novo.
comportamentos
co po ta e tos realmente
ea e te obse
observados,
ados, • 6. Cheira frequentemente a álcool.
Q
não os associando a nenhuma tarefa • 7. É raro cumprir prazos.
específica. A combinação da frequência e • 8. Não gosta de ajudar os colegas.
eficácia ou ineficácia do comportamento • 9. Quando não simpatiza com os clientes tem relutância em atendê-
atendê-los.
determina a pontuação final atribuída ao •
10. É muito resistente ao stress.
avaliado. •
11. Quando é necessário ficar para além da hora, fica sem problemas.
48
01-03-2011
Nome do colaborador:_________________________________
Data de início do desempenho da função:_____________
Método dos Incidentes Críticos Designação da função:__________________________________
Avaliador:_____________________________folha nº:________
Data:____________
• Este método baseia-
baseia-se em comportamentos • Descrição do acontecimento:
observados. Assente num formulário próprio, _____________________________________________________
___________________________________________________
registam--se ao longo do período que medeia entre
registam ___________________________________________________
avaliações,
ç , comportamentos
p ou resultados de ___________________________________________________
___________________________________________________
comportamentos que tenham tido um peso __________________________________________
decisivo no desempenho dos avaliados.
• Classificação:
(1.péssimo; 2.mau; 3.mediocre; 4.bom; 5.muito bom; 6.excelente)
• Um dos aspectos mais positivos deste método é a Descrição do comportamento que seria standard na situação:
_____________________________________________________
sua grande capacidade de dar feedback aos ___________________________________________________
___________________________________________________
colaboradores sobre o seu desempenho. ___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
• Apreciação global do colaborador__________________

Método de Avaliação de Campo
• Muito mau mau suficiente bom muito bom
⃞ ⃞ ⃞ ⃞ ⃞
• Sempre que são utilizadas medidas de carácter
subjectivo é possível o surgimento de • Questões:
enviesamentos derivados das percepções dos - Quais os motivos que o levam a classificar o seu colaborador
avaliadores. Por forma a reduzir essa da forma que o fez?
possibilidade algumas organizações utilizam um - Que motivos encontra que justifiquem esse desempenho?
método
é d assente na realização
li ã de
d uma avaliação,
li ã - Que tarefas da sua responsabilidade não desempenhou bem?
cujo tratamento dos dados é feito por um - Que tarefas adicionais executou e porquê?
especialista. - Quais os seus principais pontos fortes?
- Quais os seus principais pontos fracos?
• Este técnico avalia por intermédio de um - Que formação recebeu o colaborador?
questionário, dirigido ao desempenho e - Como reagiu a essa formação?
comportamentos específicos dos colaboradores. - Que formação adicional necessita?
- Qual o potencial do colaborador?
- indique dois substitutos.
49
01-03-2011
A Avaliação Centrada nos Resultados

• Após a recolha dessa informação o técnico
faz uma reformulação da avaliação e • Esta avaliação concentra a sua atenção nos
devolve--a para apreciação, quer do
devolve resultados dos comportamentos ou da
actividade das pessoas e não nos
avaliador quer do avaliado. Após essa comportamentos em si próprios, que são
revisão o especialista
p p
preenche um aqui
q vistos como meios p para atingir
g
formulário de avaliação final. determinados fins.
• Pode
Pode--se avaliar confrontando os resultados
• No entanto, a responsabilidade da com padrões de desempenho previamente
avaliação é primeiramente do avaliador. estudados e estabelecidos ou por confronto
com objectivos definidos para um
determinado período.
Padrões de Desempenho • A forma como se medem os resultados evoluiu de

um processo manual e dos relatos feitos pelo
próprio trabalhador, até à utilização de sistemas
• É um método muito utilizado, sobretudo em actividades electrónicos sofisticados que fazem
de nível operacional. Os resultados do trabalho podem automaticamente cálculos estatísticos de
ser comparados quer com o desempenho passado do
próprio indivíduo, ou de outros com cargos idênticos, quantidade e qualidade , e identificam desvios
quer com o padrão de desempenho previamente relativamente aos padrões previamente definidos.
estabelecido como o nível adequado ou aceitável para
um determinado cargo.g • Como geralmente é qualificável
qualificável, permite também
estabelecer comparações entre indivíduos.
• O padrão de desempenho pode surgir de uma análise
prévia do trabalho ou função em causa, obtendo-
obtendo-se um
padrão de comparação dos resultados do trabalho. • Os principais inconvenientes deste método são:
• O padrão pode incidir tanto sobre os resultados como - Do seu custo,

custo, relacionado com os estudos
sobre a qualidade desejada. necessários a efectuar sobre o desempenho;
50
01-03-2011
Gestão por Objectivos

