REMFO N°7 Juillet 2018 ISSN 2489-205X

Revue D’Etudes en Management et Finance D’Organisation

N°7 Juillet 2018

EVALUATION DES PERFORMANCES INDIVIDUELLES AU

TRAVAIL : CAS D’UN ETABLISSEMENT PUBLIC MAROCAIN
EVALUATION OF INDIVIDUAL PERFORMANCE AT WORK: THE
CASE OF A MOROCCAN PUBLIC INSTITUTION
FARIDI Mohammed
Enseignant chercheur
Ecole Nationale de Commerce et de gestion
Université Hassan I
Email : mfaridicom@yahoo.fr
MOUCHAOURI MOHAMMED
Doctorant
Ecole Nationale de Commerce et de gestion
Université Hassan I
Email : mfaridicom@yahoo.fr

Résumé
Parmi les pratiques de GRH, l'évaluation des performances au travail représente un sujet d'intérêt
constant pour les Départements Ressources Humaines, souvent principaux initiateurs et moteurs de
ce processus dans les organisations. Dans le secteur public, les récentes évolutions législatives
prévoient l'extension progressive mais généralisée du principe d'entretien annuel d’évaluation (EAE)
en lieu et place de la notation. La présente contribution met l’accent sur la pratique d’évaluation du
personnel dans le secteur public au Maroc, ses limites ainsi que les initiatives menées par certaines
entreprises publiques qui ont pu opérer un changement de logique en introduisant des pratiques d’évaluation
basées sur la clarification des rôles et la reconnaissance des contributions. Notre objectif est de découvrir
une pratique qui se présentait pour longtemps comme une boite noire dans beaucoup d’entreprises
publiques. A travers une étude de cas, nous allons essayer de dégager les principaux apports de la mise en
place d’un nouveau système d’évaluation des performances en remplacement du système de notation
classique au sein d’un Etablissement public marocain.
Mots-clés : GRH, Evaluation des performances au travail, Secteur public marocain.
Abstract
Among the HRM practices, the evaluation of the performances at work represents a subject of constant
interest for the Human Resources Departments, often main initiators and drivers of this process in the
organizations. In the public sector, recent legislative developments provide for the gradual but widespread
extension of the annual appraisal interview principle in place of the rating.
This paper focuses on the practice of assessing public sector personnel in Morocco, its limitations, and the
initiatives of some public organisations that may have made a shift in logic by introducing evaluation
practices based on role clarification and recognition of contributions.
Our goal is to discover a practice that presented itself for a long time as a black box in many public
companies. Through a case study, we will try to identify the main contributions of the implementation of a
new system of performance evaluation to replace the conventional rating system within a Moroccan public

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institution.
Keywords: HRM, Performance evaluation at work, Moroccan public sector.
Introduction
Il est souvent admis que la gestion des ressources humaines (GRH) peut contribuer à créer de
la valeur ajoutée et à la réalisation des objectifs des organisations (Combs et al, 2006 ;
Paauwe, 2009). Cela peut être analysé au moyen d'une chaîne de valeur, qui met en lumière
les éléments importants de ce processus de création de valeur par le biais de personnes
(Purcell et Kinnie, 2007; Wright et Nishii, 2013). Pour les secteurs public et semi-public, une
chaîne de valeur similaire peut être développée où les concepts et les processus sont
contextualisés afin que ceux-ci reflètent les éléments essentiels de création de valeur dans le
secteur public (Vandenabeele Leisink et Knies, 2013). En particulier, l'attention devrait être
accordée au contexte spécifique dans lequel ces organisations opèrent et les conséquences
particulières de cette situation sur le plan individuel afin d’apporter des solutions aux
problèmes de management de la performance du service public.
Parmi les pratiques de GRH, l'évaluation des performances au travail représente un sujet
d'intérêt constant pour les Départements Ressources Humaines, souvent principaux
initiateurs et moteurs de ce processus dans les organisations. Elle a fait l'objet de nombreuses
critiques et, alors que certains ont pu envisager sa suppression, elle connaît aujourd'hui un
regain d'intérêt au moment où les entretiens professionnels sont imposés par différentes
réglementations. Les conventions collectives et les normes de certification donnent aussi une
place croissante à diverses formes d'appréciation du personnel. Dans la fonction publique, les
récentes évolutions législatives prévoient l'extension progressive mais généralisée du principe
d'entretien professionnel en lieu et place de la notation. Tout cela concourt à relancer l'enjeu
de la formalisation des systèmes d'appréciation du personnel, qui sont devenus des outils
incontournables de la gestion des ressources humaines. Placés au « cœur du système RH »,
ils sont connectés aux processus de formation, de développement des compétences,
d'évolution et d'orientation professionnelle.
Dans ce cadre, nous cherchons à travers ce travail, reposant sur une étude de cas, à étudier
l’apport de la mise en place d’un système d’évaluation des performances dans le contexte du
secteur public marocain. Notre question centrale peut être formulée comme suit : « Quel
apport peut-on associer à la mise en place d’un système d’évaluation des performances au
travail dans le contexte du secteur public marocain ? »
Afin de répondre à cette question, l’étude de cas est la méthode retenue puisqu’elle permet de
mieux tenir compte de certaines caractéristiques contextuelles, l’idée étant de pouvoir
appréhender et comprendre un phénomène en relation au contexte dans lequel il se produit et
non de fournir une explication globalisante pouvant ignorer des facteurs contextuels
spécifiques. Ainsi, nous avons opté pour le cas d’un Etablissement public qui a mis en place,
depuis 1998, un nouveau système d’évaluation des performances en remplacement du
système de notation classique de la fonction publique. La particularité du terrain tient
également à la spécificité du personnel et au caractère stratégique de son évaluation.

