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Pilotage des flux

par Guy BALMANA


Ingénieur Conseil Organisation et Logistique
Certifié Fellows par l’APICS (CFPIM)
René BALMES
Ancien Senior Consultant Industrie et distribution. IBM global Services
Certifié Fellows par l’APICS (CFPIM)

1. But du pilotage ......................................................................................... AG 5 105 - 3


2. Principaux modèles de gestion de la chaîne
d’approvisionnement .............................................................................. — 3
2.1 Les modèles de type prévisionnel : principes de base............................. — 3
2.2 Le modèle réactif : principes de base ........................................................ — 4
3. Caractéristiques du pilotage ................................................................ — 4
3.1 Définition du pilotage.................................................................................. — 4
3.2 La mesure : les indicateurs du pilotage ..................................................... — 5
3.3 Moyens d’action .......................................................................................... — 7
3.4 Possibilité d’un pilotage individuel ou global ........................................... — 7
4. Mise en œuvre du pilotage.................................................................... — 7
4.1 Pilotage du modèle prévisionnel................................................................ — 7
4.2 Pilotage du modèle réactif .......................................................................... — 8
4.3 Pilotage par l’action structurelle sur le processus .................................... — 8
4.4 Mise sous contrôle de la qualité de la gestion.......................................... — 8
4.5 Pilotage par les cycles et la fréquence....................................................... — 8
4.6 Récapitulatif des modes de pilotage possibles......................................... — 9
4.7 Commentaires sur le pilotage du modèle prévisionnel ........................... — 9
4.8 Commentaires sur le pilotage du modèle réactif...................................... — 9
4.9 Exemples de mise en œuvre pratique ....................................................... — 9
4.10 Outils du pilotage ........................................................................................ — 10
5. Modalités pratiques du pilotage .......................................................... — 10
5.1 Structure générale de la chaîne logistique globale .................................. — 10
5.2 Le milieu industriel ...................................................................................... — 11
5.3 La distribution .............................................................................................. — 12
5.4 L’ensemble industrie – distribution ............................................................ — 13
6. Conclusion ................................................................................................. — 13
Pour en savoir plus ........................................................................................... Doc. AG 5 105

L e pilotage des flux est une notion récente qui se définit sur la base d’une ges-
tion d’approvisionnement déjà mise en place. On suppose, en effet, que,
quelle que soit cette gestion, il convient de vérifier si ses conditions de fonction-
nement sont optimales ou pas.
La notion d’optimum pose en soi une première question car, n’étant optimale
que par rapport à un objectif, suivant la définition de celui-ci, cette référence
change. L’objectif, donc l’optimum, une fois défini, il s’agit alors de mesurer la
performance actuelle de la gestion, de la comparer à cet optimum ou de
l’évaluer par rapport aux attentes pour en déduire des actions correctrices si
nécessaire.

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PILOTAGE DES FLUX ____________________________________________________________________________________________________________________

Naturellement, cette évaluation se réfère à une situation qui vient de se réa-


liser, mais aussi au regard d’une évolution probable d’environnement dont il
s’agit de mesurer les conséquences.
Cette interrogation et les actions qui en découlent prennent leur sens au vu des
fonctions d’approvisionnement de la GPAO (gestion de production assistée par
ordinateur) qui détermine toujours le meilleur fonctionnement possible en fonc-
tion de ses propres critères et surtout des contraintes auxquelles elle est sou-
mise. En effet, elle ne peut « imaginer » ce qu’il conviendrait de changer dans ses
hypothèses de fonctionnement pour que celui-ci soit plus satisfaisant.
Au total, pour mettre en œuvre cette notion de pilotage, il convient de pouvoir
mesurer une performance, d’en juger du résultat et enfin de pouvoir agir pour
corriger quand nécessaire un fonctionnement qui pourrait être meilleur ou qui
pourrait se dégrader lorsqu’une évolution prévisible doit survenir.
Il s’agit donc simplement de la mise sous contrôle d’un processus suivant une
méthode généralement utilisée pour répondre à ce type de problèmes. Mais ce
qui en crée le besoin, c’est que les entreprises posent a priori l’hypothèse que le
processus dans le cas d’une GPAO est toujours optimal, ce qui est rarement
démontré, vérifié et exact. Trop de gestionnaires confrontés au problème de
maintenir en fonctionnement leur GPAO, ont déjà suffisamment de mal à assurer
cela de façon continue, pour se poser la question de la qualité du résultat.
Une fois ce cap passé, la maîtrise de plus en plus grande des processus de con-
trôle de la production, de l’approvisionnement et de la distribution étant obte-
nue, la préoccupation essentielle des dirigeants est de s’assurer maintenant que
cette gestion est globalement orientée en fonction de leurs objectifs et qu’elle
maintiendra cette orientation même si l’environnement change. Ce n’est donc
plus la gestion opérationnelle qui est la préoccupation majeure, mais bien un
pilotage global de celle-ci.
D’un autre point de vue, l’optimisation recherchée par les modèles à notre dis-
position n’est pas toujours la réponse idéale au besoin de réactivité nécessaire.
D’une vision locale, on évolue vers une approche plus globale. Les changements
rapides, souvent subis, de l’environnement commercial demandent une capa-
cité d’adaptation, une réponse flexible, appropriée dans la durée, par opposition
au meilleur comportement à un instant précis face à un environnement maîtrisé.
Il y a un changement de cible. Il ne s’agit plus d’être optimum, à l’instant « t »,
(recherche de précision), mais de définir un scénario qui, peut-être moins perfor-
mant ponctuellement, assurera la meilleure performance d’ensemble et dans le
temps (recherche d’une plage de fonctionnement).
Si on analyse les positionnements possibles pour une entreprise dans la
chaîne logistique globale on se rend compte que, de la production à la distribu-
tion, les contraintes, les points de vue et les objectifs peuvent être très différents.
Cela conduit à une application pratique du pilotage qui peut être très diverse.
On peut même se poser la question de la possibilité du pilotage d’une chaîne
d’approvisionnement complète quand elle n’est pas gérée dans sa totalité par
une même entreprise.
Piloter un tel ensemble devient pourtant primordial pour obtenir une perfor-
mance globale qui soit la meilleure possible et adapter ce fonctionnement aux
variations prévisibles. À partir d’ajustements obtenus par des méthodes peu
explicites, appliqués à l’aide de paramètres, on évolue vers un pilotage direct
des opérations. D’un contrôle « explicatif et passif », on évolue vers un pilotage
« anticipatif et actif ».
Les différents modèles existants de gestion des flux ont été présentés dans l’article [AG 5100].

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■ Les prévisions
1. But du pilotage Gérer un stock suivant cette méthode, c’est trouver la réponse
permettant de le maintenir jour après jour au niveau minimal pour
Toute entreprise qui réalise des produits à destination de clients, satisfaire un niveau de demande donné. Parler de satisfaire un
se pose le problème de disposer de tout ce qui est nécessaire pour niveau de demande donné, c’est supposer connaître cette demande,
fabriquer ces produits et les rendre disponibles pour les livrer or, excepté lors de périodes très particulières comme il est indiqué
comme demandé... au coût de revient le plus bas possible. plus loin, cette hypothèse est fausse.
Le processus qui, partant de la décision de fabriquer, obtient des S’il existe plusieurs possibilités pour tenter d’évaluer cette
fournisseurs ce qui est nécessaire, élabore le produit et le met à dis- demande future donc incertaine, on ne peut être sûr que d’une
position, peut se définir comme une chaîne d’approvisionnement, chose, c’est que, aussi bonne que soit l’estimation au moment de
gérée dans la plupart des entreprises au moyen d’un système que son élaboration, il y a une probabilité très forte pour que celle-ci se
l’on appelle souvent GPAO (gestion de production assistée par ordi- révèle plus tard inexacte car il existe toujours des aléas ou d’excel-
nateur) au moins dans le monde industriel. C’est par ce nom qu’il lentes raisons pour que la réalité s’avère différente. Il faut noter
sera désigné dans la suite même si cela est inadapté aux opérations aussi que certaines variations de la prévision ne peuvent pas être
de distribution pures. appliquées totalement à cause de paramètres propres au système
Cette GPAO et le processus, normalement prévus pour être les de GPAO utilisé (variations à horizon très court par exemple). Ainsi,
plus performants possibles, définissent le flux de marchandises en bien que l’écart entre prévision et réalité ne puisse pratiquement
fonction des objectifs qui lui sont fixés. Cependant, comme pour jamais être complètement supprimé, c’est cette prévision qui va être
tout processus, on ne peut se limiter au fait qu’il a été conçu le utilisée pour définir le volume de produit dont le stock doit jour
mieux possible pour sa mission et le laisser agir sans contrôle. Il après jour satisfaire la demande.
convient de vérifier qu’il remplit bien son rôle, atteint ses objectifs, L’objectif de stock minimal qui est fixé suppose que les entrées
et de corriger son fonctionnement s’il n’en est pas ainsi. soient définies de façon telles que le stock résultant de la combinai-
Contrôler ce processus est le but du pilotage des flux. son « sorties plus entrées » soit le plus proche possible de zéro ou,
au moins, égal à un niveau de sécurité défini à l’avance. Si, en pre-
mière approximation, on peut imaginer que l’on maîtrise les entrées
(ce qui n’est que rarement vrai en totalité), les sorties ont, elles, une
2. Principaux modèles part aléatoire tout au moins en regard des prévisions qu’elles con-
crétisent. L’effet de cette imprécision va se traduire par les symptô-
de gestion de la chaîne mes bien connus de sur-stocks ou de ruptures.

