Pilotage des flux

par Guy BALMANA

Ingénieur Conseil Organisation et Logistique
Certifié Fellows par l’APICS (CFPIM)
René BALMES
Ancien Senior Consultant Industrie et distribution. IBM global Services
Certifié Fellows par l’APICS (CFPIM)

1. But du pilotage ......................................................................................... AG 5 105 - 3

2. Principaux modèles de gestion de la chaîne
d’approvisionnement .............................................................................. — 3
2.1 Les modèles de type prévisionnel : principes de base............................. — 3
2.2 Le modèle réactif : principes de base ........................................................ — 4
3. Caractéristiques du pilotage ................................................................ — 4
3.1 Définition du pilotage.................................................................................. — 4
3.2 La mesure : les indicateurs du pilotage ..................................................... — 5
3.3 Moyens d’action .......................................................................................... — 7
3.4 Possibilité d’un pilotage individuel ou global ........................................... — 7
4. Mise en œuvre du pilotage.................................................................... — 7
4.1 Pilotage du modèle prévisionnel................................................................ — 7
4.2 Pilotage du modèle réactif .......................................................................... — 8
4.3 Pilotage par l’action structurelle sur le processus .................................... — 8
4.4 Mise sous contrôle de la qualité de la gestion.......................................... — 8
4.5 Pilotage par les cycles et la fréquence....................................................... — 8
4.6 Récapitulatif des modes de pilotage possibles......................................... — 9
4.7 Commentaires sur le pilotage du modèle prévisionnel ........................... — 9
4.8 Commentaires sur le pilotage du modèle réactif...................................... — 9
4.9 Exemples de mise en œuvre pratique ....................................................... — 9
4.10 Outils du pilotage ........................................................................................ — 10
5. Modalités pratiques du pilotage .......................................................... — 10
5.1 Structure générale de la chaîne logistique globale .................................. — 10
5.2 Le milieu industriel ...................................................................................... — 11
5.3 La distribution .............................................................................................. — 12
5.4 L’ensemble industrie – distribution ............................................................ — 13
6. Conclusion ................................................................................................. — 13
Pour en savoir plus ........................................................................................... Doc. AG 5 105

L e pilotage des flux est une notion récente qui se définit sur la base d’une ges-
tion d’approvisionnement déjà mise en place. On suppose, en effet, que,
quelle que soit cette gestion, il convient de vérifier si ses conditions de fonction-
nement sont optimales ou pas.
La notion d’optimum pose en soi une première question car, n’étant optimale
que par rapport à un objectif, suivant la définition de celui-ci, cette référence
change. L’objectif, donc l’optimum, une fois défini, il s’agit alors de mesurer la
performance actuelle de la gestion, de la comparer à cet optimum ou de
l’évaluer par rapport aux attentes pour en déduire des actions correctrices si
nécessaire.

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Naturellement, cette évaluation se réfère à une situation qui vient de se réa-

liser, mais aussi au regard d’une évolution probable d’environnement dont il
s’agit de mesurer les conséquences.
Cette interrogation et les actions qui en découlent prennent leur sens au vu des
fonctions d’approvisionnement de la GPAO (gestion de production assistée par
ordinateur) qui détermine toujours le meilleur fonctionnement possible en fonc-
tion de ses propres critères et surtout des contraintes auxquelles elle est sou-
mise. En effet, elle ne peut « imaginer » ce qu’il conviendrait de changer dans ses
hypothèses de fonctionnement pour que celui-ci soit plus satisfaisant.
Au total, pour mettre en œuvre cette notion de pilotage, il convient de pouvoir
mesurer une performance, d’en juger du résultat et enfin de pouvoir agir pour
corriger quand nécessaire un fonctionnement qui pourrait être meilleur ou qui
pourrait se dégrader lorsqu’une évolution prévisible doit survenir.
Il s’agit donc simplement de la mise sous contrôle d’un processus suivant une
méthode généralement utilisée pour répondre à ce type de problèmes. Mais ce
qui en crée le besoin, c’est que les entreprises posent a priori l’hypothèse que le
processus dans le cas d’une GPAO est toujours optimal, ce qui est rarement
démontré, vérifié et exact. Trop de gestionnaires confrontés au problème de
maintenir en fonctionnement leur GPAO, ont déjà suffisamment de mal à assurer
cela de façon continue, pour se poser la question de la qualité du résultat.
Une fois ce cap passé, la maîtrise de plus en plus grande des processus de con-
trôle de la production, de l’approvisionnement et de la distribution étant obte-
nue, la préoccupation essentielle des dirigeants est de s’assurer maintenant que
cette gestion est globalement orientée en fonction de leurs objectifs et qu’elle
maintiendra cette orientation même si l’environnement change. Ce n’est donc
plus la gestion opérationnelle qui est la préoccupation majeure, mais bien un
pilotage global de celle-ci.
D’un autre point de vue, l’optimisation recherchée par les modèles à notre dis-
position n’est pas toujours la réponse idéale au besoin de réactivité nécessaire.
D’une vision locale, on évolue vers une approche plus globale. Les changements
rapides, souvent subis, de l’environnement commercial demandent une capa-
cité d’adaptation, une réponse flexible, appropriée dans la durée, par opposition
au meilleur comportement à un instant précis face à un environnement maîtrisé.
Il y a un changement de cible. Il ne s’agit plus d’être optimum, à l’instant « t »,
(recherche de précision), mais de définir un scénario qui, peut-être moins perfor-
mant ponctuellement, assurera la meilleure performance d’ensemble et dans le
temps (recherche d’une plage de fonctionnement).
Si on analyse les positionnements possibles pour une entreprise dans la
chaîne logistique globale on se rend compte que, de la production à la distribu-
tion, les contraintes, les points de vue et les objectifs peuvent être très différents.
Cela conduit à une application pratique du pilotage qui peut être très diverse.
On peut même se poser la question de la possibilité du pilotage d’une chaîne
d’approvisionnement complète quand elle n’est pas gérée dans sa totalité par
une même entreprise.
Piloter un tel ensemble devient pourtant primordial pour obtenir une perfor-
mance globale qui soit la meilleure possible et adapter ce fonctionnement aux
variations prévisibles. À partir d’ajustements obtenus par des méthodes peu
explicites, appliqués à l’aide de paramètres, on évolue vers un pilotage direct
des opérations. D’un contrôle « explicatif et passif », on évolue vers un pilotage
« anticipatif et actif ».
Les différents modèles existants de gestion des flux ont été présentés dans l’article [AG 5100].