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1- CONCEPT D’EVALUATION DES RH

1.1. Définition
Les auteurs en Gestion des Ressources Humaines ont utilisé autant de termes pour désigner la
pratique d’évaluation des ressources humaines, notamment : évaluation des
salariés ; évaluation du personnel ; évaluation des performances ; évaluation du rendement ;
appréciation du personnel ; appréciation des compétences ; appréciation ou encore évaluation
tout court... Toutefois, ils ne s'accordent pas tous sur le sens de ces termes car pendant que
certains trouvent nécessaire de distinguer entre les deux notions : évaluation et appréciation,
d'autres ne voient pas en ces termes une différence significative.
En effet, Campoy et al. (2008) disent que « l'évaluation désigne une activité sous-jacente à
toute pratique sociale dès qu'une décision quelconque doit être prise » ; l'appréciation quant à
elle « correspond plus précisément à l'ensemble des situations standardisées et périodiques
dans lesquelles l'entreprise mesure la performance de chaque salarié ». Boyer (2006) de sa
part ne fait pas une très grande différence entre les termes « appréciation » et « évaluation »
quant il déclare « ...l'appréciation des salariés (dite aussi évaluation des performances) fait
l'objet d'une attention plus générale...». Par ailleurs, Marbot et al. (2007) ne font pas de
distinction entre les termes « appréciation » et « évaluation », mais notent l'ambigüité qui
existe encore entre ces termes : « les termes « appréciation » ou « évaluation » seront
employés de façon indifférenciée...bien qu'un certain nombre de chercheurs, par exemple
Galambaud, explique que ces deux notions renvoient à des paradigmes d'actions et de pensées
fort différents ».
Ainsi, dans le cadre du présent travail de recherche, nous utilisons indifféremment les deux
notions étant donné qu'aucune dénomination n’est précise en la matière. Pour définir cette
notion, nous exposons ci-après les propos de certains auteurs ayant traité le sujet.
Commençons par Guillot-Soulez (2008) qui a défini l’évaluation comme étant « un jugement
porté sur le comportement d'un salarié dans l'exercice de ses fonctions. Le jugement peut être
exprimé sous différentes formes : par une notation ; par un inventaire des points forts et des
points faibles par rapport à la fonction exercée ; par un bilan professionnel par rapport aux
objectifs de la période précédant l'entretien...».
Pour Martory et Crozet (2005), l'appréciation est « un jugement porté par un supérieur
hiérarchique ou des collègues de travail sur le comportement d'un salarié dans l'exercice de
ses fonctions ». S’agissant de Saba et al. (2008), l'évaluation du rendement peut être définie
« comme un système structuré et formel visant à mesurer, à évaluer et à modifier les
caractéristiques, les comportements et les résultats d'un employé occupant un poste donné ».
Citons également la proposition de Campoy et al. (2008) qui présentent l'appréciation comme
« l'ensemble des situations standardisées et périodiques dans lesquelles l'entreprise mesure les
performances de chaque salarié. Ces dispositifs d'appréciation ou « d'évaluation formalisée »
conditionnent en profondeur, à titre individuel et collectif, les décisions de GRH dans leur
ensemble : rémunération, formation, mobilité... ».
1.2. Evolution