d’approvisionnement La réaction normale à ce constat conduit la plupart du temps à


rechercher toujours plus la qualité de la prévision en affinant ou
complexifiant sans cesse les algorithmes utilisés. Il est bien évident
Dans ce qui précède, on a fait l’hypothèse de l’existence d’une que si l’on part d’une situation rustique, des progrès sont
GPAO sans en préciser le type, or si, dans son principe, le pilotage réalisables, mais on arrive rapidement à une limite naturelle
se définit indépendamment de celui-ci, dans sa mise en œuvre, il en puisqu’il s’agit de prévoir avec certitude un futur qui par nature
est obligatoirement dépendant car pour agir il faut être cohérent est imprévisible.
avec les possibilités de cette GPAO.
■ La méthode
Sans entrer dans le détail des différents modèles de gestion de
l’approvisionnement, on peut grouper ceux-ci en deux familles. Gérer un stock de façon optimisée sous-entend que la réponse
Nota : on trouvera une description de ces modèles dans l’article [7] des Techniques de
proposée prenne aussi en compte une (ou plusieurs) contraintes de
l’Ingénieur. nature économique (optimisation d’achats, utilisation de capacités
de production, etc.).
■ La première, la plus importante en termes de disponibilité et de
nombre d’installations de solutions repose sur une prévision de la Pour obtenir cette optimisation, on utilise un modèle mathémati-
demande qui est proposée à un modèle représentatif de la pro- que ou systémique du système de production et de distribution. Un
duction et de son approvisionnement, modèle qui intègre des système MRP est un exemple typique de cette modélisation systé-
logiques d’optimisation et qui en déduit des recommandations mique. De la prévision de la demande on va donc déduire, à partir
d’approvisionnement : ce sont les modèles de type prévisionnel. de techniques plus ou moins élaborées, la meilleure réponse du sys-
Nota : ces modèles sont décrits dans les articles [2], [3] et [6] des Techniques de l’Ingé-
tème sous forme d’entrées au stock nécessaires, c’est-à-dire des
nieur. achats ou des productions à réaliser.
■ Le deuxième modèle, moins fréquemment utilisé, a pour but de En réalité, le problème est, là aussi, un problème plus difficile à
maintenir un niveau de stock choisi et de réagir non plus à la pré- résoudre qu’il ne paraît. Ce ne sont pas tant les techniques d’optimi-
vision mais à la réalité de la demande : ce sont les modèles de type sation du modèle qui sont difficiles à trouver que le fait d’établir un
réactif. modèle représentatif de la réalité. En effet l’ensemble de la chaîne
Nota : ces modèles font l’objet des articles [4] et [5] des Techniques de l’Ingénieur. logistique globale est un système complexe, faisant intervenir un
très grand nombre de paramètres qu’il est difficile d’établir par une
Dans ce qui suit, on ne cherchera pas à décrire chaque méthode, mesure valable et fiable dans le temps. Cela vient du fait qu’un cer-
mais plutôt à souligner ce qui en fait sa spécificité et surtout ses pos- tain nombre de rouages ne sont pas strictement « mécaniques »
sibilités en ce qui concerne le pilotage. mais dépendent de décisions humaines susceptibles de comporte-
ments impossibles à modéliser.
La même difficulté apparaît lorsque l’on se trouve à un niveau de
2.1 Les modèles de type prévisionnel : gestion de production ou de pilotage à court terme de l’atelier pour
principes de base lequel la notion de capacité actuelle, de disponibilité réelle des res-
sources devient une notion difficile à maîtriser et à définir avec exac-
titude.
Ces modèles reposent conceptuellement sur la disponibilité d’un
stock qui a pour but de découpler la production de la demande et Cette incertitude dans la description du modèle fait que l’on est
donc de permettre une optimisation de la première (stock minimal) obligé de se protéger contre les déviations qu’elle pourrait générer,
tout en garantissant la satisfaction de la seconde. entraînant de ce fait une surestimation de tous les paramètres.

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■ Commentaires généraux sur le modèle prévisionnel couples de valeurs à estimer (consommation, date) par deux
Ainsi que cela vient d’être décrit, le modèle prévisionnel repose valeurs pour une durée. Il est donc beaucoup plus facile de ne pas
sur de très bons principes dont l’application se heurte à des difficul- se tromper.
tés qui en limitent l’efficacité. Gérer un stock revient à chercher un Nota : la détermination pratique de cette plage de variation de la consommation est soit
calculable comme explicité dans le paragraphe 2.2 de l’article [5] des Techniques de l’Ingé-
optimum sur la base de données incertaines au travers de modèles nieur, soit déduite par post-traitement des besoins bruts issus d’un calcul des besoins.
souvent peu représentatifs de la réalité. Au mieux, on peut en atten-
dre une sous-optimisation et, au pire, une aggravation des symptô- La conséquence de cette imprécision acceptée est que la réponse
mes déjà évoqués plus haut : sur-stocks et ruptures. ne peut plus être optimale pour toutes les dates de la période cou-
verte. Il y a donc un écart à chaque date dont le cumul sur une
De façon caricaturale, mais la caricature est assez fidèle, on cher- période revient, par compensation des variations, à une optimisa-
che donc à optimiser un modèle imprécis au regard d’une demande tion globale.
incertaine. Il est donc compréhensible que l’ensemble déçoive lors-
que l’on en attend trop. ■ Sans autre information, la plage future sera identique à celle du
On doit donc s’attendre à ce que ce modèle, quel que soit l’outil passé
qui le concrétise et la qualité du travail des gestionnaires associés, Partant du principe qu’il est plus facile de constater le passé que
ait des résultats qui ne soient pas toujours en ligne avec ce que l’on de prédire l’avenir, on peut être tenté de capitaliser sur la seule
pourrait espérer sans que l’on trouve remède dans son utilisation information disponible de façon certaine (à condition de savoir
directe. l’observer et l’enregistrer) : le passé, et supposer que le futur lui sera
identique.
Cela est faux dans l’absolu mais l’écart de vérité dépend de l’hori-
2.2 Le modèle réactif : principes de base zon sur lequel est faite la prévision. En effet, sans parler de conti-
nuité d’une demande qui est par nature discrète, on peut dire que
dans les phénomènes industriel-commercial existants, il y a suffi-
L’autre modèle utilisé pour la détermination des approvisionne- samment de contraintes pour admettre que l’écart en valeur absolue
ments ne cherche pas une réponse définie pour un moment donné, de demande entre une période et la période suivante est d’autant
mais ce qui correspond le mieux à une période la plus longue possi- plus faible que la période d’observation est courte.
ble. En oubliant la partie mécanique qui conditionne les opérations Comme on se limite à évaluer des plages de variation de la con-
que l’on observe, on peut ramener la chaîne logistique globale à la sommation et non pas une valeur exacte, toutes choses égales par
combinaison de deux flux : ailleurs, l’hypothèse « la plage de variation de la consommation
— le flux de la demande des clients ; passée est égale à celle qui vient », est très vraisemblable si l’hori-
— le flux de mise à disposition de produits pour satisfaire cette zon auquel on l’applique est court.
demande. Nota : les méthodes de prévision sont décrites dans les articles [8] [9] [10] des Techni-
ques de l’Ingénieur.
Ce qui est important est que le premier flux soit compensé par le
Remarque : il est évident que ce principe n’est plus applicable dans certaines conditions
second, c’est-à-dire que, dans l’hypothèse d’un système sans fuites particulières telles que : lancement ou fin de vie d’un produit, saisonnalité… et qu’il y a lieu
(sensibles), ce qui entre soit égal à ce qui sort. La cohérence se dans ces cas d’ajuster les plages de consommation en conséquence (cf. § 3.1)
ramène alors à une égalité dans le temps. Le flux entrant (approvi-
sionnement) doit être égal au flux sortant (demande). Si nous ■ Commentaires généraux sur le modèle réactif
savons réaliser cette égalité, les produits « couleront » sans rupture Bien que la technique utilisée soit simple, les résultats peuvent se
ni excès de leur source de production à leur utilisation. dégrader si une surveillance globale n’est pas instaurée. Les causes
Ceci est une évidence puisque cette présentation du problème d’inexactitude existent et pour que celle-ci demeure acceptable, il
ramène à une interrogation bien connue : pour définir les flux faut en contrôler globalement l’importance surtout dans son évolu-
d’approvisionnement, il faut connaître ce qui va sortir, donc la tion dans le temps. Ce modèle de fonctionnement nécessite donc un
demande prévisionnelle. Ce modèle présente donc en apparence les suivi pour redéfinir ses hypothèses de fonctionnement lorsqu’elles
mêmes difficultés que le modèle prévisionnel. ne sont plus assez en ligne avec la réalité et les objectifs.
La différence vient d’une façon différente d’aborder le problème
en oubliant toute recherche de précision excessive et en appliquant
la formule « il vaut mieux être approximativement vrai que rigou-
reusement faux ». Concrètement, cela veut dire trouver un modèle 3. Caractéristiques
de détermination de la demande future qui soit efficace au regard de
la finalité recherchée (satisfaction de la demande) et qui, si possible, du pilotage
soit en même temps simple et robuste.
Sur cette base, deux notions doivent être abordées :
— la plage de variation de la consommation ; 3.1 Définition du pilotage
— sans autre information, la plage future sera identique à celle du
passé.
■ La plage de variation de la consommation Les descriptions précédentes démontrent que, quels que soient la
qualité et la rigueur des gestionnaires, il est peu probable que les
À partir du constat qu’il est impossible de prévoir exactement ce résultats soient toujours à la hauteur des attentes.
qui va se passer à un instant donné, pourquoi ne pas se contenter de
déterminer une « plage », un cadre dans lequel statistiquement la Comme chaque méthode incorpore ses propres techniques de
demande a toutes les chances de se situer ? Cela induit naturelle- correction d’erreur et de validation de détail, c’est plus globalement
ment les approches du type consommation moyenne ou consom- qu’il faut piloter pour s’assurer que le résultat d’ensemble est bien
mation maximale pendant une période. en ligne avec les objectifs fixés.
Les exigences de précision sont diminuées car on supprime, dans Dans cet environnement, la définition du pilotage se décline
une certaine mesure, la dimension temps de la prévision. On n’a suivant deux axes :
plus à prévoir ce qui sera consommé jour après jour (ou période par — améliorer le mode de fonctionnement de la chaîne logistique
période), mais ce qui devrait l’être en moyenne et au maximum globale pour quelle ait une performance optimale (au regard
pour un jour moyen d’une période donnée. On remplace donc n d’objectifs exprimés) dans un environnement donné ;