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1. But du pilotage
Toute entreprise qui réalise des produits à destination de clients,
se pose le problème de disposer de tout ce qui est nécessaire pour
fabriquer ces produits et les rendre disponibles pour les livrer
comme demandé... au coût de revient le plus bas possible.
Le processus qui, partant de la décision de fabriquer, obtient des
fournisseurs ce qui est nécessaire, élabore le produit et le met à dis-
position, peut se définir comme une chaîne d’approvisionnement,
gérée dans la plupart des entreprises au moyen d’un système que
l’on appelle souvent GPAO (gestion de production assistée par ordi-
nateur) au moins dans le monde industriel. C’est par ce nom qu’il
sera désigné dans la suite même si cela est inadapté aux opérations
de distribution pures.
Cette GPAO et le processus, normalement prévus pour être les
plus performants possibles, définissent le flux de marchandises en
fonction des objectifs qui lui sont fixés. Cependant, comme pour
tout processus, on ne peut se limiter au fait qu’il a été conçu le
mieux possible pour sa mission et le laisser agir sans contrôle. Il
convient de vérifier qu’il remplit bien son rôle, atteint ses objectifs,
et de corriger son fonctionnement s’il n’en est pas ainsi.
Contrôler ce processus est le but du pilotage des flux.
2. Principaux modèles
de gestion de la chaîne
d’approvisionnement
Dans ce qui précède, on a fait l’hypothèse de l’existence d’une
GPAO sans en préciser le type, or si, dans son principe, le pilotage
se définit indépendamment de celui-ci, dans sa mise en œuvre, il en
est obligatoirement dépendant car pour agir il faut être cohérent
avec les possibilités de cette GPAO.
Sans entrer dans le détail des différents modèles de gestion de
l’approvisionnement, on peut grouper ceux-ci en deux familles.
Nota : on trouvera une description de ces modèles dans l’article [7] des Techniques de
l’Ingénieur.
■ La première, la plus importante en termes de disponibilité et de
nombre d’installations de solutions repose sur une prévision de la
demande qui est proposée à un modèle représentatif de la pro-
duction et de son approvisionnement, modèle qui intègre des
logiques d’optimisation et qui en déduit des recommandations
d’approvisionnement : ce sont les modèles de type prévisionnel.
Nota : ces modèles sont décrits dans les articles [2], [3] et [6] des Techniques de l’Ingé-
nieur.
■ Le deuxième modèle, moins fréquemment utilisé, a pour but de
maintenir un niveau de stock choisi et de réagir non plus à la pré-
vision mais à la réalité de la demande : ce sont les modèles de type
réactif.
Nota : ces modèles font l’objet des articles [4] et [5] des Techniques de l’Ingénieur.
Dans ce qui suit, on ne cherchera pas à décrire chaque méthode,
mais plutôt à souligner ce qui en fait sa spécificité et surtout ses pos-
sibilités en ce qui concerne le pilotage.
2.1 Les modèles de type prévisionnel :
principes de base
Ces modèles reposent conceptuellement sur la disponibilité d’un
stock qui a pour but de découpler la production de la demande et
donc de permettre une optimisation de la première (stock minimal)
tout en garantissant la satisfaction de la seconde.
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■ Les prévisions
Gérer un stock suivant cette méthode, c’est trouver la réponse
permettant de le maintenir jour après jour au niveau minimal pour
satisfaire un niveau de demande donné. Parler de satisfaire un
niveau de demande donné, c’est supposer connaître cette demande,
or, excepté lors de périodes très particulières comme il est indiqué
plus loin, cette hypothèse est fausse.
S’il existe plusieurs possibilités pour tenter d’évaluer cette
demande future donc incertaine, on ne peut être sûr que d’une
chose, c’est que, aussi bonne que soit l’estimation au moment de
son élaboration, il y a une probabilité très forte pour que celle-ci se
révèle plus tard inexacte car il existe toujours des aléas ou d’excel-
lentes raisons pour que la réalité s’avère différente. Il faut noter
aussi que certaines variations de la prévision ne peuvent pas être
appliquées totalement à cause de paramètres propres au système
de GPAO utilisé (variations à horizon très court par exemple). Ainsi,
bien que l’écart entre prévision et réalité ne puisse pratiquement
jamais être complètement supprimé, c’est cette prévision qui va être
utilisée pour définir le volume de produit dont le stock doit jour
après jour satisfaire la demande.
L’objectif de stock minimal qui est fixé suppose que les entrées
soient définies de façon telles que le stock résultant de la combinai-
son « sorties plus entrées » soit le plus proche possible de zéro ou,
au moins, égal à un niveau de sécurité défini à l’avance. Si, en pre-
mière approximation, on peut imaginer que l’on maîtrise les entrées
(ce qui n’est que rarement vrai en totalité), les sorties ont, elles, une
part aléatoire tout au moins en regard des prévisions qu’elles con-
crétisent. L’effet de cette imprécision va se traduire par les symptô-
mes bien connus de sur-stocks ou de ruptures.
La réaction normale à ce constat conduit la plupart du temps à
rechercher toujours plus la qualité de la prévision en affinant ou
complexifiant sans cesse les algorithmes utilisés. Il est bien évident
que si l’on part d’une situation rustique, des progrès sont
réalisables, mais on arrive rapidement à une limite naturelle
puisqu’il s’agit de prévoir avec certitude un futur qui par nature
est imprévisible.
■ La méthode
Gérer un stock de façon optimisée sous-entend que la réponse
proposée prenne aussi en compte une (ou plusieurs) contraintes de
nature économique (optimisation d’achats, utilisation de capacités
de production, etc.).
Pour obtenir cette optimisation, on utilise un modèle mathémati-
que ou systémique du système de production et de distribution. Un
système MRP est un exemple typique de cette modélisation systé-
mique. De la prévision de la demande on va donc déduire, à partir
de techniques plus ou moins élaborées, la meilleure réponse du sys-
tème sous forme d’entrées au stock nécessaires, c’est-à-dire des
achats ou des productions à réaliser.
En réalité, le problème est, là aussi, un problème plus difficile à
résoudre qu’il ne paraît. Ce ne sont pas tant les techniques d’optimi-
sation du modèle qui sont difficiles à trouver que le fait d’établir un
modèle représentatif de la réalité. En effet l’ensemble de la chaîne
logistique globale est un système complexe, faisant intervenir un
très grand nombre de paramètres qu’il est difficile d’établir par une
mesure valable et fiable dans le temps. Cela vient du fait qu’un cer-
tain nombre de rouages ne sont pas strictement « mécaniques »
mais dépendent de décisions humaines susceptibles de comporte-
ments impossibles à modéliser.
La même difficulté apparaît lorsque l’on se trouve à un niveau de
gestion de production ou de pilotage à court terme de l’atelier pour
lequel la notion de capacité actuelle, de disponibilité réelle des res-
sources devient une notion difficile à maîtriser et à définir avec exac-
titude.
Cette incertitude dans la description du modèle fait que l’on est
obligé de se protéger contre les déviations qu’elle pourrait générer,
entraînant de ce fait une surestimation de tous les paramètres.
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■ Commentaires généraux sur le modèle prévisionnel
Ainsi que cela vient d’être décrit, le modèle prévisionnel repose
sur de très bons principes dont l’application se heurte à des difficul-
tés qui en limitent l’efficacité. Gérer un stock revient à chercher un
optimum sur la base de données incertaines au travers de modèles
souvent peu représentatifs de la réalité. Au mieux, on peut en atten-
dre une sous-optimisation et, au pire, une aggravation des symptô-
mes déjà évoqués plus haut : sur-stocks et ruptures.
De façon caricaturale, mais la caricature est assez fidèle, on cher-
che donc à optimiser un modèle imprécis au regard d’une demande
incertaine. Il est donc compréhensible que l’ensemble déçoive lors-
que l’on en attend trop.
On doit donc s’attendre à ce que ce modèle, quel que soit l’outil
qui le concrétise et la qualité du travail des gestionnaires associés,
ait des résultats qui ne soient pas toujours en ligne avec ce que l’on
pourrait espérer sans que l’on trouve remède dans son utilisation
directe.
2.2 Le modèle réactif : principes de base
L’autre modèle utilisé pour la détermination des approvisionne-
ments ne cherche pas une réponse définie pour un moment donné,
mais ce qui correspond le mieux à une période la plus longue possi-
ble. En oubliant la partie mécanique qui conditionne les opérations
que l’on observe, on peut ramener la chaîne logistique globale à la
combinaison de deux flux :
— le flux de la demande des clients ;
— le flux de mise à disposition de produits pour satisfaire cette
demande.
Ce qui est important est que le premier flux soit compensé par le
second, c’est-à-dire que, dans l’hypothèse d’un système sans fuites
(sensibles), ce qui entre soit égal à ce qui sort. La cohérence se
ramène alors à une égalité dans le temps. Le flux entrant (approvi-
sionnement) doit être égal au flux sortant (demande). Si nous
savons réaliser cette égalité, les produits « couleront » sans rupture
ni excès de leur source de production à leur utilisation.
Ceci est une évidence puisque cette présentation du problème
ramène à une interrogation bien connue : pour définir les flux
d’approvisionnement, il faut connaître ce qui va sortir, donc la
demande prévisionnelle. Ce modèle présente donc en apparence les
mêmes difficultés que le modèle prévisionnel.
La différence vient d’une façon différente d’aborder le problème
en oubliant toute recherche de précision excessive et en appliquant
la formule « il vaut mieux être approximativement vrai que rigou-
reusement faux ». Concrètement, cela veut dire trouver un modèle
de détermination de la demande future qui soit efficace au regard de
la finalité recherchée (satisfaction de la demande) et qui, si possible,
soit en même temps simple et robuste.
Sur cette base, deux notions doivent être abordées :
— la plage de variation de la consommation ;
— sans autre information, la plage future sera identique à celle du
passé.
■ La plage de variation de la consommation
À partir du constat qu’il est impossible de prévoir exactement ce
