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III – Les défis actuels du management 

:
Pour bien comprendre les évolutions récentes des théories et des pratiques du management, ilconvient de
prendre en compte l’environnement des organisations qui se caractérise par la mondialisation desactivités,
la digitalisation, une technologie et innovation exacerbée, la diversité culturelle etle défi de la RSE et le
développement durable qui devient de plus en plus urgent pour ne citer que quelques exemples.

 La transformation digitale
Instantanéité des échanges, flux d’information croissants, nouvelles exigences des partenaires de
l’entreprise, collaborateurs « digital natives »… la révolution digitale n’en finit pas d’impacter les
organisations …

L’univers des entreprises ne peut pas échapper à ce phénomène. Difficile de retrouver dans l’histoire des
bouleversements aussi brutaux que ceux portés par cette économie digitale. La valeur des organisations
dépend de plus en plus du digital.

En effet, ces nouvelles technologies bouleversent les modèles économiques et permettent à de nouveaux
acteurs d’émerger et de menacer bon nombre d’entreprises traditionnelles qui se doivent d’évoluer et pour
certaines se réinventer au risque de disparaitre à plus ou moins long terme.

Le management, longtemps perçu comme une activité stable, doit lui aussi aujourd’hui opérer une
mutation, et même devenir un acteur clé, un levier de ce changement.
Le défi pour le management dans un environnement en pleine digitalisation réside donc dans l’absence de
règles, de processus et de solutions immédiates. 

 L’innovation managériale
Dans un contexte où l’innovation est la source principale de l’avantage compétitif, les entreprises
n’ont plus d’autre choix que de l’intégrer à leurs processus et d’en faire un véritable état d’esprit.
Les challenges qui s’imposent aux organisations comprennent des changements qui s’appliquent
tant au niveau des ressources humaines qu’au top management et aux managers.

Initialement, le concept d’innovation managériale, est apparu suite à la publication du livre de


Gary Hamel, « La fin du management »ou « the future of management » en anglais. Selon
l’auteur, les entreprises n’ont plus d’autre choix que d’innover en matière de management pour
mieux manager l’innovation.

L’innovation managériale est un levier de croissance et de performance pour les organisations,elle


est même le principal vecteur d’innovation, devant l’innovation technologique.
Mais l’innovation managériale est loin d’être une sinécure. Mue par un élan d’émancipation de
l’ordre normal des choses, elle constitue un défi à l’ordre établi.

 La responsabilité sociale de l’entreprise : RSE


La notion de responsabilité sociale des entreprises est liée à l’application aux entreprises du concept de
développement durable qui repose sur trois piliers (économique, social et environnemental). La RSE
signifie qu’une entreprise doit non seulement se soucier de sa rentabilité et de sa croissance, mais aussi de
ses impacts environnementaux et sociaux. Elle doit aussi être plus attentive aux préoccupations de ses
parties prenantes (stakeholders) : salariés, actionnaires, clients, fournisseurs et société civile dont les ONG
sont les porte-parole.

En une décennie, la responsabilité sociale et environnementale est passée d'un statut éthique et purement
déclaratif à une discipline à part entière du management pour adapter les organisations qui veulent tirer
parti de la croissance durable. « La RSE stratégique doit avoir comme objectif la recherche d’un
développement innovant qui s'appuie sur la création d'avantages équilibrés et partagés pour l'entreprise et
pour la société »,

Les nouveaux documents sur le développement durable et la RSE exigée par la loi Grenelle II engagent
désormais la gouvernance de l'entreprise en imposant une démarche de preuves articulée autour de données
précises qui mesurent les progrès sociaux, environnementaux et sociétaux des entreprises au regard de
référentiels normés. Les approches managériales se multiplient donc pour organiser cette confluence
d'intérêts qui exige de nouveaux pilotes. Les défis à relever sont donc nombreux.

- Composantes de la R.S.E :
Cyert et March reconnaissent la relation potentiellement positive entre la réussite
financière et la capacité des entreprises à être socialement responsables. Selon cette démarche,
la performance financière de l’entreprise affecte sa capacité à entreprendre des stratégies de
responsabilité sociale. Ainsi, les entreprises ont besoin de ressources suffisantes pour être en
mesure de prendre en charge des défis sociaux parce que la performance sociale implique des
coûts importants. Suivant cette perspective l’entreprise doit intégrer les composantes
économiques, légales, éthiques et philanthropiques dans sa réflexion managériale si elle vise à
relever les défis de la responsabilité sociale. Les composantes de la RSE sont, organisées sous
forme de pyramide à quatre niveaux. Le passage d’un niveau de responsabilité à l’autre
implique l’expression complète de la responsabilité du niveau inférieur (Delchet, 2006).

s
iques
Econom
Légale

-Responsabilités économiques. L‘entreprise est une institution dont l‘objectif est de produire
les biens et services que la société désire et de les vendre avec profit.
-Responsabilités juridiques. La société fixe le cadre légal dans lequel l‘entreprise opère. Il est
de sa responsabilité d‘obéir à ces lois.
-Responsabilités éthiques. Il s‘agit de responsabilités supplémentaires. Ces responsabilités
sont attendues par la société et visent à respecter les droits des parties prenantes.
- Responsabilités Philanthropiques : L’entreprise doit faire part de citoyenneté en contribuant
aux ressources de la communauté.