- De fidelidade,
fidelidade, relacionada com o observador que
realiza o estudo prévio, já que diferentes • Este é um método de avaliação essencialmente voltado
observadores registam aspectos diferentes para os quadros das organizações.
relativos ao mesmo desempenho, assim como a
própria escolha dos indivíduos que são observados • Foi Peter Drucker que pela primeira vez teorizou este tipo
pode não ser a mais adequada. Esta falta de de gestão. A gestão por objectivos considera os resultados
fidelidade pode levar os trabalhadores a não futuros da empresa como alvos que devem orientar a sua
reconhecerem os padrões previamente definidos acti idade no presente.
actividade p esente
como adequados ao trabalho que realizam,
nomeadamente o ritmo e qualidade que lhe são • Drucker além de considerar a articulação dos objectivos
exigidos. Assim como a própria comparação entre globais da empresa com os objectivos de cada unidade e
os indivíduos pode não ser a mais adequada, na de cada gestor, considerando que este processo de gestão
medida em que o seu desempenho pode ser facilitará o ajustamento dos objectivos do indivíduo com os
diferente devido a diferenças de equipamento, de objectivos da empresa, coloca ênfase especial no
desenvolvimento do auto-
auto-controlo, que substitui uma
material, etc. gestão assente na dominação.
• Do ponto de vista da avaliação de

desempenho a gestão por objectivos visa:
• A gestão por objectivos foi sendo

- Criar critérios objectivos e aceites de
progressivamente actualizada sendo medida;
hoje utilizada não só como método
de avaliação de desempenho mas
- Facilitar a avaliação através da participação
também como método de de todas as partes envolvidas;
planeamento e controlo.
- Facilitar o aconselhamento e a formação.
51
01-03-2011
• Podem
Podem--se distinguir quatro elementos essenciais
nesta avaliação:
• Confronta
Confronta--se o desempenho individual e
organizacional com os objectivos definidos,
- Formulação de objectivos analisando--se os progressos, resolvendo
analisando resolvendo--se os
problemas e redefinindo se necessário alguns
- objectivos gerais a longo prazo objectivos (trimestralmente,
- objectivos específicos para a organização quadrimestralmente…)
- objectivos departamentais e individuais;
- Planeamento da acção; • Realização da avaliação do desempenho global de

cada indivíduo, tendo em vista reforçar
comportamentos, aumentar a motivação, atribuir
- Auto controlo, em que se corrigem desvios existentes face
aos objectivos iniciais; recompensas, desenvolver as competências,
planear as carreiras profissionais…
- Revisões periódicas (semestralmente ou anualmente).
• Os objectivos devem ser: Vantagens do estabelecimento de

- Claros;
objectivos:
- Específicos; • Aumento do esforço;
- Desafiadores; • Aumento da motivação;
- Verificáveis;
V ifi á i • Aumento da satisfação;
- Mensuráveis; • Aumento da produtividade;
- Relevantes para o indivíduo e para a organização; • Existência de feedback específico e frequente ao

colaborador (desempenho);
- Consensuais.
• Desenvolvimento do auto-
auto-contrlo como melhoria dos
processos de gestão;
52
01-03-2011
A Entrevista de Avaliação
- Registar devidamente os dados;
• No método da entrevista é necessário: - A melhor ferramenta do entrevistador é a sua

capacidade de fazer perguntas;
- Que os entrevistadores estejam devidamente
preparados; - Outra ferramenta importante é saber deixar falar
o entrevistado e retirar o mais importante;
- Que a entrevista seja devidamente preparada;
- Estabelecer um tempo mínimo e máximo para a
- Saber a quem vai ser realizada a entrevista; duração da entrevista, mas sem com isso
pressionar o entrevistado.
- Definir os critérios a utilizar;
• A entrevista de avaliação é o método mais