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Selon Cadin et al. (1997), le premier système d’évaluation des salariés peut être attribué à
Robert Owen. En 1800, en Ecosse, ce dernier mit au point dans ses fabriques de coton de
New Larnark une technique fondée sur l’utilisation de livres et de cubes attribués à chaque
ouvrier. Les livres étaient destinés à recevoir les rapports quotidiens élaborés par chaque
salarié. Quant aux cubes, dont chaque face était colorée de manière différente, ils visaient à
représenter les niveaux de performance et étaient placés sur le poste de travail de chaque
salarié. Le premier système d’appréciation annuelle formalisé remonte quant à lui à 1912 à
New York dans les grands magasins américains Lord & Taylor. Durant la fin du 19ème siècle
et le début du 20ème siècle, une nouvelle organisation du travail vient systématiser la pratique
de l’évaluation : l’organisation scientifique du travail initiée par Taylor et Ford. Au milieu du
siècle, avec le courant des relations humaines, l’accent est mis sur la communication entre le
salarié et son supérieur hiérarchique. Ainsi, l’entretien devient la « clé de voûte » du système
d’appréciation. Selon Dhénin et Fournier (1998), « l'entretien annuel d'évaluation permet
d'établir un bilan professionnel : il consiste en un entretien direct entre le salarié et son
supérieur hiérarchique direct où l'évolution de carrière et la promotion sont examinées ».
Cadin et al. (1997) déclarent que les premiers systèmes d’évaluation des salariés ont
longtemps reposé sur l’appréciation des qualités personnelles et professionnelles. Mais, cette
méthode d’évaluation des personnes a été largement condamnée par Mac Grégor dans son
livre « Leadership and Motivation » publié en 1966. Selon Mac Grégor : « Les méthodes
traditionnellement utilisées pour noter et apprécier la valeur professionnelle des salariés
doivent être bannies des relations avec le personnel. Elles placent les responsables
hiérarchiques dans une position difficile, car elles les obligent à juger ce que vaut un
subordonné et agir ensuite en conséquence. Or, aucun responsable ne possède ni ne peut
acquérir les compétences nécessaires pour porter de tels jugements. Cet aspect encore mal
connu des effets de la méthode traditionnelle de notation explique le malaise inconscient de
l’encadrement et son peu de goût pour ces procédés et en particulier pour l’entretien ».
Les critères de qualités personnelles dits de personnalité ont été les premiers critères
historiques d’évaluation des salariés dans l’entreprise. Ils ont fait l’objet d’une liste plus
exhaustive et standardisée sous forme d’un catalogue de critères de capacités intellectuelles,
morales et psychologiques permettant ainsi une évaluation quantifiée grâce aux grilles de
notation.
Les critères de qualités professionnelles dits de comportements sont venus se surajouter à
ceux des qualités personnelles permettant ainsi d’évaluer les comportements exigés par la
fonction. Ils englobent :
 Le comportement vis-à-vis des collègues, des supérieurs, de la clientèle.
 Le comportement vis-à-vis de l’organisation du travail.
Dans le système d’évaluation des personnes, qualités personnelles et professionnelles forment
un tout, même si les critères se veulent dissociés, car la distinction entre critères de
personnalité et de comportement est très floue.
Dans les années 1950, la Direction Par objectifs (DPO), initiée par Peter Drucker, fait son
entrée en scène recentrant les rapports hiérarchiques non sur les connaissances, les attitudes

