Modèles de gestion des flux :

présentation et choix

par Guy BALMANA

Ingénieur Conseil Organisation et Logistique
Certifié Fellows par l’APICS (CFPIM)
et René BALMES
Ancien Senior Consultant Industrie et Distribution. IBM Global Services
Certifié Fellows par l’APICS (CFPIM)

1. Problématique ........................................................................................... AG 5 100 - 2

1.1 Évolution de la gestion des flux.................................................................. — 2
1.2 Problématique de gestion des flux en production .................................... — 3
1.3 Évolution de l’environnement..................................................................... — 4
1.4 Évolution des méthodes de gestion ........................................................... — 5
2. Différents modèles de gestion des flux ............................................. — 6
2.1 Le premier âge.............................................................................................. — 6
2.2 La maturité.................................................................................................... — 6
2.2.1 Le MRP (Material Requirements Planning ) ...................................... — 6
2.2.2 Le MRP 2 (Manufacturing Resource Planning ) ................................ — 7
2.2.3 L’ERP (Enterprise Resource Planning )............................................... — 8
2.2.4 Le DRP (Distribution Resource Planning ) ......................................... — 8
2.3 La remise en cause....................................................................................... — 8
2.3.1 Le juste-à-temps (JAT) ou « Just in Time » (JIT) .............................. — 8
2.3.2 Les flux synchrones ............................................................................ — 9
2.3.3 La théorie des contraintes (OPT - TOC) ............................................. — 10
3. Évolutions récentes ................................................................................. — 10
3.1 Modèles de type « prévisionnel » ............................................................... — 11
3.2 Modèles de type « réactif » ......................................................................... — 11
3.3 Accompagnement technologique............................................................... — 11
4. Choisir un modèle de gestion des flux .............................................. — 12
4.1 Comparer les logiques................................................................................. — 12
4.2 Gérer le changement ................................................................................... — 14
5. Conclusion et perspective ..................................................................... — 14
Pour en savoir plus ........................................................................................... Doc. AG 5 100

M RP, ERP, JAT, OPT, GPA... autant de sigles ésotériques qui ne manquent
pas d’être entendus dès lors que l’on s’intéresse à la gestion des flux. De
quoi s’agit-il au juste et comment faire son choix au moment d’arrêter l’appro-
che à retenir pour améliorer les performances de l’entreprise ? Voilà quel-
ques-unes des questions qu’il convient d’aborder avant de se lancer dans la
mise en œuvre de tels outils, qui demande souvent plusieurs années d’effort
et s’accompagne d’investissements lourds se chiffrant en millions d’euros.
Face à ce problème, cette introduction à la gestion des flux a pour ambition
d’être un outil d’aide à la décision, un guide d’orientation à utiliser avant de se
lancer dans l’étude approfondie de l’un quelconque des systèmes existants.

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Cet article, dont le but est de faciliter les premiers contacts avec la gestion
des flux, se veut donc général, vulgarisateur et aussi complet que possible
quoique évitant les descriptions techniques détaillées qui ne s’avèrent pas
forcément utiles lors d’une première analyse.
La démarche retenue consiste donc à exposer, dans un premier temps, la
problématique de la gestion des flux, l’incidence de l’environnement écono-
mique sur les objectifs à atteindre ainsi que les évolutions des méthodes de
gestion, analysées au travers de leurs conséquences sur les performances de
l’entreprise et le périmètre optimisé.
Dans un deuxième temps, cet article décrit succinctement les différents
modèles existants, ou tout du moins les plus représentatifs, essayant d’en
extraire les caractéristiques principales quant à la logique qui les anime, les
principes de gestion retenus ainsi que leur incidence sur l’organisation de
l’entreprise.
Ce tour d’horizon effectué, une synthèse rapide permet de classer les
modèles suivant deux grandes tendances qui sont confrontées dans une étude
comparative dont le but est de mettre en évidence les différences essentielles
entre ces approches, permettant ainsi d’orienter le choix en connaissance de
cause.

Faisant suite à cet article, le pilotage des flux est présenté dans l’article AG 5 105.

1. Problématique et ne peuvent faire face à la totalité des besoins. Les industriels

Aboutissement d’une longue mutation, le terme « gestion de
flux » est utilisé pour désigner toutes sortes de techniques et de
moyens indispensables à l’optimisation de l’ensemble des activités
qui vont de la fabrication d’un produit à sa mise à disposition pour
un client.
Devant les enjeux représentés par la maîtrise économique des
flux, cette préoccupation, bien qu’ayant pris sa source dans le
rationalisme du monde industriel, s’est peu à peu répandue pour
gagner aujourd’hui l’ensemble des acteurs de la filière de distribu-
tion.
Ainsi, depuis les premiers balbutiements, à l’époque où l’ambi-
tion des industriels se limitait à gérer un stock ou, plus tard, une
production, jusqu’à nos jours, les évolutions qui se sont succédé
méritent d’être analysées pour comprendre les mécanismes mis en
œuvre et les objectifs visés au travers de ces différentes tech-
niques.
1.1 Évolution de la gestion des flux
On peut considérer que la notion de gestion intervient au début
des années 1950 sous l’effet de plusieurs éléments, qui, bien
qu’indépendants et de natures différentes, conduisent à s’intéres-
ser à la meilleure utilisation possible du système de production.
Nota : nous désignons par le terme « système de production » l’ensemble composé
d’activités, de personnes et de moyens permettant à une entreprise de fabriquer les pro-
duits qu’elle commercialise. Ses caractéristiques sont déterminées par le type de produits
fabriqués et la façon de le faire. On peut considérer deux grandes classes de processus
de fabrication : le traitement continu de la matière première (industries de process) et la
transformation, étape par étape, d’objets physiques (industrie de transformation). C’est à
cette dernière que nous nous intéresserons plus particulièrement même si les systèmes
de production présentent tous des similitudes dans leur structure articulée autour de
deux grandes parties : « la planification » et « l’exécution », la première préparant le tra-
vail de la seconde.
■ Le besoin de productivité
La période d’après-guerre entraîne une forte demande des
consommateurs alors que les capacités de production sont limitées
d’une manière générale sont amenés à organiser leurs moyens de
production pour mettre sur le marché le maximum de produits.
Améliorer la productivité de la main-d’œuvre directe devient la
priorité pour les chefs d’entreprise.
■ L’apparition de l’informatique
La mise sur le marché de gros ordinateurs capables de traiter
rapidement un volume important d’information ouvre de nouveaux
horizons. Cette nouvelle technologie va induire de profonds chan-
gements dans la conduite des opérations et permettre l’éclosion de
la « gestion de production » basée sur la modélisation de l’appareil
de production.
■ La gestion de production
Produire PLUS et produire MIEUX (moins cher), tels sont les
principaux objectifs recherchés au travers de ce nouveau concept.
Produire PLUS par de nouvelles approches appliquées en fabri-
cation (organisation des tâches, mesure des temps, séries écono-
miques...) pour une utilisation maximale des capacités disponibles.
Produire MIEUX avec l’apparition des premiers concepts de
gestion (quantités économiques d’achat, classification « ABC »,
planification des activités, ordonnancement des tâches...).
La « gestion de production » est née. Cette première étape de la
gestion des flux, centrée sur la fabrication des produits, est à la
base de la définition des modèles de référence.
L’arrivée à maturité des modèles de gestion de la production
permet ensuite de s’intéresser à des aspects complémentaires du
flux dont l’élément essentiel est représenté par la distribution des
produits, traitée, dans un premier temps, suivant les mêmes prin-
cipes, en tant que telle et de manière indépendante.
La gestion des flux ne cesse dès lors d’évoluer en fonction de
son contenu et du périmètre à optimiser. Rebaptisée successive-
ment « gestion industrielle », puis « gestion d’entreprise », elle finit
par intégrer tous les éléments nécessaires à l’approvisionnement,
à la transformation et à la distribution des produits pour couvrir
aujourd’hui le management de la chaîne logistique globale (Supply
Chain Management ).