prático e eficaz, pois permite objectivar a
avaliação, o envolvimento entre as pessoas e • Perguntas abertas:
abertas: aquelas que não têm uma
a hierarquia. A entrevista de avaliação deve resposta pré-
pré-determinada, dando hipótese ao
ser encarada como uma ocasião privilegiada entrevistado de divagar. O papel do
e única, pois permite que se estabeleça um entrevistador é de recolher informações e retirar
diálogo entre a chefia e os subordinados. as melhores conclusões.
• Existem assim três pontos fundamentais

para uma entrevista eficaz:
• Perguntas fechadas
fechadas:: aquelas que não dão
margem para que o entrevistador possa divagar,
- Planear;
possibilitando a recolha de informações exactas.
- Organizar;
- Controlar.
53
01-03-2011
Erros Frequentes na Entrevista de

• Deve existir uma referência às entrevistas Avaliação:
anteriores que permita ao entrevistado e
entrevistador saberem o que se passou.
• Efeito de hallo: o avaliador deixa
deixa--se influenciar na
sua apreciação por um único factor;
• O entrevistador deve ter um guião para a
entrevista, e a folha da entrevista deve reflectir
esse guião. • Tendência central: o avaliador tende a dar a
média a todos os entrevistados;
• Na folha da entrevista devem estar • Erro constante: o avaliador é excessivamente

representados os pontos fortes do entrevistado exigente na avaliação, ou seja, numa escala de 0
e os pontos fracos, devidamente diferenciados. a 10, ou dá 0 ou dá 10;
• Na entrevista de desempenho deve estar • Projecção

presente o chefe directo do entrevistado.
• Efeitos emocionais: A Gestão de Carreiras nas Empresas

tende a sub-
sub-avaliar o trabalho do avaliado,
assente em ideias feitas em relação às
pessoas (estereótipos) • A carreira deve ser vista como a evolução do
trabalhador no seu posto de trabalho e profissão.
- Simpatia
- Raça • Hoje em dia são cada vez mais os profissionais a
- Religião tomarem na mão a gestão da sua carreira, mas
- Sexo continuam a ser as empresas as principais
- Aparência responsáveis pelas carreiras da maioria dos
- Status trabalhadores.
- primeiras e últimas impressões
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• A promoção é o que permite nas empresas a

evolução dos seus colaboradores no sentido de
adquirirem maiores responsabilidades, maior
capacidade de decisão e execução assim como
melhores remunerações.
• A gestão de uma carreira implica o
acompanhamento no passado, no presente e no
• Gerir as carreiras é uma importante actividade de
futuro (planeamento) das afectações de um planeamento tendo em atenção as necessidades
colaborador na estrutura da empresa
empresa, presentes e futuras da empresa
empresa, assim como as
representando um compromisso permanente expectativas dos seus colaboradores, associadas
entre as necessidades da empresa e os desejos aos seus potenciais individuais.
expressos pelos membros do pessoal,
manifestando--se em decisões de recrutamento,
manifestando • Ligadas estreitamente à gestão das carreiras
encontramos as políticas de recrutamento e
formação, mudança e promoção. selecção de pessoal, de formação profissional e
de avaliação de desempenho.
O Que é Que os Empregados Querem O Que as Empresas Querem do

nas Suas Carreiras? Planeamento de Carreiras
• Equidade de oportunidades na evolução das suas • Operacionalizar o princípio do recrutamento
carreiras interno.
• Atenção
ç de q
quem supervisiona
p as suas carreiras
• Dar aos empregados com potencial de
• Conhecimento atempado das oportunidades de desenvolvimento uma visão a médio prazo do
evolução nas carreiras seu futuro e oportunidades de desenvolvimento
dentro da empresa.
• Interesse pelas carreiras propostas
• Dar um carácter sistemático e permanente ao
• Satisfação na evolução das carreiras desenvolvimento dos empregados de elevado
potencial existentes na empresa.
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Vantagens do Planeamento de A Construção de Planos de Carreira