qui va se passer à un instant donné, pourquoi ne pas se contenter de
déterminer une « plage », un cadre dans lequel statistiquement la
demande a toutes les chances de se situer ? Cela induit naturelle-
ment les approches du type consommation moyenne ou consom-
mation maximale pendant une période.
Les exigences de précision sont diminuées car on supprime, dans
une certaine mesure, la dimension temps de la prévision. On n’a
plus à prévoir ce qui sera consommé jour après jour (ou période par
période), mais ce qui devrait l’être en moyenne et au maximum
pour un jour moyen d’une période donnée. On remplace donc n
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couples de valeurs à estimer (consommation, date) par deux
valeurs pour une durée. Il est donc beaucoup plus facile de ne pas
se tromper.
Nota : la détermination pratique de cette plage de variation de la consommation est soit
calculable comme explicité dans le paragraphe 2.2 de l’article [5] des Techniques de l’Ingé-
nieur, soit déduite par post-traitement des besoins bruts issus d’un calcul des besoins.
La conséquence de cette imprécision acceptée est que la réponse
ne peut plus être optimale pour toutes les dates de la période cou-
verte. Il y a donc un écart à chaque date dont le cumul sur une
période revient, par compensation des variations, à une optimisa-
tion globale.
■ Sans autre information, la plage future sera identique à celle du
passé
Partant du principe qu’il est plus facile de constater le passé que
de prédire l’avenir, on peut être tenté de capitaliser sur la seule
information disponible de façon certaine (à condition de savoir
l’observer et l’enregistrer) : le passé, et supposer que le futur lui sera
identique.
Cela est faux dans l’absolu mais l’écart de vérité dépend de l’hori-
zon sur lequel est faite la prévision. En effet, sans parler de conti-
nuité d’une demande qui est par nature discrète, on peut dire que
dans les phénomènes industriel-commercial existants, il y a suffi-
samment de contraintes pour admettre que l’écart en valeur absolue
de demande entre une période et la période suivante est d’autant
plus faible que la période d’observation est courte.
Comme on se limite à évaluer des plages de variation de la con-
sommation et non pas une valeur exacte, toutes choses égales par
ailleurs, l’hypothèse « la plage de variation de la consommation
passée est égale à celle qui vient », est très vraisemblable si l’hori-
zon auquel on l’applique est court.
Nota : les méthodes de prévision sont décrites dans les articles [8] [9] [10] des Techni-
ques de l’Ingénieur.
Remarque : il est évident que ce principe n’est plus applicable dans certaines conditions
particulières telles que : lancement ou fin de vie d’un produit, saisonnalité… et qu’il y a lieu
dans ces cas d’ajuster les plages de consommation en conséquence (cf. § 3.1)
■ Commentaires généraux sur le modèle réactif
Bien que la technique utilisée soit simple, les résultats peuvent se
dégrader si une surveillance globale n’est pas instaurée. Les causes
d’inexactitude existent et pour que celle-ci demeure acceptable, il
faut en contrôler globalement l’importance surtout dans son évolu-
tion dans le temps. Ce modèle de fonctionnement nécessite donc un
suivi pour redéfinir ses hypothèses de fonctionnement lorsqu’elles
ne sont plus assez en ligne avec la réalité et les objectifs.
3. Caractéristiques
du pilotage
3.1 Définition du pilotage
Les descriptions précédentes démontrent que, quels que soient la
qualité et la rigueur des gestionnaires, il est peu probable que les
résultats soient toujours à la hauteur des attentes.
Comme chaque méthode incorpore ses propres techniques de
correction d’erreur et de validation de détail, c’est plus globalement
qu’il faut piloter pour s’assurer que le résultat d’ensemble est bien
en ligne avec les objectifs fixés.
Dans cet environnement, la définition du pilotage se décline
suivant deux axes :
— améliorer le mode de fonctionnement de la chaîne logistique
globale pour quelle ait une performance optimale (au regard
d’objectifs exprimés) dans un environnement donné ;
____________________________________________________________________________________________________________________ PILOTAGE DES FLUX
Mesurer
Agir
Demande des clients
Chaîne logistique globale
Figure 1 – Le pilotage est une mise sous contrôle de la chaîne
d’approvisionnement
— faire évoluer le mode de fonctionnement de la chaîne logisti-
que globale pour qu’elle puisse répondre de façon toujours aussi
performante à un changement prévisible d’environnement (par
exemple : variation du niveau de vente, changement du processus
d’approvisionnement...).
Pour l’un et l’autre de ces objectifs, il faut disposer d’une mesure
qui constate l’écart éventuel entre la réalité et l’attendu puis un
moyen d’action qui permette de corriger cet écart (figure 1).
3.2 La mesure : les indicateurs
du pilotage
Pour déterminer si les résultats obtenus sont conformes aux
objectifs ou attentes, il faut les mesurer. On peut définir de nom-
breux indicateurs différents qui seront chacun jugés pertinents par
ceux qui les auront mis en place. Il n’est pas possible de les
dénombrer tous, mais, dans ce qui suit, les grandes familles d’indi-
cateurs sont décrites en termes généraux ce qui doit permettre les
adaptations spécifiques à chacun.
3.2.1 Les indicateurs d’efficacité
Ces indicateurs mesurent l’écart entre le but atteint et le but
recherché.
■ Les indicateurs de résultats conformes
Ce sont ceux qui viennent naturellement à l’esprit quand on
cherche à évaluer la performance d’un processus.
Le premier qui peut être considéré, dans la mesure où la finalité
d’un processus d’approvisionnement est de répondre à la demande
de clients, est de mesurer le pourcentage de livraisons conformes
aux attentes de ces clients, par rapport au total de tout ce qui est
livré. Ce peut être en quantité ou en valeur mais cela a peu d’impor-
tance.
La notion de conformité est moins claire, car cela peut être défini
du point de vue du client et, dans ce cas, il s’agit du respect de tou-
tes les conditions qu’il a émises, ou bien on se limite à la conformité
jugée du point de vue du fournisseur. Cela peut sembler équivalent,
mais c’est ainsi que l’on introduit des différences entre ce qui a été
livré au client à la bonne date et ce qui a été expédié à la date nor-
male pour une livraison conforme, si tout se passe bien dans le pro-
cessus de livraison, ce qui, perçu par le client, peut donner un
résultat différent.
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Dans certains cas, en restant sur l’exemple courant des dates, on
peut mesurer cette conformité par rapport à une date acceptée par
le fournisseur mais qui n’est pas celle qui était demandée à l’origine
par le client. Cette différence peut aller jusqu’à parfois considérer
comme étant conforme ce qui l’est à une approximation jugée
comme acceptable. Ainsi, on décidera qu’une livraison dans la
semaine du jour demandé est valable. Ces exemples sur les délais
peuvent se décliner de la même façon sur les quantités en mesurant
si les livraisons sont complètes ou pas et dans quelle mesure.
Bien que l’application des principes de la qualité totale ait habitué
les entreprises à effectuer ces mesures en tenant compte du niveau
de qualité attendu par leurs clients, cela peut rester restrictif car les
exigences des clients peuvent être plus complètes et porter, par
exemple, sur les conditionnements ou sur des services associés à la
livraison. Ainsi le respect total des conditions, comme, par exemple,
la formation du client au produit livré si cela était prévu, n’est pas
toujours pris en compte dans la définition d’une livraison conforme.
Dans ce cas, on mesure souvent de façon indépendante la disponi-
bilité du produit et celle des services associés, même si pour le
client la disponibilité du tout est importante et nécessaire.
Toutes ces variations reviennent à traiter plutôt de la satisfaction
du client ou bien de la satisfaction du fournisseur qui ne reflètent
pas toujours le même niveau d’exigence.
Ces indicateurs sont de la forme :
Nombre de livraisons conformes
Taux de service client = ---------------------------------------------------------------------------------------------
Nombre total de livraisons
Ils peuvent être donc divers, moins dans leur formulation, que
dans leur signification et dans leurs règles d’établissement.
■ Les indicateurs d’efficacité en moyens
On peut aussi considérer que tout ce qui est sous la responsabilité
de l’entreprise se réalisera de façon conforme à condition que tout
ce qui lui est nécessaire soit disponible quand elle en a besoin. Si
cette condition est remplie, on suppose que l’on saura satisfaire le
client. On mesure donc uniquement le niveau de service des four-
nisseurs en amont.
Il est à noter que ces indicateurs sont sujets aux mêmes variations
de définition que les indicateurs de résultats. Pour les définir on se
pose, en effet, les mêmes questions en entrée du maillon analysé au
lieu de ce qui se passe en sortie, les rôles du client et du fournisseur
étant assumés par des entreprises dont le positionnement est
inverse du cas précédent (interne et externe).
Ces indicateurs sont aussi de la même forme :
Nombre de livraisons conformes
Taux d′approvisionnement = ---------------------------------------------------------------------------------------------
conforme Nombre total de livraisons
Comme, dans le cas de cet indicateur, il est possible de mieux
connaître l’utilisation réelle de ce qui est approvisionné, on peut se
positionner au point d’utilisation pour mesurer ce qui manque
quand on veut s’en servir :
Nombre de mouvements incomplets
Taux de rupture = --------------------------------------------------------------------------------------------------------
Nombre total de mouvements
3.2.2 Les indicateurs d’efficience
Ces indicateurs mesurent le coût d’obtention du résultat. Si l’on
excepte des indicateurs financiers, peu utilisés pour une mesure liée
à l’approvisionnement, car exprimés en termes trop lointains des
aspects approvisionnements, la plupart des indicateurs utilisés se
rapportent à une composante de l’efficience.
AG 5 105 − 5
PILOTAGE DES FLUX ____________________________________________________________________________________________________________________

