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Dr.

Abdelghani Bekrar
MCF, ISTV, UVHC
-Définitions
-Le PIC dans un processus global
-Les caractéristiques d’un PIC
-Exemple d’un PIC
Définitions
La plupart des définition sont tirées de l’APICS Dictionay,
American Production & Inventory Control Society (devenu
Educational Society for Resource Management)
APICS est le leader mondial et la première source du corps
de connaissances dans le management des opérations.
Elle compte 40 000 membres au monde.
Les programmes des certifications de l’APICS sont devenus
des références internationales validant les compétences des
professionnels en production et gestion des stocks,
management des opérations et supply chain management.
Déinitions
Supply chain—1) The processes from the initial raw
materials to the ultimate consumption of the finished
product linking across supplier-user companies.
2) The functions within and outside a company that enable
the value chain to make products and provide services to
the customer.
Les procédés qui commencent des la matière première
jusqu’à la consommation du produit fini reliant entre les
fournisseurs à l'utilisateur.
Les fonctions au sein et à l'extérieur de l’entreprise qui
permettent à la chaîne de valeur de fabriquer des produits
et fournissent des services à la clientèle.
Entreprise et décisions Plan industriel et commercial (>2 ans
Sales and Operations Planning (S&OP)

Plan directeur de Production (PDP) (6 à


Décisions stratégiques
18 mois)
• Master Production Scheduling (MPS)

Décisions tactiquesCalcul du besoin net


• Material requierements planning, MRP

Décisions opérationnelles
Ordonnancement
• Scheduling,
• Production activity control (PAC)
Les niveaux de décision selon l’APICS
Definition

Sales and Operations Planning (S&OP) : A process to develop tactical plans that provide management

the ability to strategically direct its businesses to achieve competitive advantage on a continuous basis

by integrating customer-focused marketing plans for new and existing products with the management

of the supply chain. The process brings together all the plans for the business (sales, marketing,
C’est quoi le PIC (S&OP)?
development, manufacturing, sourcing, and financial) into one integrated set of plans.

APICS Dictionary, 14th edition


Plan Industriel et Comercial (PIC) :

- Un plan stratégique,

- Objectives : orienter les affaires, atteindre la comptéttivité,

- Integrer les attentes du clients à travers le département Marketin,

- Creer ou developer les produits,

- Collaboration de différentes déparmeents (Ventes, Marketing, Production, Finance, ) pour un seul plan
S&OP – Un jeux d’équilibre

Prévisions Commandes En-cours Resources/


fermes Stocks Capacité

Demand Supply

Process
S&OP
Le PIC dans un processus global
F Business Plan
O
R
E R
C VOLUME E
A S&OP S
S O
D T Sales & U S
Operations
E I Marketing Plan R U
N C
M G Plan E P
A &
P P
N D PRODUCT MIX L L
E A
D M Master Scheduling N Y
A N
N I
D N
MRP G
M
G
M Plant and Supplier
T
Scheduling
Adapté de Wallace, Sales & Operations Planning, 3rd ed., p. 207
Les Processes du PIC
Demand Forecast
Product/
S&OP
Brand Plan

Marketing Plan Demand Demand Supply


Management Planning Planning
Sales Plan

Production Resources Inventory Distribution

Production Facilities Investment


Transportation
Plan Planning Targets
Master Labor Channel
Scheduling Warehousing
Planning Distribution
Detailed Labor and
Planning and Machine Shipment Equipment
Scheduling Planning Plan
Les caractéristiques d’un PIC

Connecter le business plan au plan tactique

Equilibrer l’offre et la demande au niveau famille de


produit
Planifier le niveau volume en utilisant un horizon
agrégé (mois/année)
Permettre une meilleure compréhension des possibilités
de clients et du marché et les capacités de l’entreprise
Implique les département de ventes, marketing,
production, transport, finance,

C’est un processus guidé par la demande et la stratégie


de l’entreprise
Les objectifs du PIC

1. Prise en charge et mesure le plan d'affaires


Assurer que les plans strategiques sont réalistes avant de
2. passer au plan tactique
Permettre à l‘entreprise de gérer efficacement les
3.
changements apportés aux plans
Assurer la gestion efficace des stocks de produits finis
4. et le carnet de commandes pour soutenir le service
clientèles
Permet la mesure de la performance pour identifier
5.
quand la performance actuelle a écarté du plan
Permet à l‘entreprise d’être concentrée, alignée et
6.
engagée.
Niveau de maturité du PIC
Nous avons surmonter les
défis et on vois des résultats 46%
significatifs