Carreiras
• A questão da construção de planos de carreiras está
• O estabelecimento de orientações uniformes intimamente ligada ao planeamento de recursos humanos
para o desenvolvimento de carreiras em todos e às prioridades e objectivos da empresa.
os sectores.
• Encontramos assim alguns pontos que se devem referir:
• A implementação
i l t ã generalizada
li d ded ferramentas
f t
para gerir esse desenvolvimento. - Um plano de carreiras exige um olhar sobre o futuro da
empresa a médio prazo (3, 5 anos);
• Assegurar a consistência inter funcional do
exercício. - Implica uma avaliação cuidada do impacto das possíveis
evoluções tecnológicas sobre a empresa e a organização do
• Aumentar a satisfação profissional e reduzir a trabalho, necessidades de mão de obra/grau de
qualificação;
rotação de pessoas chave.
As Fileiras de Promoção
- Optimização da avaliação de desempenho e
correcta utilização da informação proporcionada
por forma à melhor identificação dos • As fileiras de promoção indicam a sucessão de
empregados com elevado potencial; postos que permitem adquirir uma qualificação
crescente e obter uma promoção.
- É necessário ter em atenção que não se devem
criar expectativas de ascensão nos empregados N+2 A9
que depois não podem ser satisfeitas; 
N+1 A8  A7  A6  A5
- É também importante reduzir nos restantes
empregados a ideia de que estão a ser
excluídos. N A1  A2  A3  A4
56
01-03-2011
As Políticas de Promoção
• No entanto, e apesar de ser uma

actividade complexa, o planeamento
de carreiras é essencial se quisermos
manter nas empresas
p os empregados
p g - A promoção caso a caso
com maior potencial de
desenvolvimento e capacidade de
contribuição positiva para o - A promoção organizada
desenvolvimento e competitividade
das empresas.
A Pilotagem de Carreiras Políticas Salariais e Gestão de

Recompensas
• Podem ser consideradas 5 etapas:
• Salários e estruturas salariais
Análise do passado profissional

Análise das aspirações, motivações e • Para a maioria das empresas os salários
potencialidades constituem uma fatia muito importante das suas
 despesas podendo atingir 50% dos custos
A escolha profissional e a orientação correntes, devendo ser por isso considerados
 como um investimento estratégico para o seu
Os meios de adaptação negócio.

A estratégia de mudança e plano de acção
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• As empresas utilizam o conceito

contabilístico “custos com o pessoal” que
engloba:
• podem ser atribuídas algumas definições oficiais
acerca de salários: - Remunerações líquidas dos órgãos sociais e
do pessoal;
- Montante inscrito na declaração a enviar à - Irs retido e outros impostos;
segurança social;
- Contribuições para a segurança social
- Montante indicado no relatório e contas anual devidas pelas empresas e pelos
sob a rubrica “custos com o pessoal”. trabalhadores;
- Quotas sindicais;
- Remunerações adicionais tais como ajudas de custo, horas Negociações Salariais e Contratos
extraordinárias, gratificações, prémios e incentivos, etc; Colectivos de Trabalho.
- Pagamentos relativos a pensões, nomeadamente de • A lei portuguesa não estabelece a obrigatoriedade de
reforma e invalidez, e respectivos prémios; negociações, as negociações salariais são obrigatórias
apenas quando previstas nas convenções colectivas de
trabalho, acordos colectivos ou acordos de empresas.
- Seguros de acidentes de trabalho e doenças profissionais;
- Convenções colectivas correspondem aos contratos
colectivos
l ti de
d trabalho
t b lh celebrado
l b d entre
t associações
i õ sindicais
i di i
- Encargos sociais, tais como creches, cantinas, ginásios, e associações patronais;
serviços de cuidados de saúde, etc;
- Acordo colectivo é a convenção colectiva celebrada entre
A estas despesas podemos adicionar outras ligadas a uma empresa ou grupos de empresas ou associações
colaboradores ocasionais não integrados no quadro; sindicais;
trabalho temporário, estagiários.
- O acordo de empresa é aquele que é subscrito por
associações sindicais e uma só entidade patronal.
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• Apesar de constituírem fonte de direito do Complementos da Remuneração

