REPUBLIQUE DU CAMEROUN REPUBLIC OF CAMEROON

Paix – Travail – Patrie Peace – Work – Fatherland

MINISTERE DE L'ENSEIGNEMENT MINISTERY OF HIGHER EDUCATION

SUPERIEUR

UNIVERSITE DE MAROUA THE UNIVERSITY OF MAROUA

FACULTY OF MINING AND

PETROLEUM INDUSTRIES

Department of Oil and Gas

Mechanical Engineering

Gestion et optimisation
des opérations de raffinage
(PRC – IC5)

Prepared and lectured by:

ZE BILO'O Philemon (Ph.D)

Process Engineer
Industrial and Environmental Chemist

Academic year 2021/2022

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INTRODUCTION

CHAPITRE I – MAXIMISATION DE LA VALEUR AJOUTEE A COURT TERME

CHAPITRE II – ELABORATION D’UN PROCESSUS ANNUEL

CHAPITRE III – CHOIX DES BRUTS ET CHARGES, LES ACHATS

CHAPITRE IV – LES INDICATEURS ECONOMIQUES DE VALORISATION

CHAPITRE V – LES BUDGETS DE FONCTIONNEMENT ET LE CONTRÔLE DE

GESTION

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INTRODUCTION
Dans cet Unité d’Enseignement, nous examinerons comment le raffineur peut, tout en
respectant les nombreuses contraintes techniques de son ou de ses site(s), maximiser sa
marge, donc son revenu.
Rappelons tout d’abord que le raffineur opère désormais dans un environnement de
prix, de coûts, de marchés qui évoluent très rapidement. Tout calcul prévisionnel, aussi
nécessaire qu’il soit, doit donc être considéré comme une indication et non comme définissant
une régie de conduite intangible pour les jours ou les semaines à venir. Ainsi le programme
mensuel qui en principe définit les choix opérationnels pour les semaines à venir doit-il de
plus en plus être considéré comme une référence, comme une « ancre » autour de laquelle,
pendant les semaines suivantes, la stratégie de la raffinerie pourra évoluer en fonction des
évolutions du marché et non plus comme un ensemble de recommandations à suivre
strictement.
Cet enseignement est organisé en deux parties :
- Dans un premier temps nous étudierons les données, les paramètres et les principes de
la gestion d’une raffinerie ;
- Dans la seconde partie, nous examinerons un certain nombre d’outils, au premier rang
desquels le programme mensuel, qui permettent d’éclairer les décisions à prendre :
choix de bruts, choix de produits à fabriquer, choix des réglages d’unités. Quelques
exemples montreront comment des calculs simples permettent de prendre rapidement
des décisions opérationnelles. Enfin nous étudierons quel rôle jouent les budgets et
comment peuvent être élaborés des plans à moyen et long terme.
A un moment ou à un autre, le raffineur a été un gros investisseur ; suivant l’histoire
de son usine il en garde aujourd’hui une charge financière et une charge d’exploitation plus ou
moins élevée. Pour fixer les idées, une raffinerie d’âge, de taille et de complexité moyenne,
située en Europe a, en 1998, un budget d’exploitation de l’ordre de 100 à 120 M$/an et le
raffineur doit générer au minimum une marge de l’ordre de 12 à 15 $/t pour couvrir ces
charges d’exploitation. Bien entendu une marge supérieure (de plusieurs dollars par tonne) est
nécessaire pour couvrir également les amortissements et la rémunération du capital
immobilisé.
Dans ce contexte le raffineur a deux objectifs :
- maximiser la valeur ajoutée de son outil industriel;
- en assurer la pérennité et le développement.

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CHAPITRE I – MAXIMISATION DE LA VALEUR AJOUTEE A COURT TERME

INTRODUCTION
Par court terme, il faut entendre une période qui peut aller d’une journée à un an
maximum, c’est-à-dire un intervalle de temps pendant lequel ni l’outil, ni ses coûts
d’exploitation n’évoluent de façon significative.

I-/ LES DONNEES

Le raffineur doit prendre en compte un certain nombre d’éléments externes qu’il subit
ou internes qui sont immuables (données).
I-1-/ L’offre de bruts
En théorie très large, la palette des bruts accessibles à un moment donné est plus
limitée du fait des critères de qualité, de disponibilité, de délai d’acheminement et... de prix
que définit l’acheteur. Les prix reflètent en temps réel l’équilibre entre l’offre et la demande à
une échelle planétaire. On assiste ainsi, suivant les situations, à des mouvements de
cargaisons de la mer du Nord vers les Etats-Unis, de l’Afrique vers l’Asie, qui influent
significativement sur le prix des bruts concernés.
Le marché est décrit à tout instant à travers:
- des mercuriales (Platt’s crude oil marketwire, Petroleum Argus) qui reflètent les
résultats des transactions à court terme, fournissent la valorisation des bruts les plus
répandus en fonction de leur zone de traitement et complètent leur publication par des
commentaires sur les tendances observées ;
- les cotations des bourses du NYMEX (New York Mercantile Exchange) et de 1’IPE
(International Petroleum Exchange à Londres) qui publient en temps réel les cours
instantanés et à terme des bruts de référence locaux, West Texas Intermediate (WTI)
pour la zone Amérique, Brent pour la zone Europe ;
- les informations recueillies par les traders de bruts sur les disponibilités, les prix et
plus précisément les cargaisons sur l’eau.
I-2-/ La demande de produits
Le marché des produits s’établit désormais aussi à une échelle planétaire : les prix
internationaux reflètent en temps réel les déséquilibres temporaires et le retour à l’équilibre
lorsque des mouvements physiques ont été réalisés entre zones excédentaires et déficitaires.
Ainsi le prix des essences en Europe est plus élevé qu’il ne serait si l’excèdent local n’était
pas en partie absorbe par des transferts fréquents vers les zones importatrices d’Amérique,
d’Afrique ou du Moyen-Orient.
La situation du marché est pour les produits, comme pour les pétroles bruts, accessible
en temps réel à travers les cotations publiées par les bourses de produits pétroliers - NYMEX,
IPE, SIMEX (Singapore International Monetary Exchange)- ou par les mercuriales - Platt's
Oil Gram, Petroleum Argus ,...
Ces cotations donnent aussi bien des informations sur les prix instantanés que sur les
prix du futur (tels que les imaginent les marchés, pas nécessairement tels qu’ils seront).