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Dans certains cas, en restant sur l’exemple courant des dates, on


Mesurer
peut mesurer cette conformité par rapport à une date acceptée par
le fournisseur mais qui n’est pas celle qui était demandée à l’origine
Agir par le client. Cette différence peut aller jusqu’à parfois considérer
comme étant conforme ce qui l’est à une approximation jugée
Demande des clients comme acceptable. Ainsi, on décidera qu’une livraison dans la
semaine du jour demandé est valable. Ces exemples sur les délais
peuvent se décliner de la même façon sur les quantités en mesurant
si les livraisons sont complètes ou pas et dans quelle mesure.
Bien que l’application des principes de la qualité totale ait habitué
les entreprises à effectuer ces mesures en tenant compte du niveau
Chaîne logistique globale de qualité attendu par leurs clients, cela peut rester restrictif car les
exigences des clients peuvent être plus complètes et porter, par
exemple, sur les conditionnements ou sur des services associés à la
livraison. Ainsi le respect total des conditions, comme, par exemple,
la formation du client au produit livré si cela était prévu, n’est pas
Figure 1 – Le pilotage est une mise sous contrôle de la chaîne toujours pris en compte dans la définition d’une livraison conforme.
d’approvisionnement Dans ce cas, on mesure souvent de façon indépendante la disponi-
bilité du produit et celle des services associés, même si pour le
client la disponibilité du tout est importante et nécessaire.
— faire évoluer le mode de fonctionnement de la chaîne logisti- Toutes ces variations reviennent à traiter plutôt de la satisfaction
que globale pour qu’elle puisse répondre de façon toujours aussi du client ou bien de la satisfaction du fournisseur qui ne reflètent
performante à un changement prévisible d’environnement (par pas toujours le même niveau d’exigence.
exemple : variation du niveau de vente, changement du processus
d’approvisionnement...). Ces indicateurs sont de la forme :
Pour l’un et l’autre de ces objectifs, il faut disposer d’une mesure Nombre de livraisons conformes
qui constate l’écart éventuel entre la réalité et l’attendu puis un Taux de service client = ---------------------------------------------------------------------------------------------
moyen d’action qui permette de corriger cet écart (figure 1). Nombre total de livraisons

Ils peuvent être donc divers, moins dans leur formulation, que
dans leur signification et dans leurs règles d’établissement.
3.2 La mesure : les indicateurs
■ Les indicateurs d’efficacité en moyens
du pilotage
On peut aussi considérer que tout ce qui est sous la responsabilité
de l’entreprise se réalisera de façon conforme à condition que tout
Pour déterminer si les résultats obtenus sont conformes aux ce qui lui est nécessaire soit disponible quand elle en a besoin. Si
objectifs ou attentes, il faut les mesurer. On peut définir de nom- cette condition est remplie, on suppose que l’on saura satisfaire le
breux indicateurs différents qui seront chacun jugés pertinents par client. On mesure donc uniquement le niveau de service des four-
ceux qui les auront mis en place. Il n’est pas possible de les nisseurs en amont.
dénombrer tous, mais, dans ce qui suit, les grandes familles d’indi-
Il est à noter que ces indicateurs sont sujets aux mêmes variations
cateurs sont décrites en termes généraux ce qui doit permettre les
de définition que les indicateurs de résultats. Pour les définir on se
adaptations spécifiques à chacun.
pose, en effet, les mêmes questions en entrée du maillon analysé au
lieu de ce qui se passe en sortie, les rôles du client et du fournisseur
étant assumés par des entreprises dont le positionnement est
3.2.1 Les indicateurs d’efficacité inverse du cas précédent (interne et externe).
Ces indicateurs sont aussi de la même forme :
Ces indicateurs mesurent l’écart entre le but atteint et le but
recherché.
Nombre de livraisons conformes
Taux d′approvisionnement = ---------------------------------------------------------------------------------------------
■ Les indicateurs de résultats conformes conforme Nombre total de livraisons
Ce sont ceux qui viennent naturellement à l’esprit quand on
cherche à évaluer la performance d’un processus. Comme, dans le cas de cet indicateur, il est possible de mieux
connaître l’utilisation réelle de ce qui est approvisionné, on peut se
Le premier qui peut être considéré, dans la mesure où la finalité positionner au point d’utilisation pour mesurer ce qui manque
d’un processus d’approvisionnement est de répondre à la demande quand on veut s’en servir :
de clients, est de mesurer le pourcentage de livraisons conformes
aux attentes de ces clients, par rapport au total de tout ce qui est Nombre de mouvements incomplets
livré. Ce peut être en quantité ou en valeur mais cela a peu d’impor- Taux de rupture = --------------------------------------------------------------------------------------------------------
tance. Nombre total de mouvements

La notion de conformité est moins claire, car cela peut être défini
du point de vue du client et, dans ce cas, il s’agit du respect de tou-
3.2.2 Les indicateurs d’efficience
tes les conditions qu’il a émises, ou bien on se limite à la conformité
jugée du point de vue du fournisseur. Cela peut sembler équivalent,
mais c’est ainsi que l’on introduit des différences entre ce qui a été Ces indicateurs mesurent le coût d’obtention du résultat. Si l’on
livré au client à la bonne date et ce qui a été expédié à la date nor- excepte des indicateurs financiers, peu utilisés pour une mesure liée
male pour une livraison conforme, si tout se passe bien dans le pro- à l’approvisionnement, car exprimés en termes trop lointains des
cessus de livraison, ce qui, perçu par le client, peut donner un aspects approvisionnements, la plupart des indicateurs utilisés se
résultat différent. rapportent à une composante de l’efficience.

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ter les familles qui posent problème ou les éléments d’une famille
G H qui ont un comportement atypique.
Nota : cette mesure utilise une analyse telle que décrite dans l’article [6] des Techniques
de l’Ingénieur.
E F

Sortie
■ Les indicateurs d’efficience en moyens

Entrée
Stock d'articles En-cours de Stock de Les indicateurs les plus couramment utilisés mesurent l’énergie
achetés production produits administrative nécessaire à assurer le service. Comme tout système
finis de gestion d’approvisionnement a pour but de définir le bon appro-
visionnement à réaliser, il soumet des propositions. Dans la mesure
A B C D
où ces propositions sont suivies, on fonctionnera sûrement à mini-
Temps
mum d’énergie. L’indicateur qui permet de suivre cet aspect
mesure :
AB = CSAA AEFB = SAA
BC = CECP BFGC = ECP Nombre de propositions acceptées
CD = CSPF CGHD = SPF Taux d′acceptation = ---------------------------------------------------------------------------------------------------
Nombre de propositions soumises
AE = MA AEFGHD = ST
DH = MSP On peut aussi considérer que si tout se passe normalement on est
amené à ne produire que l’énergie de gestion normale alors que si
Figure 2 – Le profil matière les situations d’urgence sont nombreuses, il faudra fournir une acti-
vité importante pour les traiter. Il convient de définir ce que l’on
appelle proposition ou situation urgente pour pouvoir les mesurer
■ Les indicateurs d’efficience en matière et établir :
Le plus courant de tels indicateurs mesure le niveau de stock Nombre de situation en urgence
nécessaire en moyenne pour satisfaire les clients. Le plus fréquent Taux d′activité en urgence = --------------------------------------------------------------------------------------------------
Nombre de propositions soumises
évalue la rotation des stocks par une formule du type :