trabalho, apenas podem regular as seguintes
matérias:
• Horas extraordinárias:
- A área, o âmbito, o período de vigência do regime
que regulem;
- 50% da retribuição normal na primeira hora;
- Remunerações mínimas e outras prestações de
natureza pecuniária;
- 75% de retribuição normal nas horas ou fracções
- Profissões por ela abrangidas e a respectiva subsequentes;
descrição de funções;
- Qualificações de profissões; - 100% ou um dia de descanso no caso do trabalho

suplementar ter sido realizado em dia de descanso
- Meios e formas de interpretação das suas semanal obrigatório ou complementar ou em dia
disposições; feriado.
• Trabalho Nocturno: • As gratificações;
- O trabalho nocturno deve ser retribuído com um

acréscimo de 25% relativamente à retribuição do
- As gratificações não se consideram como
retribuição, por terem carácter de prestação
trabalho equivalente
q prestado
p durante o dia. Este
extraordinária por bons resultados da empresa
empresa,
acréscimo pode ser fixado em IRCT.
ou por recompensa ou prémio por mérito e boa
assiduidade do trabalhador. É um pagamento
- Este disposto não se aplica ao trabalho que não está antecipadamente garantido.
exclusivamente prestado durante o período
nocturno
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Componentes do Sistema de
Prémios de Antiguidade
Recompensas: Recompensas
(diuturnidades) Intrínsecas e Extrínsecas
• Nenhuma obrigação legal obriga o empresário a atribuir um • Deve
Deve--se esperar de um sistema de recompensa que
aumento salarial em função da antiguidade. São ele consiga:
normalmente os contratos colectivos que estabelecem essa
obrigatoriedade para casos de empresas ou sectores de • Atrair e reter empregados;
actividade específicos..
• Deve ser flexível e com capacidade de adaptação;
• “a concessão da diuturnidade justifica
justifica--se legalmente numa
compensação, num suplemento de vencimento, pela
permanência num lugar que não confere expectativas de • Reforçar os níveis de motivação, conseguindo que
melhoria de categoria ou de vencimento”. os salários vão ao encontro daquilo que os
empregados desejam atingir, estipulando
objectivos atractivos e realizáveis, que levem os
• Se determinado trabalhador subir de categoria perde o empregados a comportamentos de sucesso para as
direito a essa diuturnidade. empresas;
• Podem reforçar e apoiar uma cultura de Os Factores Intrínsecos (de motivação):

empresas empreendedoras, inovadoras,
participativas e assentes no desempenho dos
seus empregados; - Sentido de realização;
- Reconhecimento pelo que foi realizado;

• A empresa deve ter a capacidade de controlar os
custos relacionados com os salários; - A qualidade do trabalho, em si;
• As recompensas podem também ser úteis a - O grau de responsabilidade;
definir o estatuto e a hierarquia dentro de uma
organização. - O crescimento profissional ou progressão de
carreira.
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Os Factores Extrínsecos
• Tendo em conta aqueles que foram
definidos por Herzberg como os factores - As políticas de empresa e sua administração;
motivacionais, podemos dizer que as - O tipo de supervisão;
recompensas intrínsecas são aquelas que
estão ligadas ao trabalho em si
si,, ao grau de - As relações interpessoais;
satisfação que proporciona,
proporciona, ao estilo de - As condições de trabalho;
gestão e autonomia que dá,
dá, ao
reconhecimento pela obra feita e ao - O salário;
desenvolvimento ou progressão de carreira.
carreira. - O estatuto;
- A segurança
• Como afirmou Herzberg os factores extrínsecos ou de Motivação e Remuneração

higiene não são capazes de per si gerarem
motivação, acontecendo o mesmo quando falamos em
recompensas extrínsecas, mas se forem mal geridas
podem criar um elevado grau de insatisfação e • Aquilo que nos pode motivar é muitas vezes
desconforto nos empregados. difícil de entender e de realizar. Mas como o
povo diz: “em casa que não há pão, todos
• Sendo assim as recompensas extrínsecas devem ralham sem razão”, podendo-
podendo-se retirar daqui
caracterizar--se por:
caracterizar
- Assentarem num sistema percepcionado por todos a ideia
id i que uma condição
di ã essencial
i l para
como equitativo; uma motivação base será um ordenado que
consiga satisfazer as necessidades básicas
- Competitivo; dos trabalhadores e que seja minimamente
condizente com aquilo que faz e a sua
- Enquadrado com as necessidades, prioridades e categoria.
objectivos estratégicos da empresa.
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• Esta afirmação aplica-