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I-3-/ Les contrats
Le raffineur doit, en général, honorer des engagements de fourniture de produits
contractés auprès de tiers ou auprès d’autres entités de sa société. Plus les quantités réservées
par contrat représentent une part importante de la production potentielle de la raffinerie, plus
la bonne adéquation entre la structure de l’outil de production et son débouché commercial est
cruciale.
I-4-/ L’outil de production
La structure de l’outil est fixée, à l’échelle de temps que nous avons décrite comme
court terme. De plus, à l’échelle de temps de la semaine, son état particulier (performances
instantanées et disponibilité des unités de production, contraintes de stockage ou
d’expéditions,...) est pris en compte.
II-/ LES PARAMETRES
Ayant intégré les éléments ci-dessus comme des données à prendre en compte dans la
recherche de la maximisation de la valeur ajoutée, le raffineur a le pouvoir d’agir sur un
certain nombre de paramètres. C’est à travers ceux-ci que le gestionnaire de l’activité exprime
ses choix.
II-1-/ Les bruts et autres matières premières
On peut choisir de s’assurer de la disponibilité d’un ou de plusieurs types de bruts en
signant avec un producteur un contrat qui garantira une ressource minimale, en général à un
prix convenu, indexé sur le marché des bruts ou des produits. Ceci permet en particulier de
protéger la filière de fabrication de produits spécifiques ou de limiter l’exposition à des
handicaps structurels de l’outil de fabrication.
En dehors de ces cas, le marché offre une palette étendue de qualités et de prix dans
laquelle le raffineur peut faire son choix en fonction des rendements, des prix, de la taille des
cargaisons, de la date d’arrivée, etc.
II-2-/ Le niveau d’activité des unités
Dans un marché ouvert, l’arbitrage entre fabriquer et acheter est toujours possible.
Cependant, il est très rare que la marge de raffinage après frais variables soit négative de
façon durable. En effet, si tel était le cas, la diminution de la demande en brut qui en
résulterait pèserait sur les prix et régénèrerait une marge. En revanche, la marge unitaire
générée décroit avec le niveau d’activité, les marchés marginaux étant le plus souvent moins
rémunérateurs alors que les bruts marginaux sont les plus couteux. Dans une situation de
marges faibles il peut être économique de limiter l’activité de la raffinerie ou de certaines de
ses unités en arbitrant si nécessaire par l’achat de produits finis ou la vente de produits
intermédiaires.
II-3-/ Les réglages des unités et la constitution des produits
Les unités de raffinage ont chacune un rôle bien défini dans le processus de production
: trier, transformer, épurer, etc. Il existe cependant, quelle que soit sa fonction, une flexibilité
dans l’utilisation de chaque unité ; au-delà de l’allure, dont nous venons de parler, on peut
citer les points de coupe et la qualité du fractionnement pour une unité de distillation, la
sévérité d’une unité de reformage catalytique (indice d’octane du reformat), le taux de
conversion d’un craqueur catalytique, d’un hydrocraqueur ou d’un viscoréducteur. Les
réglages, c’est-à-dire les valeurs qui sont choisies pour ces différents paramètres, sont sous le
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plein contrôle du raffineur ; en revanche, ils ne sont pas indépendants les uns des autres mais
lies par les bilans thermiques et les limites hydrauliques : allure, points de coupe, qualité du
fractionnement dans un processus de distillation, par exemple.
De ces réglages - et des pétroles bruts traités - dépendent les quantités relatives et les
qualités des produits intermédiaires dont dispose la raffinerie. Leur nombre dépend des
possibilités de stockage, nombre et taille des réservoirs, qui est une donnée à court terme.
Lorsque les réglages et les mélanges de produits ont été bien choisis, l’optimum théorique est
constitué, la valeur ajoutée ne peut plus être augmentée. En revanche, elle pourrait être
dégradée au cours de la constitution effective des produits finis si les formules de mélange
n’utilisaient pas les composants appropries dans les justes proportions.
III-/ LA GESTION
A court terme, le jeu du raffineur est simple ; il consiste à fixer les paramètres dont il
dispose de façon à maximiser la valeur ajoutée de son activité en explorant les différentiels de
marche :
- différentiels de prix et de qualités des différents pétroles bruts ;
- différentiels de prix entre des familles de produits, essences, gazoles, fuels, lubrifiants,
etc. ;
- différentiels entre qualités : indice d’octane faible ou élevé pour des essences, teneur
en soufre faible ou élevée pour des distillats (carburéacteur, gazole, fuel domestique)
et des fuels lourds, indice de viscosité faible ou élevé pour des huiles de base, etc.
III-1-/ La marge de raffinage : différentiel entre produits et bruts
La marge de raffinage est le repère le plus synthétique qui caractérise la valeur ajoutée.
Sous une forme simplifiée (frais et structure de raffinerie conventionnelle par exemple) elle
peut constituer un indicateur instantané pour la profession. Dans sa forme la plus complète et
adaptée à la situation la plus personnelle de sa raffinerie ou de sa society elle synthétise le
résultat des décisions du raffineur. Dans cette forme élaborée, la marge de raffinage est
constituée de la façon suivante :
Chiffre d’affaires
± A valeur stock de produits
- Coût d’achat des bruts et charges
± A valeur stock de bruts
+ Valeur du crédit fournisseur sur les achats de bruts et charges
- Valeur du crédit client sur les ventes de produits
- Frais d’achat des bruts et des charges
• pertes de route
• fret, dont taxes sur le navire
• taxes sur la marchandise
• autres frais de port
• assurances
• fonds protection environnement
- Frais de stockage et transit des bruts et produits
- Frais de courtage
- Frais variables d’exploitation
• pertes au stockage et au traitement
• combustibles
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 • autres énergies
• produits chimiques
• catalyseurs
• frais de personnel (directement liés à l’activité).
La marge de raffinage ainsi constituée est directement fonction de l’activité de la
raffinerie. Elle est à comparer aux frais fixes qu’il faut engager pour maintenir la disponibilité
et la performance des moyens : personnel, entretien, frais généraux, taxes indépendantes de
l’activité (domaniales par exemple), amortissements, couts financiers du stock.
La différence entre la marge et les frais fixes constitue le résultat du raffinage. Le
rapprochement des deux termes donne une bonne image d’une industrie lourde, dont
l’existence même mobilise de gros moyens (frais fixes élevés) placée dans un environnement
volatil (marge, après frais variables, fluctuante).
III-2-/ Les outils et les méthodes
L’objectif du raffineur est de maximiser la marge. En théorie, le problème est simple
malgré la multitude des combinaisons des différents paramètres : la programmation linéaire
est l’outil idéal pour définir la valeur à donner à chaque paramètre pour maximiser une
fonction (profit ou coût) en tenant compte des données (contraintes). Les relations entre les
variables sont pour la plupart linéaires (bilan matière), ou peuvent l’être (utilisation d’indices
de mélange par exemple). Si, à l’inverse, 1’evolution des comportements des unités de
raffinage est rarement une fonction linéaire des paramètres qui les concernent, chaque unité
peut être décrite dans plusieurs états caractéristiques (dans le jargon de la programmation
linéaire, on parle de différentes sévérités) dont on constatera les utilisations relatives qui en
sont faites dans la solution optimale.
Les applications sont nombreuses : choix des bruts en fonction d’un outil de raffinage
et d’un marché ; définition des réglages et des filières de fabrication capables de satisfaire un
marché à partir d’une palette de bruts donnée; recherche des bruts et des marchés qui
maximisent la valeur ajoutée d’un outil de raffinage ; étude des moyens de raffinage les plus
adaptés à une structure de marché et aux qualités de produits, etc.
En revanche, la validité des résultats dépend directement des données introduites au
moment du calcul : il y a autant de vérités que d’hypothèses.
Dans la pratique, les principales sources d’écart entre les hypothèses de calcul et la
réalité proviennent :
• Des marchés des bruts et des produits dont 1’évolution est imprévisible. Les marchés
à terme eux-mêmes n’indiquent pas le sens d’une évolution : il n’est pas rare d’observer un
marché en déport (backwardation) durable et simultanément une hausse du prix réel. De
surcroit, une situation de stock bas accroit la volatilité des marchés en provoquant des
réactions vives des prix à des fluctuations relativement modérées de la demande ;
• Des problèmes de séquence : ni tous les bruts ni toutes les bases ne sont disponibles
simultanément. Les bruts arrivent successivement et sont disponibles par lots importants. Un
très gros transporteur de brut arrivant dans une raffinerie de taille moyenne représente 30 à
50% du traitement mensuel. De même les expéditions par navires ou par oléoducs
représentent couramment plusieurs dizaines de milliers de mètres cubes ;
• De l’isolement d’une période de temps dans une activité continue, qui fait que le
résultat obtenu dépend de la façon dont le temps a été découpé.
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 Malgré ces difficultés, la programmation linéaire reste un outil privilégié. En
particulier, elle permet de comprendre les interactions entre tous les paramètres et données,
d’identifier les plus importantes et, qui plus est, de les quantifier, à l’optimum, grâce aux
couts marginaux. En revanche on voit que, d’une part elle doit être utilisée avec discernement
et interprétée avec prudence, d’autre part elle doit être complétée avec d’autres approches qui
permettront de se rapprocher de la réalité quotidienne et d’intégrer le coté imprévisible des
marches.
Nous allons parcourir dans les paragraphes suivants les limites de la programmation
linéaire, les différents modes d’utilisation ainsi que les compléments possibles à travers les
questions les plus classiques : choix des matières premières et des réglages, gestion de la
séquence, gestion du risque.
III-3-/ Le choix des matières premières
Les pétroles bruts sont des produits naturels qui ont leur personnalité
propre, décrite par des tables ou modèles qui fournissent de façon exhaustive
les relations entre rendements et qualités des différentes coupes que l’on peut
en extraire. Suivant l’outil dont il dispose et le marché qu’il veut satisfaire,
chaque raffineur tirera du traitement d’un brut une valorisation qui lui est
propre. Le marché lui en donnera une autre, exprimée par le prix. Tout l’art du
choix consiste à trouver les bruts pour lesquels l’écart entre sa propre valorisation et le prix du
marché est le plus grand possible!
Mais... il serait fortuit qu’un brut unique réponde mieux à la question qu’un ensemble
de bruts dont l’astucieuse combinaison rendra les personnalités complémentaires et mieux
adaptées à l’outil et au marché. D’autre part, il est peu probable qu’un brut soit disponible en
quantité suffisante pour satisfaire à lui seul les besoins d’une raffinerie sans que son prix en
soit affecté.
On ne choisit donc pas un brut, mais un ensemble optimal de bruts, leur nombre étant
cependant limite en particulier par la disponibilité instantanée, la taille des cargaisons, les
possibilités de ségrégations au stockage.
Le Chapitre 3 est consacré entre autres, aux méthodes de choix des bruts et l’étudiant
pourra utilement s’y référer et apprécier les mérites et les limites des différentes approches :
 Utilisation de la programmation linéaire qui décrira au mieux les synergies entre les
différents bruts, d’autant plus pertinente que les capacités de stockage (bruts et
produits intermédiaires) sont grandes ;
 Utilisation de rendements caractéristiques qui permettent d’apprécier la valeur
intrinsèque d’un brut, adaptée à des moyens de stockage réduits, qui conduisent à des
séquences de traitement quasi indépendantes;
 Intégration de la séquence au moment même du choix des matières premières qui
correspond aux situations intermédiaires, les plus fréquentées.
Au bout du compte toutes les méthodes reviennent à comparer les valeurs relatives des
différents bruts possibles a un moment donne. II importe que cette comparaison soit juste et
complète et prenne ainsi en compte :
 les pertes en mer qui peuvent différer sensiblement d’un brut a un autre, d’un point de
chargement a un autre ;
 le cout du transport, variable bien sûr en fonction de la distance, mais aussi de la taille
des navires et de leur disponibilité a un moment donne ;
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  le délai de paiement, qui compte tenu des couts d’une cargaison (plusieurs dizaines de
millions de dollars), influe sur la trésorerie de l’entreprise;
 la date d’arrivée des cargaisons : la comparaison n’est valide que pour une même date
d’arrivée. Au besoin, un décalage des dates auxquelles le prix d’un brut se constitue
pourra être obtenu en utilisant les marches papier, ce qui, suivant la structure des
marches à terme, peut avoir un cout ;
 la marge générée par unité de temps et pas seulement par unité de masse.
III-4-/ Le réglage des unités
Si chaque unité de raffinage a une fonction bien déterminée qui a un effet du premier
ordre sur la structure de la production, et donc sur le résultat, les réglages sont possibles
autour d’un point moyen de fonctionnement. Ces réglages permettent d’assurer la meilleure
adéquation possible entre les matières premières et la demande du marché en quantité et en
qualité.
Pour les unités de fractionnement ou de séparation - distillation atmosphérique ou
unités en aval des unités de conversion - les points de coupe entre différents produits peuvent
être modulés de quelques degrés. Ceci permet de changer les rendements relatifs des coupes le
plus souvent avec modification de la qualité du fractionnement, donc de la qualité des coupes
elles-mêmes.
Par exemple, on recherche en général un point de coupe minimal entre essences et
distillats (de l’ordre de 140/145°C sur TBP) en hiver pour minimiser l’excédent potentiel de
naphta à une période où les reformeurs sont peu sollicités et pour maximiser simultanément la
production de distillats et en améliorer les caractéristiques de tenue au froid. A l’inverse l’été,
ce point de coupe sera de l’ordre de 170/180°C pour maximiser la production d’essence.
Pour les unités de reformage on ajustera la sévérité, c’est-à-dire le niveau d’octane du
reformat, au prix d’une réduction du rendement. Pour les unités de conversion - craquage
catalytique, viscoréduction - on ajustera la proportion relative des produits légers et lourds
avec éventuellement des conséquences sur la capacité instantanée de traitement.
De toute évidence, le choix des réglages n’est qu’un élément de l’équilibre optimal
entre le marché des produits (débouchés, prix), les bruts et autres matières premières
disponibles, et la structure de la raffinerie. La programmation linéaire définit parfaitement les
réglages adaptés aux contraintes et degrés de liberté du contexte qui lui est donne.
Mais la programmation linéaire est un outil complexe qui conduit à des délais
d’analyse relativement longs. C’est pourquoi au jour le jour, dans un environnement
changeant on utilisera plus fréquemment, en complément d’un plan mensuel ou d’une
marche optimum, des outils plus simples, les indicateurs qui à partir des données du marché
permettent de déterminer les réglages les plus adaptés.
Par exemple :
- marge de la distillation atmosphérique → allure ;
- valorisations alternatives de la coupe 145-175°C en distillation → choix du point de
coupe essences/distillats;
- marge de la distillation sous vide → allure ;
- valorisation du distillat lourd → niveau d’épuisement du résidu sous vide.