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et autres qualités personnelles, mais sur les objectifs et les résultats à atteindre.
D’après Cadin et al. (1997), l’évaluation des performances est un autre type d’évaluation des
salariés apparu à partir des années 1950 aux U.S.A. La notion d’appréciation des
performances a décliné à tel point que la notion même a tendance à désigner de manière
générique tout système d’appréciation du personnel en entreprise, y compris l’entretien
annuel d’évaluation. Dans ce système, les critères d’évaluation se réfèrent aux activités et non
aux personnes. Certains critères sont objectifs, quantifiables, s’il s’agit d’activité
commerciale ou de production, tels que : la quantité de production, le taux de productivité, le
chiffre d’affaires... Mais, il existe des activités qui sont difficiles à quantifier, citons à titre
d’exemple : la mise en place d’un nouveau réseau de distribution, la formation d’un
subordonné… L’évaluation des performances mène à l’évaluation de la réalisation des
objectifs préalablement fixés.
Au milieu des années 1980 avec l’émergence du modèle de la compétence, un nouveau
modèle d’évaluation des salariés est apparu. Selon Zarifian (1999), il a fallu repenser le mode
de jugement évaluatif qui était basé sur les capacités corporelles des salariés pour compter
ainsi sur les capacités intellectuelles. C’est de ce constat qu’est apparue, comme étant une
qualité, la prise d’initiative du salarié afin d’apporter des solutions lors d’aléas dans la chaîne
de production. En effet, l’entreprise sollicite la « responsabilité » du salarié vis-à-vis du
développement de ses propres compétences. Elle attend de plus en plus du salarié qu’il mette
en œuvre sa capacité d’adaptation aux changements et qu’il mobilise son potentiel.
En rupture avec le modèle de la « logique de poste » basé quant à lui sur la notion du travail
prescrit, « la « logique de compétence » quant à elle évoque ce quelque chose en plus qui est
demandé au salarié et que sa qualification n’arrive plus à nommer ni à garantir. Un salarié
compétent devient pour l’employeur celui qui se révèle performant dans les nouvelles
conditions d’exigences productives nécessitant des capacités d’appréciation, de décision et
d’intervention autonome et non plus seulement une obéissance aux directives fixées »
(Lichtenberger, 1999). Notons toutefois que l’engagement dans une logique compétence
n’implique pas nécessairement une rupture totale avec la logique de poste (Marbach, 1999 ;
Stankiewicz, 2003).

2- PRATIQUES D’EVALUATION DES RH DANS LE SECTEUR PUBLIC

2.1. Etat de l’art
Melnik et Guillemot (2010) ont proposé un panorama des regards portés par la littérature
économique internationale, théorique et empirique, sur le phénomène des réformes du secteur
public entreprises depuis plusieurs décennies dans de nombreux pays développés, en mettant
particulièrement l’accent sur les développements récents dans le domaine de la gestion des
ressources humaines (GRH). Ces réformes sont souvent regroupées, notamment dans la
littérature en gestion et en sciences politiques, sous le terme du nouveau management public.
Bien que de nombreux travaux soulignent la grande diversité des outils mobilisés et de leurs
bases idéologiques, en fonction des pays et de contextes politiques et sociaux (Ingraham,

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1997 ; Politt et Bouckaert, 2004), ils présentent en effet un certain nombre de points
communs.
L'un des points marquants de ces réformes est qu'elles tentent d'emprunter des méthodes de
gestion au secteur privé, pour les appliquer au secteur public (Ferlie et al., 1996 ; Pollitt et al.,
2007). Certaines mesures d'actualité mises en œuvre ou proposées en France s'inspirent de ce
courant de réforme, avec notamment l'accent mis sur l'évaluation de la performance des
organisations, des dirigeants et des personnels ou la tendance à externaliser vers le privé
certaines fonctions qui relevaient du périmètre du secteur public.
Les recherches sur l’évaluation du personnel dans le secteur public sont peu nombreuses. En
effet, comparativement aux nombreux travaux existants sur l’évaluation des salariés du privé
(Masterson, Taylor, 1996 ; Erdogan, 2002 ; DeVoe, Iyengar, 2004 ; Latham et al., 2005 ;
Brutus, 2009), les études dans le secteur public sont plus rares, à l’exception d’études sur des
métiers particuliers : le personnel infirmier (Spence, Wood, 2005 ; Roques, Roger, 2004) ; les
officiers de police (Lilley, Hinduja, 2007) ; les enseignants et les universitaires (Ustunluoglu,
2008 ; Chen, Chen, 2009). On comprend alors les enjeux des études sur l’évaluation du
personnel public.
2.2. Cas du Maroc
Dans les systèmes de la Fonction Publique au Maroc, la notation est le terme le plus usité
pour désigner l’activité des gestionnaires qui consiste à apprécier la performance de leurs
collaborateurs au cours d’une période donnée (un an en général).
Le tableau ci-après présente grosso modo les importantes nuances liées à l’évaluation des
performances :

Notation Evaluation des performances

- Acte du supérieur hiérarchique (action - Activité du supérieur hiérarchique (processus).

ponctuelle).
- La note est une appréciation annuelle et
chiffrée donnée sur la manière de servir du
fonctionnaire.
- Processus qui a pour finalité de porter un
jugement de valeur en fonction de normes
préétablies sur le comportement manifeste ou le
résultat obtenu par un fonctionnaire à la suite de
certaines activités.