aplica-se com grande
• Mas como disse Herzberg, para conseguir-
conseguir- firmeza em relação aos quadros
mos um índice de realização e satisfação qualificados e chefias intermediárias ou
ideais teremos de investir em factores superiores, que esperam não só um
extrínsecos de remuneração,
ç ,qque nos pacote remuneratório condizente com as
oferecerão boas condições para obtermos suas expectativas, mas também a
elevados índices de motivação e possibilidade de se realizarem
produtividade. profissionalmente e pessoalmente no seu
local de trabalho e na sua profissão.
• Neste sentido, não só as teorias de Valor da recompensa 

Herzberg têm cabimento mas também a para o indivíduo
teoria das expectativas de Porter e Lawler
que reconhece que os indivíduos vêm para Esforço  Desempenho
o trabalho com diferentes necessidades Expectativas de
para satisfazer e só serão motivados para esforço/recompensa 
um esforço maior se os empregadores do indivíduo
lhes derem as recompensas que
procuram..
procuram
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Mas para que este programa tenha

sucesso é preciso:
- Conquistar a confiança dos empregados;
- As recompensas sejam as mais desejadas em

trova do bom desempenho do posto de trabalho;
- A maioria dos indivíduos da organização veja e

acredite que o desempenho de primeira classe
leva a recompensas tanto extrínsecas como
intrínsecas;
63

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A Gestão de Recursos Humanos

• De uma função simples, bastante linear, que

Joaquim Pinto Contreiras Joaquim Pinto Contreiras

Três Fases ao Longo dos Últimos 100

Joaquim Pinto Contreiras Joaquim Pinto Contreiras

• A subida dos níveis de instrução da

• Entre as camadas mais jovens da

Joaquim Pinto Contreiras Joaquim Pinto Contreiras

Factores que se impuseram para a

• Mutações tecnológicas • Evolução demográfica

Podem ser apontados 4 tipos de meio Modelo da Gestão de Recursos Humanos

Alguns Determinantes da Performance Modalidades da organização da função RH

Relação entre objectivos e actividades de um DRH Funções da GRH

• Planear e implementar processos de recrutamento • Aprovar pedidos de aumentos salariais

• Conduzir sessões de esclarecimento para

• Manter ficheiros actualizados de horas

• Realizar inquéritos de medição do clima

• Participar na reforma das políticas e processos • Consultor estratégico

Joaquim Pinto Contreiras Joaquim Pinto Contreiras

Gestão estratégica de recursos

• Encorajar a tomada de decisões positivas e optimistas, • Manter e criar vantagens competitivas

• Identificação de limitações e oportunidades • Passar dos planos estratégicos para a acção.

Interacção Entre Estratégias de Recursos Humanos e Estratégias Empresariais

• Uma empresa deve organizar a sua estratégia

As características dos mercados dinâmicos

Prospectiva Flexibilidade Tendência para uma baixa divisão P d ã

Evolução histórica dos formatos estruturais

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A empresa do século XXI Cunha et al (2003, p.525) Missões da GRH

People Plan – Objectivos Estratégicos A formulação e implementação de uma estratégia

cultura de chave das pessoas Baixo Custo Estratégias Consistência Meio

performance chave Diferenciaçã

Melhorar os sistemas Filosofia

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Perguntas que Podem Ajudar a Prever o

• 3- Como serão divulgados os programas? Esquema Sumário de Planeamento de

- O departamento de recursos humanos vai

A Necessidade de Mão de Obra Excede A Oferta de Mão de Obra Excede a

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• Substituição de mão de obra quer Decisões instantâneas e

• Transferências internas e reemprego Técnica do grupo

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Cálculo das Necessidades Horárias

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Cálculo do Custo das Horas

- (nº horas p/ semana * nº de semanas) : nº

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• O efectivo a considerar compõe-

Pirâmide das Idades Repartição por Sexo

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• Contratos de duração indeterminada e de duração determinada. Saídas

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• A análise da função está alicerçada numa • O questionário apresenta

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A Observação Directa A Entrevista