Nous avons stagné ou ça se


déroulent très lentement 36%

Nous avons eu une bonne mise


en œuvre de PIC et suivons les 8%
meilleures pratiques
Nous prévoyons de commencer
à nouveau, l'apprentissage de 8%
défis de nos efforts passés

Nous ne prévoyons pas de


2%
mettre en œuvre le PIC en ce
moment
Source: APICS, “2011 Sales and Operations Planning Practices and Challenges”
Les challenges d’implémentation d’un PIC
Manque de coordination
58%
stratégique entre les départements
Interaction et implication
58%
insuffisante entre les groupes
Manque de vision ou un objectif
51%
commun
Manque d'engagement de la
49%
direction
Manque de confiance dans les
42%
systèmes d'entreprise existants
Communication Inadequate
37%

Insuffisante dans la formation


33%
ou des compétences dans
l'analyse de données
Source: APICS, “2011 Sales and Operations Planning Practices and Challenges”
Foundations du succès d’un S&OP

S&OP

Horizon de Sous- Leader-ship Mesures de Grilles et


Et Analyses
Planification Process Perfor- Graphes
à niveaux Integratés Responsabilité approfond mance
ies

Gerer le changment

Amélioration Continue
#1 – Horizon de Planification à niveaux

Strategique Plans à long terme, données financiers aggregés


Plans à moyen terme, données sur les produits,
Tactique
familles, volume…
Plans à court terme, production détaillée,
Operationel
planning au jour le jour
Bénéfices:
• Lien entre les objectifs stratégiques de l'entreprise et les
processus S&OP
• Renforcer la coordination des fonctions de gestion de la
demande et de la production et des objectifs d'entreprise
• Fournir un consensus facile entre les objectifs de
l'entreprise, les objectifs de la demande (vente, Marketing)
et les objectifs de la production,
• Une vision globale, éviter la myopie,
#2 – Sous-Process Integratés
Corporate Plan

Demand
Supply Plan
Plan Sub-processes

Inventory/ Marketing Production Resource Logistics


Sales Plan
Brand Plan Plan Plan Plan Plan

New products/services, new market Production strategy, capacity planning,


segments, price/promotions, demand inventory targets, distribution channel
forecast, Internet sales, brands design, logistics plan

S&OP Process
#3 – Leader-ship Et Responsabilités
Prend des décisions sur des questions critiques, autorise
Executive les dépenses pour la production, examine le plan financier
S&OP team en fonction de la performance de l'entreprise
Executive Définit les attentes de la haute direction, autorise les
sponsor ressources nécessaires et élimine les obstacles
Leadership accountability
Diriger answers
le processus de planification the des S & OP,
mensuel
S&OP process gérer les conflits et guider les équipes S & OP vers le
question “Who are the owners of the S&OP
owner consensus
process.”Détermine
Without effective process governance
la prévision des ventes, les prix et les
Demand
S&OP process planning,
promotions. Recherche control, execution,
le marché, gère
planning team produits et le service à la clientèle
les ventes, les
and improvement.
Définit le plan de production pour répondre à la demande,
Supply
détaille les taux de production et les capacités, valide la
planning team
disponibilité des ressources
Prend des décisions sur l'équilibre entre la demande et la
Pre-S&OP
production, résout les problèmes, identifie les issues,
team élabore des solutions de rechange, transmet les résultats
aux excecutive S & OP
#4 –Analyses approfondies
The data and the application of analytics is at the heart of S&OP

Les rapports analytiques permettent à l’équipe S&OP de


savoir:
Où sont-ils?