- Se déroule tout au long de la période de

- Se situe à la fin de la période de référence. référence.

Ainsi et en vue de soutenir l’élan de réformes engagées, ici et là, et de favoriser une plus
grande efficacité de celles-ci, les ministres africains de la Fonction publique, dans une
résolution adoptée en 1994 à Tanger au Maroc, ont esquissé les principales composantes qu’à
leurs yeux, tout programme de réformes doit chercher à couvrir, pour atteindre les objectifs et
les résultats escomptés ; il s’agit de :
 La rationalisation des institutions et organisations publiques de manière à favoriser le
rendement du secteur public ;

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 La relance de la productivité du secteur public à des niveaux similaires à ceux du secteur

privé ;
 Le développement de la transparence des processus administratifs et leur plus grande
ouverture aux besoins des citoyens ;
 L’adoption d’une démarche progressive et souple vis-à-vis des réformes pour en garantir
la réussite ;
 L’amélioration et la modernisation des méthodes de travail, des méthodes et outils à la
disposition des administrateurs ;
 La mise en place d’une stratégie de communication entre l’administration et ses usagers ;
 L’instauration d’un système cohérent de recrutement et de sélection ;
 La mise en place de programmes de formation complets et efficaces pour renforcer la
compétence et l’efficacité des fonctionnaires ;
 Le renforcement de la motivation des fonctionnaires par l’instauration de systèmes
rationnels de développement de carrière fondés sur le mérite et l’adoption, en fonction des
possibilités budgétaires, de politiques de rémunérations adéquates destinées à attirer dans
l’administration une main d’œuvre compétente et efficace.
Les travaux de la Conférence Panafricaine des ministres de la Fonction publique sur la
coopération interafricaine en matière de Fonction publique et de Réforme administrative
(1994) ont mis en exergue un certain nombre de critiques relatives aux instruments
d’évaluation en vigueur dans la Fonction Publique en Afrique, notamment :

Instruments Critiques
d’évaluation
Instruments Absence de définition précise des postes de travail et des tâches à accomplir ;
organisationnels Non prise en compte des particularités de chaque administration (système
d’encadrement d’évaluation unique) ;
Absence de définition des objectifs assignés à chaque Agent ;
Pas de négociation et de dialogue avec le fonctionnaire particulièrement en ce
qui concerne les objectifs à réaliser.
Critères, normes et Imprécision des critères d’évaluation ;
stratégies de Critères d’évaluation vagues ;
performance Critères d’évaluation différemment interprétés par les évaluateurs et évalués ;
Absence des indices de mesure ;
Barème/échelle ne permettant pas de départager équitablement les agents ;
Absence de rigueur et de fiabilité ;
Interprétation subjective des critères.
Méthodes Méthodes privilégiant l’évaluation des personnes plutôt que l’évaluation de la
d’évaluation performance ;
Ne reposent pas sur des modes d’évaluation objectifs et quantifiables.
Transparence La confidentialité du système favorise la subjectivité et l’arbitraire dans
l’évaluation ;
Le droit de recours en cas de désaccord est bafoué ;
Absence d’un entretien d’évaluation.
Evaluateur Complaisance dans la notation ;
L’évaluation est une occasion d’accorder un supplément de salaire (objectif
détourné) ;

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L’évaluation est considérée comme une charge de travail supplémentaire

(négligence) ;
Considérations personnelles visant à éviter toute réaction négative ;
Absence de motivation pour cette activité ;
Absence de formation à l’évaluation.
Finalité de L’évaluation répond à une exigence administrative ;
l’évaluation Liée uniquement à l’avancement ;
Pas d’implication en termes de promotion, formation, gestion des carrières.