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Dans un souci de simplification, c’est au travers de cette évolu-

tion que nous allons :
— répertorier, caractériser les principaux modèles de gestion
disponibles, issus pour la plupart de la problématique de gestion Flux produit
des flux en production ; Produit
fini ou
— analyser les évolutions récentes liées à l’extension du péri- semi-fini
mètre de gestion à la chaîne logistique globale ;
— comparer les logiques proposées et tenter d’indiquer Flux articles
comment, devant cette diversité de modèles, faire le choix le Fournisseur Client
mieux adapté aux objectifs poursuivis. Stock

1.2 Problématique de gestion des flux Figure 1 – Flux articles et flux produits
en production
Si l’on veut caricaturer à l’extrême la problématique de gestion
des flux, telle qu’elle se pose à l’origine en production, on peut
considérer qu’elle se décompose en deux sous-processus : piloter Cycle d'obtention
les opérations de fabrication conduisant à la réalisation d’un pro-
duit, et pour ce faire, approvisionner en temps opportun les postes Réactivité
souhaitée
de travail (donc au passage le stock) de toutes les matières,
composants ou sous-ensembles nécessaires, que l’on désignera
par la suite sous le terme générique d’articles (figure 1). Réactivité
apparente
■ Piloter les opérations de fabrication
Mettre un produit sur le marché suppose que l’on ait accompli Le client
Cycle Réactivité
un processus de transformation (pouvant souvent demander plu- souhaitée
d'obtention t
sieurs mois) allant de l’achat de matière première et de compo-
sants à la réalisation de sous-ensembles plus ou moins complexes,
lesquels, par combinaisons et adjonctions de nouveaux articles
achetés ou fabriqués, se combineront lors des opérations d’assem- La réactivité apparente représentée par est en fait le point
blage final, pour donner lieu à un produit commercialisable. d'équilibre entre les deux points de vue, et peut se situer en
n'importe quel endroit du processus de transformation.
Par ailleurs, une vision plus globale met en évidence d’autres
activités qui, bien que réalisées hors des limites de l’atelier de
fabrication, sont tout aussi nécessaires à la mise à disposition du Figure 2 – La réactivité apparente
produit pour le client (préparation, emballage, facturation, trans-
port...). Le « cycle d’obtention » d’un produit est ainsi obtenu par
l’addition des temps élémentaires de chaque activité... augmentés
d’un facteur non négligeable, le temps d’attente entre celles-ci.
En contrepartie, le consommateur désireux de se procurer un
Offre
produit n’est disposé qu’à attendre un « certain temps », notion
certes floue mais néanmoins dimensionnable car directement liée Années Excédent
1950 Demande
à la loi de l’offre et de la demande. Nous donnerons à cette durée
la dénomination de « réactivité souhaitée ». 2000
Pénurie
Les composantes du problème sont maintenant posées : d’un
côté, l’impatience du client qui veut son produit le plus vite
possible ; de l’autre, la volonté de l’industriel à n’engager les opé-
rations que sur des éléments concrets, les commandes (figure 2).
Figure 3 – Évolution offre/demande
Le point d’équilibre proposé à l’instant t représente, pour le
client, la « réactivité apparente » du système de production, maté-
rialisée par le temps de réponse à une commande émise, et pour
l’industriel, une ligne de démarcation importante dans le choix des Le terme générique « approvisionnement » sera utilisé dans ce
méthodes de gestion de production à appliquer de part et d’autre document pour définir ce processus, qu’il s’agisse de matière pre-
de cette frontière, lancement sur prévision ou sur commande. mière, de composants, de sous-assemblages, achetés à l’extérieur
L’évolution du rapport des forces entre les deux acteurs ou fabriqués dans l’entreprise. Ainsi, même si le vocabulaire utilisé
(figure 3), concrétisée par le déplacement de ce point d’équilibre présente quelques différences (ordre d’achat, ordre de fabrication),
vers le client, explique en grande partie les nombreux change- le problème posé consiste à disposer des différents composants en
ments intervenus, durant la deuxième moitié du XXe siècle, en bonne quantité (ni trop, ni pas assez) et au bon délai (ni trop tôt,
matière de pilotage des opérations de fabrication. ni trop tard).
La résolution de cette équation d’apparence simple associée à la
■ Approvisionner les postes de travail
recherche de la meilleure performance en niveau de service (rup-
Quelle que soit la technique retenue pour fabriquer un produit tures d’approvisionnement) et immobilisations (sur-stocks) se
(flux poussé, flux tiré...), il est toujours indispensable de rendre dis- révèle en fait comme le défi majeur proposé aux systèmes de ges-
ponible au bon endroit et au bon moment les articles nécessaires tion, lesquels, au travers d’approches plus ou moins complexes
à la production, tout en minimisant les immobilisations (stocks et tenteront, jour après jour, d’apporter la meilleure réponse à ce
en-cours). dilemme.

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■ Résumé de la problématique
Vue sous un certain angle, la problématique de la gestion des
flux en production peut donc se résumer à l’optimisation de
deux activités : fabriquer et approvisionner, pour lesquelles il est
nécessaire de définir un déclencheur et une information décri-
vant la nature du besoin. Comme nous le verrons dans la suite
de cet article, les options retenues pour la définition de ces
éléments de base, en particulier le déclencheur de l’activité, font
partie des caractéristiques discriminantes des différents modè-
les de gestion.
1.3 Évolution de l’environnement
Passer d’une période de pénurie où l’offre n’arrive pas à satis-
faire la demande à une situation d’excédent où le client choisit
SON produit, au moment où il le veut, met en évidence la nécessité
d’adaptation des systèmes de gestion de production (figure 4).
D’une problématique de gestion de capacité où l’important est
de produire le plus possible, où l’industriel dispose de tous les
atouts, il faut évoluer vers des systèmes de production axés sur la
flexibilité, la réactivité, l’adaptabilité au marché. Bien sûr, il serait
restrictif de considérer que la figure 4 résume à elle seule ce chan-
gement d’objectif. En fait, les raisons de ce changement sont mul-
tiples, s’autoalimentent les unes les autres pour entraîner un
déséquilibre de plus en plus marqué vers le besoin de réactivité.
Ainsi, la pléthore de produits sur le marché engendre une réac-
tion de la part des industriels, lesquels, pour reprendre des parts
de marché, diversifient leurs produits, raccourcissent leur durée de
vie, les personnalisent toujours plus, renouvellent sans cesse
l’offre, et contribuent à mettre en place un cercle vicieux les pous-
sant à innover encore davantage et plus fréquemment.
Cette évolution de l’environnement, ce passage de l’artisanat à la
personnalisation de masse sont ainsi très bien décrits par le
modèle de stabilité dynamique développé par Boynton et Pines
(figure 5).
Ce modèle fait apparaître deux axes, l’un représentant la
demande externe caractérisée par la vitesse de renouvellement des
produits, l’autre, l’organisation interne caractérisée par des
méthodes de travail plus ou moins figées.
Chronologiquement, disons pour fixer les idées que, jusqu’aux
années 1920, le comportement d’artisan prime. Les produits sont
fabriqués à la demande, pour un client identifié, suivant des pro-
cédés adaptés à chaque cas de figure. La notion de productivité
n’est pas essentielle.
Ensuite, des années 1920 à 1970, l’artisanat laisse peu à peu la
place à l’industrialisation. Les premières notions d’assemblage
apparaissent, les tâches sont découpées, le modèle taylorien mis
en évidence par Ford s’installe dans l’entreprise où toutes les acti-
vités sont rationalisées. Le but consiste à mettre en place des pro-
cessus de fabrication stables en vue d’une production efficace.
Bientôt complétés par l’apparition de l’informatique, les ingré-
dients se mettent en place pour assurer une production de masse
au meilleur coût de revient.
Vers le milieu des années 1970, une nouvelle concurrence
apparaît sur le marché avec l’arrivée de l’industrie japonaise. Les
entreprises occidentales, jusqu’alors gérées suivant les mêmes
principes, sont dans un premier temps déstabilisées par l’appari-
tion de nouvelles approches qui rapidement vont s’étendre au
monde industriel. La production de masse, jusqu’alors tournée
vers l’optimisation des coûts internes, va, sous la pression du mar-
ché qui fixe les prix, évoluer vers la recherche de solutions permet-
tant le maintien d’une marge opérationnelle positive. La chasse au
gaspillage devient le « safari » à la mode, il n’est plus question que
de valeur ajoutée, tous les coûts sont scrutés pour détecter les
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Offre
Années Excédent
1950 Demande
2000
Pénurie
CAPACITÉ RÉACTIVITÉ
Figure 4 – Évolution des objectifs
4 1
Dynamique
Artisanat
QUOI (le produit)
Personnalisation Innovation
de masse Production
personnalisée
Stable
Production Amélioration
de masse permanente
2 3
Stable Dynamique
COMMENT (le process)
Figure 5 – Modèle de la stabilité dynamique
gains potentiels. C’est l’époque de l’amélioration permanente. Des
petits pas, une implication de tout le personnel, des cercles de qua-
lité, des groupes de progrès, tous les moyens sont bons dès lors
qu’il s’agit de simplifier les modes de fonctionnement et donc de
réduire les coûts de revient. En fait, cette étape s’avère transitoire.
Le client (roi ou dictateur) est né, et quelle qu’en soit la forme, il a
pris le pouvoir. Son souhait est d’avoir maintenant un produit peu
coûteux, de bonne qualité, immédiatement disponible, correspon-
dant à son besoin propre.
C’est ainsi que les années 1990 voient l’émergence d’une nou-
velle notion : la personnalisation de masse. Il s’agit maintenant de
faire preuve de souplesse et d’adaptabilité pour proposer la diver-
sité et la personnalisation attendue... à des prix acceptables. Dès
lors, l’industrie s’oriente vers le modèle « Lego » où, à partir de
pièces élémentaires fabriquées en masse, au moyen de processus
performants, il est possible de réaliser par une adaptation dyna-
mique la combinaison souhaitée par le client.
Remarque : même si la chronologie ci-dessus est positionnée
dans le temps, il est évident que les phases décrites ne sont pas
exclusives de la période mentionnée et doivent être plutôt
considérées comme un enchaînement normal des phases d’indus-
trialisation.
Ainsi, lorsque l’entreprise invente un produit, quelle que soit la
période, elle élabore de nouveaux processus, fabrique les premiè-
res séries, profite de son avantage concurrentiel pour mettre son
produit rapidement sur le marché. Passée cette première étape de
mise en production, les processus se stabilisent pour entrer dans
la phase d’industrialisation. Commencent alors les recherches
d’améliorations pour simplifier les modes opératoires jusqu’à
l’arrivée de concurrents poussant à une nouvelle itération.
De même, si la concurrence est peu ou pas présente et le produit
attractif par lui-même, le client accepte un produit peu riche en
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Efficacité
COÛTS DIRECTS
Élevés Faibles ?
Simplistes