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III-5-/ La constitution des produits
Dernière étape du processus de fabrication, la constitution des produits par mélange
des différentes bases produites est en soi un problème simple, au moins sous l’aspect
quantitatif : un produit fini qui satisfait à n spécifications peut être constitué à partir de n + 1
composants si le système de n + 1 équations à n + 1 inconnues a des solutions positives.
A l’inverse on trouvera des produits finis qui doivent satisfaire à plusieurs dizaines de
spécifications et qui sont fabriques à partir d’un seul produit intermédiaire (le carburéacteur,
fabrique à partir de la coupe kérosène obtenue en distillation, par exemple). Dans ce cas,
certaines matières premières sont exclues du fait de leur nature chimique incompatible avec
certaines spécifications. Pour les autres la qualité du produit fini est ajustée au niveau des
points de coupe en distillation et par les traitements d’épuration et de finition appliques en
aval. Dans le cas le plus fréquent, il existe plusieurs mélanges qui conduisent à un produit fini
conforme ; parmi ceux-ci l’un est plus économique que les autres.
Le mélange optimal, pour un produit donne dépend donc des contraintes techniques et
des conditions économiques. La programmation linéaire est capable de le définir en fonction
de tous les paramètres ; matières premières disponibles, mode de traitement, demande relative
des différents produits, etc.
III-6-/ La gestion de la séquence : Ordonnancement (ou Scheduling)
Les cargaisons de pétroles bruts arrivent et sont traitées les une à la suite des autres.
Les expéditions de produits, en particulier par bateaux et par pipe, sont faites par lots
importants, concentrés sur quelques jours dans un mois.
Aucune période de quelques jours ne ressemble à une autre dans ces conditions et on
trouvera autant d’optima sur une période donnée que de façon de la découper en sous-
périodes.
Les volumes de stockage disponibles à tous les stades du processus - bruts, produits
intermédiaires, produits finis - tendent à réduire le poids des contraintes de la séquence (si ces
stockages sont abondants) ou au contraire à les exacerber (s’ils sont réduits).
L’introduction de la séquence peut se faire à deux niveaux :
- définition d’optima par périodes ;
- vérification de la faisabilité de toutes les opérations d’une période par simulation des
flux et des stocks.
Pour une activité continue, plus la période de définition de 1’optimum est longue, plus
les options retenues sont pertinentes. En revanche plus le poids de la séquence est important et
plus la validité des hypothèses est précaire. Un compromis pratique peut être de calculer tous
les quinze jours un optimum sur un mois et à en vérifier la faisabilité par simulation.
La simulation est un moyen puissant d’anticipation donc de contrôle réel des
opérations. II permet en particulier de détecter les risques et les impossibilités avec un préavis
suffisant, c’est-à-dire tel que le nombre de paramètres sur lesquels on peut encore agir
permette de minimiser la pénalité (économique) par rapport à l’optimum attendu. Au fur et à
mesure que le temps passe le problème se simplifie - moins de paramètres - mais les moyens
de le résoudre diminuent encore plus vite!