ter les familles qui posent problème ou les éléments d’une famille
G H qui ont un comportement atypique.
Nota : cette mesure utilise une analyse telle que décrite dans l’article [6] des Techniques
de l’Ingénieur.
E F

Sortie
■ Les indicateurs d’efficience en moyens

Entrée
Stock d'articles En-cours de Stock de Les indicateurs les plus couramment utilisés mesurent l’énergie
achetés production produits administrative nécessaire à assurer le service. Comme tout système
finis de gestion d’approvisionnement a pour but de définir le bon appro-
visionnement à réaliser, il soumet des propositions. Dans la mesure
A B C D
où ces propositions sont suivies, on fonctionnera sûrement à mini-
Temps
mum d’énergie. L’indicateur qui permet de suivre cet aspect
mesure :
AB = CSAA AEFB = SAA
BC = CECP BFGC = ECP Nombre de propositions acceptées
CD = CSPF CGHD = SPF Taux d′acceptation = ---------------------------------------------------------------------------------------------------
Nombre de propositions soumises
AE = MA AEFGHD = ST
DH = MSP On peut aussi considérer que si tout se passe normalement on est
amené à ne produire que l’énergie de gestion normale alors que si
Figure 2 – Le profil matière les situations d’urgence sont nombreuses, il faudra fournir une acti-
vité importante pour les traiter. Il convient de définir ce que l’on
appelle proposition ou situation urgente pour pouvoir les mesurer
■ Les indicateurs d’efficience en matière et établir :
Le plus courant de tels indicateurs mesure le niveau de stock Nombre de situation en urgence
nécessaire en moyenne pour satisfaire les clients. Le plus fréquent Taux d′activité en urgence = --------------------------------------------------------------------------------------------------
Nombre de propositions soumises
évalue la rotation des stocks par une formule du type :