Faibles
1950 2000 Personnalisation
de masse
Décentralisation
MODES DE GESTION

Vision globale

COÛTS INDIRECTS
Simplifier
Réseaux Responsabiliser
Décentraliser
Production
de masse
Pouvoir central
Bases de données
1980 Contrôler Systèmes intégrés
Complexes

Centraliser
Optimiser
Élevés Artisanat
Papier
Pouvoir local
Artisanale Sophistiquée Décentralisation
ORGANISATION DE LA PRODUCTION Complexité

Figure 6 – Incidence des modes de gestion sur les coûts Figure 7 – Incidence des modes de gestion sur l’efficacité

options et variantes. Toutefois dès que l’enthousiasme initial dimi-

nue ou que la concurrence intervient, la personnalisation devient
souvent une évolution obligatoire. Supply Chain

CPFR

1.4 Évolution des méthodes de gestion Stock MRP JAT ISC

replenishment DRP
OPT RSV
Point de MRP 2
Poussées par les évolutions significatives des lois du marché, les commande ERP GPA
méthodes de gestion doivent s’adapter pour mettre l’accent sur la
Le client
flexibilité et la personnalisation de masse au travers de modes
opératoires efficaces et efficients. Cette nécessité de mutation Gestion de stock
marque en fait le point de départ d’une succession de change- Gestion de production
ments plus ou moins profonds, allant de la simple adjonction de
nouvelles fonctionnalités aux méthodologies existantes jusqu’à Entreprise étendue
l’éclosion de nouveaux concepts, de principes de gestion origi-
naux, provenant de cultures industrielles différentes, et souvent
présentés comme mieux adaptés aux nouveaux défis proposés aux
dirigeants d’entreprise. t
MRP Material Requirements Planning
Avant de se lancer dans la description de ces différents modèles MRP2 Manufacturing Resource Planning
de gestion des flux apparus au cours des cinquante dernières JAT Juste à temps
années, il peut s’avérer intéressant d’analyser l’incidence de leur OPT Optimized Production Technology
évolution sur les performances de l’entreprise, tant du point de vue ERP Enterprise Resource Planning
CPFR Collaborative Planning Forecast and Replenishment
coût qu’efficacité.
ISC Integrated Supply Chain
■ Évolution des coûts RSV Réapprovisionnement sur ventes
GPA Gestion partagée des approvisionnements
Développés dans un premier temps pour réduire les coûts
directs, les outils de gestion se complexifient au fur et à mesure
Figure 8 – Principaux modèles de gestion
pour permettre d’atteindre des objectifs toujours plus élevés
(figure 6).
Cette évolution des modes de gestion s’accompagne d’un trans-
fert de coût sur les structures indirectes en charge du contrôle et c’est l’époque de la centralisation. Dès lors, l’entreprise s’organise
du pilotage de la production. autour de grandes fonctions spécialisées pour gérer au mieux la
production de masse. L’efficacité globale augmente au prix d’une
Devant le coût prohibitif des activités de support, la tendance plus grande complexité des modes de fonctionnement.
s’inverse. La recherche d’algorithmes ou de moyens toujours plus
sophistiqués marque une pause pour laisser place à une remise à La structuration de l’entreprise en organisations autonomes, dis-
plat des modes de fonctionnement, qui vont dès lors évoluer vers posant d’objectifs propres, finit par représenter une certaine lour-
une plus grande simplification malgré la recherche d’objectifs tou- deur face à la flexibilité recherchée. Un changement de cap
jours plus ambitieux. intervient, le pouvoir de décision, basé sur des événements sim-
ples, est décentralisé au plus proche des opérations, le partage
■ Évolution de l’efficacité d’information avec les partenaires est facilité par la mise en réseau
À partir d’un mode de fonctionnement artisanal dans lequel le des acteurs. Des techniques du passé refont leur apparition et,
dirigeant a la maîtrise de tous les éléments nécessaires à la prise grâce à de nouveaux moyens, l’entreprise progresse encore et
de décision, les mécanismes se compliquent, il devient difficile tente de se stabiliser dans l’attente de la prochaine évolution
pour une même personne de contrôler l’ensemble de l’information, (e-business ? ) (figure 7).