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 L’exemple de simulation le plus simple est celui de la séquence d’arrivée des bateaux
de brut. Les risques ici sont facilement identifiables et d’un cout élevé : une rupture
d’approvisionnement peut couter plusieurs centaines de milliers de dollars par jour!
Par analogie, on peut imaginer appliquer le même processus sur tout ou partie du
réseau des flux qui se ramifient à travers la raffinerie pour terminer par la séquence des
constitutions en fonction du calendrier d’enlèvement des lots massifs.
IV-/ SUIVI ET CONTROLE
Une saine gestion demande qu’à tout moment on puisse se situer par rapport à ses
repères et objectifs (suivi en temps réel) et que de façon périodique on calcule son résultat
économique et comprenne comment il s’est constitué (contrôle en temps différé). Des actions
correctrices ou des modifications d’objectifs en résultent.
En temps réel : le rôle du gestionnaire pourrait s’illustrer par la définition d’un
vecteur dont l’origine serait le bilan des décisions passées, la direction la somme des options
de productions et l’intensité la somme des rythmes de production. Chaque vecteur ainsi défini
conduit à un bilan et de proche en proche dessine une trajectoire.
Le suivi en temps réel consiste à comparer les principaux éléments du bilan aux
repères et objectifs choisis. Les éléments sélectionnés constituent un tableau de bord.
Le tableau de bord industriel (Tableau 1) contient les éléments caractéristiques de la
performance technique des unités, et des frais de fonctionnement associes. En complément, le
tableau de bord approvisionnement (Tableau 2) rassemble les éléments caractéristiques de
l’environnement des marches (prix) et des réalisations dans cet environnement (traitements et
productions).
La valeur ajoutée des contrôles est d’autant plus grande que la boucle décision-
réalisations-mesure du résultat est courte. Ceci repose en grande partie sur la qualité des
systèmes d’information c’est-à-dire la disponibilité de bases de données fiables, en temps réel,
le traitement et la diffusion rapide des informations et surtout la sélection des éléments les
plus significatifs et leur édition sous une forme synthétique.
Tableau 1 : Tableau de bord industriel
Eléments Référence
Statistiques sécurité Objectif
Statistiques qualité Objectif
Disponibilité des unités
 Fiabilité Objectif
 Capacité journalière Norme
Performance des unités
 Rendements à qualité donnée Norme
 Taux de conversion Objectif
 Points de coupe Objectif
Mélanges
 Formulation cumulée Objectif
Frais variables / pertes inertes Norme
Frais fixes Objectif