Valeur du stock
Rotation des stocks = ------------------------------------------------------------------- 3.2.3 L’évolution historique
Valeur de la production
Une telle mesure, qui est très pertinente pour des stades où il n’y Au-delà des indicateurs précédents, une autre façon d’analyser le
a pas transformation du produit, est moins pratique dans le cas comportement de l’approvisionnement existe, c’est le suivi histori-
général industriel, car les différents types de stock sont traités, ou que de la performance.
bien de façon indépendante, ce qui ne permet pas une analyse glo- Cette surveillance permet de discriminer ce qui est exceptionnel
bale, ou bien de façon égale, ce qui reflète mal l’utilisation réelle des de ce qui est récurrent et permet aussi de détecter les tendances
stocks (matière première, composants, produits finis). Elle peut, risquées ou au contraire trop protectrices.
cependant fournir une première mesure de l’efficience en matière,
Il est possible d’imaginer plusieurs mesures aptes à permettre ce
mais donne peu d’information sur les conséquences à en tirer.
suivi, mais elles sont pour la plupart formées d’un historique des
Pour permettre une analyse plus fine et fidèle de la réalité, on pré- informations suivantes pour chacun des articles :
férera un instrument peut-être plus complexe à établir mais plus — niveau de stock ;
représentatif : le profil matière. Cette mesure permet une visualisa- — consommations ;
tion graphique de l’utilisation des stocks, qui permet un jugement — commandes ;
global de la situation très rapide et performant. — livraisons.
Le profil matière utilise la représentation de la figure 2. Ces informations, pour garder leur sens, doivent être suivies au
Pour cette représentation on détermine les éléments suivants : niveau de chaque article. Une représentation graphique permet de
juger d’un simple coup d’œil la situation.
MSP : montant sortant de la production
Comme cette analyse n’a de valeur que pour les articles qui peu-
MA : montant des achats par unité de temps vent poser problème, il est souvent nécessaire de « filtrer » les arti-
ST : stock total cles à surveiller en utilisant des règles qui sont équivalentes à celles
que l’on utilise dans le domaine de la qualité pour les cartes de
SPF : stock de produits finis
contrôle.
SAA : stock des articles achetés À l’expérience et à condition de l’établir sous forme graphique, ce
À partir de quoi, on calcule : type d’indicateur s’avère être le plus performant pour le pilotage des
ECP : en-cours de production = ST − SPF − SAA flux.

CSAA : couverture du stock d’articles achetés = SAA / MA

CSPF : couverture du stock de produits finis = SPF / MSP 3.2.4 Cohérence des indicateurs et du pilotage
CECP : couverture de l’en-cours de production tel que :
Pour plusieurs des indicateurs précédents, il a été noté des possi-
ECP = 0,5(MA + MSP)CECP bilités d’interprétation différentes suivant les points de vue utilisés.
donc CECP = 2ECP / (MSP + MA) Cela est bien connu, mais il est bon de rappeler qu’un indicateur doit
À partir du profil matière, il est facilement possible de comparer être représentatif de l’objectif de sa mesure.
l’importance relative des différents stocks et, en rapprochant ceux-ci Sa propre définition, ainsi que la définition des éléments qui le
des cycles moyens de réapprovisionnement ou de production, d’en composent doivent être précisés et validés en regard des intentions
déduire leur validité. d’action.
Si la partie achat et en-cours de production est déterminée par Il ne sert à rien, par exemple, si l’on veut faire du pilotage, de
famille d’articles (regroupement par similitude de technologie et développer des indicateurs qui ne sont que des explications ou des
d’approvisionnement), on peut pousser l’analyse plus loin et détec- justifications du résultat observé. Celles-ci peuvent être utiles dans