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■ Historique des modèles
Sans avoir la prétention d’être exhaustif, il est possible de pro-
poser une représentation chronologique de différents modèles uti-
lisés en matière de gestion des flux (figure 8).
De l’artisan qui s’intéresse essentiellement à son travail, on
passe à un comportement industriel qui peu à peu englobe toute
l’entreprise, puis ses partenaires (les fournisseurs) avant de se
tourner complètement vers le client final.
Nous nous efforcerons dans la suite de cet article d’indiquer
pour chacun d’eux, leurs caractéristiques essentielles et leurs
conséquences sur l’organisation de l’entreprise.
Remarque : bien que pour la clarté de l’exposé nous ayons opté
pour une présentation chronologique des différents modèles, il
serait faux de considérer que les premières solutions décrites sont
pour autant périmées et rendues obsolètes par les suivantes. En
réalité toutes les solutions (y compris celles qui paraissent les plus
archaïques) présentent un intérêt et peuvent encore aujourd’hui
(avec des moyens plus évolués) satisfaire leurs utilisateurs.
2. Différents modèles
de gestion des flux
2.1 Le premier âge
■ Le remplacement du consommé (stock replenishment )
Première méthode empirique de tenue de stock, issue de l’obser-
vation de l’épicerie du coin, cette technique consiste à restaurer un
niveau de stock préalablement établi. Une revue périodique permet
de constater de visu que certains produits ont été consommés et
qu’il y a lieu de les remplacer par l’émission d’une commande ou
d’un ordre de fabrication. Bien vite, parlant de GESTION de stock,
on va reprocher à cette technique rudimentaire de ne pas prendre
en compte les évolutions prévisibles de consommation et de ne
pas adapter le niveau du disponible aux variations de la demande.
S’agissant, dans une entreprise industrielle, d’avoir la bonne
quantité de produit au bon moment, ni trop tôt ni trop tard, cette
solution est rapidement considérée comme un pis-aller, une façon
comme une autre d’avouer son incapacité à déterminer le besoin
exact à venir (quantité, date). L’apparition de nouveaux outils, en
l’occurrence les ordinateurs, sonne le glas de cette technique jugée
trop lente et coûteuse dans un environnement industriel.
Le remplacement du consommé est cependant toujours utilisé
dans certains commerces de détail qui recomplètent les produits
disponibles à la vente soit par des méthodes manuelles (observa-
tion des « trous » ou des manques) soit par des méthodes automa-
tiques basées sur les sorties caisses.
■ Le point de commande (reorder point )
Quelle que soit la forme sous laquelle elle se met en œuvre,
cette technique est considérée comme une version améliorée de la
précédente dans la mesure où elle va tirer profit des nouvelles
capacités de traitement de l’information apportées par les ordina-
teurs.
Connaissant le cycle de réapprovisionnement d’un article donné,
le principe consiste à projeter l’évolution de la quantité en stock à
partir des prévisions de consommation sur la période. Dès lors, si
le stock résiduel montre que l’on passe en dessous du point de
commande à l’intérieur du cycle de réapprovisionnement, le sys-
tème propose d’agir (commande externe ou ordre de fabrication)
(figure 9).
Sur la base de cette nouvelle approche, de nouvelles formes
d’optimisation apparaissent. Savoir qu’il faut commander ou fabri-
quer c’est bien, définir la bonne quantité à acheter ou produire,
c’est mieux.
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Stock
Cycle de
réapprovisionnement
Quantité
disponible à t0
Prévisions de
consommation
Point de commande ✪
0
t0 Temps
Le point de commande est une quantité déterminée à priori
et intemporelle. Une action ✪ est nécessaire lorsque la quantité
en stock passe au-dessous du niveau (pointillé) représenté par le
point de commande.
Figure 9 – Le point de commande
Ainsi fleurissent toutes sortes de nouveaux concepts de gestion
tels que quantités économiques d’achat, taille de lots, classification
ABC... dans le but de trouver le meilleur compromis entre les coûts
(émission de commande, préparation des outils) et les économies
potentielles représentées par les ristournes quantitatives ou autres
séries économiques.
En parallèle, sous l’influence des possibilités offertes par l’infor-
matique, de nouvelles applications, spécifiques à des groupes de
personnes (gestion des stocks, gestion des commandes...), appa-
raissent dans l’entreprise. Chaque application étant dédiée, les
données se multiplient ou même se dupliquent. Il devient rapide-
ment nécessaire d’organiser ces ensembles hétéroclites et d’assu-
rer la cohérence des informations. L’heure de la maturité a sonné.
Remarque : complétées par des algorithmes sophistiqués de
projection des prévisions de consommation, les solutions basées
sur le concept du point de commande restent très efficaces pour
des entreprises qui font de la distribution sans transformation
comme certains grossistes ou détaillants ou même des entreprises
très importantes qui ne gèrent qu’un stock global comme les
« vépécistes ». Les solutions, bien qu’issues d’un même modèle
de base, diffèrent alors par les logiques d’extrapolation de la
demande future qui peuvent, par exemple, dépendre de collections
ou d’un niveau de catalogue.
2.2 La maturité
2.2.1 Le MRP (Material Requirements Planning )
Véritable révolution dans la gestion de production, le MRP doit
être considéré comme le premier modèle de référence. Pour la pre-
mière fois dans l’histoire industrielle, un système d’information va
pouvoir exploiter toute la puissance de l’informatique et permettre
de réaliser un « calcul des besoins » des articles : matière,
composants et autres sous-assemblages.
Les nouveautés apportées par le MRP et ses évolutions ulté-
rieures sont nombreuses et vont nécessiter de la part des utilisa-
teurs un changement profond dans les méthodes de travail.
■ Une logique
Le principe de départ est relativement simple puisqu’il s’agit, à
partir d’un plan directeur de production de « calculer » l’approvi-
sionnement des composants nécessaires en « quantité, date »
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Plan directeur
Besoins Structure
externes produit
MRP
Production Achats
Stock
Figure 10 – La logique MRP
(figure 10). Ce calcul (MRP) repose sur les données de base
suivantes.
● Le plan directeur, représentation du plan de production prévi-
sionnel exprimé généralement en termes de produits finis et déduit
des prévisions commerciales.
● Les besoins externes « indépendants », c’est-à-dire ne décou-
lant pas de la décomposition du plan de production.
● La structure produit, description des produits à fabriquer au
travers de l’arborescence des relations entre produit - assem-
blages - composants élémentaires.
● La modélisation du système de production décrit au travers de
paramètres (stocks disponibles, cycles de fabrication, d’approvi-
sionnement, sécurités, tailles de lots, rendements, temps de trans-
port...). Ces données sont traitées pour déterminer les « besoins
nets » (besoins bruts - stocks disponibles - commandes en cours)
et en déduire les recommandations d’approvisionnement à effec-
tuer pour les satisfaire. Les recommandations, après analyse, sont
transformées en commande achat ou ordre de fabrication qui, à
réception, seront soldés et alimenteront le stock disponible.
■ Un pilotage des opérations par l’information
Parmi les caractéristiques majeures du modèle MRP figure la
relation entre « la planification » et « l’exécution ».
● La planification concrétisée par les résultats du calcul des
besoins a pour objectif de positionner dans le temps, pour chaque
article de la structure produit, les besoins découlant d’une prévi-
sion de consommation (cf. figure 11).
Cet exercice, effectué périodiquement, régénère les besoins en
fonction des dernières prévisions établies et de la situation du
moment (stocks, commandes).
● L’exécution, quant à elle, a pour objectif, jour après jour, de
scruter sur son horizon de travail les besoins potentiels positionnés
par la « planification » pour les convertir en ordres d’achat ou de
fabrication.
Ainsi, le déclencheur d’une activité physique (« exécution »)
résulte du traitement d’une information (article, quantité, date)
générée par le calcul des besoins.
C’est la raison pour laquelle la logique MRP est souvent associée
à la notion de « flux poussé » où le « physique » est piloté par
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© Techniques de l’Ingénieur, traité L’entreprise industrielle
La planification
L'exécution
Figure 11 – Pilotage de l’exécution
l’information et rend compte (entrées en stock) au moment du
solde des ordres d’achat ou de fabrication.
■ Des conséquences sur l’organisation de l’entreprise
Si l’on se réfère aux caractéristiques énoncées, il apparaît évi-
dent que le MRP a pour effet immédiat un renforcement de l’orga-
nisation taylorienne du travail. Que ce soit l’intégration des
données, l’unicité de l’information, la centralisation du calcul des
besoins, la définition de structures des produits, tout conduit à
créer dans l’entreprise, des activités spécialisées regroupées en
puissantes organisations fonctionnelles.
Les évolutions à venir et les optimisations qu’elles entraînent
vont amplifier le mouvement au travers d’une complexification des
tâches et d’une spécialisation de plus en plus poussée qui, pro-
gressivement, conduira à créer deux mondes dans l’entreprise, les
cols blancs (qui décident) et les cols bleus (qui exécutent).
■ Les évolutions du MRP
Développé au début des années 1960, le modèle MRP s’impose
rapidement comme le modèle de référence en gestion de produc-
tion. Les plus grandes entreprises, américaines pour la plupart,
adoptent petit à petit ce modèle qui sous-tend aujourd’hui encore
la philosophie des GPAO (gestion de production assistée par ordi-
nateur) les plus modernes.
Ainsi, sur cette base, deux évolutions majeures vont voir le jour,
le MRP 2 et l’ERP.
2.2.2 Le MRP 2
(Manufacturing Resource Planning )
Première évolution du modèle de référence, cette version, qui
apparaît au début des années 1970, est la résultante de nouveaux
besoins exprimés par les utilisateurs combinés aux capacités nou-
velles en matière de traitement de l’information.
Décrire cette évolution, c’est en premier lieu décoder MRP 2.
Au-delà du chiffre « 2 » indiquant une suite logique au MRP, la défi-
nition du sigle évolue pour concerner maintenant la « planification
des ressources de fabrication ». Ainsi, le calcul des besoins ne se
limite plus au seul traitement des « articles » mais s’intéresse aussi
aux « capacités » de l’entreprise au travers du calcul des charges
associées au plan de production prévisionnel. Alors que la pre-
mière version du MRP supposait travailler à capacité infinie, cette
nouvelle approche introduit une boucle de retour sur le pro-
gramme de production par l’analyse des besoins matière et charge
AG 5 100 − 7
MODÈLES DE GESTION DES FLUX : PRÉSENTATION ET CHOIX ___________________________________________________________________________________
Plan
directeur
Commandes Structure
clients produits
Lancements Calcul des
fabrication besoins
Partage des
données
Commandes
Servis approvisionnements
Prix de
Stock
revient
Comptabilité
Figure 12 – Le système intégré
qu’il induit. De système ouvert, le MRP évolue ainsi vers un sys-
tème régulé.
Par ailleurs, profitant de la puissance de calcul maintenant
offerte par les ordinateurs et des nouvelles techniques disponibles
dans le domaine des bases de données, le MRP étend ses frontiè-
res vers les organisations limitrophes de la production (commer-
cial, achats, finances) et développe parallèlement de nouvelles
fonctions logiques.
C’est l’apparition du système de gestion dit « intégré »