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Tableau 2 : Tableau de bord approvisionnement
Eléments Référence
Prix, différentiel de marché Mercuriales, IPE, NYMEX,
…
Traitement, par unité Objectif
Productions, par produit Objectif
Ventes, par produit Objectif
par débouché Objectif
Stocks Objectif
Pertes externes, frais annexes d’approvisionnement Objectif
Position sur marché à terme -
Marge par unité -
Résultat économique cumulé -

En temps différé : alors que le suivi en temps réel peut être considéré comme un
élément du processus de décision, le contrôle en temps différé permet une analyse plus
structurelle des opérations et en dégage des éléments fondamentaux. Ceci peut aller, par
exemple, de la mise en évidence d’un écart systématique entre le modèle et la réalité à la
mesure du poids de la dégradation des rendements d’une unité ou au handicap que représente
la limitation du débouché d’un produit. De ce type d’analyse on déduira des actions dont la
valeur est récurrente ou au moins durable. On pourrait dire, à une échelle de temps modeste,
que le suivi du temps réel supporte une tactique et que le contrôle à posteriori permet
d’orienter une stratégie d’approvisionnement, de production ou de vente. Pour ce type
d’analyse, la base de données ne pose pas de problème : elle coïncide avec l’ensemble des
données de la comptabilité matière.
Suivant que l’on choisira des références internes (la raffinerie, la société) ou externes
(la profession, la zone géographique), on développera l’une ou l’autre des méthodes suivantes,
chacune apportant ses enseignements propres :
Références internes
L’objectif typique est de comprendre le résultat économique et d’apprécier le poids de
la performance technique et des choix d’approvisionnement, de réglage et de ventes sur ce
résultat. L’exercice est fait sur une base temps moyenne (1 à 3 mois) qui coïncide avec une
période comptable. Pour ce faire, le budget prévisionnel de production établi sur des
hypothèses de fonctionnement et un contexte de marche et de débouchés bien définis sert
souvent de référence. La première cause d’écart entre la réalité et cette référence vient bien
sur de 1’evolution des conditions économiques. Elle est facilement mesurée et analysée en
recalculant le résultat économique du budget avec les conditions réelles.
Références externes
La comparaison à des références externes donne un éclairage complémentaire sur le
potentiel d’une usine par rapport a ses pairs ou a ses concurrentes. Pour l’obtenir, il suffit de
substituer à la référence du budget celle d’une raffinerie- ou d’un type de raffinerie - dont on
calculera le résultat potentiel sur la même période de temps a partir de ses rendements
(saisonnalisés) et de ses approvisionnements typiques. Cette méthode simple permet de
mesurer aussi souvent qu’on le souhaite l’écart de résultat du a la structure de la raffinerie et
de ses ventes, éventuellement l’écart du a sa position géographique.

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CHAPITRE II – ELABORATION D’UN PROCESSUS ANNUEL
Pour le raffineur, il est nécessaire de disposer d’un outil de pilotage relativement
simple à utiliser et à interpréter, permettant de représenter de façon fidèle mais également très
réactive révolution de la balance ressources/besoins de l’ensemble des produits en fonction :
- de révolution de la demande des canaux structurels de ventes (réseau, clients lies par
contrats, etc.) à satisfaire de façon impérative. Il s’agit du fonds de commerce!
- des changements sur le marché international pétrolier, en particulier révolution
respective des prix des bruts et des produits finis, conditionnant les marges de
raffinage mais également révolution respective des prix des produits finis clés ;
- des ajustements occasionnels de prévisions de production lies par exemple a des
retards dans les approvisionnements en brut ou à des incidents sur les unités de
production.
C’est le programme mensuel qui détermine la marche optimale de la raffinerie pour le
mois à venir :
- il intervient dans le choix des bruts et plus généralement des charges à traiter (voir
plus loin - méthodes de choix des bruts);
- il donne les allures moyennes de marche a respecter pour chaque unité et les
conditions opératoires associées;
- il donne les conditions de fractionnement (les points de coupes), les destinations des
produits intermédiaires, les fabrications des produits finis, les importations et
exportations des produits d’équilibre ;
- il donne également des renseignements précieux sur les couts marginaux (cout et
intérêt économique de fabrication d’une tonne supplémentaire d’un produit donne), sur
les couts des contraintes (capacités des unités, disponibilités en matières premières et
spécifications à respecter pour les produits finis).
Bien entendu, ces renseignements ne sont valables que dans le cadre des conditions
économiques qui ont été utilisées : prévisions de prix de bruts, de charges, de produits, et dans
le respect de l’ensemble des contraintes : disponibilités/performances des unités, contraintes
logistiques et environnementales.
Cet outil doit permettre de prendre en temps utile, les décisions et actions correctives
les plus appropriées au niveau des approvisionnements, de la conduite de la (des) raffinerie(s)
et des actions commerciales sur le marché.
L’horizon ou la visibilité d’un tel outil opérationnel doit être au minimum de 2 à 3
mois. Il devra être complété par un plan à moyen terme, permettant d’avoir un éclairage sur
une période de 12 à 18 mois. Ce plan a moyen terme pourra être mis à jour avec une
fréquence trimestrielle, voire semestrielle.
La préparation du programme mensuel, dit de référence, se situera en général vers le
25 du mois M-1. Il couvrira typiquement les mois M-1 (qui n’est pas terminé), M et M+1. Le
groupe de pilotage devra obtenir, de façon quasi instantanée, de la part des services
compétents les informations à jour sur :
- les anticipations de prix (bruts et produits) sur le marché international;
- les prévisions d’arrivée des cargaisons de bruts déjà acquises pour le mois M;
- les besoins mensuels par produits pour les canaux structurels de ventes (réseau, clients
lies par contrats);
13
 - les besoins en spécialités (huiles de base, bitumes) pouvant avoir un impact direct sur
l’ardoise de bruts (qualité et quantité), certains pétroles bruts pouvant être
incontournables malgré les efforts entrepris par les raffineurs dans le sens d’une
diversification de ces bruts dits à spécialité ;
- les accords d’échanges ou d’achats/ventes structurels (quantités par produit avec
localisation et calendrier des cessions et restitutions) entre sociétés pétrolières. La
prise en compte de ces échanges est importante car elle modifie dans le temps et dans
l’espace les besoins nets exprimes a la (aux) raffinerie(s). Notons toutefois que les
volumes de ces échanges se sont sensiblement réduits au cours des dernières années ;
- les inventaires d’ouverture, bruts et produits, de la période considérée.
En outre, la stratégie à mettre en oeuvre pour les inventaires, bruts et produits, devra
avoir été définie et entérinée par le comité de direction.
Elle repose en premier lieu sur la détermination :
- des stocks minima et maxima, par catégorie de produits, nécessaires ou à ne pas
dépasser pour opérer la (les) raffinerie(s) (et les dépôts de distribution) dans des
conditions normales d’exploitation ;
- des stocks minima à détenir (bruts et certaines catégories de produits) par les
opérateurs pétroliers dans le cadre de l’obligation de stocks stratégiques.
En général, la stratégie la plus prudente consistera à opérer au niveau d’inventaires
minima (niveau le plus contraignant impose par les considérations opératoires ou
réglementaires), de façon à limiter la vulnérabilité ou l’exposition (l’exposure) de l’operateur
aux fluctuations de prix du marché et à limiter les coûts financiers associes à des inventaires
surabondants. Cependant, cette stratégie pourra être infléchie dans le cas d’évènements
particuliers, lies par exemple à la préparation d’arrêts d’installations ou à l’anticipation de
fluctuations de prix de certains produits sur le marché (stratégie spéculative).
Pour faciliter la compréhension du processus de préparation et d’établissement du plan
mensuel le lecteur peut se reporter au diagramme de la Figure 1.
L’ensemble de ces données et hypothèses étant connu, le groupe de pilotage sera en
mesure d’établir le programme mensuel de référence à partir du modèle représentant la (les)
raffinerie(s) et en faisant appel :
- soit à la programmation linéaire permettant une optimisation d’ensemble des
opérations de la (des) raffinerie(s);
- soit à des critères ou signaux économiques fixant les réglages optima sur la période
considérée.
Ouf ! Cette fois, après les analyses, interprétations et derniers ajustements ou itérations
nécessaires, le groupe de pilotage dispose vers le 25 du mois M-1 d’une représentation fiable
et optimale des opérations de raffinage et de la balance ressources/besoins sur la période
considérée!
Le programme est communiqué aux différents acteurs (raffineries, dépôts, groupe de
trading, forces de ventes...) et représente le guide d’actions commun pour le prochain mois.
La connaissance des différents déficits ou surplus permet de déclencher les actions
commerciales d’achats ou ventes de produits nécessaires sur le marché international ou
national. Au niveau de la raffinerie, le plan mensuel constitue la référence pour la valorisation