Par ailleurs, le discours du Ministre de la fonction publique et de la réforme administrative du

Maroc a rappelé, lors de la 2ème Conférence Panafricaine des Ministres de la fonction
publique tenue à Rabat en décembre 1998, que le Maroc, tout comme plusieurs autres pays
africains, essaie de moderniser à pas cadencés son administration. Les orientations
fondamentales de cette politique de réforme s’articulent autour de trois axes :
 La déconcentration administrative dans le but d’appuyer la politique de
décentralisation territoriale, qui est un acquis important de la société marocaine;
 Rationalisation et modernisation des méthodes de gestion des ressources humaines en
vue d’améliorer la rentabilité des services et de les encourager à changer les outils de
gestion;
 Réforme et modernisation de la législation relative à la fonction publique et adaptation
du corpus des règles régissant les fonctionnaires aux exigences de l’évolution des
fonctions des administrations publiques.

3- ETUDE DE CAS
3.1. Eléments de contexte
Nous avons opté pour le cas d’un Etablissement public marocain qui existe depuis les années
70, doté de la personnalité morale et de l'autonomie financière et placé sous la tutelle de
l'autorité gouvernementale. En vue d’accompagner l’évolution de ses missions et le
développement de ses actions, l’Etablissement concerné a du déployer des efforts très
importants pour renforcer ses ressources humaines. Ainsi, l’effectif de son personnel est passé
de près de 1600 en 1980 à plus de 5600 agents en 1997 pour atteindre plus de 10000 agents
en 2017. Le système d’évaluation du personnel adopté par l’Etablissement avant 1998 est
celui de la Fonction Publique. L’évaluation a lieu annuellement et concerne toutes les
catégories du personnel. Cette évaluation se fait sur une grille unique quelque soit la fonction
et couvre les aspects suivants :
 Notation annuelle du personnel ;
 Titularisation du personnel ;
 Reclassement du personnel « au choix » ;
 Examens et concours de promotion interne ;

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En effet, il s’agit d’un système d’évaluation qui présente plusieurs insuffisances et

incohérences, notamment :
 Incapacité de supporter les ambitions et la stratégie de l’Etablissement ;
 Difficulté de l’intégrer comme outil de management des Hommes ;
 Incomplet au plan des procédures et du système d’information ;
 Difficulté d’exploitation en matière de GRH ;
 Soumis à la contrainte de la fonction publique.
Par conséquent, tel que le stipule la note de service du Directeur Général de l’Etablissement
en question adressée aux Directeurs Centraux et Régionaux, Chefs de Division et Chefs de
services, le nouveau système d’évaluation, mis en place en 1998, s’inscrit dans le cadre de
l’amélioration de la gestion des ressources humaines et la modernisation des outils de gestion
prévues dans le plan de développement de l’Etablissement.
Aussi, faut-il noter qu’un statut de personnel particulier et moderne a été appliqué par
l’Etablissement afin d’accompagner ses efforts dans la gestion de ses Ressources Humaines.
Le nouveau statut offre une classification du personnel en catégories à travers 30 échelles et 30
échelons et permet une évolution de carrière rapide basée sur le nouveau système
d’évaluation en tenant compte de critères d’évaluation adaptés aux objectifs stratégiques de
l’Etablissement. La mobilité du personnel tant horizontale que verticale vers le haut se fait de
manière régulière et objective en rétribuant le mérite et la réussite.
Les grands axes du nouveau système d’évaluation ont été définis de façon à :
 Raccorder ce système à la stratégie de l’Etablissement ;
 Renforcer la culture d’objectifs ;
 Disposer d’un système rigoureux, objectif, formalisé et simple ;
 Recueillir l’adhésion du personnel ;
 Tenir compte du contexte interne et externe de l’Etablissement ;
 Rétribuer de manière significative la performance.
La mise en place d’un nouveau système d’évaluation des performances a pu limiter
l’arbitraire et la subjectivité de l’évaluation et a permis à l’évaluateur de décider, à partir de
son expertise, de l’appréciation à donner sur les faits, résultats et comportements qu’il
observe chez ses collaborateurs. Ainsi, l’évaluation passe nécessairement par la description
de poste et la définition d’objectifs professionnels. En effet, trois aspects sont pris en compte :
 L’appréciation de la maîtrise du poste occupé ;
 L’appréciation de l’atteinte des objectifs individuels liés au plan d’action de l’unité de
travail ;
 L’appréciation des potentiels et des possibilités d’évolution professionnelle.