(figure 12) qui présente pour la première fois diverses fonctions
logiques traitées dans un ensemble cohérent, avec des données
uniques, attribuées à un propriétaire et partagées entre les diffé-
rents modules du système de gestion.
De la gestion de production (MRP), le modèle s’étend à la ges-
tion industrielle (MRP 2).
2.2.3 L’ERP (Enterprise Resource Planning )
Bien que figurant à cette place comme une évolution de la
logique MRP, cette nouvelle version apparaît en fait bien plus tard
(au début des années 1990), c’est-à-dire après l’introduction des
modèles plus réactifs que sont le JAT et l’OPT (cf. § 2.3).
En conséquence, au-delà de la logique MRP 2 qu’il perpétue, ce
nouveau modèle se propose de répondre également aux pré-
occupations de la fin du XXe siècle qui ont grandement évolué
depuis l’apparition des premiers concepts de gestion de produc-
tion.
Comme son nom l’indique, l’ERP se présente avant tout comme
étant LE système de gestion de l’entreprise dans sa globalité. Ainsi,
après l’intégration des organisations touchant au premier cercle de
la production (MRP 2), l’ERP étend sa couverture à toutes les
fonctions de l’entreprise, de la recherche à la conduite stratégique
des opérations en passant par la gestion des ressources humaines
et la logistique de distribution.
Par ailleurs, pour ne pas rester à l’écart des nouvelles tendances,
l’ERP introduit quelques variations et quelques compléments aux
logiques primitives. Ainsi, de nouvelles fonctions logiques sont
développées pour supporter les opérations de fabrication
conduites en juste-à-temps (JAT) ou même aborder le domaine de
l’entreprise étendue avec la notion de « Supply Chain ».
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AG 5 100 − 8 © Techniques de l’Ingénieur, traité L’entreprise industrielle
Dernière évolution et non des moindres, l’ERP se recentre sur la
planification au détriment de l’exécution. Pour aussi sibylline que
soit cette dernière remarque, il est important de noter qu’elle
représente un changement fondamental par rapport aux concepts
d’origine où l’exécution est étroitement liée à la planification et
entièrement dépendante de celle-ci.
En résumé, l’ERP peut être considéré comme un modèle global,
qui maintient la cohérence d’ensemble au travers d’une planifica-
tion renforcée, tout en proposant des solutions d’exécution diver-
sifiées (JAT, cadencement, flux synchrones...) ou allant même
jusqu’à accepter des applicatifs externes d’exécution.
2.2.4 Le DRP (Distribution Resource Planning )
C’est la transposition directe du MRP appliqué au domaine de la
distribution des produits. En fait, le DRP, considéré comme un MRP
à un seul niveau de nomenclature, est utilisé pour déterminer les
commandes d’approvisionnement des différents dépôts jalonnant
le flux d’écoulement des produits entre l’usine de fabrication et les
clients.
Ainsi, considérant à titre d’exemple une filière de distribution
constituée d’une usine de fabrication, d’un entrepôt national et de
dépôts régionaux, le DRP a pour rôle de traiter les besoins de cha-
cun des maillons, de manière dépendante. À partir des prévisions
de livraison aux différents clients, les dépôts régionaux font
connaître leurs besoins à l’entrepôt national qui, après consoli-
dation, transmet ses propres prévisions à l’usine de production qui
considérera cette information comme l’entrée principale (prévision
de la demande) à son propre calcul des besoins.
Nota : on trouvera une description de ces techniques dans l’article [5] des Techniques
de l’Ingénieur.
2.3 La remise en cause
Depuis l’apparition des premiers concepts de gestion de pro-
duction jusqu’au début des années 1980, l’environnement écono-
mique a beaucoup évolué, le marché est devenu mondial, les
industriels cherchent à capter la demande en proposant des pro-
duits sans cesse plus personnalisés, la concurrence s’intensifie, il
devient de plus en plus difficile de prévoir ce que sera le futur.
Face à cette montée de l’incertitude, la gestion de production
doit se transformer pour devenir réactive et la gestion des stocks
devient toujours plus délicate car tout produit présente le risque de
devenir obsolète du jour au lendemain.
Aussi, chaque industriel essaye-t-il d’utiliser au mieux son MRP,
qu’il a eu par ailleurs tant de mal à installer et à maîtriser, pour
répondre le plus efficacement possible au nouveau défi proposé.
À dire vrai, les différentes solutions mises en œuvre ont pour
conséquence de complexifier les procédures existantes sans amé-
liorer fondamentalement les résultats obtenus. Heureusement, tout
le monde se bat avec les mêmes moyens, ... jusqu’au bouleverse-
ment représenté par l’apparition de l’approche « juste-à-temps »,
deuxième modèle de référence en gestion de production.
2.3.1 Le juste-à-temps (JAT)
ou « Just in Time » (JIT)
Présenter une telle approche n’est pas chose aisée, tant il existe
de dénominations pour la décrire. Ainsi entend-on parler de « flux
tirés », « flux tendu », « Kanban », « zéro stock », « zéro délai »,
« zéro défaut », « zéro papier »... en fait chacun donne son interpré-
tation du phénomène en fonction de la sensibilité qui est la sienne.
Sans remonter au pourquoi du comment et à la genèse de
l’histoire, on peut tout de même rappeler que le JAT, tel qu’il appa-
raît au monde occidental, est la résultante d’une série d’innova-
tions réalisées par les firmes japonaises dans les domaines de
___________________________________________________________________________________ MODÈLES DE GESTION DES FLUX : PRÉSENTATION ET CHOIX
La gestion de l'incertitude
Améliorer la Objectif Améliorer la
prévision réactivité
Système A vue
d'information Pilotage
Figure 13 – Alternative des logiques MRP et JAT
l’organisation du travail et de la gestion de production. Comme il
apparaît rapidement que cette nouvelle approche est particulière-
ment adaptée aux contraintes de compétitions entre firmes, le
modèle dont S. Ohno se fait le porte-parole devient rapidement la
nouvelle façon de penser de toutes les entreprises qui s’efforcent,
souvent de façon maladroite, de mettre en place les techniques,
apparemment simplistes, de l’approche sans prendre la précaution
d’en mesurer toutes les conséquences.
■ Une logique
Contrairement à l’approche MRP qui gère l’incertitude par une
amélioration des prévisions, le modèle JAT aborde le même
problème par la recherche de réactivité. Ainsi, ne sachant pas pré-
cisément ce que sera la demande à satisfaire, l’entreprise doit
s’organiser et réagir pour répondre à cette demande le plus rapi-
dement possible (figure 13).
● S’organiser : le principe fondamental repose sur le fait que
contrairement aux méthodes tayloriennes privilégiant les notions
de lot pour réduire les coûts de production, l’accent est porté main-
tenant sur la recherche du temps minimal pour fabriquer UNE pièce.
En découlent une série d’axes d’amélioration portant sur la circula-
tion des flux dans l’entreprise, la mise en ligne de la production, la
chasse aux activités sans valeur ajoutée, la suppression des transits
interopérations, la réduction des temps de changement d’outils,
sans oublier toutes les actions liées à la qualité (analyse des défauts,
prévention à la source, etc.). Il apparaît ainsi que la réussite d’une
telle démarche doit être considérée comme la résultante d’un plan
global d’améliorations continues et non pas seulement comme la
mise en œuvre d’un système de cartes Kanban.
● Réagir : suivant le principe du remplacement du « consommé »,
la consommation d’un article sur un poste de travail génère une
demande de remplacement sur le poste amont. Chaque poste étant à
la fois fournisseur du poste aval et client du poste amont, la
consommation de produit fini se propage ainsi de poste en poste
pour remonter au début de la fabrication. C’est la raison pour laquelle
cette démarche est souvent décrite comme la « gestion en flux tiré »
par la consommation, par opposition à la logique MRP considérée
comme une « gestion en flux poussé » par l’information.
■ Un pilotage des opérations par le physique
Contrairement à l’approche MRP où le déclencheur d’une activité
physique (lancement en fabrication, demande d’approvisionne-
ment) résulte du traitement d’une information, l’originalité du JAT
est le fameux système « Kanban » mis à la disposition des opéra-
teurs de production. Dans cette approche, des étiquettes sont
accrochées aux pièces ou aux containers les véhiculant. La
consommation des pièces sur un poste de travail a pour effet de
libérer l’étiquette (Kanban) qui devient le déclencheur de l’activité
amont (fabrication ou approvisionnement). Ainsi, la décision
« d’exécuter » une tâche est déléguée aux opérateurs de fabrica-
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Autorisation
à fabriquer
Consommation
Alimentation
en composants
Stock ou fournisseur
Figure 14 – Principe du Kanban
tion et résulte d’une observation visuelle (disponibilité du Kanban).
L’exécution est devenue autonome et s’effectue dans un cadre et
suivant des règles, définis par la planification (nombre de Kanban
en circulation, nombre de composants dans chaque container)
(figure 14).
Suivant ce principe, la mise en œuvre de ces règles peut se faire
de façon plus ou moins compliquée (Kanban à 1 ou 2 étiquettes),
à l’aide de cartes, de tout autre élément physique (bacs) ou virtuels
(Kanban électroniques).
Remarque : on peut noter au passage que cette logique a pour
conséquence de désynchroniser les flux pièces et produits dans la
mesure où chaque étiquette est dimensionnée en fonction des
caractéristiques et des contraintes propres au composant consi-
déré, entraînant de ce fait, pour un produit et ses composants, des
déclenchements d’activité indépendants les uns des autres.
■ Des conséquences sur l’organisation de l’entreprise
Outre le fait de décentraliser certaines prises de décision
(cf. pilotage par le physique), de rendre l’opérateur responsable de
la qualité de ses produits, la notion d’amélioration continue impli-
que une forte participation des différents acteurs liés de près ou de
loin à la fabrication. Ainsi, au travers des cercles de qualité ou des
groupes de progrès, chacun a la capacité de proposer des amélio-
rations tendant à réduire les cycles de fabrication et accroître la
réactivité de l’entreprise. L’approche JAT par tout ce qu’elle
sous-entend induit une décentralisation des responsabilités, une
délocalisation de la prise de décision au plus près des opérations
et érige en vertu le travail de groupe. Enfin, le management
s’appuie sur des indicateurs physiques, rendus visibles de tous et
utilisés comme source d’animation et de motivation.
Nota : le juste-à-temps et la qualité totale sont traités dans l’article [1] des Techniques
de l’Ingénieur.
2.3.2 Les flux synchrones
Modèle de gestion répandu en particulier chez les constructeurs
automobiles, les flux synchrones peuvent être, au premier abord,
considérés comme une application particulière du juste-à-temps.
En effet, le JAT repose sur le principe de mise à disposition et
l’immobilisation de composants au point d’utilisation ce que certai-
nes industries ne peuvent se permettre du fait de contraintes par-
ticulières (grande diversité de produits finis, encombrement des
pièces élémentaires, rythme élevé de production...).
Devant l’impossibilité de stocker sur la ligne de fabrication
l’ensemble des composants potentiellement utilisables, il devient
nécessaire de faire coïncider, de « synchroniser » le flux d’approvi-
sionnement avec la consommation du composant livré sur la ligne
de fabrication.
Par transposition des cartes Kanban, le mécanisme repose sur
un ordre d’approvisionnement ou de réquisition anticipé d’une
période égale au délai d’obtention du composant. Pour limiter les