14
des matières premières mises en œuvre et le résultat opérationnel du mois M, dans les
conditions prévalant sur le marché.

Figure 1 : Proposition de cycle de pilotage

Sommes-nous pour autant au bout de nos peines ? Non, bien entendu ! Le programme
est sorti le 25 du mois, mais dès le lendemain ou dans les jours suivants le prix du
carburéacteur s’envole sur le marché international, ou bien en raison de la clémence de l’hiver
les ventes de fuel domestique sont en chute libre, ou bien encore le catalyseur de l’unité de
reformage catalytique montre des signes de faiblesse et la régénération va devoir être avancée
de deux mois. Certaines hypothèses du programme sont immédiatement remises en cause ou
dépassées. II sera donc nécessaire de remettre à jour en temps réel, de redérouler le
programme mensuel. D’où cette notion de plan glissant (en anglais rolling plan).

15
 Dans la pratique la mise à jour pourra être hebdomadaire ou bihebdomadaire, les
moyens actuels de remontée des informations permettant une appréciation quasiment en
temps réel des changements des hypothèses et données de base (conditions économiques, du
marché, signaux économiques associes, besoins, acquisitions de bruts, prévisions de
production..). L’exercice il est vrai s’apparente parfois à celui d’un funambule! Car le
programme doit néanmoins rester aussi proche que possible de l’optimum économique tout en
tenant compte de la relative lourdeur des unités de raffinage, les conditions opératoires ne
pouvant être changées tous les jours!
Pour ces mises à jour régulières, les deux approches évoquées plus haut
(programmation linéaire ou signaux économiques) peuvent être envisagées, la seconde, certes
moins satisfaisante sur un plan purement intellectuel, ayant le gros avantage d’être plus
simple à utiliser et à interpréter et permettant de procéder de façon rapide aux arbitrages
économiques nécessaires.
Une étape importante dans cette mise à jour régulière sera la prise en compte dans le
programme des inventaires réels de fermeture du mois M-1, connus seulement avec certitude
vers le 5 ou 7e jour du mois M, qui peuvent parfois révéler des surprises significatives!
Les enseignements du programme mensuel : la comparaison systématique
(mensuelle par exemple) des résultats donnes par le modèle et de la réalité est riche en
enseignements :
- elle permet, par comparaison de plusieurs plans programmes successifs passes a
posteriori, de chiffrer les couts de certains dysfonctionnements tels que les
surqualités observées dans les fabrications des produits, les limitations de débits ou
de performance des unités, les arrêts imprévus, et les contraintes diverses,
logistiques ou environnementales ;
- elle permet également de se faire une opinion sur la représentativité du modèle dans
les conditions habituelles de fonctionnement Elle est à l’origine de la plupart des
améliorations de la modération.
II faut toutefois rester vigilant dans ce domaine. A vouloir trop bien faire et détailler la
modélisation, on ouvre la porte à des sur-optimisations mathématiques ; le modèle qui
travaille souvent sur des coupes pétrolières élémentaires peut abuser des souplesses
mathématiques dont il dispose, et que l’on ne retrouve pas sur le terrain.
Les techniques de regroupement des charges traitées ensemble (en anglais pooling)
peuvent contribuer à atténuer ces effets.
Il faut savoir trouver le juste milieu, sans perdre de vue que, de toute façon : « la carte
n’est pas le territoire ».
Bien entendu, les écarts réalité-modèle d’un mois isolé n’ont pas une grande
signification (car il existe une certaine imprécision sur l’appréciation des stocks initiaux et
finals par exemple). Mais l’observation sur la durée donne des pistes d’amélioration à la fois
pour la représentativité du modèle et pour les performances de la raffinerie.