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Le nouveau système d’évaluation propose également trois grilles d’évaluation différentes

pour les trois catégories de personnel présentes au sein de l’Etablissement, à savoir :
 Grille d’évaluation des managers
 Grille d’évaluation du personnel technique
 Grille d’évaluation du personnel administratif
3.2. Apports du nouveau système d’évaluation des performances
L'évaluation des performances est un moment critique à la fois pour l'évalué, pour
l'évaluateur et pour l'entreprise. En effet, elle permet à l'évalué de faire le point sur sa
situation actuelle en ce qui concerne ses compétences et performances, mais a aussi un rôle
plus stratégique pour l'entreprise. Pour l’Etablissement objet de notre étude de cas en tant
qu’Organisation, l’apport du nouveau système d’évaluation est multiple :
 Il permet de faire partager le système de valeurs et de culture de l’Etablissement ;
 Il contribue à former le manager à une nouvelle approche managériale ;
 Au niveau opérationnel, Il favorise le suivi de la contribution de chacun à la réalisation des
objectifs de l’Etablissement et facilite ainsi « l’individualisation » des politiques sociales ;
 Il permet de rationaliser la gestion des ressources humaines par la connaissance des
potentiels de compétences actuelles et futures, et d’optimiser les décisions en matière de
gestion des carrières, de formation, de recrutement et d’ajustement des rémunérations ;
 Il facilite enfin le contrôle de la hiérarchie et de la structure organisationnelle en faisant
ressortir les dysfonctionnements, en enrichissant le système d’information et en mobilisant
en permanence l’attention de l’encadrement en le plaçant dans une position
« d’évaluateur/évalué ».
S’agissant de l’évaluateur en tant que superviseur et responsable d’une équipe à manager et
rendre plus performante sur le plan collectif, l’apport dudit système est triple :
 Il dote le cadre responsable d’un outil de diagnostic et d’évaluation permanent de son unité
et de ses collaborateurs et l’incite à être plus réactif pour adapter et ajuster ses actions ;
 Il l’aide à mieux conduire, diriger et animer son équipe ;
 Il lui permet d’améliorer la communication avec son personnel et de créer un climat de
travail plus favorable.
Enfin, apprécier ce n’est donc pas seulement faire un bilan d’activités et de résultats, c’est
aussi définir entre évaluateur et évalué un contrat de progrès. L’évaluation devient ainsi le
symbole et la manifestation du nouveau rôle du manager. Elle constitue, en effet, pour
l’évalué une opportunité dans la mesure où elle lui permet de :
 Exprimer ses attentes, ses difficultés, ses souhaits d’évolution, ses besoins en formation ;
 Clarifier son rôle et ses responsabilités et se positionner par rapport à ses collègues et par
rapport à la hiérarchie en termes de résultats à atteindre.
 Proposer les moyens à mobiliser pour la réalisation des objectifs ;

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 Mesurer son évolution, développer ses compétences et son autonomie grâce au feedback
qu’il reçoit de son appréciateur ;
 Mieux connaître son supérieur et les opportunités offertes par l’Etablissement ;
 Mettre en valeur son apport et ses qualités individuelles afin qu’elles soient reconnues et
récompensées.
Conclusion
Les systèmes d'évaluation des salariés sont en évolution permanente et la plupart des
systèmes bureaucratiques traditionnels de notation calqués sur ceux de la fonction publique
ont maintenant disparu pour être remplacés par des instruments basés généralement sur un
entretien entre un supérieur hiérarchique et ses collaborateurs. Les formulaires d’évaluation
insistent alors sur la qualité du dialogue et la recherche d'une transparence visant à
améliorer la communication et à produire des solutions constructives.
En effet, les entreprises sont incitées à mener la pratique d’évaluation de manière continue et
régulière afin de maintenir la performance et l'implication des collaborateurs dans l'activité
tout au long de l'année. Dans ce contexte, la capacité de feed-back fourni au quotidien par le
salarié est devenue un axe de développement important d'un accompagnement visant à
renforcer l'efficacité des managers dans leur fonction d'évaluation. Les entretiens individuels
menés à partir d'éléments partagés tout au long de l'année peuvent être analysés avec du recul
et synthétisés en vue de prendre des décisions. Développer la qualité de l'échange entre le
manager et le collaborateur devient un moyen de construire la confiance réciproque, celle qui
pourra faciliter l'acceptation des propositions de changement, l'intériorisation des règles, une
expression constructive des critiques… Le cas traité dans le cadre du présent travail constitue
une illustration de cette évolution et de ses apports sur les plans individuel, collectif et
organisationnel.

REFERENCES
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