effets aléatoires de cette anticipation du besoin et se rapprocher le
AG 5 100 − 9
MODÈLES DE GESTION DES FLUX : PRÉSENTATION ET CHOIX ___________________________________________________________________________________
plus possible d’un pilotage par le flux physique, le délai d’obten-
tion est matérialisé par un point de passage sur la ligne de fabri-
cation en amont du point d’utilisation. L’écoulement du produit en
ce point devient dès lors le déclencheur physique de l’ordre
d’approvisionnement.
Séduisante par certains aspects (réduction des stocks, gains de
place...), cette technique demande une grande rigueur et un niveau
de performance élevé de la part des deux partenaires. En effet, les
ordres d’approvisionnement émis, aucun aléa ne doit survenir
dans l’un quelconque des flux sous peine de créer un dysfonction-
nement important au point d’utilisation.
Enfin, assimilée en première analyse à du « juste-à-temps »,
cette technique s’en éloigne par la rigidité et l’asservissement
qu’elle crée entre les partenaires. Là où la logique du modèle JAT
conduit à désynchroniser les flux pièces et produits, laissant à cha-
que acteur le soin d’optimiser ses opérations en fonction de ses
propres contraintes, les flux synchrones ont pour conséquence de
réduire les degrés de liberté et de piloter les opérations au travers
d’un ordonnancement, physique certes, mais extrêmement fort et
précis.
2.3.3 La théorie des contraintes (OPT - TOC)
La théorie des contraintes, apparue sous le sigle de TOC (Theory
Of Constraints ) ou OPT (Optimized Production Technology ), doit
une grande partie de sa publicité au talent de son rapporteur, le
Dr Eliyahu Goldratt, qui dévoile cette nouvelle approche dans « The
Goal » [9], livre au succès incontestable.
■ Une logique
Au travers d’une histoire romancée, « The Goal » présente une
entreprise qui possède des machines modernes, emploie des opé-
rateurs qualifiés, fabrique des produits qui se vendent bien et se
trouve malgré tout au bord du dépôt de bilan. À partir de ce
constat, suivi d’une analyse des dysfonctionnements rencontrés, le
Dr Goldratt développe la théorie des contraintes dont l’objectif
majeur est de faire gagner de l’argent à l’entreprise.
Considérant que toute ligne de fabrication présente comme
point faible son poste de travail à plus faible capacité de produc-
tion (« goulet »), la théorie développée suggère de concentrer toute
son attention à la gestion de ce poste qui détermine la perfor-
mance de l’entreprise.
Ainsi, la gestion par les goulets est résumée par quelques prin-
cipes de base, qui tels les dix commandements, indiquent la voie
à suivre pour améliorer la performance financière :
— les « goulets » déterminent le débit de sortie et les niveaux de
stock ;
— tout gain de productivité sur une ressource non contrainte est
du gaspillage ;
— toute heure gagnée sur un « goulet » est une heure gagnée
pour l’ensemble du système ;
— etc.
Conséquence directe, un « goulet » ne doit jamais s’arrêter de
produire et les flux doivent être organisés de manière à toujours
disposer d’une réserve de pièces à traiter en amont de celui-ci. Pro-
longement logique du MRP dans la mesure où cette approche est
orientée vers l’amélioration des performances de l’entreprise,
reprenant à son compte certaines avancées du JAT, ce modèle de
Industriels ?
? Distributeurs
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AG 5 100 − 10 © Techniques de l’Ingénieur, traité L’entreprise industrielle
Ordonnancement
des tâches
Flux tirés Flux poussés
Goulet
Figure 15 – Pilotage en mode OPT
gestion, bien que considéré par ses auteurs comme LE système de
gestion qui convient à tous les types d’entreprise ne connaîtra pas
un niveau de mise en œuvre à la hauteur de son succès littéraire.
■ Un pilotage des opérations « mixte »
L’exemple de la conduite des opérations de fabrication est l’illus-
tration parfaite de la synthèse recherchée par la méthode OPT dans
la mesure où celle-ci résulte d’une combinaison de flux tirés et
poussés. Ainsi, les activités de planification des tâches sont
concentrées sur le « goulet », le flux amont étant tiré par la
consommation de celui-ci alors que les postes aval sont gérés en
flux poussés.
En fait, tout se passe comme si l’on était en présence de deux
lignes de fabrication distinctes, chacune pilotée par ses règles pro-
pres, avec pour point commun le « goulet d’étranglement »
(figure 15).
■ Des conséquences sur l’organisation de l’entreprise
Si, contrairement aux approches MRP et JAT, l’OPT, qui se rap-
proche plus du JAT que du MRP de par l’analyse préalable qu’il
induit sur l’outil de production, n’induit pas d’évolution significa-
tive ou une redistribution de responsabilités dans l’entreprise, on
peut néanmoins considérer qu’elle a pour mérite de concentrer son
attention sur la rentabilité de l’entreprise et de mettre l’accent sur
la vision financière de la performance industrielle.
3. Évolutions récentes
Poussée par la nécessité de mettre en cohérence et d’optimiser
la totalité des flux, depuis les fournisseurs de matière première
jusqu’au client final, la gestion des approvisionnements prend une
nouvelle dimension, dépasse le cadre de l’entreprise et s’intéresse
à la chaîne logistique globale communément désignée par les ter-
mes de « Supply Chain » (figure 16).
Définie comme une succession d’activités de natures différentes
(transformation, transport, manutention, stockage, distribution)
effectuées une ou plusieurs fois, regroupant des acteurs aux inté-
rêts parfois divergents et présentant des frontières mouvantes, les
techniques d’optimisation utilisées sont multiples et concernent
plus particulièrement telle ou telle partie de la filière suivant la pré-
occupation essentielle de son initiateur.
Figure 16 – La filière globale
d’approvisionnement
___________________________________________________________________________________ MODÈLES DE GESTION DES FLUX : PRÉSENTATION ET CHOIX
Fournisseur Consommations
Produits
Enfin, si cette vision, partagée à la fois par les industriels et les
distributeurs, n’entraîne pas de grand bouleversement au niveau
des principes utilisés, elle engendre par contre une remise en
question des modes de fonctionnement, en ce qui concerne
notamment la répartition des responsabilités entre fournisseur et
client.
3.1 Modèles de type « prévisionnel »
C’est le terme utilisé pour qualifier les techniques de gestion
découlant d’une certaine façon de l’approche MRP, dénomination
générique retenue pour identifier tout système reposant sur une
logique de planification des activités. Outre l’ERP, décrit dans le
paragraphe 2.2.3, deux familles d’outils se détachent, suivant leur
domaine privilégié d’intervention à savoir : la « planification » ou
l’« exécution »).
■ Integrated Supply Chain (ISC)
Sont regroupés sous ce vocable l’ensemble des progiciels pro-
posant un ordonnancement multientreprise. Ces mécanismes,
basés sur l’hypothèse que plusieurs segments de la Supply Chain
peuvent être représentés par un seul système modélisable, propo-
sent une centralisation de l’ordonnancement des tâches (macro et
éventuellement micro) et s’intègrent avec les systèmes ERP exis-
tants.
De par leur nature, ces systèmes sont plutôt dédiés aux maillons
« manufacturiers » de la filière globale d’approvisionnement.
■ Gestion partagée des approvisionnements (GPA)
Proposée initialement par Procter & Gamble à ses clients, cette
technique repose sur un transfert de responsabilité du client vers
le fournisseur.
C’est ainsi que la GPA, applicable en principe à tous les maillons
de la filière globale d’approvisionnement, consiste à déléguer à
son fournisseur la responsabilité de gérer la disponibilité des pro-
duits qu’il fournit (figure 17) dans un cadre prédéterminé :
— contrat de partenariat avec objectifs de niveau de service ;
— procédure d’approbation des propositions de livraison ;
— partage d’informations autrefois réputées sensibles (les
stocks) ;
— flux de données adéquat et transmis avec des moyens et un
rythme adapté.
La technique utilisée est, certes, une gestion de stock de type
DRP, mais le fait que les stocks fournisseur et client soient gérés,
en approvisionnement, par la même personne entraîne un certain
nombre d’améliorations. Ainsi, la GPA permet d’optimiser la répar-
tition des quantités, d’éliminer les « à-coups » entre stocks, et pro-
fite du fait que le fournisseur, ayant en général moins d’articles à
contrôler, puisse exercer une gestion plus rigoureuse.
■ Collaborative Planning Forecast & Replenishment (CPFR)
Développé sous l’impulsion des distributeurs américains (Wal-
mart en particulier), cette logique repose sur l’hypothèse que la
performance globale de la Supply Chain peut être fortement amé-
Toute reproduction sans autorisation du Centre français d’exploitation du droit de copie est strictement interdite.
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Client
Figure 17 – La gestion partagée
des approvisionnements
liorée par une concertation étroite entre le(s) fournisseur(s) et le(s)
client(s) dans le domaine de la planification des besoins. Sur la
base d’une prévision globale élaborée le plus en aval possible de
la filière d’approvisionnement (chez le distributeur), les besoins
sont « cascadés » vers l’amont avec consolidation à chaque étape
de la Supply Chain.
Disposant ainsi d’une base cohérente de travail, d’une synchro-
nisation des activités, d’une coordination globale, chaque acteur
peut déduire ses approvisionnements de l’exploitation de ces pré-
visions. Ce n’est, ni plus ni moins que l’extension de la logique
MRP à un fonctionnement multientreprise.
Dès lors, si l’on fait l’hypothèse « d’exécutions » fonctionnant de
façon efficace et rigoureuse, le fait de coordonner la planification
doit assurer la cohérence des approvisionnements.
Relativement simple sur le plan technique, le CPFR trouve toute
sa complexité dans l’organisation et le partenariat à mettre en
place. Comme la gestion partagée des approvisionnements (GPA),
il suppose un partage d’information et l’utilisation de données
ayant leur source dans une autre entreprise. Au-delà du système
de management et des contrats à mettre en place, cette approche
repose essentiellement sur une confiance totale entre les parte-
naires.
3.2 Modèles de type « réactif »
C’est le terme utilisé pour qualifier les techniques de gestion
découlant d’une certaine façon de l’approche JAT, dénomination
générique retenue pour identifier tout système reposant sur une
logique de régulation directe des opérations (approvisionnement,
production) par la consommation réelle. Dans ce cadre, un modèle
ressort aujourd’hui, le réapprovisionnement sur ventes.
■ Le réapprovisionnement sur ventes (RSV)
Cette technique découle directement de la transposition des car-
tes Kanban à tout un ensemble d’acteurs pilotés par la consom-
mation du client final (figure 18).
À partir d’une définition préalable des stocks intermédiaires
dépendant de la structure du flux et des contraintes locales, les
quantités vendues (consommées) sont communiquées à tous les
acteurs et sont remplacées dans chaque maillon compte tenu des
optimisations qui lui sont propres. L’extension à l’ensemble de la
Supply Chain est possible, apportant la simultanéité et la cohé-
rence de fonctionnement recherchée.
3.3 Accompagnement technologique
Si la technologie n’apporte pas en soi de changements aux
méthodes qui viennent d’être décrites, on peut néanmoins
considérer que ces modèles de gestion, surtout les plus récents,
reposent sur des échanges rapides et un partage d’information qui
ne sont devenus possibles que par les apports technologiques.
AG 5 100 − 11
MODÈLES DE GESTION DES FLUX : PRÉSENTATION ET CHOIX ___________________________________________________________________________________