Quelles mesures doivent être prises et conduites dans


les processus tactiques et opérationnels S & OP
Quels sont les résultats et les tendances qui émergent
de leurs décisions
Quelles mesures correctives les équipes de
planification S & OP doivent-elles prendre?
#5 – Mesures de Performance
Les mesures de performance sont axées sur la
responsabilisation et l'appropriation des objectifs de S & OP

Les mesures de performances rendent le processus S & OP


rigoureux, discipliné et factuel afin que les dirigeants gagnent en
confiance dans l'intégrité du processus S & OP

Approache à niveau: exemple


Tier 1: SC cost (%COGS) Forecast variance

Logistics costs Inventory carrying costs


Tier 2:
Resource utilization Production plan execution (%)

Fill rates Days of inventory on hand


Tier 3:
Obsolescence cost Material, labor, & overhead costs
#6 – Grilles et Graphes
Current
Past Periods Forecasted Periods
Period
SALES January February March April May June July August Sept Oct
FORECAST 2,000 2,000 2,000 2,050 2,100 2,100 2,100 2,150 2,150 2,150
ACT SALES 2,150 1,950 2,200 2,150
DIFF. MO 150 -50 200 100
CUM 150 100 300 400
DIFF. % 7.50% 2.50% 5.00% 4.97%

PRODUCTION
PLAN 2,000 2,000 2,050 2,100 2,200 2,300 2,300 2,300 2,300 2,300
ACTUAL 1,950 2,000 2,000 2,150
DIFF. MO -50 0 -50 50
CUM -50 -50 -100 -50
DIFF. % -2.50% -1.25% -1.65% -0.61%

FINISHED GOODS INVENTORY


PLAN 1000 1000 1050 1100 900 1100 1300 1450 1600 1750
ACTUAL 950 1000 800 800
DIFF. MO -50 0 -250 -300
CUM -50 -50 -300 -600
DIFF. % -5.0% -2.5% -9.8% -14.5%
DAYS ON HAND 9.7 9.1 7.4 7.6 8.6 10.5 12.1 13.5 14.9
#6 – Grilles et Graphes (cont.)

Promotional Sales
2,500

2,000
Machine Forecast
Down Actual Sales
1,500
Prod Plan
Actual Prod
1,000
Inv Plan
Actual Inv
500 Target Inv

0
January February March April May June July August
#7 – Changer le Management
“An S&OP project is 60 percent change management, 30
percent process development, and 10 percent technology”*

Les moteurs efficaces de la gestion du changement :


Affecter l'acceptation à l'appropriation et à la
restructuration des rôles et des responsabilités
Développer les adaptations nécessaires à la culture et
aux capacités de l'entreprise
Former les employés autour des changements appropriés
Gagner le soutien des employés avec persuasion sur la
pertinence des ajustements
Iyengar and Gupta, “Building Blocks for Successful S&OP, ” Supply Chain Management Review, Vol.
6, No. 17, 2013, 17
#8 – Continuous Improvement
“A never-ending effort to expose and eliminate root causes of
problems: small-step improvement as opposed to big-step
improvement.” APICS Dictionary, 14th edition

L’amélioration continue est importante car :


Les idées pour l'amélioration des processus viennent des
participants de l'équipe S & OP - donc plus réalistes
S & OP permet le suivi continu, la rétroaction et le partage
d'idées d'amélioration
Une fois que les équipes S&OP verront leurs idées entendues,
elles continueront de chercher des façons d'améliorer leur
propre performance
Encourage les employés à s'approprier et à renforcer le travail
en équipe, ce qui améliore le niveau de motivation
Les avantages du PIC

• Assure des plans opérationnels compatibles avec le


plan d'affaires (business plan)
• Met continuellement à jour les plans de
production, financière, et le plan de vente
• Fournit de la planification inter-fonctionnelle
• Établit des réunions régulières avec les cadres
supérieurs pour trouver un compromis entre la
demande l'offre
• Vérifie la disponibilité des ressources pour valider
le plan de production
• Augmente le travail d'équipe et la collaboration
des compétences
Construction d’un consensus dans
l’équipe PIC
Le PIC exige à la fois des compétences hard et soft.
Les compétences hards comprennent la création de
mesures de performance cohérentes, des calculs et des
mesures.
Les compétences non techniques (soft) incluent le
leadership, l'établissement de relations, d'influencer, et de
compétences consultatives pour synchroniser les tâches du
PIC entre les différentes fonctions.
Utilisation de la communication et un engagement efficace
avec tous les participants est de savoir comment le S&OP
résout le quoi, quand, où, qui, et pourquoi nécessaire pour
équilibrer l'offre et la demande.
Causes de désaccord dans les
pratiques de S&OP
les conflits d'intérêts, comme un département qui abaisse
ses coûts en déchargement sur un autre département,
l'échec dans le partage des informations, ou des filtrage
d’informations,
défaut dans la considération des conséquences de décisions
en termes de risque, le service et la qualité de l'organisation
dans son ensemble,
Les désirs d'avancement personnel ou professionnel de
l'équipe, ou le positionnement concurrentiel des projets de
grande envergure ou des missions de leadership qui
nuisent à la fonctionnalité de l'équipe S&OP
L’équipe PIC et les compétences
Au-delà d'équilibrer l'offre et la demande, d'autres objectifs
primaires sont à considérer dans le S&OP :