Valeur du stock
Rotation des stocks = ------------------------------------------------------------------- 3.2.3 L’évolution historique
Valeur de la production
Une telle mesure, qui est très pertinente pour des stades où il n’y Au-delà des indicateurs précédents, une autre façon d’analyser le
a pas transformation du produit, est moins pratique dans le cas comportement de l’approvisionnement existe, c’est le suivi histori-
général industriel, car les différents types de stock sont traités, ou que de la performance.
bien de façon indépendante, ce qui ne permet pas une analyse glo- Cette surveillance permet de discriminer ce qui est exceptionnel
bale, ou bien de façon égale, ce qui reflète mal l’utilisation réelle des de ce qui est récurrent et permet aussi de détecter les tendances
stocks (matière première, composants, produits finis). Elle peut, risquées ou au contraire trop protectrices.
cependant fournir une première mesure de l’efficience en matière,
Il est possible d’imaginer plusieurs mesures aptes à permettre ce
mais donne peu d’information sur les conséquences à en tirer.
suivi, mais elles sont pour la plupart formées d’un historique des
Pour permettre une analyse plus fine et fidèle de la réalité, on pré- informations suivantes pour chacun des articles :
férera un instrument peut-être plus complexe à établir mais plus — niveau de stock ;
représentatif : le profil matière. Cette mesure permet une visualisa- — consommations ;
tion graphique de l’utilisation des stocks, qui permet un jugement — commandes ;
global de la situation très rapide et performant. — livraisons.
Le profil matière utilise la représentation de la figure 2. Ces informations, pour garder leur sens, doivent être suivies au
Pour cette représentation on détermine les éléments suivants : niveau de chaque article. Une représentation graphique permet de
juger d’un simple coup d’œil la situation.
MSP : montant sortant de la production
Comme cette analyse n’a de valeur que pour les articles qui peu-
MA : montant des achats par unité de temps vent poser problème, il est souvent nécessaire de « filtrer » les arti-
ST : stock total cles à surveiller en utilisant des règles qui sont équivalentes à celles
que l’on utilise dans le domaine de la qualité pour les cartes de
SPF : stock de produits finis
contrôle.
SAA : stock des articles achetés À l’expérience et à condition de l’établir sous forme graphique, ce
À partir de quoi, on calcule : type d’indicateur s’avère être le plus performant pour le pilotage des
ECP : en-cours de production = ST − SPF − SAA flux.

CSAA : couverture du stock d’articles achetés = SAA / MA


CSPF : couverture du stock de produits finis = SPF / MSP 3.2.4 Cohérence des indicateurs et du pilotage
CECP : couverture de l’en-cours de production tel que :
Pour plusieurs des indicateurs précédents, il a été noté des possi-
ECP = 0,5(MA + MSP)CECP bilités d’interprétation différentes suivant les points de vue utilisés.
donc CECP = 2ECP / (MSP + MA) Cela est bien connu, mais il est bon de rappeler qu’un indicateur doit
À partir du profil matière, il est facilement possible de comparer être représentatif de l’objectif de sa mesure.
l’importance relative des différents stocks et, en rapprochant ceux-ci Sa propre définition, ainsi que la définition des éléments qui le
des cycles moyens de réapprovisionnement ou de production, d’en composent doivent être précisés et validés en regard des intentions
déduire leur validité. d’action.
Si la partie achat et en-cours de production est déterminée par Il ne sert à rien, par exemple, si l’on veut faire du pilotage, de
famille d’articles (regroupement par similitude de technologie et développer des indicateurs qui ne sont que des explications ou des
d’approvisionnement), on peut pousser l’analyse plus loin et détec- justifications du résultat observé. Celles-ci peuvent être utiles dans

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certains aspects de gestion mais elles sont parfaitement inefficaces 3.4 Possibilité d’un pilotage individuel
pour le pilotage. Il convient aussi d’être cohérent entre l’objectif de
ce qui est mesuré et l’objectif du même élément dans la gestion de ou global
l’approvisionnement. Par exemple, la plupart des systèmes d’appro-
visionnement utilisent pour définir leurs ordres des formules
Quel que soit le système de gestion utilisé pour l’approvisionne-
dérivées plus ou moins directement de la formule de Wilson. Cette
ment, il n’y a pratiquement pas de moyen d’action global. Certaines
formule tend à contrebalancer la tendance à des commandes
constantes peuvent être définies de façon unique pour l’ensemble
fréquentes en quantité et de valeur faible par le coût de passage
des articles mais il est exceptionnel qu’elles puissent être utilisées
d’une commande. Au-delà du fait que le coût de passage d’une com-
pour orienter la réponse globale du système.
mande est une information souvent mal connue et dont on suit peu
ou pas l’évolution, l’analyse d’un taux de rotation de stock ne tient Par ailleurs, il est rare d’avoir à gérer une population homogène
pas compte de cette optimisation dans les coûts de gestion. Il peut d’articles. Statistiquement on retrouve toujours une classification de
donc être difficile d’obtenir de la GPAO un résultat conforme à ce type ABC si on les analyse en fonction du prix unitaire, des montants
que l’on peut extrapoler de l’indicateur. consommés, des quantités consommées.
De même, certains articles sont communs à de nombreuses utili-
Nota : la formule de Wilson est explicitée dans l’article [3] des Techniques de l’Ingénieur. sations, mettant en péril l’ensemble des produits utilisateurs quand
ils viennent à manquer alors que d’autres ne servent que dans des
cas particuliers et n’ont d’impact que sur une partie de la produc-
3.2.5 Les indicateurs et la stratégie d’entreprise tion. Il est évident qu’il n’est pas possible, a priori, d’avoir le même
niveau de risque pour tous ces articles.
Dans l’approvisionnement, les difficultés technologiques de fabri-
Les indicateurs décrits ci-dessus se veulent génériques, c’est-à- cation ou la faiblesse des fournisseurs, les caractéristiques ou l’uni-
dire qu’ils ne sont en aucun cas une représentation exhaustive de cité de la source, font que pour des articles équivalents on ne peut
tous les indicateurs de pilotage possibles et a fortiori de tous les avoir les mêmes comportements.
indicateurs de gestion. Ils ont été recensés comme des exemples
Ces différences ont tellement de sens que leur recensement est
types des indicateurs de pilotage, à partir desquels chaque entre- un préliminaire indispensable à une gestion organisée d’un ensem-
prise doit pouvoir définir les siens, en fonction de sa stratégie qu’il ble d’articles. Chaque catégorie aura ses caractéristiques d’approvi-
peut être intéressant de préciser ou de questionner à cette occasion. sionnement.
Nota : pour la détermination de ces catégories on consultera l’article [6] des Techniques
Ces indicateurs doivent permettre, en effet, de vérifier si les résul- de l’Ingénieur.
tats obtenus sont en ligne avec cette stratégie.
Il y a peu de chances de pouvoir piloter de façon globale ; tout au
plus, on pourra parfois envisager une action par famille, mais, dans
La démarche logique consiste à partir de la stratégie (en la pré-
la plupart des cas, c’est à l’échelon individuel qu’il faudra agir.
cisant, si nécessaire) pour en déduire les indicateurs qui lui corres-
pondent et que l’on est capable de calculer (dont les informations
nécessaires à l’établissement sont ou peuvent être disponibles).
Cette méthode est naturelle, mais peut aboutir à des frustrations
quant aux indicateurs recensés, s’il y a écart entre la stratégie affir- 4. Mise en œuvre du pilotage
mée et les habitudes du management ce dont on ne se rendra
compte qu’à l’usage. Il est fréquent, par exemple, de constater que
des entreprises qui se disent centrées sur leurs clients ont la plupart Chaque solution de gestion pour l’approvisionnement dispose de
de leurs indicateurs qui tournent le dos à ceux-ci. ses paramètres propres et de ses variables d’action. Il serait vain de
tenter un recensement exhaustif de ces informations. Avec une cer-
Plus pragmatiquement, pour tenir compte de cette difficulté, il est taine imprécision de vocabulaire, il est possible, pour les deux
plus rapide d’établir, a priori, les indicateurs qui sembleraient natu- grandes familles de système de gestion des approvisionnements,
rels au management, et ensuite, d’étudier ces indicateurs pour en de définir ce qui peut servir de variable d’action pour le pilotage.
déduire leur orientation et à quelle finalité d’entreprise ils corres-
pondent. La confrontation de cette définition avec celle de la straté-
gie dont s’est dotée l’entreprise doit permettre de mettre en 4.1 Pilotage du modèle prévisionnel
évidence des contradictions éventuelles pour soit les réduire, soit
les accepter mais de façon explicite et consciente.
Quel que soit le modèle prévisionnel utilisé, on combine, ainsi
qu’il a été vu plus haut, dans un modèle plus ou moins précis de
l’entreprise et de son environnement, des prévisions qui sont appli-
quées à une situation actuelle ou de départ, afin d’en déduire un
3.3 Moyens d’action comportement optimal futur et donc les approvisionnements à réa-
liser. Piloter, c’est agir sur l’un des éléments du système or, la majo-
rité des informations utilisées sont opérationnelles (présentes ou
Le pilotage suppose de pouvoir agir sur l’approvisionnement futures) ou caractéristiques de chaque article étudié. Parmi ces
dans des conditions qui permettent une action aisée et efficace. La dernières, la plupart agissent sur un comportement particulier des
première condition est d’avoir un moyen d’action qui affecte direc- articles auxquelles elles s’appliquent, mais du fait de leur nombre
tement le résultat sur lequel on veut agir. Cela implique qu’il y ait un (plusieurs dizaines dans le cas général) et des limites de leur champ
lien explicite entre la grandeur mesurée et l’action envisagée. Le d’action, il est très rare que l’on puisse en prévoir l’effet.
résultat de cette action doit pouvoir être corrélé à celle-ci, ce qui fait De même, en ce qui concerne les informations opérationnelles,
que l’on doit savoir de combien on doit faire varier l’action correc- bien que certains l’envisagent, il n’est pas question pour la fiabilité
trice pour obtenir une valeur connue à l’avance du résultat. Enfin, et la transparence du système de s’en servir. Faire varier artificielle-
cette loi de variation doit être fidèle, donc si la même correction est ment un stock ou un besoin fausserait le résultat avec des consé-
à envisager à des moments différents, une même action pourra être quences bien souvent difficiles à prévoir ou même à imaginer. C’est
faite qui conduira au même résultat. Toutes ces conditions, norma- un comportement qui fait régner un doute sur l’ensemble des résul-
les pour le contrôle que l’on veut faire, sont rarement réunies. tats et entraîne des agissements erronés.