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certains aspects de gestion mais elles sont parfaitement inefficaces
pour le pilotage. Il convient aussi d’être cohérent entre l’objectif de
ce qui est mesuré et l’objectif du même élément dans la gestion de
l’approvisionnement. Par exemple, la plupart des systèmes d’appro-
visionnement utilisent pour définir leurs ordres des formules
dérivées plus ou moins directement de la formule de Wilson. Cette
formule tend à contrebalancer la tendance à des commandes
fréquentes en quantité et de valeur faible par le coût de passage
d’une commande. Au-delà du fait que le coût de passage d’une com-
mande est une information souvent mal connue et dont on suit peu
ou pas l’évolution, l’analyse d’un taux de rotation de stock ne tient
pas compte de cette optimisation dans les coûts de gestion. Il peut
donc être difficile d’obtenir de la GPAO un résultat conforme à ce
que l’on peut extrapoler de l’indicateur.
Nota : la formule de Wilson est explicitée dans l’article [3] des Techniques de l’Ingénieur.
3.2.5 Les indicateurs et la stratégie d’entreprise
Les indicateurs décrits ci-dessus se veulent génériques, c’est-à-
dire qu’ils ne sont en aucun cas une représentation exhaustive de
tous les indicateurs de pilotage possibles et a fortiori de tous les
indicateurs de gestion. Ils ont été recensés comme des exemples
types des indicateurs de pilotage, à partir desquels chaque entre-
prise doit pouvoir définir les siens, en fonction de sa stratégie qu’il
peut être intéressant de préciser ou de questionner à cette occasion.
Ces indicateurs doivent permettre, en effet, de vérifier si les résul-
tats obtenus sont en ligne avec cette stratégie.
La démarche logique consiste à partir de la stratégie (en la pré-
cisant, si nécessaire) pour en déduire les indicateurs qui lui corres-
pondent et que l’on est capable de calculer (dont les informations
nécessaires à l’établissement sont ou peuvent être disponibles).
Cette méthode est naturelle, mais peut aboutir à des frustrations
quant aux indicateurs recensés, s’il y a écart entre la stratégie affir-
mée et les habitudes du management ce dont on ne se rendra
compte qu’à l’usage. Il est fréquent, par exemple, de constater que
des entreprises qui se disent centrées sur leurs clients ont la plupart
de leurs indicateurs qui tournent le dos à ceux-ci.
Plus pragmatiquement, pour tenir compte de cette difficulté, il est
plus rapide d’établir, a priori, les indicateurs qui sembleraient natu-
rels au management, et ensuite, d’étudier ces indicateurs pour en
déduire leur orientation et à quelle finalité d’entreprise ils corres-
pondent. La confrontation de cette définition avec celle de la straté-
gie dont s’est dotée l’entreprise doit permettre de mettre en
évidence des contradictions éventuelles pour soit les réduire, soit
les accepter mais de façon explicite et consciente.
3.3 Moyens d’action
Le pilotage suppose de pouvoir agir sur l’approvisionnement
dans des conditions qui permettent une action aisée et efficace. La
première condition est d’avoir un moyen d’action qui affecte direc-
tement le résultat sur lequel on veut agir. Cela implique qu’il y ait un
lien explicite entre la grandeur mesurée et l’action envisagée. Le
résultat de cette action doit pouvoir être corrélé à celle-ci, ce qui fait
que l’on doit savoir de combien on doit faire varier l’action correc-
trice pour obtenir une valeur connue à l’avance du résultat. Enfin,
cette loi de variation doit être fidèle, donc si la même correction est
à envisager à des moments différents, une même action pourra être
faite qui conduira au même résultat. Toutes ces conditions, norma-
les pour le contrôle que l’on veut faire, sont rarement réunies.
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3.4 Possibilité d’un pilotage individuel
ou global
Quel que soit le système de gestion utilisé pour l’approvisionne-
ment, il n’y a pratiquement pas de moyen d’action global. Certaines
constantes peuvent être définies de façon unique pour l’ensemble
des articles mais il est exceptionnel qu’elles puissent être utilisées
pour orienter la réponse globale du système.
Par ailleurs, il est rare d’avoir à gérer une population homogène
d’articles. Statistiquement on retrouve toujours une classification de
type ABC si on les analyse en fonction du prix unitaire, des montants
consommés, des quantités consommées.
De même, certains articles sont communs à de nombreuses utili-
sations, mettant en péril l’ensemble des produits utilisateurs quand
ils viennent à manquer alors que d’autres ne servent que dans des
cas particuliers et n’ont d’impact que sur une partie de la produc-
tion. Il est évident qu’il n’est pas possible, a priori, d’avoir le même
niveau de risque pour tous ces articles.
Dans l’approvisionnement, les difficultés technologiques de fabri-
cation ou la faiblesse des fournisseurs, les caractéristiques ou l’uni-
cité de la source, font que pour des articles équivalents on ne peut
avoir les mêmes comportements.
Ces différences ont tellement de sens que leur recensement est
un préliminaire indispensable à une gestion organisée d’un ensem-
ble d’articles. Chaque catégorie aura ses caractéristiques d’approvi-
sionnement.
Nota : pour la détermination de ces catégories on consultera l’article [6] des Techniques
de l’Ingénieur.
Il y a peu de chances de pouvoir piloter de façon globale ; tout au
plus, on pourra parfois envisager une action par famille, mais, dans
la plupart des cas, c’est à l’échelon individuel qu’il faudra agir.
4. Mise en œuvre du pilotage
Chaque solution de gestion pour l’approvisionnement dispose de
ses paramètres propres et de ses variables d’action. Il serait vain de
tenter un recensement exhaustif de ces informations. Avec une cer-
taine imprécision de vocabulaire, il est possible, pour les deux
grandes familles de système de gestion des approvisionnements,
de définir ce qui peut servir de variable d’action pour le pilotage.
4.1 Pilotage du modèle prévisionnel
Quel que soit le modèle prévisionnel utilisé, on combine, ainsi
qu’il a été vu plus haut, dans un modèle plus ou moins précis de
l’entreprise et de son environnement, des prévisions qui sont appli-
quées à une situation actuelle ou de départ, afin d’en déduire un
comportement optimal futur et donc les approvisionnements à réa-
liser. Piloter, c’est agir sur l’un des éléments du système or, la majo-
rité des informations utilisées sont opérationnelles (présentes ou
futures) ou caractéristiques de chaque article étudié. Parmi ces
dernières, la plupart agissent sur un comportement particulier des
articles auxquelles elles s’appliquent, mais du fait de leur nombre
(plusieurs dizaines dans le cas général) et des limites de leur champ
d’action, il est très rare que l’on puisse en prévoir l’effet.
De même, en ce qui concerne les informations opérationnelles,
bien que certains l’envisagent, il n’est pas question pour la fiabilité
et la transparence du système de s’en servir. Faire varier artificielle-
ment un stock ou un besoin fausserait le résultat avec des consé-
quences bien souvent difficiles à prévoir ou même à imaginer. C’est
un comportement qui fait régner un doute sur l’ensemble des résul-
tats et entraîne des agissements erronés.
AG 5 105 − 7
PILOTAGE DES FLUX ____________________________________________________________________________________________________________________
La seule information dont on peut dire qu’elle a un effet presque
direct représente ce qui sous une forme ou une autre constitue de
façon explicite des sécurités. Ces sécurités peuvent être en quanti-
tés d’articles ou en temps (décalage vers l’amont d’un besoin) et
s’appliquer soit au niveau global des prévisions de ce qui doit être
produit ou rendu disponible au client, soit au niveau de chaque arti-
cle pour tenir compte d’un comportement spécifique et de la prise
de risque correspondante.
Réduire ou augmenter ces sécurités est un moyen de diminuer ou
d’augmenter les quantités stockées pour un niveau de production
donné. Il est évident que, suivant le niveau (global ou unitaire)
auquel on les fait varier, l’impact sera plus ou moins large. Les
sécurités d’un plan directeur de production agiront sur un produit
ou une production totale, alors que les sécurités au niveau des arti-
cles n’auront d’effet qu’à ce niveau.
Cette variable d’action se comporte assez directement, mais, du
fait des nombreux autres éléments qui agissent sur le résultat, il est
difficile d’espérer avoir un pilotage fidèle, d’autant plus que le
mécanisme de l’approvisionnement est, par ailleurs, trop complexe
pour que l’on ait réellement un effet direct et corrélé. C’est donc sou-
vent un pilotage qui sera réalisé en répétant des expériences pas-
sées qui ont donné des résultats satisfaisants ou bien en faisant des
essais sur ce qui est intuitivement relié au résultat à obtenir. Ces
deux moyens sont efficaces mais leur manque de rationalité
entraîne une nécessaire surveillance pour s’assurer qu’ils demeu-
rent toujours valables.
En résumé, le pilotage par les sécurités est, bien qu’imparfait, la
seule variable d’action disponible, on l’utilisera donc pour le modèle
prévisionnel.
4.2 Pilotage du modèle réactif
Ainsi qu’il a été défini plus haut pour le modèle réactif, on com-
mence par définir pour chaque article une plage de variation de la
consommation et on réapprovisionne en fonction de paramètres
économiques pour remplacer ce qui a été consommé.
En fait, le processus décrit ci-dessus ne laisse pas d’autre possibi-
lité d’action que d’agir sur la plage de consommation qui est la seule
variable d’action du système. Il ne faut pas confondre cette plage
avec les éléments qui servent à la déterminer, car ce mode de
détermination est indépendant de l’utilisation qui en est faite. Autre-
ment dit, le système n’utilise pas les éléments constitutifs de la
plage, mais la valeur résultante.
On peut donc piloter par changement de valeur de la plage ce qui
agira sur le stock disponible pour répondre à une demande, ou sur
le niveau de stock moyen maintenu. Par ailleurs, cela ne change pas
la demande réelle, car la plage correspond au niveau de demande
que l’entreprise a choisi de satisfaire, que cette demande soit effec-
tivement concrétisée ou pas. L’optimisation reviendra à resserrer
l’écart entre la valeur prévue et la plage constatée.
En résumé, le pilotage du modèle réactif s’effectue au moyen de
l’action sur la plage de variation de la consommation, que l’on peut
assimiler à une forme de sécurité. Le résultat est obtenu de façon
plus directe que dans le modèle prévisionnel car on agit directement
sur le niveau de stock disponible et on peut donc anticiper l’effet
d’une action à l’avance.
4.3 Pilotage par l’action structurelle
sur le processus
Si l’on abandonne le domaine des variables d’action, on peut agir
sur le résultat du système en notant que son résultat est déduit du
comportement d’un modèle (explicite pour le modèle prévisionnel
et implicite dans le paramétrage de la plage pour le modèle réactif)
et que si l’on modifie le modèle on modifiera sa réponse. Il est bien
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évident que modifier le modèle impose d’agir sur le processus
d’approvisionnement qui le sous-tend pour qu’ils restent cohérents.
Ainsi, la réduction d’un cycle d’approvisionnement veut dire que
l’on aura agi éventuellement sur la source (un fournisseur par exem-
ple) pour négocier une réaction à plus court délai, ou bien que l’on
envisage des moyens de transport plus rapides, ou un circuit admi-
nistratif et physique de mise à disposition plus court.
C’est donc un mode de pilotage qui suppose une préparation, une
mise en place et qui, en conséquence, a son rythme propre qui est
certainement peu élevé. Cependant, c’est un moyen d’action très
important puisque, par construction, un système de type GPAO four-
nit toujours une réponse pour une situation d’approvisionnement
donnée, il suppose donc que le modèle qu’il intègre est valable et
représente bien l’environnement réel.
En particulier, l’adaptation de l’entreprise à une variation impor-
tante de la demande future impose bien souvent une évolution de
ses capacités et de ses délais de réaction que seule une révision du
processus d’approvisionnement pourra obtenir. Alors que la simple
application au système des nouveaux niveaux de demande se tra-
duira parfois par des urgences répétées qui seront le symptôme de
l’inadéquation des moyens ou de leur organisation au problème
posé.
4.4 Mise sous contrôle de la qualité
de la gestion
Les moyens décrits ci-dessus, supposent que le système de ges-
tion répond correctement aux informations fournies. Or cette hypo-
thèse est souvent fausse en raison de la mauvaise qualité des
informations gérées, ou bien d’un paramétrage inadéquat du
modèle. Certains résultats mesurés sont particulièrement sensibles
à ce type d’erreur et il est souvent nécessaire de mener des actions
de correction des valeurs inexactes ou inadéquates.
Cette situation peut aussi résulter d’informations exactes au
moment de leur création mais devenues fausses temporellement
dans leur condition d’utilisation.
Au total, même si ce n’est pas une action d’optimisation ou
d’adaptation préventive, cette mise sous contrôle est un moyen
d’éliminer des causes qui limitent les possibilités d’optimisation et
donc, en ce sens, elles sont un moyen d’optimisation.
4.5 Pilotage par les cycles et la fréquence
Quelle que soit la méthode utilisée, les défauts décrits ont
d’autant moins d’effet que l’horizon de couverture du stock d’une
part et l’horizon de prévision d’autre part sont courts.
Si on analyse une GPAO sans prendre en considération la techni-
que utilisée, on peut considérer qu’à un instant donné, pour un arti-
cle, on dispose d’un stock et de commandes de réapprovi-
sionnement établies suivant un algorithme quelconque. À partir de
cet instant, la couverture du stock de cet article doit être suffisante
pour que, lorsqu’une certaine quantité de produit (ou d’article) est
consommée, la quantité résiduelle reste suffisante pour assurer la
consommation jusqu’à ce que ce qui a été appelé soit rendu dispo-
nible (que la prochaine commande soit livrée). On doit donc dispo-
ser d’un stock suffisant pour durer pendant tout le cycle de
réapprovisionnement qui comprend toutes les activités physiques
et administratives entre le moment où les conditions pour
réapprovisionner sont remplies et le moment où les articles sont
complètement disponibles pour leur utilisation.
En réalité, dans le cas fréquent d’un réapprovisionnement répé-
titif, au moins pour une période donnée, ce stock doit être suffisant
pour assurer la consommation jusqu’à la prochaine livraison, qui ne
correspond pas toujours à la dernière demande mais à une
____________________________________________________________________________________________________________________ PILOTAGE DES FLUX

Il est évident que des indicateurs établis sur une activité passée
Demande des clients
ne peuvent convenir pour prévoir un comportement futur, seule une
simulation du futur permettra de constater si l’entreprise soumise
aux évolutions prévues peut répondre de façon satisfaisante.