Maximisation des revenues


Minimiser les risques
Améliorer le niveau de service à la clientèle
Répondre rapidement aux changements du marché
La réduction des stocks

Ces objectifs primaires suggère qu'une variété large de


compétences et l'expérience doit exister dans une équipe
S&OP.
Le PIC et l’alignement financier
Le département financier reste responsable des dépenses et des recettes
prévisionnelles, et les budgets de réglage, peu importe l'état de la
pratique de S&OP,
S&OP et le département financier doivent s’aligner,

Il est nécessaire de commencer par assurer les informations:

Déterminer le prix de vente moyen par unité dans chaque famille de


produits utilisant des données historiques.
Calculer les prix de revient pour chaque famille de produits,
Calculer les coût de production et de stockage par la détermination de
la charge moyenne pour chaque unité dans une famille de produits.
Soustraire le coût de revenus pour déterminer le bénéfice brut par
famille de produits
Exemple d’un PIC
PIC (Famille X)

Planification détaillée

PDP (produit 1)
Nature des décisions prises à ce niveau
Varier le niveau de la main-d'œuvre
Employer de la main-d'œuvre en temps supplémentaire
Augmenter ou réduire les niveaux de stock
Accepter des pénuries
Recourir à la sous-traitance
Introduire un produit
Influencer la demande par des efforts de publicité (ex:
variations de prix, campagnes promotionnelles,
téléphone,…)
Analyser les grands arbitrages charge/capacité
L’unité équivalente
L’unité équivalente permet de ramener à un même
dénominateur toute la gamme des produits d’une
entreprise.
Exemples: Heures-personnes, heures-machines,
dollars, litres, nombre d’unités d’un produit fictif, etc.

Choisissons l’unité "Contemporain" comme unité


équivalente
PIC par la pratique
L’entreprise peut satisfaire la demande selon l’une des
possibilités suivantes:
Stratégie synchrone;
Stratégie de nivellement;
Stratégie mixte.

-La ligne double indique que la demande


est très saisonnière.
-La ligne pointillée indique le taux de
production que devrait avoir un plan nivelé.
- La ligne pleine correspond à un plan qui
fluctue avec la demande.
Stratégie mixte ou modérée
Démarche d’élaboration
1. Déterminer la demande pour chaque période
2. Déterminer la capacité en temps régulier, les heures
supplémentaires, et la sous-traitance pour chaque période,
3. Trouver le coût du travail, d'embauche et de mise à pied, et
les coûts de possession des stocks,
4. Considérer la politique de l'entreprise sur les travailleurs et les
niveaux de stocks
5. Élaborer des plans et examiner leurs coûts totale
Exemple (tiré d’un cas de
l’Université de Western)
Une entreprise spécialisée dans la production de
réfrigérateurs, congélateurs et appareils de climatisation,
Maximum taux de production : 200 appareils/jours
Taux de production par employé : 10 unités équivalentes
en moyen/jour
Nombres employés initiales : 15 employés
Coût de production régulier : 10$/appareil
Coût de production supplémentaire : 20$/appareil
Coût d’embauche : 1000$/travailleur
Coût de licenciement : 200$/travailleur
Coût de stockage/pénurie : 1$/5$ appareil/mois
Inventaire au 31 décembre : 1000 appareils
Exemple
Caractéristiques de la demande :
Janvier : 500 unités
Février : 1000 unités
Mars : 2000 unités
Avril : 1500 unités
Mai : 3000 unités
Juin : 4000 unités
Juillet : 6000 unités
Août : 4000 unités
Septembre : 6000 unités
Octobre : 7000 unités
Novembre : 6000 unités
Décembre : 3000 unités
Exemple
Il est demandé de :

Faire un plan global selon une stratégie synchrone ?


Faire un plan global selon une stratégie de nivellement?
Faire un plan global selon une stratégie de nivellement à
2 taux de production, 110 et 250 unités/jour?
Faire un plan global selon une stratégie mixte
(minimisation du coût différentiel total) ?
PIC no. 1 (synchrone)

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