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La seule information dont on peut dire qu’elle a un effet presque évident que modifier le modèle impose d’agir sur le processus
direct représente ce qui sous une forme ou une autre constitue de d’approvisionnement qui le sous-tend pour qu’ils restent cohérents.
façon explicite des sécurités. Ces sécurités peuvent être en quanti- Ainsi, la réduction d’un cycle d’approvisionnement veut dire que
tés d’articles ou en temps (décalage vers l’amont d’un besoin) et l’on aura agi éventuellement sur la source (un fournisseur par exem-
s’appliquer soit au niveau global des prévisions de ce qui doit être ple) pour négocier une réaction à plus court délai, ou bien que l’on
produit ou rendu disponible au client, soit au niveau de chaque arti- envisage des moyens de transport plus rapides, ou un circuit admi-
cle pour tenir compte d’un comportement spécifique et de la prise nistratif et physique de mise à disposition plus court.
de risque correspondante. C’est donc un mode de pilotage qui suppose une préparation, une
Réduire ou augmenter ces sécurités est un moyen de diminuer ou mise en place et qui, en conséquence, a son rythme propre qui est
d’augmenter les quantités stockées pour un niveau de production certainement peu élevé. Cependant, c’est un moyen d’action très
donné. Il est évident que, suivant le niveau (global ou unitaire) important puisque, par construction, un système de type GPAO four-
auquel on les fait varier, l’impact sera plus ou moins large. Les nit toujours une réponse pour une situation d’approvisionnement
sécurités d’un plan directeur de production agiront sur un produit donnée, il suppose donc que le modèle qu’il intègre est valable et
ou une production totale, alors que les sécurités au niveau des arti- représente bien l’environnement réel.
cles n’auront d’effet qu’à ce niveau.
Cette variable d’action se comporte assez directement, mais, du En particulier, l’adaptation de l’entreprise à une variation impor-
fait des nombreux autres éléments qui agissent sur le résultat, il est tante de la demande future impose bien souvent une évolution de
difficile d’espérer avoir un pilotage fidèle, d’autant plus que le ses capacités et de ses délais de réaction que seule une révision du
mécanisme de l’approvisionnement est, par ailleurs, trop complexe processus d’approvisionnement pourra obtenir. Alors que la simple
pour que l’on ait réellement un effet direct et corrélé. C’est donc sou- application au système des nouveaux niveaux de demande se tra-
vent un pilotage qui sera réalisé en répétant des expériences pas- duira parfois par des urgences répétées qui seront le symptôme de
sées qui ont donné des résultats satisfaisants ou bien en faisant des l’inadéquation des moyens ou de leur organisation au problème
essais sur ce qui est intuitivement relié au résultat à obtenir. Ces posé.
deux moyens sont efficaces mais leur manque de rationalité
entraîne une nécessaire surveillance pour s’assurer qu’ils demeu-
rent toujours valables. 4.4 Mise sous contrôle de la qualité
En résumé, le pilotage par les sécurités est, bien qu’imparfait, la de la gestion
seule variable d’action disponible, on l’utilisera donc pour le modèle
prévisionnel.
Les moyens décrits ci-dessus, supposent que le système de ges-
tion répond correctement aux informations fournies. Or cette hypo-
thèse est souvent fausse en raison de la mauvaise qualité des
4.2 Pilotage du modèle réactif informations gérées, ou bien d’un paramétrage inadéquat du
modèle. Certains résultats mesurés sont particulièrement sensibles
Ainsi qu’il a été défini plus haut pour le modèle réactif, on com- à ce type d’erreur et il est souvent nécessaire de mener des actions
mence par définir pour chaque article une plage de variation de la de correction des valeurs inexactes ou inadéquates.
consommation et on réapprovisionne en fonction de paramètres Cette situation peut aussi résulter d’informations exactes au
économiques pour remplacer ce qui a été consommé. moment de leur création mais devenues fausses temporellement
En fait, le processus décrit ci-dessus ne laisse pas d’autre possibi- dans leur condition d’utilisation.
lité d’action que d’agir sur la plage de consommation qui est la seule Au total, même si ce n’est pas une action d’optimisation ou
variable d’action du système. Il ne faut pas confondre cette plage d’adaptation préventive, cette mise sous contrôle est un moyen
avec les éléments qui servent à la déterminer, car ce mode de d’éliminer des causes qui limitent les possibilités d’optimisation et
détermination est indépendant de l’utilisation qui en est faite. Autre- donc, en ce sens, elles sont un moyen d’optimisation.
ment dit, le système n’utilise pas les éléments constitutifs de la
plage, mais la valeur résultante.
On peut donc piloter par changement de valeur de la plage ce qui 4.5 Pilotage par les cycles et la fréquence
agira sur le stock disponible pour répondre à une demande, ou sur
le niveau de stock moyen maintenu. Par ailleurs, cela ne change pas
la demande réelle, car la plage correspond au niveau de demande Quelle que soit la méthode utilisée, les défauts décrits ont
que l’entreprise a choisi de satisfaire, que cette demande soit effec- d’autant moins d’effet que l’horizon de couverture du stock d’une
tivement concrétisée ou pas. L’optimisation reviendra à resserrer part et l’horizon de prévision d’autre part sont courts.
l’écart entre la valeur prévue et la plage constatée. Si on analyse une GPAO sans prendre en considération la techni-
En résumé, le pilotage du modèle réactif s’effectue au moyen de que utilisée, on peut considérer qu’à un instant donné, pour un arti-
l’action sur la plage de variation de la consommation, que l’on peut cle, on dispose d’un stock et de commandes de réapprovi-
assimiler à une forme de sécurité. Le résultat est obtenu de façon sionnement établies suivant un algorithme quelconque. À partir de
plus directe que dans le modèle prévisionnel car on agit directement cet instant, la couverture du stock de cet article doit être suffisante
sur le niveau de stock disponible et on peut donc anticiper l’effet pour que, lorsqu’une certaine quantité de produit (ou d’article) est
d’une action à l’avance. consommée, la quantité résiduelle reste suffisante pour assurer la
consommation jusqu’à ce que ce qui a été appelé soit rendu dispo-
nible (que la prochaine commande soit livrée). On doit donc dispo-
4.3 Pilotage par l’action structurelle ser d’un stock suffisant pour durer pendant tout le cycle de
réapprovisionnement qui comprend toutes les activités physiques
sur le processus et administratives entre le moment où les conditions pour
réapprovisionner sont remplies et le moment où les articles sont
Si l’on abandonne le domaine des variables d’action, on peut agir complètement disponibles pour leur utilisation.
sur le résultat du système en notant que son résultat est déduit du En réalité, dans le cas fréquent d’un réapprovisionnement répé-
comportement d’un modèle (explicite pour le modèle prévisionnel titif, au moins pour une période donnée, ce stock doit être suffisant
et implicite dans le paramétrage de la plage pour le modèle réactif) pour assurer la consommation jusqu’à la prochaine livraison, qui ne
et que si l’on modifie le modèle on modifiera sa réponse. Il est bien correspond pas toujours à la dernière demande mais à une

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Il est évident que des indicateurs établis sur une activité passée
Demande des clients
ne peuvent convenir pour prévoir un comportement futur, seule une
simulation du futur permettra de constater si l’entreprise soumise
aux évolutions prévues peut répondre de façon satisfaisante.