Chaîne logistique globale 4.7 Commentaires sur le pilotage

du modèle prévisionnel

La difficulté de l’optimisation vient de ce que le nombre de para-

Cycle : temps s'écoulant entre la décision de réapprovisionner
et la mise à disposition des articles correspondants.
Fréquence : nombre de livraisons par unité de temps, définit
l'intervalle de temps entre deux livraisons.
Figure 3 – Cycle et fréquence
demande plus ancienne car il peut y avoir dans un cycle plusieurs
demandes qui se suivent. On comprendra le phénomène en imagi-
nant un article approvisionné tous les jours avec un cycle d’approvi-
sionnement de dix jours. La situation d’aujourd’hui correspondra à
une livraison dans dix jours, par contre la livraison de demain a été
demandée il y a neuf jours. Donc le stock doit (en moyenne) être
capable de satisfaire les besoins de consommation jusqu’à ce qu’un
nouvel apport se produise, donc demain, et cela fonctionnera si la
demande du prochain jour n’est pas trop différente en moyenne de
celle qu’il y avait neuf jours plus tôt.
Avec une consommation relativement stable, c’est donc la fré-
quence qui déterminera le niveau de stock moyen. La capacité de la
chaîne d’approvisionnement à réagir à une forte variation est, par
contre, dépendante du cycle complet.
En augmentant la fréquence de livraison, on diminuera les
impacts dus à l’imprécision de la prévision ; en diminuant les cycles,
on répondra mieux aux variations brutales de la demande. En fait,
de telles améliorations diminuent ce que l’on peut considérer
comme étant l’inertie du système et le rendent plus réactif au pilo-
tage (figure 3). Toutefois, c’est dans le modèle réactif que l’on pourra
constater plus nettement l’effet de cette réactivité.
mètres à la disposition du gestionnaire et l’imbrication de leurs
actions font qu’il est pratiquement impossible d’en connaître à
l’avance l’efficacité et même la forme du résultat escompté. On n’est
jamais sûr que le résultat obtenu est un optimum et qu’il se péren-
nisera. Comme le système mélange toutes les entrées qui lui sont
fournies pour générer les réponses les plus performantes au regard
des critères qu’on lui a indiqués, on ne peut porter aucun jugement
sur le résultat préconisé, on est obligé de croire « l’ordinateur », on
a toutes les raisons de ne pas se sentir responsable des décisions
prises de même que l’on ne peut savoir si la qualité d’une situation
résultante est due à un pilotage efficace ou à des valeurs exogènes
favorables (prévision de la demande par exemple).
L’adaptation à une variation de l’environnement se fait, en géné-
ral, par l’expression d’une nouvelle prévision de la demande qui
doit être proposée au système pour voir ce qu’il propose comme
réaction. Mais comme le système fournit toujours une réponse, on
peut se satisfaire de celle-ci sans juger de sa validité ou de son appli-
cabilité.
En définitive, les gestionnaires de stock ne sont pas à même
d’évaluer leurs actions, ils constatent une évolution de la situation
qui est sous leur responsabilité et tentent de réagir au mieux de ce
constat. Au total, l’expérience montre que bien souvent la chaîne
logistique globale fonctionne souvent sans qu’un lien visible et sim-
ple existe entre sa performance et les décisions des gestionnaires.
4.8 Commentaires sur le pilotage
du modèle réactif

Quel que soit le niveau de sophistication de la solution, celle-ci

utilise, en général, peu de paramètres. L’effet des actions est donc
4.6 Récapitulatif des modes de pilotage identifiable aisément et il est très possible d’en évaluer à l’avance
possibles les résultats. Il est donc facile de piloter l’ensemble et même de
réduire la charge administrative à ce seul rôle, laissant le système
réaliser automatiquement l’approvisionnement opérationnel.
En combinant les indicateurs aux modes d’action on peut établir Si ce pilotage est réalisé au travers de filtres permettant de sélec-
le tableau suivant des caractéristiques du pilotage (tableau 1). tionner les articles à surveiller, la charge administrative induite
(0)

pourra être, par voie de conséquence, considérablement réduite.

Tableau 1 – Indicateurs et types de pilotage
Pilotage
4.9 Exemples de mise en œuvre pratique
Indicateurs Sécurités Cycle/
Processus Qualité
/Plage Fréquence
■ En production
Taux de service client X X X
L’entreprise industrielle qui fait l’objet de cet exemple réalise des
Taux d’approvision- X X X assemblages électroniques faisant intervenir des articles compo-
nement conforme sants très nombreux (quelques dizaines de milliers) et dont la valeur
Taux de rupture X X X X unitaire peut varier de très peu à des montants très élevés. Réaliser
Rotation des stocks X X sa production avec un minimum de stock est donc l’objectif majeur.
Cependant, certains composants étant très difficiles à obtenir en
Profil matière X X
quantité et avec la fiabilité voulue, la sécurité de l’approvisionne-
Taux d’acceptation X ment importe beaucoup aux dirigeants.
Taux d’activité en X X X X Afin de clarifier les responsabilités, le pilotage a été confié à un
urgence cadre externe aux opérations et donc peu influencé par les
Historique article X X X X « ennuis » de production.

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PILOTAGE DES FLUX ____________________________________________________________________________________________________________________

Pour évaluer sa performance globale, il utilise un profil matière
analysé finement en familles à partir duquel il fournit des directives
de variation des sécurités.
La gestion étant de modèle prévisionnel, il lui est difficile de déte-
rminer précisément à l’avance les résultats de ses actions d’autant
que le contexte commercial très concurrentiel fait varier très rapide-
ment les bases prévisionnelles sur lesquelles il s’appuie.
Il met donc en place des indicateurs de contrôle qui lui permettent
d’évaluer sa marge de manœuvre résiduelle ou, au contraire, l’excès
de risque encouru. Ces indicateurs sont le taux de service client et,
pour anticiper les évolutions de celui-ci, le taux de rupture qui se
dégrade toujours avant l’autre.
On obtient au total, un système de pilotage résumé sur la figure 4.
Ce système de pilotage a permis en 5 ans de passer de 80 % des arti-
cles nécessaires à la production présents au stock 10 semaines
avant la livraison à 20 %.
Ce résultat, qui variera évidemment d’une entreprise à l’autre,
souligne cependant, la durée sur laquelle doit se maintenir l’effort
pour constater une évolution sensible.
■ En distribution
La chaîne de magasins concernée, ne peut agir pour des raisons
structurelles que sur les phases finales de son approvisionnement.
Dans ces conditions, sa rentabilité ne peut varier que si ses stocks
sont minimaux pour un service client élevé.
Ce système historique est tel que décrit dans la figure 5. La mise
en place de ce pilotage a permis, en 6 mois, de diminuer les stocks
d’une quantité représentant 30 à 50 % du stock initial sans réduire le
service client.
4.10 Outils du pilotage
Le principe du pilotage n’est pratiquement jamais mis en œuvre
dans les logiciels disponibles sur le marché. Heureusement il se
contente de l’établissement de quelques indicateurs et de la possibi-
lité d’agir sur un nombre limité de paramètres.
On sera donc conduit dans la très grande majorité des cas à déve-
lopper par soi-même le tableau de bord nécessaire et à sélectionner
les moyens d’action disponibles dans le logiciel utilisé pour pouvoir
traduire les décisions prises. Par contre, le système de management
doit être clair, car il est rare que les intérêts du pilotage convergent
avec ceux de la structure opérationnelle de production ou de distri-
bution. Les responsabilités quant à l’évolution de certains paramè-
tres doivent être claires (sécurités par exemple) et il ne doit pas y
avoir de flou dans la transmission des directives.
Il faut accepter au départ une période d’apprentissage pour com-
prendre et évaluer les réactions du système. Mais, une fois celle-ci
terminée, le seul juge et le seul guide doit être le tableau de bord
choisi.

Le système de pilotage mis en place a été organisé autour d’un

historique article avec, pour limiter l’activité de surveillance, un sys-
tème de filtre permettant de sélectionner les articles à surveiller.
5. Modalités pratiques
du pilotage
Pilotage
Le modèle de chaîne logistique globale sur lequel nous avons éta-
bli le raisonnement précédent est trop réducteur pour permettre de
Profil Directives Taux de Taux de voir toutes les situations d’entreprises qui peuvent se présenter.
matière sécurités rupture service clients
Pour anticiper la variété des comportements possibles, il est néces-
saire de pousser plus loin l’analyse de cette chaîne et d’en extraire
les différents positionnements d’entreprises possibles.
Ces différents positionnements induiront des exigences différen-
Chaîne logistique globale tes quant à la partie de la chaîne logistique globale dont est respon-
sable l’entreprise. Il est donc important de connaître globalement
Figure 4 – Système de management du pilotage du modèle ces positions pour définir ses propres exigences et comprendre
prévisionnel en production celles des autres.
C’est à partir de cette compréhension que l’on pourra sélectionner
les indicateurs les plus adéquats pour l’efficacité attendue du
pilotage.
60

50
5.1 Structure générale de la chaîne
40
logistique globale
30

20 La chaîne logistique globale consiste en une succession d’activi-

tés dont le but est de mettre à la disposition d’un client un produit
10 (ou un service) dans les conditions spécifiées par ce client c’est-à-
dire en termes de contenu, forme, quantité, date, lieu, modalités de
0 mise à disposition et d’éventuels services d’accompagnement.
970401
970403
970405
970408
970410
970412
970415
970417
970419
970422
970424
970426
970429
970502
970505
970507
970510
970513
970515
970517
970521
970523
970526
970528
970530
970602
970604

Nota : on trouvera d’autres développements sur cette notion dans l’article [1] des Tech-
niques de l’Ingénieur.
La problématique de l’approvisionnement est apparue dès que
Stock matin Consommations les exigences des clients ont fait qu’il n’était plus possible de faire
Stock soir Réception attendre ces derniers le temps nécessaire à l’élaboration des pro-
Commandes duits demandés. Pour ne pas les voir s’impatienter, la seule réponse
possible consiste à anticiper les activités nécessaires en général sur
Figure 5 – Pilotage par historique la base de prévisions des demandes que ces clients vont exprimer.