Flux de marchandise continu, piloté par les ventes

Figure 18 – Le réapprovisionnement sur ventes

Ainsi, l’entreprise, au début isolée, est devenue dans un premier
temps communicante grâce à l’EDI. Aujourd’hui, une intégration
plus poussée peut être attendue de la généralisation de l’Internet
dans sa version « B to B » (Business to Business ).
4. Choisir un modèle
de gestion des flux
Les paragraphes précédents ont permis de présenter de manière
très succincte et parfois caricaturale quelques-uns des principaux
modèles de gestion de production apparus dans la deuxième moi-
tié du XXe siècle. Faire un choix pour son entreprise, décider
d’investir des sommes importantes dans tel ou tel progiciel est une
décision difficile à prendre surtout si l’on n’est pas un grand spé-
cialiste de la gestion de production.
En fait, choisir un modèle relève à la fois :
— d’un choix technique, c’est-à-dire comprendre les logiques
qui animent ces modèles, et s’orienter vers celle qui permet
d’atteindre efficacement les objectifs de l’entreprise ;
— de la gestion du changement, qui demeure sans nul doute
l’aspect le plus important quant à la réussite de la démarche.
■ La gestion du stock
Si une gestion de stock peut être assimilée à un réservoir possé-
dant une entrée et une sortie, on peut considérer que l’optimisa-
tion d’un tel système peut s’effectuer en jouant sur l’un des deux
leviers : les entrées ou les sorties.
● Optimisation des entrées (figure 19) : c’est la logique du
modèle « prévisionnel » pour lequel l’objectif consiste à rendre dis-
ponibles les composants achetés ou fabriqués juste avant leur date
de besoin prévue.
Le pilotage du ∆t (intervalle de temps entre la disponibilité des
articles et leur date d’utilisation prévue), paramètre mis à la dispo-
sition du gestionnaire, permet de viser le stock le plus proche de
zéro. Dans ce cas, l’optimisation découle d’une modélisation tou-
jours plus fine de l’appareil de production (paramètres).
● Optimisation des sorties (figure 20) : c’est la logique du
modèle « réactif » pour lequel l’objectif consiste à maximiser les
sorties pour des consommations ne pouvant être positionnées
avec exactitude dans le temps. Le pilotage du niveau de stock
découle de la réduction des cycles amont (approvisionnement,
fabrication).
Nota : le lecteur pourra se reporter aux articles [4] [5] [6] des Techniques de l’Ingénieur.
+

4.1 Comparer les logiques ∆t 0 stock

Pour la plupart, les progiciels actuels exploitent les notions de

base de données, d’information unique et partagée, d’intégration
des flux physiques et financiers, et proposent, à travers une archi-
tecture modulaire, une grande liberté quant au choix des organi- --
sations à intégrer. Il faut donc chercher ailleurs les éléments
discriminants, qui, pour la plupart sont concentrés d’une part dans
la logique de conduite des opérations (déclencheur, informations) Figure 19 – Gestion des stocks en mode MRP
et d’autre part dans la relation liant « planification » et
« exécution ».
En fait, à y regarder de plus près, si l’on considère que l’appro-
che OPT peut être considérée comme la combinaison du MRP et
du JAT de part et d’autre du « goulet », les solutions qui se présen-
+
tent au gestionnaire peuvent se classer en deux grandes écoles,
l’une, de type « prévisionnel » basée sur l’exploitation des prévi- 0 rupture
sions de consommation, l’autre, de type « réactif », caractérisée
par une régulation directe des opérations par la consommation
réelle.
Le problème ainsi simplifié, un peu trop pour les puristes mais
efficacement pour les plus pragmatiques, il est possible d’analyser
plus en détail, sous différents points de vue, les caractéristiques --
propres à chacun de ces modèles pour tenter d’établir un essai
comparatif entre les deux approches souvent dénommées « flux
poussé » et « flux tiré ». Figure 20 – Gestion des stocks en mode JAT