Chaîne logistique globale 4.7 Commentaires sur le pilotage


du modèle prévisionnel

La difficulté de l’optimisation vient de ce que le nombre de para-


Cycle : temps s'écoulant entre la décision de réapprovisionner mètres à la disposition du gestionnaire et l’imbrication de leurs
et la mise à disposition des articles correspondants. actions font qu’il est pratiquement impossible d’en connaître à
l’avance l’efficacité et même la forme du résultat escompté. On n’est
Fréquence : nombre de livraisons par unité de temps, définit
l'intervalle de temps entre deux livraisons.
jamais sûr que le résultat obtenu est un optimum et qu’il se péren-
nisera. Comme le système mélange toutes les entrées qui lui sont
Figure 3 – Cycle et fréquence fournies pour générer les réponses les plus performantes au regard
des critères qu’on lui a indiqués, on ne peut porter aucun jugement
sur le résultat préconisé, on est obligé de croire « l’ordinateur », on
a toutes les raisons de ne pas se sentir responsable des décisions
demande plus ancienne car il peut y avoir dans un cycle plusieurs prises de même que l’on ne peut savoir si la qualité d’une situation
demandes qui se suivent. On comprendra le phénomène en imagi- résultante est due à un pilotage efficace ou à des valeurs exogènes
nant un article approvisionné tous les jours avec un cycle d’approvi- favorables (prévision de la demande par exemple).
sionnement de dix jours. La situation d’aujourd’hui correspondra à
une livraison dans dix jours, par contre la livraison de demain a été L’adaptation à une variation de l’environnement se fait, en géné-
demandée il y a neuf jours. Donc le stock doit (en moyenne) être ral, par l’expression d’une nouvelle prévision de la demande qui
capable de satisfaire les besoins de consommation jusqu’à ce qu’un doit être proposée au système pour voir ce qu’il propose comme
nouvel apport se produise, donc demain, et cela fonctionnera si la réaction. Mais comme le système fournit toujours une réponse, on
demande du prochain jour n’est pas trop différente en moyenne de peut se satisfaire de celle-ci sans juger de sa validité ou de son appli-
celle qu’il y avait neuf jours plus tôt. cabilité.
Avec une consommation relativement stable, c’est donc la fré- En définitive, les gestionnaires de stock ne sont pas à même
quence qui déterminera le niveau de stock moyen. La capacité de la d’évaluer leurs actions, ils constatent une évolution de la situation
chaîne d’approvisionnement à réagir à une forte variation est, par qui est sous leur responsabilité et tentent de réagir au mieux de ce
contre, dépendante du cycle complet. constat. Au total, l’expérience montre que bien souvent la chaîne
logistique globale fonctionne souvent sans qu’un lien visible et sim-
En augmentant la fréquence de livraison, on diminuera les ple existe entre sa performance et les décisions des gestionnaires.
impacts dus à l’imprécision de la prévision ; en diminuant les cycles,
on répondra mieux aux variations brutales de la demande. En fait,
de telles améliorations diminuent ce que l’on peut considérer
comme étant l’inertie du système et le rendent plus réactif au pilo- 4.8 Commentaires sur le pilotage
tage (figure 3). Toutefois, c’est dans le modèle réactif que l’on pourra du modèle réactif
constater plus nettement l’effet de cette réactivité.

Quel que soit le niveau de sophistication de la solution, celle-ci


utilise, en général, peu de paramètres. L’effet des actions est donc
4.6 Récapitulatif des modes de pilotage identifiable aisément et il est très possible d’en évaluer à l’avance
possibles les résultats. Il est donc facile de piloter l’ensemble et même de
réduire la charge administrative à ce seul rôle, laissant le système
réaliser automatiquement l’approvisionnement opérationnel.
En combinant les indicateurs aux modes d’action on peut établir Si ce pilotage est réalisé au travers de filtres permettant de sélec-
le tableau suivant des caractéristiques du pilotage (tableau 1). tionner les articles à surveiller, la charge administrative induite
(0)

pourra être, par voie de conséquence, considérablement réduite.


Tableau 1 – Indicateurs et types de pilotage
Pilotage
4.9 Exemples de mise en œuvre pratique
Indicateurs Sécurités Cycle/
Processus Qualité
/Plage Fréquence
■ En production
Taux de service client X X X
L’entreprise industrielle qui fait l’objet de cet exemple réalise des
Taux d’approvision- X X X assemblages électroniques faisant intervenir des articles compo-
nement conforme sants très nombreux (quelques dizaines de milliers) et dont la valeur
Taux de rupture X X X X unitaire peut varier de très peu à des montants très élevés. Réaliser
Rotation des stocks X X sa production avec un minimum de stock est donc l’objectif majeur.
Cependant, certains composants étant très difficiles à obtenir en
Profil matière X X
quantité et avec la fiabilité voulue, la sécurité de l’approvisionne-
Taux d’acceptation X ment importe beaucoup aux dirigeants.
Taux d’activité en X X X X Afin de clarifier les responsabilités, le pilotage a été confié à un
urgence cadre externe aux opérations et donc peu influencé par les
Historique article X X X X « ennuis » de production.

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Pour évaluer sa performance globale, il utilise un profil matière Ce système historique est tel que décrit dans la figure 5. La mise
analysé finement en familles à partir duquel il fournit des directives en place de ce pilotage a permis, en 6 mois, de diminuer les stocks
de variation des sécurités. d’une quantité représentant 30 à 50 % du stock initial sans réduire le
service client.
La gestion étant de modèle prévisionnel, il lui est difficile de déte-
rminer précisément à l’avance les résultats de ses actions d’autant
que le contexte commercial très concurrentiel fait varier très rapide-
ment les bases prévisionnelles sur lesquelles il s’appuie. 4.10 Outils du pilotage
Il met donc en place des indicateurs de contrôle qui lui permettent
d’évaluer sa marge de manœuvre résiduelle ou, au contraire, l’excès
de risque encouru. Ces indicateurs sont le taux de service client et, Le principe du pilotage n’est pratiquement jamais mis en œuvre
pour anticiper les évolutions de celui-ci, le taux de rupture qui se dans les logiciels disponibles sur le marché. Heureusement il se
dégrade toujours avant l’autre. contente de l’établissement de quelques indicateurs et de la possibi-
lité d’agir sur un nombre limité de paramètres.
On obtient au total, un système de pilotage résumé sur la figure 4. On sera donc conduit dans la très grande majorité des cas à déve-
Ce système de pilotage a permis en 5 ans de passer de 80 % des arti- lopper par soi-même le tableau de bord nécessaire et à sélectionner
cles nécessaires à la production présents au stock 10 semaines les moyens d’action disponibles dans le logiciel utilisé pour pouvoir
avant la livraison à 20 %. traduire les décisions prises. Par contre, le système de management
Ce résultat, qui variera évidemment d’une entreprise à l’autre, doit être clair, car il est rare que les intérêts du pilotage convergent
souligne cependant, la durée sur laquelle doit se maintenir l’effort avec ceux de la structure opérationnelle de production ou de distri-
pour constater une évolution sensible. bution. Les responsabilités quant à l’évolution de certains paramè-
tres doivent être claires (sécurités par exemple) et il ne doit pas y
■ En distribution avoir de flou dans la transmission des directives.
La chaîne de magasins concernée, ne peut agir pour des raisons Il faut accepter au départ une période d’apprentissage pour com-
structurelles que sur les phases finales de son approvisionnement. prendre et évaluer les réactions du système. Mais, une fois celle-ci
Dans ces conditions, sa rentabilité ne peut varier que si ses stocks terminée, le seul juge et le seul guide doit être le tableau de bord
sont minimaux pour un service client élevé. choisi.

Le système de pilotage mis en place a été organisé autour d’un


historique article avec, pour limiter l’activité de surveillance, un sys-
tème de filtre permettant de sélectionner les articles à surveiller.
5. Modalités pratiques
du pilotage
Pilotage
Le modèle de chaîne logistique globale sur lequel nous avons éta-
bli le raisonnement précédent est trop réducteur pour permettre de
Profil Directives Taux de Taux de voir toutes les situations d’entreprises qui peuvent se présenter.
matière sécurités rupture service clients
Pour anticiper la variété des comportements possibles, il est néces-
saire de pousser plus loin l’analyse de cette chaîne et d’en extraire
les différents positionnements d’entreprises possibles.
Ces différents positionnements induiront des exigences différen-
Chaîne logistique globale tes quant à la partie de la chaîne logistique globale dont est respon-
sable l’entreprise. Il est donc important de connaître globalement
Figure 4 – Système de management du pilotage du modèle ces positions pour définir ses propres exigences et comprendre
prévisionnel en production celles des autres.
C’est à partir de cette compréhension que l’on pourra sélectionner
les indicateurs les plus adéquats pour l’efficacité attendue du
pilotage.
60

50
5.1 Structure générale de la chaîne
40
logistique globale
30

20 La chaîne logistique globale consiste en une succession d’activi-


tés dont le but est de mettre à la disposition d’un client un produit
10 (ou un service) dans les conditions spécifiées par ce client c’est-à-
dire en termes de contenu, forme, quantité, date, lieu, modalités de
0 mise à disposition et d’éventuels services d’accompagnement.
970401
970403
970405
970408
970410
970412
970415
970417
970419
970422
970424
970426
970429
970502
970505
970507
970510
970513
970515
970517
970521
970523
970526
970528
970530
970602
970604

Nota : on trouvera d’autres développements sur cette notion dans l’article [1] des Tech-
niques de l’Ingénieur.
La problématique de l’approvisionnement est apparue dès que
Stock matin Consommations les exigences des clients ont fait qu’il n’était plus possible de faire
Stock soir Réception attendre ces derniers le temps nécessaire à l’élaboration des pro-
Commandes duits demandés. Pour ne pas les voir s’impatienter, la seule réponse
possible consiste à anticiper les activités nécessaires en général sur
Figure 5 – Pilotage par historique la base de prévisions des demandes que ces clients vont exprimer.