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Industrie Distribution
Figure 6 – Les deux sous-ensembles de la chaîne logistique globale
En parallèle, il devient vite évident que produire ou manutentionner
en quantité permet de faire des économies substantielles par rap-
port à l’approche unitaire.
Anticipation et économie de production conduisent naturellement
au clivage de la chaîne primitive en deux sous-chaînes dont le
maillon central est un stock de produits généralement finis et bana-
lisés. L’une représente le modèle d’une production (industrie) qui ali-
mente un stock, et l’autre la satisfaction de la demande client
(distribution) à partir de ce stock.
Chaque maillon central pose le même type de problème : com-
ment approvisionner ce stock pour que les coûts de production
soient les meilleurs possibles ? Quel est le niveau optimal de stock
qui doit permettre de satisfaire les clients dont la demande est incer-
taine tout en maintenant aussi bas que possible les coûts de
distribution ? Deux problèmes aux contraintes différentes, mais
dépendants car leurs solutions agissent sur une même entité : le
stock. Il est aisé de voir, dès ce moment, qu’il ne peut y avoir de
réponse simple (figure 6).
Ce modèle que nous pouvons nommer comme étant le modèle
général de l’industrie et de la distribution s’est compliqué au cours
des temps pour tenter de satisfaire à la fois les clients, les industriels
et même les autres acteurs (transporteurs, logisticiens) ou, au
moins, pour tenir compte de leurs contraintes.
On a ainsi vu apparaître des structurations telles que : hiérarchies
de stocks, entrepôts aptes à regrouper des produits d’origine diffé-
rente pour obtenir des massifications de transport, systèmes de pro-
duction à réponse rapide, personnalisation retardée unitaire ou de
masse, déplacement dans la chaîne logistique globale d’activités
d’un point à un autre (d’une entreprise à l’autre parfois)...
Si beaucoup de ces changements ont été source d’améliorations,
ils n’ont pas toujours été justifiés par une véritable rationalisation de
la décision et, pour leur grande majorité, ils semblent découler
d’élaborations très subjectives.
Quoi qu’il en soit, le schéma de base du modèle est resté le même
d’un point de vue systémique. Quant à sa problématique de base,
elle est demeurée au mieux inchangée ou en général plus difficile et
complexe à résoudre.
À certains moments de l’histoire industrielle, certaines simplifica-
tions sont temporairement apparues, laissant croire qu’une solution
avait été trouvée et qu’il était enfin possible de maîtriser la chaîne
logistique globale.
Ces périodes, caractérisées par la pénurie de l’offre par rapport à
la demande combinée à l’impossibilité de recourir à d’autres sour-
ces de satisfaction (monopole au moins régional de l’offre), ont eu
pour conséquence qu’un des deux problèmes du modèle prévision-
nel est devenu totalement dépendant de l’autre : les clients doivent
se satisfaire de ce qui est produit et tout ce qui est produit est prati-
quement assuré d’être vendu.
À d’autres périodes, la structure des entreprises, avec une com-
partimentation forte des activités associée à des performances de
production et/ou de distribution insatisfaisantes, a fait que personne
Toute reproduction sans autorisation du Centre français d’exploitation du droit de copie est strictement interdite.
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ne se souciait du problème global, les problèmes élémentaires étant
suffisamment importants pour focaliser toute l’attention des diri-
geants.
De telles périodes sont aujourd’hui révolues, tous les secteurs de
l’économie sont globalement en situation de surcapacité, il n’y a
pratiquement plus de monopole et la mondialisation fait que l’on
peut toujours trouver plusieurs réponses valables pour une
demande exprimée. Par ailleurs, la plupart des entreprises sont
arrivées à un niveau de qualité d’opération qui fait qu’il devient pos-
sible d’avoir un point de vue plus distant et de s’intéresser globale-
ment aux finalités. En conséquence, les deux problèmes de
l’adéquation du niveau de stock à la demande et du
réapprovisionnement économiquement optimal sont donc revenus
maintenant sur un pied d’égalité à la différence près que cette situa-
tion a marqué les mémoires au point de laisser croire qu’il est pos-
sible de maîtriser la demande, au moyen, peut-être, d’une
sophistication importante des techniques de prévision.
5.2 Le milieu industriel
■ Les différents points de vue
En milieu industriel, le problème de la chaîne logistique globale
peut se transformer complètement en fonction des objectifs que
l’on se fixe ou des points de vue que l’on prend. On peut soit se con-
centrer sur la production et son efficience, et définir le problème
d’approvisionnement comme étant celui de la disponibilité des
composants et des matières premières permettant de produire ce à
quoi la production s’engage. Parfois, ce point de vue se limite à la
possibilité de produire (au sens strict de réaliser des opérations de
fabrication) de façon optimale.
On peut aussi considérer que ce qui est important, c’est de répon-
dre à la demande des clients et qu’il faut donc s’assurer de disposer
du stock de produits finis nécessaire à la satisfaire, donc de pouvoir
les produire. Ce qui conduit à se poser la question de ce dont il faut
disposer pour produire et l’obtenir.
On considère souvent que ces différents points de vue résultent
du même schéma technique, sous-tendu par les mêmes outils infor-
matiques et donc, qu’au total, ils sont équivalents, et que tout le
monde se soucie des clients tout en essayant de produire le mieux
possible. Dans une première analyse rapide, ceci peut sembler
exact, mais, d’une part, l’importance accordée à certains aspects
conduira à développer plus fortement les rouages qui les traitent
(outils, organisations) et, d’autre part, les objectifs explicites ou
implicites influenceront profondément la réponse des différents
acteurs.
Ainsi, sous une forte influence industrielle, en partant d’un intérêt
concentré sur l’efficience de l’outil productif, on aura tendance à
renforcer les outils d’ordonnancement pour les rendre plus perfor-
mants, alors que les techniques de lancement de fabrication auront
tendance à privilégier la stabilité dans le temps des volumes à pro-
duire avec pour conséquence un rejet des variations qui voient leurs
conséquences être traitées par d’autres organisations ou différées
au-delà de l’horizon d’optimisation interne. On trouvera ce type
d’orientation dans les organisations structurées autour d’un indus-
triel majeur qui organise la commercialisation de ses produits, mais
pour qui l’aspect technologique est primordial.
À l’opposé, une orientation très commerciale aura pour consé-
quence de renforcer les moyens de gestion de la demande en lais-
sant la production faire face à des variations brutales avec pour
seules ressources son énergie productive et administrative. Par
opposition à la situation décrite plus haut, on rencontre cette ten-
dance en particulier chez des distributeurs qui dominent la fabrica-
tion des produits qu’ils commercialisent.
Entre ces deux cas limites, on rencontre toutes les situations inter-
médiaires, qui sont globalement d’une tendance ou de l’autre.
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PILOTAGE DES FLUX ____________________________________________________________________________________________________________________
La production peut donc être dirigée de façon différente et utiliser
les mêmes modèles systémiques avec des finalités différentes.
De même, en parlant de production, on résume l’activité indus-
trielle à un seul outil productif constituant le stock de produits finis.
Or, pour des raisons d’optimisation des équipements et des compé-
tences techniques, on est souvent amené à structurer en étapes cet
outil productif, ces étapes pouvant représenter des établissements
différents, qui, à la limite, peuvent dépendre d’organisations ou
même d’entreprises différentes. On constate, alors, souvent une
variation dans le modèle utilisé qui, de fortement industriel en
amont, devient plus commercial quand on se rapproche du client,
l’optimisation interne des uns (amont) s’obtenant souvent au prix
de la réactivité des autres (aval).
Par ailleurs, dans certaines industries comme, par exemple,
l’agroalimentaire, le processus productif commence par la disponi-
bilité d’un produit ou d’une matière première qui ne peuvent être
obtenus qu’à des moments particuliers et parfois en quantités indé-
pendantes des attentes surtout si l’on tient compte du facteur qua-
lité. Cela conduit à un autre clivage amont dont le seul rôle est de
garantir la disponibilité de la matière de base et de son niveau de
qualité au sens large. La sécurité d’approvisionnement sera alors
l’objectif principal, bien que ce qui est considéré comme étant une
réalisation satisfaisante n’est pas souvent dépendant des besoins
de l’aval.
Un tel maillon de chaîne logistique globale apparaît aussi lorsque,
au départ, il y a production d’un élément au moyen d’une technolo-
gie souvent sophistiquée qui nécessite un long délai d’obtention. À
nouveau, mais pour des raisons de difficultés techniques, on est
amené à conduire la production correspondante plus en fonction de
ses possibilités et contraintes qu’en fonction des besoins de l’aval,
qui doit, alors s’adapter.
Au total, c’est donc d’une façon générique une chaîne à trois
maillons qui est le modèle général du milieu industriel. Ces trois
maillons fédérant leurs propres fournisseurs en trois réseaux com-
plexes d’approvisionnement régis par des objectifs différents : la
sécurité de l’approvisionnement, l’optimisation d’emploi des
moyens, la satisfaction du client. Ces trois maillons ont entre eux
des comportements client-fournisseur caractérisés chaque fois par
leurs objectifs particuliers.
■ La dimension économique
Cette différenciation par objectifs locaux s’accentue lorsqu’on
prend en considération la composante économique de l’industrie.
Cela peut être le fonctionnement à charges d’exploitation optimales,
c’est-à-dire les plus faibles possible, ramenées au coût unitaire des
produits. Cela peut être aussi le prix de revient de production le plus
bas possible, ce qui revient à prendre en compte la composante
d’achat et de sous-traitance. On peut encore la définir par le coût
d’obtention pour le client le plus faible possible.
La première tendance résulte souvent dans la recherche de quan-
tités importantes pour minimiser l’impact des charges fixes et la sta-
bilité des quantités à produire afin de pouvoir établir des règles
d’optimisation applicables.
Si l’on se fixe le deuxième type d’objectifs on retrouve les mêmes
résultats, autrement dit les mêmes quantités approvisionnées et
produites importantes (taille de lots), ainsi que la stabilité des pré-
visions.
Le troisième type d’objectifs conduit à admettre des quantités de
lots dictées par l’aval et à subir les fluctuations de la demande.
Il est donc évident que la nature de l’objectif choisi influencera de
façon déterminante la réaction industrielle.
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5.3 La distribution
■ Le cas général
La distribution pose des problèmes de chaîne logistique globale
qui sont principalement centrés sur la disponibilité des produits
finis en quantité suffisante là où la demande des clients s’exprime.
Si on se limite à ce seul point de vue, il s’agit de déplacer en quantité
suffisante et au meilleur prix possible, les produits du lieu où la pro-
duction les stocke vers celui où les clients les obtiennent.
Réduite à ce schéma simple, la distribution n’encourt que des frais
de stockage, de manutention et de transport ainsi que ceux des opé-
rations administratives et commerciales associées. Cela semble la
différencier du modèle industriel, mais, au-delà de la classification
implicite et subjective que l’on a des activités, d’un point de vue sys-
témique, il n’y a pas de différence entre une opération de fabrication
et une préparation de livraison conforme aux attentes d’un client
donné, ou bien un transport. Ce sont des opérations qui ont un délai
d’initialisation, une durée, nécessitent des ressources et par voie de
conséquence ont en général une limitation de capacité.
Habituellement on les aborde, cependant, comme de simples
postes de charge financiers sans réelle valeur pour le client. L’atti-
tude est alors d’essayer d’en diminuer autant que possible l’inci-
dence, sans prendre en compte leur éventuel apport (valeur ajoutée
réelle) au client.
Avec ce strict point de vue économique, on adjoint à l’objectif de
disponibilité des produits, celui de la charge financière minimale
dont le résultat est presque toujours de saturer la capacité des
moyens logistiques mis en œuvre. On parlera donc de massification
des transports (trains, wagons, camions ou encore palettes com-
plets). Le réseau de distribution sera lui-même structuré en fonction
de cette caractéristique et l’on établit pour cela des capacités
d’entreposage qui augmenteront la massification avant éclatement
final. Parfois ces centres d’entreposage se comportent en véritables
nœuds d’approvisionnement qui achètent en amont et vendent vers
l’aval. Avec de telles responsabilités, ces centres introduisent des
objectifs d’optimisation intermédiaires qui sont souvent différents
de ceux des points de ventes finaux.
■ La distribution prise dans toute sa complexité
Dans bien des cas, la distribution réalise des activités plus com-
plexes que le seul transport des produits du point de fabrication au
point de vente. Ne serait ce que par ses activités d’emballages, elle
a besoin de s’approvisionner en articles intermédiaires (cartons, éti-
quettes, etc.). De plus, elle est souvent chargée d’activités de fini-
tion, soit parce que le processus industriel utilise la technique de la
différenciation retardée et reporte au niveau de la distribution les
activités de personnalisation des produits, soit parce que, même si
la différenciation retardée n’est pas explicitement utilisée, la distri-
bution réalise certaines activités de finition ou de complément du
produit. Ce dernier cas se rencontre fréquemment lorsque le produit
réalisé fait appel à des produits complémentaires fabriqués par
d’autres entreprises que la distribution achète pour constituer ce qui
sera livré en définitive au client.
La distribution prise dans une telle acception, se posent alors des
problèmes d’approvisionnement qui sont très souvent gérés de
façon empirique, alors que la disponibilité des articles correspon-
dants est souvent critique pour la satisfaction du client et qu’il n’y a
pratiquement pas de réserve de temps pour pallier leur manque le
cas échéant.
Il existe des cas encore plus complexes, car, si l’on définit la distri-
bution comme l’ensemble des activités qui permet au client d’obte-
nir les produits de l’entreprise dans les conditions définies en
accord avec lui, on doit inclure dans ses activités, la mise à disposi-
tion de services liés à ces conditions ou même à la possibilité
d’emploi du produit. Dans ces derniers cas, il faut tenir compte
d’activités éventuelles d’installation et de mise en service et même
le service après-vente. Là encore, les problèmes d’approvisionne-
____________________________________________________________________________________________________________________ PILOTAGE DES FLUX
Sécurité des Optimisation Satisfaction
approvisionnements d'emploi des moyens du client
Industrie
Figure 7 – Forme générique développée de la chaîne d’approvisionnement
ment sont particulièrement ardus à résoudre et pourtant ils sont
rarement pris en compte avec la même sophistication que l’approvi-
sionnement général industriel. Il peut aussi apparaître des produc-
tions complémentaires peu gérées, comme la préparation de pièces
de service après-vente commercialisables, mises en des jeux à
constituer et dans des emballages individuels à réaliser.
5.4 L’ensemble industrie – distribution
Dans le cas général, comme tout produit fabriqué est destiné à
être vendu, même si ces activités sont souvent menées par des
entreprises différentes, c’est l’ensemble des activités de l’industrie
et de la distribution qui doivent s’ajouter si l’on veut comprendre ce
qui doit être réalisé pour un produit.
Ce n’est pas parce qu’on est un acteur ou un décideur d’un
maillon donné que l’on n’a pas à se soucier de ce qui se passe en
amont ou en aval. La compréhension de la problématique des four-
nisseurs ou des clients (ce qui est une autre façon de nommer les
chaînons amont ou aval) permet de plus facilement comprendre les
contraintes auxquelles on est soumis.
Il est d’ailleurs remarquable, que, décrit à un niveau assez global,
l’ensemble de l’industrie associée à la distribution fournit un
schéma de processus très stable, alors que, pris séparément, ces
deux sous-ensembles, ne serait ce qu’à cause de la mobilité de leurs
frontières, sont souvent différents d’un cas à l’autre.
L’activité prise en considération doit donc être située par rapport à
un schéma générique à six étapes. Chacune de ces étapes étant sou-
mise à des contraintes issues de ses propres possibilités, de celles
des étapes voisines et des différents objectifs auxquels elles sont
soumises. La description ci-dessus démontre à quel point il peut y
avoir de différences de ce fait entre ces étapes (figure 7).
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Finition, Préparation Services
personnalisation de livraison d'accompagnement
Distribution
On peut donc conclure que, même avec une similitude éventuelle
d’outils, les pratiques seront obligatoirement différentes.
6. Conclusion
Comme tous les processus, la chaîne logistique globale doit être
mise globalement sous contrôle. Cela semble évident car ce proces-
sus est essentiel pour la qualité du service rendu aux clients. Il n’est
cependant pas facile, compte tenu de la complexité de ce processus
de le mettre facilement et simplement sous contrôle et de savoir
comment agir pour corriger ses déviations.
La majorité des systèmes existants se prête mal, en effet, à des
actions correctrices simples et réclament souvent des tâtonnements
expérimentaux pour déterminer sur quoi et comment agir. Il ressort
de notre expérience que seuls les systèmes de type réactif permettent
des mesures et des actions simples et directes.
Au-delà de cette difficulté propre à l’application du concept de
pilotage, l’extension de celui-ci à une globalité de l’approvisionne-
ment, de la matière première au client, est une autre difficulté car il
s’agit de trouver une entente entre des intérêts par nature diver-
gents. Déjà difficile à obtenir lorsque les différents chaînons sont
gérés par la même entreprise, cette entente pose de véritables pro-
blèmes relationnels lorsqu’il s’agit d’entreprises distinctes. C’est
pourtant à ce prix que la différenciation pourra être obtenue pour les
clients. Il n’est pas anormal que ce soient les grands distributeurs,
directement motivés par la satisfaction de leurs clients, que l’on
trouve à la pointe des initiatives dans ce domaine tout au moins
pour ce qui est de l’unification des objectifs entre des partenaires
multiples.
Chaque entreprise, à son échelle et à son niveau, ne peut négliger
ce pilotage et prendre conscience de la relation entre ses propres
objectifs et ceux que l’on pourrait se donner à un niveau global.
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