16
CHAPITRE III – CHOIX DES BRUTS ET CHARGES, LES ACHATS
I-/ ADEQUATION BRUTS – STRUCTURE DE LA RAFFINERIE
Le choix pertinent des bruts est probablement un des problèmes les plus difficiles a
résoudre pour un raffineur.
Par « choix pertinent » on entend les décisions successives d’achat des différents bruts
qui seront traites dans la raffinerie et qui génèreront, globalement, le résultat économique le
plus élevé.
Quels sont les paramètres qui interviennent dans le résultat économique ?
Nous avons évidemment le prix d’achat des bruts rendus dans la raffinerie, c’est-à-dire
le prix CIF (fret compris). Nous reviendrons sur ce point ultérieurement.
Nous avons également l’utilisation optimale de notre « outil » disponible pour
transformer les bruts en produits finis.
En simplifiant, on peut dire que - sauf exception - chaque unité apporte une
contribution plus ou moins importante au résultat général. II faudra donc choisir des bruts qui
utilisent au mieux (couple sévérité-débit) les capacités disponibles dans la raffinerie
considérée. Les charges des diverses unités proviennent des différentes coupes des bruts. Or,
tous les bruts n’ont pas des proportions identiques de ces différentes coupes. Un brut A, léger,
par exemple, apportera une grande quantité de naphta léger pour alimenter l’isomérisation et
de solvant à reformer pour alimenter le reformage catalytique ; mais il aura peu de coupe
lourde - résidu sous vide - pour alimenter le viscoréducteur. Si une raffinerie dispose d’une
petite unité de reformage, d’une petite isomérisation et d’un gros viscoréducteur, elle pourra
traiter peu de brut A qui saturera rapidement toutes les capacités d’isomérisation et de
reformage catalytique disponibles en laissant une grande capacité de viscoréduction
inemployée faute de charge.
Ce brut A sera mieux apprécie par un raffineur qui dispose d’une raffinerie équipée
d’un petit viscoréducteur et d’une grosse unité de reformage catalytique.
On peut donc avoir - logiquement - des appréciations différentes sur l’intérêt d’un
même brut : la valorisation attendue d’un brut est fonction de ses coupes, à condition de
disposer des capacités d’unités pour les valoriser pleinement.
Evidemment, tout ceci est un peu simpliste et doit être nuance : il faut tenir compte,
bien entendu, du prix d’accès aux divers bruts.
Ce qui importe pour le raffineur, ce n’est pas exactement la valorisation maximale
qu’il peut tirer de la vente des produits fabriques mais la marge, c’est-à-dire la différence
entre cette valorisation et le prix d’achat global des bruts traites.
En caricaturant à l’extrême : un brut dont les proportions des diverses coupes seraient
mal adaptées aux capacités d’unités disponibles sera certes incomplètement valorise. Mais si
son prix d’accès est particulièrement bas, il dégagera in fine une meilleure marge globale
qu’un brut bien adapte mais cher.
II-/ COMPLEMENTARITES OU SYNERGIES DES BRUTS ENTRE EUX
En fonction de ce qu’on vient de voir on comprend qu’un brut A nécessitant une
grande capacité d’isomérisation et de reformage catalytique pour être pleinement valorise peut
rendre intéressant un brut B ayant - a l’inverse- peu de coupes légères.

17
 Par conséquent, l’intérêt d’un brut est conditionné :
- évidemment par son prix ;
- par ses potentialités- c’est-à-dire les diverses coupes qu’il contient – à condition de
disposer des outils (capacités d’unités) pour les transformer en produits commerciaux ;
- par les potentialités complémentaires des autres bruts qui vont être traites au cours de
la même période.
Cette complémentarité (cette synergie) entre bruts s’étend également aux qualités des
charges et des effluents : le mauvais indice de cétane de la coupe gazole d’un brut A pourra
être compensé par un excellent indice de cétane du gazole d’un brut B.
III-/ ADEQUATION AUX DEBOUCHES
Compliquons encore le problème! Un indice de cétane médiocre de la coupe gazole
sera pénalisant pour un raffineur qui doit satisfaire un important débouché de gazole moteur,
dans son réseau de distribution par exemple. Il sera moins gênant pour un raffineur qui a peu
de ventes de gazole moteur et de gros débouchés de fuel domestique.
L’intérêt d’un brut dépend donc également, dans une certaine mesure, de la structure
des débouchés à satisfaire.
(Notons que le problème est un peu différent pour une raffinerie à vocation exportatrice dont
la structure de production sera orientée exclusivement par les prix de vente des produits, et
qui n’a pas une obligation de fourniture pour satisfaire les débouchés d’un réseau intégré).
IV-/ SYNERGIE PRATIQUE
La synergie, ou la complémentarité entre bruts est, intellectuellement, une notion
facile à appréhender. Mais concrètement, sur le terrain, comment intervient-elle ?
Sur un tel sujet, les avis sont partagés, et on a, aux extrêmes, deux points de vue
possibles :
A) Dans la raffinerie les bruts sont reçus et traites les uns a la suite des autres. En
dehors du cas- limite - de mélange volontaire de certains bruts (et de mélanges limites pour
les fonds de bacs) il n’y a pas de synergie significative.
C’est une conclusion probablement un peu excessive, mais peut-être pas très éloignée
de la réalité pour des raffineries à grande intégration thermique et disposant de peu de
stockages intermédiaires.
B) Les bruts sont effectivement traites les uns a la suite des autres, mais la synergie est
tout de même réelle :
- par les stocks de charges d’unités intermédiaires ;
- par les stocks de bases qui reçoivent les coulages de ces unités (quantités et qualités
différentes suivant les charges traitées) ;
- par la flexibilité qui existe, dans une certaine mesure, sur les sorties de produits (on sortira
surtout du fuel domestique quand on traite du brut a mauvais indice de cétane en jouant sur les
stocks en dépôts, sur les comptes avance/retard de l’oléoduc, puis du gazole moteur quand on
traite des bruts a bon indice de cétane).
La vérité est entre ces deux opinions, probablement plus proche de B.

18
 Toute la difficulté est d’apprécier le degré de synergie pratique, c’est-à-dire le pas de
temps pour lequel la synergie s’exerce réellement. Par commodité, on travaille habituellement
au pas du mois.
V-/ CHOIX OPTIMAL DES BRUTS
Au risque de décevoir l’étudiant, il n’y a vraisemblablement pas de « bonne méthode »
unique, pertinente, et universelle, pour garantir le meilleur choix global des bruts.
En pratique, on utilise conjointement trois démarches.
V-1-/ La méthode des rendements standard
En utilisant chaque modèle mathématique de programmation linéaire qui décrit au
mieux chaque raffinerie, on traite successivement 100t de brut A, puis de brut B, etc. et on
note les rendements en grands produits commerciaux cotes que chaque modèle est capable de
fabriquer. Les productions de ces différents produits sont optimisées en fonction de jeux de
prix saisonnalises. On dispose ainsi pour un trimestre été, un trimestre printemps, un trimestre
hiver, des jeux de rendements obtenus sur les bruts A, B, etc.
Tous les jours on peut alors valoriser les rendements du trimestre correspondant avec
les cotations du jour, ce qui permet d’avoir, déduction faite des produits chimiques, frais de
réception, etc., la valorisation sur frais variables. Si on retranche l’estimation, ou mieux la
cotation CIF, du brut traite, on dispose alors des marges théoriques potentielles sur chaque
brut (cf. Tableau 3 ci-dessous).
Tableau 3 : Exemple de calcul de marge. Brut Arabe léger
Produits Rendement Prix ($/t) Valeur du
(en % masse) rendement
Gaz 3 180 5,4
Naphta 6 180 10,8
Essence 21 220 46,2
Carburéacteur 9 200 18,0
Gazole 30 190 57,0
Fuel lourd 25 80 20,0
--------------
Valorisation 157,4
Prix du brut FOB - 121,3
Coût de transport - 13,4
--------------
Marge brute de raffinage 22,7

Par cette méthode on dispose donc tous les jours de l’ensemble des marges dégagées
par chaque brut pris isolement (stand alone).
Pris isolement ? Pas tout à fait. En effet, dans la méthode, on utilise le modèle
décrivant la marche de la raffinerie mais sans limitation de capacité sur les unités, sans
contraintes logistiques et environnementales (rejet de S02) et sans indication sur les débouchés
à satisfaire.
En d’autres termes, on suppose que chaque coupe issue des bruts trouvera la capacité
d’unité disponible pour la valoriser. En faisant cela, on sous-entend qu’un choix judicieux de
plusieurs bruts complémentaires permettra de respecter l’ensemble des contraintes : capacités
d’unités, débouchés imposes, contraintes logistiques...