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ne se souciait du problème global, les problèmes élémentaires étant


suffisamment importants pour focaliser toute l’attention des diri-
geants.
De telles périodes sont aujourd’hui révolues, tous les secteurs de
l’économie sont globalement en situation de surcapacité, il n’y a
pratiquement plus de monopole et la mondialisation fait que l’on
peut toujours trouver plusieurs réponses valables pour une
demande exprimée. Par ailleurs, la plupart des entreprises sont
arrivées à un niveau de qualité d’opération qui fait qu’il devient pos-
sible d’avoir un point de vue plus distant et de s’intéresser globale-
Industrie Distribution ment aux finalités. En conséquence, les deux problèmes de
l’adéquation du niveau de stock à la demande et du
réapprovisionnement économiquement optimal sont donc revenus
Figure 6 – Les deux sous-ensembles de la chaîne logistique globale maintenant sur un pied d’égalité à la différence près que cette situa-
tion a marqué les mémoires au point de laisser croire qu’il est pos-
sible de maîtriser la demande, au moyen, peut-être, d’une
En parallèle, il devient vite évident que produire ou manutentionner sophistication importante des techniques de prévision.
en quantité permet de faire des économies substantielles par rap-
port à l’approche unitaire.
Anticipation et économie de production conduisent naturellement 5.2 Le milieu industriel
au clivage de la chaîne primitive en deux sous-chaînes dont le
maillon central est un stock de produits généralement finis et bana-
lisés. L’une représente le modèle d’une production (industrie) qui ali- ■ Les différents points de vue
mente un stock, et l’autre la satisfaction de la demande client
(distribution) à partir de ce stock. En milieu industriel, le problème de la chaîne logistique globale
peut se transformer complètement en fonction des objectifs que
Chaque maillon central pose le même type de problème : com- l’on se fixe ou des points de vue que l’on prend. On peut soit se con-
ment approvisionner ce stock pour que les coûts de production centrer sur la production et son efficience, et définir le problème
soient les meilleurs possibles ? Quel est le niveau optimal de stock d’approvisionnement comme étant celui de la disponibilité des
qui doit permettre de satisfaire les clients dont la demande est incer- composants et des matières premières permettant de produire ce à
taine tout en maintenant aussi bas que possible les coûts de quoi la production s’engage. Parfois, ce point de vue se limite à la
distribution ? Deux problèmes aux contraintes différentes, mais possibilité de produire (au sens strict de réaliser des opérations de
dépendants car leurs solutions agissent sur une même entité : le fabrication) de façon optimale.
stock. Il est aisé de voir, dès ce moment, qu’il ne peut y avoir de
réponse simple (figure 6). On peut aussi considérer que ce qui est important, c’est de répon-
dre à la demande des clients et qu’il faut donc s’assurer de disposer
Ce modèle que nous pouvons nommer comme étant le modèle
du stock de produits finis nécessaire à la satisfaire, donc de pouvoir
général de l’industrie et de la distribution s’est compliqué au cours
les produire. Ce qui conduit à se poser la question de ce dont il faut
des temps pour tenter de satisfaire à la fois les clients, les industriels
disposer pour produire et l’obtenir.
et même les autres acteurs (transporteurs, logisticiens) ou, au
moins, pour tenir compte de leurs contraintes. On considère souvent que ces différents points de vue résultent
du même schéma technique, sous-tendu par les mêmes outils infor-
On a ainsi vu apparaître des structurations telles que : hiérarchies
matiques et donc, qu’au total, ils sont équivalents, et que tout le
de stocks, entrepôts aptes à regrouper des produits d’origine diffé-
monde se soucie des clients tout en essayant de produire le mieux
rente pour obtenir des massifications de transport, systèmes de pro-
possible. Dans une première analyse rapide, ceci peut sembler
duction à réponse rapide, personnalisation retardée unitaire ou de
exact, mais, d’une part, l’importance accordée à certains aspects
masse, déplacement dans la chaîne logistique globale d’activités
conduira à développer plus fortement les rouages qui les traitent
d’un point à un autre (d’une entreprise à l’autre parfois)...
(outils, organisations) et, d’autre part, les objectifs explicites ou
Si beaucoup de ces changements ont été source d’améliorations, implicites influenceront profondément la réponse des différents
ils n’ont pas toujours été justifiés par une véritable rationalisation de acteurs.
la décision et, pour leur grande majorité, ils semblent découler
d’élaborations très subjectives. Ainsi, sous une forte influence industrielle, en partant d’un intérêt
concentré sur l’efficience de l’outil productif, on aura tendance à
Quoi qu’il en soit, le schéma de base du modèle est resté le même renforcer les outils d’ordonnancement pour les rendre plus perfor-
d’un point de vue systémique. Quant à sa problématique de base, mants, alors que les techniques de lancement de fabrication auront
elle est demeurée au mieux inchangée ou en général plus difficile et tendance à privilégier la stabilité dans le temps des volumes à pro-
complexe à résoudre. duire avec pour conséquence un rejet des variations qui voient leurs
À certains moments de l’histoire industrielle, certaines simplifica- conséquences être traitées par d’autres organisations ou différées
tions sont temporairement apparues, laissant croire qu’une solution au-delà de l’horizon d’optimisation interne. On trouvera ce type
avait été trouvée et qu’il était enfin possible de maîtriser la chaîne d’orientation dans les organisations structurées autour d’un indus-
logistique globale. triel majeur qui organise la commercialisation de ses produits, mais
pour qui l’aspect technologique est primordial.
Ces périodes, caractérisées par la pénurie de l’offre par rapport à
la demande combinée à l’impossibilité de recourir à d’autres sour- À l’opposé, une orientation très commerciale aura pour consé-
ces de satisfaction (monopole au moins régional de l’offre), ont eu quence de renforcer les moyens de gestion de la demande en lais-
pour conséquence qu’un des deux problèmes du modèle prévision- sant la production faire face à des variations brutales avec pour
nel est devenu totalement dépendant de l’autre : les clients doivent seules ressources son énergie productive et administrative. Par
se satisfaire de ce qui est produit et tout ce qui est produit est prati- opposition à la situation décrite plus haut, on rencontre cette ten-
quement assuré d’être vendu. dance en particulier chez des distributeurs qui dominent la fabrica-
À d’autres périodes, la structure des entreprises, avec une com- tion des produits qu’ils commercialisent.
partimentation forte des activités associée à des performances de Entre ces deux cas limites, on rencontre toutes les situations inter-
production et/ou de distribution insatisfaisantes, a fait que personne médiaires, qui sont globalement d’une tendance ou de l’autre.

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La production peut donc être dirigée de façon différente et utiliser 5.3 La distribution
les mêmes modèles systémiques avec des finalités différentes.