-Enjeux de la R.S.E pour les managers :


La RSE vise à redéfinir et recentrer le rôle de l’entreprise au sein de la société en
répondant de manière explicite aux attentes des différentes parties prenantes externes
(environnement, territoires, consommateurs, Etat, …) au lieu de concevoir ses responsabilités
de façon étroite envers ses parties prenantes directs (salariés, actionnaires, fournisseurs,
clients). De nos jours, aucune organisation, qu’elle soit publique ou privée, ne peut ignorer les
défis de la RSE dans un contexte de crise mondiale qui les oblige à revoir leur stratégie en
tenant compte d’un certain nombre d’enjeux, qu’il s’agisse de la prise en compte des droits de
l’homme, du travail ou des consommateurs, d’éthique des affaires et de la bonne
gouvernance. On peut résumer ces enjeux vis-à-vis les parties prenantes comme suit :

 Satisfaire et fidéliser la clientèle en répondant à ses exigences et attentes


 Traiter avec des partenaires de qualité et développer de nouveaux partenariats durables
 Créer de la valeur de façon pérenne et durable (capacité à innover)
 Accéder plus aisément aux marchés de capitaux
 Attirer des investisseurs plus nombreux
 Anticiper les réglementations qui viendront contraindre les entreprises
 Etablir de bonnes conduites et un dialogue adapté avec l’ensemble des parties
prenantes
 Augmenter sa productivité et sa compétitivité
 Valoriser son capital immatériel
 Valoriser l’image de marque et préserver sa réputation
 Attirer et fidéliser des talents de hauts niveaux à travers un milieu de travail attractif

 Améliorer le climat de travail et le dialogue social pour un meilleur engagement et


rentabilité des salariés
 Renforcer sa capacité de gestion des risques
 Apporter un niveau de réponse plus satisfaisant aux attentes des parties prenantes
 Motiver les collaborateurs en renforçant la cohésion

Les entreprises doivent s’intégrer dans la société et contribuer à son développement. Cela
passe par l’identification des parties prenantes et par la prise en compte les défis sociaux en
général si elles aspirent un management global.

 La diversité culturelle
Les entreprises connaissent une nouvelle réalité de contexte multiculturel en milieu de travail. Le
management doit d’une part, faciliter l’intégration de tous les membres des différentes communautés au
seindes organisations, et d’autre part tenir compte des défis soulevés par les différences interculturelles en
milieu de travail. 

Ces différences interculturelles peuvent rapidement devenir des problèmes si elles sont mal gérées. Le
management doit faciliter la communication, la gestion et l’interaction entre les entreprises et les
collaborateurs.
La diversité culturelle devient par conséquent un axe fondamental du mangement des organisations.
Connaitre les enjeux interculturels propres aux divers milieux de travail, prévenir les conflits émergents
de divergences interculturelles et développer les compétences-clés pour mieux agir en contexte
interculturel estun nouvel enjeu concerne toutes les problématiques opérationnelles de l’entreprise et en
particulier celle du mangement des équipes de travail.

Bibliographie :

La nouvelle grammaire du succès. La transformation numérique de l’économie française.


Philippe Lemoine, novembre 2014.

Réussir le défi de l'innovation ; le modèle A-to-F Kotler, Philip ; Trias De Bes, Fernando

Management de l'innovation Collection : Management Sup, DunodClaudine Gay, Bérangère


Szostak, Laure Ambroise, Emmanuelle DUBOCAGE, Marie EYQUEM-RENAULT et al.

LE MANAGEMENT AUJOURD'HUI. Théories et pratiques Collectif d'auteurs - Collection Ressources


humaines

La responsabilité sociale de l'entrepriseJean-Pascal Gond, Jacques Igalens 2016

Les défis culturels et sociétaux du management international Bruno Amann, Jacques Jaussaud

Management interculturel (2019)Olivier Meier

DELCHET, K., 2006, « La prise en compte du développement durable par les entreprises, entre
stratégies et normalisation. Etude de la mise en œuvre des recommandations du guide AFNOR
SD21000 au sein d’un échantillon de PME françaises », Thèse de Doctorat en sciences et génie de
l’environnement, Université de la Méditerranée - Aix Marseille II, Ecole Nationale Supérieure des
Mines de SaintEtienne - France, 376 p.

Cyert, R.M. et J.G. March, 1963, A behavioral theory of the firm : Prentice-Hall.

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