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Tableau 1 – Analyse comparative des deux modèles de gestion de flux
Modèle « prévisionnel »
• CHARGE/PRODUCTIVITÉ
• Production de série
• Lots économiques
• Continuité d’utilisation des capacités
• Réduction des temps opératoires
• Postes de travail spécialisés
• Trajet des produits fixes
• Séquence de travail paramétrable (urgences, utilisation des capa- • Ordre de passage immuable
cités...)
• Saturation de la capacité
• Déclencheur de l’activité = information
(sorties du calcul des besoins)
• Stocks
• Qualité = signe de performance
■ La production
Du point de vue de la conduite des opérations de fabrication, les
modèles en présence induisent des comportements ou des princi-
pes de gestion de natures différentes, proposés sous forme d’ana-
lyse comparative dans le tableau 1.
■ Le facteur « temps »
Les deux modèles en présence ne considèrent pas le facteur
« temps » de la même manière. Ainsi peut-on parler pour l’un de
« temps repère » et pour l’autre de « temps de réponse ».
● Le temps repère : la notion de date est omniprésente dans la
gestion prévisionnelle. Que ce soit au niveau de la planification
(besoins datés), de l’ordonnancement, du délai des commandes, le
temps représente la notion de base. À tout instant, les recom-
mandations préconisées ont pour but de traduire le ∆t entre
l’entrée et la sortie d’un produit. Nous sommes en présence d’un
système qui travaille suivant un échantillonnage temporel et déter-
mine la quantité exacte à approvisionner période par période (fré-
quence fixe, quantité variable).
Enfin, le système prévisionnel se comporte comme un modèle
statique : à une entrée (prévisions, paramètres) correspond une
sortie et une seule représentant la meilleure réponse à la situation
décrite. Telle une photographie, à chaque situation correspond une
réponse figée et indissociable, la dynamique étant obtenue par la
répétitivité de la démarche.
● Le temps de réponse : élaboré pour répondre à l’incertitude, le
modèle réactif ne repose pas sur des notions de date. Le vocabu-
laire (cadence, synchronisation, période, cycle) en est la plus par-
faite illustration.
À partir de règles générales (cartes Kanban) établies sur la base
d’une plage de variation des consommations probables sur une
période, le système module la fréquence des approvisionnements
(ordres d’achat ou de fabrication) en fonction des consommations
réelles (quantité fixe, fréquence variable).
Enfin, le système réactif se comporte comme un modèle dyna-
mique qui, à partir d’un cadre général de fonctionnement, s’auto-
adapte en fonction des consommations réelles constatées.
■ Les indicateurs de performance
Parmi les indicateurs de performance de l’entreprise qui tradui-
sent le mieux les différences d’approche, on peut s’intéresser plus
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(0)
Modèle « réactif »
• FLUX/FLEXIBILITÉ
• Production pilotée par le marché
• Temps de changement d’outil
• Continuité de transformation des produits
• Réduction des temps d’attente
• Postes de travail multiproduits
• Diversité des trajets
(FIFO – First In First Out )
• Tension du flux et surcapacité de régulation
• Déclencheur de l’activité = physique ou virtuel
(carte Kanban disponible)
• Cycles
• Qualité = prérequis
particulièrement à la mesure de la productivité de la fabrication
exprimée au travers de la formule :
Q ( nombre de pièces produites )
Productivité = --------------------------------------------------------------------------------------------
t ( le temps )
● Dans le modèle prévisionnel, on peut considérer que Q est la
variable et t la constante. L’amélioration de l’indicateur passe donc
par la recherche du Q maximum. Il faut fabriquer un maximum de
pièces par unité de temps et utiliser les capacités disponibles à leur
maximum.
La réduction de cycle est subordonnée à l’accroissement de la
quantité à produire et le temps écoulé sert de référence.
● Dans le modèle réactif, on peut considérer que Q est fixe et t
la variable. L’amélioration de l’indicateur passe donc par la recher-
che du t minimal. Il faut donc fabriquer une pièce dans le minimum
de temps et réduire ainsi le temps d’utilisation des capacités.
La réduction de cycles devient primordiale pour dégager des
surcapacités de régulation.
■ Le management
Les modèles analysés, de par leur origine ou du fait d’évolutions
successives, se différencient enfin par leur empreinte sur l’organi-
sation et le management de l’entreprise.
● « Organisation » est le maître mot du modèle prévisionnel qui
s’accompagne d’un découpage fonctionnel et de responsabilités
hiérarchiques ventilées sur plusieurs niveaux. La spécialisation est
induite et encouragée.
Le principe de management repose sur le « Check and Balance »
fondé sur la séparation des pouvoirs entre ceux qui font et ceux
qui contrôlent (exemple : la qualité).
Les objectifs de chaque fonction sont dissociés, parfois anti-
nomiques, leur résultante, constatée seulement au plus haut
niveau, est supposée aller dans le sens des stratégies de l’entre-
prise.
Enfin le pilotage de la production se fait de l’extérieur, au travers
d’organisations localisées plus ou moins loin, chargées d’interpré-
ter la demande du marché pour en déduire ce qu’il convient de
faire au niveau des opérations.
● « Processus » est le maître mot du modèle réactif qui induit les
notions de partenariat et de coopération. L’entreprise est organisée
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au travers de processus clés, transversaux, cross-organisation. La
polyvalence est induite et encouragée.
Le principe de management repose sur la responsabilité parta-
gée où chacun est responsable du produit ou service qu’il délivre
dans le cadre de son implication à la performance du processus.
Tous les acteurs de l’entreprise ont un seul et même objectif,
visible et connu de tous, la satisfaction du client.
Enfin, le pilotage de la production se fait de l’intérieur au travers
de règles dont l’application est déléguée à ceux qui sont le mieux
placés pour les appliquer.
4.2 Gérer le changement
Quelle que soit finalement la solution technique vers laquelle on
s’oriente, chacune d’entre elles présentant ses avantages et ses
inconvénients, il faut être conscient qu’il existe des obstacles
communs à la mise en œuvre de gestions de production assistées
par ordinateur. Parmi ceux-ci, il convient particulièrement d’en
détacher deux, l’adhésion du personnel d’une part, la rigueur
d’autre part.
■ L’adhésion du personnel
Premier obstacle, il est nécessaire de gérer correctement le chan-
gement induit dans les procédures, les méthodes de travail, les
responsabilités et éventuellement l’organisation de l’entreprise
pour que chacun s’approprie la nouvelle démarche.
Le fait que la méthode Kanban s’attaque indirectement à ces
problèmes est peut-être la cause de son succès. Il s’agit en effet
d’un modèle simple, visuel, compréhensible, dans lequel les
employés se voient déléguer des responsabilités, prennent des
décisions concernant leur travail, changements généralement
acceptés d’après les résultats obtenus.
Par opposition, la méthode MRP n’offre pas de pareil défi aux
employés à qui l’on demande malgré tout de faire preuve d’une
extrême discipline pour suivre les ordres donnés par le
« système », même si parfois ils n’en comprennent pas toutes les
raisons.
■ La rigueur
Quoique de nature différente, chaque modèle, pour fonctionner
correctement, demande de la part des utilisateurs une rigueur
certaine.
Ainsi, le MRP ne peut fonctionner sans une qualité irréprochable
des entrées, des paramètres et des bases de données (« garbage
in, garbage out » a-t-on coutume de dire). Chaque employé, quel
que soit son rôle, doit refléter toutes les mises à jour, tous les
mouvements physiques, rapporter les problèmes de qualité, pour
maintenir une représentation correcte du modèle de production.
Sans cette extrême discipline, le système accumule les erreurs, et
bâtit rapidement une mauvaise image qui reste malgré tout source
de toutes les décisions.
Si cette même rigueur « administrative » n’est pas apparente
dans la méthode Kanban où les décisions sont prises à partir
d’événements physiques, il n’en demeure pas moins vrai que la
conduite des opérations demande une application stricte des
règles de gestion déléguées ainsi que la mise en évidence des dys-
fonctionnements qui ne doivent plus être escamotés ou traités à la
sauvette mais au contraire mis au grand jour pour analyse et trai-
tement préventif.
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5. Conclusion et perspective
Au travers des caractéristiques présentées dans les paragraphes
précédents, on peut supposer que chaque gestionnaire, au
moment du choix, va trouver sur le marché le système qui
convient à son entreprise pour apporter des améliorations notables
et lui permettre d’atteindre les objectifs fixés.
Le choix effectué, la mise en œuvre terminée, une étape, certes
importante, est franchie mais le voyage ne fait que commencer. En
effet, l’entreprise vit, l’environnement évolue, ce qui, vrai à un ins-
tant, a pu prévaloir aux options de départ, peut à tout moment
nécessiter une remise en cause plus ou moins profonde. Dans ce
cadre là, surveiller la performance par rapport aux objectifs visés
devient une tâche primordiale de manière à vérifier si les principes
de gestion en vigueur sont toujours les bons ou nécessitent une
remise en cause.
À titre d’exemple, on peut considérer que l’entreprise n’étant pas
monolithique, elle connaît simultanément tous les stades de la
« stabilité dynamique », le poids relatif des produits à gérer peut
donc nécessiter à tout moment une réorientation des concepts mis
en œuvre pour la conduite des opérations.
De même, l’évolution de l’environnement, bien que particuliè-
rement importante durant les dernières décennies, n’est certaine-
ment pas terminée. Aujourd’hui, le e-business arrive et apporte
certains changements qu’il sera nécessaire de prendre en compte,
d’une manière ou d’une autre, dans la définition des modes
opératoires :
— des commandes plus fréquentes, des délais plus courts, des
quantités plus faibles ;
— des conditions logistiques à optimiser malgré tout ;
— des entreprises ouvertes aux consommateurs qui « voient »
les produits et ne comprennent pas de ne pouvoir en disposer
immédiatement ;
— une concurrence encore plus ouverte avec l’émergence de
moteurs de comparaison qui recherchent à la demande le meilleur
produit au meilleur prix...
Face à ces bouleversements, certainement aussi importants que
ceux déjà rencontrés, et se profilant à courte échéance, l’entreprise
devra s’adapter et développer de nouveaux comportements, de
nouvelles règles de gestion peu ou pas connues aujourd’hui.
À titre de conclusion, deux recommandations semblent se
dégager dès lors que l’on s’interroge sur le modèle opportun à
choisir pour gérer les flux :
— il est primordial que le choix effectué prenne en compte
ces possibles mutations pour ne pas s’enfermer dans un
modèle de gestion incapable d’évoluer, devenant ainsi une
contrainte majeure pour les adaptations futures ;
— il convient de rester attentif, de mettre en place les indi-
cateurs de performance adaptés et de juger au travers des
résultats obtenus si les modes de fonctionnement retenus res-
tent efficaces par rapport aux objectifs de l’entreprise.
Aux premiers symptômes d’inefficacité, il sera nécessaire
d’ouvrir un nouveau chantier pour remettre en cause les choix ini-
tiaux, adapter l’utilisation du modèle choisi quitte à utiliser diffé-
remment voire plus du tout certaines fonctionnalités considérées
essentielles au départ.
C’est pourquoi, le mérite d’une telle remise en cause, vitale par
ailleurs, sera d’autant plus grand que le coût de la démarche origi-
nale aura été élevé.