De même, en parlant de production, on résume l’activité indus- ■ Le cas général


trielle à un seul outil productif constituant le stock de produits finis.
Or, pour des raisons d’optimisation des équipements et des compé- La distribution pose des problèmes de chaîne logistique globale
tences techniques, on est souvent amené à structurer en étapes cet qui sont principalement centrés sur la disponibilité des produits
outil productif, ces étapes pouvant représenter des établissements finis en quantité suffisante là où la demande des clients s’exprime.
différents, qui, à la limite, peuvent dépendre d’organisations ou Si on se limite à ce seul point de vue, il s’agit de déplacer en quantité
même d’entreprises différentes. On constate, alors, souvent une suffisante et au meilleur prix possible, les produits du lieu où la pro-
variation dans le modèle utilisé qui, de fortement industriel en duction les stocke vers celui où les clients les obtiennent.
amont, devient plus commercial quand on se rapproche du client, Réduite à ce schéma simple, la distribution n’encourt que des frais
l’optimisation interne des uns (amont) s’obtenant souvent au prix de stockage, de manutention et de transport ainsi que ceux des opé-
de la réactivité des autres (aval). rations administratives et commerciales associées. Cela semble la
différencier du modèle industriel, mais, au-delà de la classification
Par ailleurs, dans certaines industries comme, par exemple, implicite et subjective que l’on a des activités, d’un point de vue sys-
l’agroalimentaire, le processus productif commence par la disponi- témique, il n’y a pas de différence entre une opération de fabrication
bilité d’un produit ou d’une matière première qui ne peuvent être et une préparation de livraison conforme aux attentes d’un client
obtenus qu’à des moments particuliers et parfois en quantités indé- donné, ou bien un transport. Ce sont des opérations qui ont un délai
pendantes des attentes surtout si l’on tient compte du facteur qua- d’initialisation, une durée, nécessitent des ressources et par voie de
lité. Cela conduit à un autre clivage amont dont le seul rôle est de conséquence ont en général une limitation de capacité.
garantir la disponibilité de la matière de base et de son niveau de Habituellement on les aborde, cependant, comme de simples
qualité au sens large. La sécurité d’approvisionnement sera alors postes de charge financiers sans réelle valeur pour le client. L’atti-
l’objectif principal, bien que ce qui est considéré comme étant une tude est alors d’essayer d’en diminuer autant que possible l’inci-
réalisation satisfaisante n’est pas souvent dépendant des besoins dence, sans prendre en compte leur éventuel apport (valeur ajoutée
de l’aval. réelle) au client.
Un tel maillon de chaîne logistique globale apparaît aussi lorsque, Avec ce strict point de vue économique, on adjoint à l’objectif de
au départ, il y a production d’un élément au moyen d’une technolo- disponibilité des produits, celui de la charge financière minimale
gie souvent sophistiquée qui nécessite un long délai d’obtention. À dont le résultat est presque toujours de saturer la capacité des
nouveau, mais pour des raisons de difficultés techniques, on est moyens logistiques mis en œuvre. On parlera donc de massification
amené à conduire la production correspondante plus en fonction de des transports (trains, wagons, camions ou encore palettes com-
ses possibilités et contraintes qu’en fonction des besoins de l’aval, plets). Le réseau de distribution sera lui-même structuré en fonction
qui doit, alors s’adapter. de cette caractéristique et l’on établit pour cela des capacités
d’entreposage qui augmenteront la massification avant éclatement
Au total, c’est donc d’une façon générique une chaîne à trois final. Parfois ces centres d’entreposage se comportent en véritables
maillons qui est le modèle général du milieu industriel. Ces trois nœuds d’approvisionnement qui achètent en amont et vendent vers
maillons fédérant leurs propres fournisseurs en trois réseaux com- l’aval. Avec de telles responsabilités, ces centres introduisent des
plexes d’approvisionnement régis par des objectifs différents : la objectifs d’optimisation intermédiaires qui sont souvent différents
sécurité de l’approvisionnement, l’optimisation d’emploi des de ceux des points de ventes finaux.
moyens, la satisfaction du client. Ces trois maillons ont entre eux ■ La distribution prise dans toute sa complexité
des comportements client-fournisseur caractérisés chaque fois par
leurs objectifs particuliers. Dans bien des cas, la distribution réalise des activités plus com-
plexes que le seul transport des produits du point de fabrication au
point de vente. Ne serait ce que par ses activités d’emballages, elle
■ La dimension économique a besoin de s’approvisionner en articles intermédiaires (cartons, éti-
quettes, etc.). De plus, elle est souvent chargée d’activités de fini-
Cette différenciation par objectifs locaux s’accentue lorsqu’on tion, soit parce que le processus industriel utilise la technique de la
prend en considération la composante économique de l’industrie. différenciation retardée et reporte au niveau de la distribution les
Cela peut être le fonctionnement à charges d’exploitation optimales, activités de personnalisation des produits, soit parce que, même si
c’est-à-dire les plus faibles possible, ramenées au coût unitaire des la différenciation retardée n’est pas explicitement utilisée, la distri-
produits. Cela peut être aussi le prix de revient de production le plus bution réalise certaines activités de finition ou de complément du
bas possible, ce qui revient à prendre en compte la composante produit. Ce dernier cas se rencontre fréquemment lorsque le produit
d’achat et de sous-traitance. On peut encore la définir par le coût réalisé fait appel à des produits complémentaires fabriqués par
d’obtention pour le client le plus faible possible. d’autres entreprises que la distribution achète pour constituer ce qui
sera livré en définitive au client.
La première tendance résulte souvent dans la recherche de quan-
tités importantes pour minimiser l’impact des charges fixes et la sta- La distribution prise dans une telle acception, se posent alors des
bilité des quantités à produire afin de pouvoir établir des règles problèmes d’approvisionnement qui sont très souvent gérés de
d’optimisation applicables. façon empirique, alors que la disponibilité des articles correspon-
dants est souvent critique pour la satisfaction du client et qu’il n’y a
Si l’on se fixe le deuxième type d’objectifs on retrouve les mêmes pratiquement pas de réserve de temps pour pallier leur manque le
résultats, autrement dit les mêmes quantités approvisionnées et cas échéant.
produites importantes (taille de lots), ainsi que la stabilité des pré- Il existe des cas encore plus complexes, car, si l’on définit la distri-
visions. bution comme l’ensemble des activités qui permet au client d’obte-
nir les produits de l’entreprise dans les conditions définies en
Le troisième type d’objectifs conduit à admettre des quantités de accord avec lui, on doit inclure dans ses activités, la mise à disposi-
lots dictées par l’aval et à subir les fluctuations de la demande. tion de services liés à ces conditions ou même à la possibilité
d’emploi du produit. Dans ces derniers cas, il faut tenir compte
Il est donc évident que la nature de l’objectif choisi influencera de d’activités éventuelles d’installation et de mise en service et même
façon déterminante la réaction industrielle. le service après-vente. Là encore, les problèmes d’approvisionne-

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Sécurité des Optimisation Satisfaction Finition, Préparation Services


approvisionnements d'emploi des moyens du client personnalisation de livraison d'accompagnement

Industrie Distribution

Figure 7 – Forme générique développée de la chaîne d’approvisionnement

ment sont particulièrement ardus à résoudre et pourtant ils sont On peut donc conclure que, même avec une similitude éventuelle
rarement pris en compte avec la même sophistication que l’approvi- d’outils, les pratiques seront obligatoirement différentes.
sionnement général industriel. Il peut aussi apparaître des produc-
tions complémentaires peu gérées, comme la préparation de pièces
de service après-vente commercialisables, mises en des jeux à
constituer et dans des emballages individuels à réaliser. 6. Conclusion
Comme tous les processus, la chaîne logistique globale doit être
5.4 L’ensemble industrie – distribution mise globalement sous contrôle. Cela semble évident car ce proces-
sus est essentiel pour la qualité du service rendu aux clients. Il n’est
cependant pas facile, compte tenu de la complexité de ce processus
Dans le cas général, comme tout produit fabriqué est destiné à de le mettre facilement et simplement sous contrôle et de savoir
être vendu, même si ces activités sont souvent menées par des comment agir pour corriger ses déviations.
entreprises différentes, c’est l’ensemble des activités de l’industrie La majorité des systèmes existants se prête mal, en effet, à des
et de la distribution qui doivent s’ajouter si l’on veut comprendre ce actions correctrices simples et réclament souvent des tâtonnements
qui doit être réalisé pour un produit. expérimentaux pour déterminer sur quoi et comment agir. Il ressort
Ce n’est pas parce qu’on est un acteur ou un décideur d’un de notre expérience que seuls les systèmes de type réactif permettent
maillon donné que l’on n’a pas à se soucier de ce qui se passe en des mesures et des actions simples et directes.
amont ou en aval. La compréhension de la problématique des four- Au-delà de cette difficulté propre à l’application du concept de
nisseurs ou des clients (ce qui est une autre façon de nommer les pilotage, l’extension de celui-ci à une globalité de l’approvisionne-
chaînons amont ou aval) permet de plus facilement comprendre les ment, de la matière première au client, est une autre difficulté car il
contraintes auxquelles on est soumis. s’agit de trouver une entente entre des intérêts par nature diver-
gents. Déjà difficile à obtenir lorsque les différents chaînons sont
Il est d’ailleurs remarquable, que, décrit à un niveau assez global, gérés par la même entreprise, cette entente pose de véritables pro-
l’ensemble de l’industrie associée à la distribution fournit un blèmes relationnels lorsqu’il s’agit d’entreprises distinctes. C’est
schéma de processus très stable, alors que, pris séparément, ces pourtant à ce prix que la différenciation pourra être obtenue pour les
deux sous-ensembles, ne serait ce qu’à cause de la mobilité de leurs clients. Il n’est pas anormal que ce soient les grands distributeurs,
frontières, sont souvent différents d’un cas à l’autre. directement motivés par la satisfaction de leurs clients, que l’on
L’activité prise en considération doit donc être située par rapport à trouve à la pointe des initiatives dans ce domaine tout au moins
un schéma générique à six étapes. Chacune de ces étapes étant sou- pour ce qui est de l’unification des objectifs entre des partenaires
mise à des contraintes issues de ses propres possibilités, de celles multiples.
des étapes voisines et des différents objectifs auxquels elles sont Chaque entreprise, à son échelle et à son niveau, ne peut négliger
soumises. La description ci-dessus démontre à quel point il peut y ce pilotage et prendre conscience de la relation entre ses propres
avoir de différences de ce fait entre ces étapes (figure 7). objectifs et ceux que l’on pourrait se donner à un niveau global.

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