19
 La méthode ne donne aucune indication sur ces associations judicieuses de bruts. Seul
le programme mensuel – optimise dans son ensemble - est capable de définir le cocktail
optimal, pour des conditions économiques et un ensemble de contraintes données. Tout au
plus la méthode donne une appréciation du potentiel intrinsèque de chaque brut, pour un jeu
de prix donne, mais sans contraintes.
(En toute rigueur, il faudrait recalculer tous les jours les rendements standard sur les
cotations du jour, et non pas sur des jeux de prix théoriques, estimes pour le trimestre, car les
prix influent en effet sur les rendements)
V-2-/ La méthode du brut complémentaire
Pour essayer déprendre en compte la synergie – plus ou moins grande – des bruts entre
eux et les contraintes réelles de la raffinerie (débits relatifs des unités, structure des
débouchés, contraintes de rejets, ...) on va chercher à apprécier chacun des bruts A, B, C, non
plus traite seul dans la raffinerie, mais traite en association, en complément, avec un noyau
dur des autres bruts habituels probables. Dans cette méthode on définit un noyau dur de bruts
comme un cocktail de bruts habituellement traites dans la raffinerie. La quantité globale des
bruts du noyau est choisie de telle sorte qu’elle ne sature pas les capacités de traitement des
unités de la raffinerie, et qu’elle laisse la place pour le traitement d’une cargaison
complémentaire de taille moyenne.
On va alors proposer au modèle de compléter le noyau dur en offrant successivement
une cargaison A, une cargaison B, etc. aux conditions actuelles du marché. Le modèle
mathématique retient la quantité exacte de brut A, puis de brut B, etc., qui utilise au mieux les
unités disponibles et optimise le fonctionnement d’ensemble de la raffinerie dans le respect de
toutes les contraintes, en dégageant chaque fois une fonction économique différente.
On peut ainsi classer l’intérêt des bruts complémentaires à rechercher par les fonctions
économiques décroissantes, exprimées en millions de dollars (ou de francs). Bien entendu si
les disponibilités ou les conditions économiques d’accès aux bruts A, B, C, ... varient, il faut
recommencer l’exercice.
Dans cette méthode on apprécie chaque brut non pas isolement, mais en situation,
c’est-à-dire :
- en association avec les autres bruts du noyau ;
- dans la configuration de la raffinerie et dans le respect de l’ensemble des contraintes.
Séduisant, non ?
Séduisant mais quand même non exempt de difficultés au plan des résultats et de leur
interprétation.
En effet :
• La méthode suppose que la synergie pratique entre les bruts s’exerce au pas du mois.
• On ne trouverait peut-être pas la même hiérarchie pour les bruts A, B, C, si on avait
défini un noyau dur diffèrent. Or, si on connaît les dernières cargaisons commandées et qui
feront partie du noyau dur, on ne connaît rien des cargaisons qui seront achetées
ultérieurement après la cargaison recherchée.
• Autre petite difficulté d’interprétation : la taille de chaque cargaison A, B, C, venant
en complément du noyau dur n’est pas constante : pour un même nombre de jours laisses
disponibles en distillation, on pourra traiter des quantités différentes d’un brut A, léger, ou
20
d’un brut B, plus lourd. Si on rapporte l’incrément de fonction économique apporte
respectivement par la cargaison A, la cargaison B, la cargaison C, au tonnage de brut A, ou B
ou C traite, on obtient une hiérarchie des cargaisons exprimée en $/b qui peut être différente
de la hiérarchie basée sur les fonctions économiques exprimées en M$/mois (la seule
réellement significative).
• Dans l’exercice, il ne faut pas négliger la composition (en quantité et en qualité) des
stocks initiaux présents dans la raffinerie. Ce patrimoine a un impact sur le choix de la
cargaison complémentaire de même nature que la composition du noyau dur.
• Enfin, il faut veiller à laisser au modèle l’opportunité d’acheter ou de vendre des
charges intermédiaires, naphta, solvant a reformer, chargea craquer, résidu atmosphérique, ...
mais également des produits finis (import-export d’équilibre). Il faut que ces produits aient
des prix réalistes, homogènes avec les prix des bruts, et des débouchés, et que les quantités
respectent les contraintes logistiques et les possibilités raisonnables du marché.
Bien entendu, l’exercice, base sur un ensemble de prix cohérents mais hypothétiques,
est a actualiser chaque fois que les conditions du marché évoluent, aussi bien pour les bruts (y
compris les frets) que pour les produits. Malgré les quelques réserves mentionnées ci-dessus,
c’est, en définitive, une méthode séduisante. Notons au passage qu’il est possible de marier
les 2 méthodes : on détermine des jeux de rendements standard sur les bruts A, B, C, ...
derrière un noyau dur. Les synergies avec le noyau dur atténuent les particularités de chaque
brut traite (mais c’est bien ce qu’on observer a sur le terrain).
La difficulté du choix pertinent du noyau dur demeure.
V-3-/ Utilisation du programme mensuel
Nous avons déjà analyse le rôle et l’importance du programme mensuel. Il apporte des
indications précieuses mais ce n’est pas véritablement une méthode de choix des bruts facile à
exploiter.
En effet, le programme mensuel du mois M+1 est établi vers le 25 du mois M. A ce
moment-là, la plupart des cargaisons pour le mois à venir ont déjà été achetées, sur indication
de la valorisation des rendements standard et/ou à partir de la méthode du brut
complémentaire. Il peut toutefois rester l’équivalent d’une ou deux cargaisons de fin de mois
encore à décider.
En imposant les cargaisons acquises et en proposant un panier de bruts réputes
disponibles sur le marché, avec estimation de leur prix probable pour compléter les besoins, le
modèle de programmation linéaire détermine le cocktail optimal, c’est-à-dire l’ensemble
unique, indissociable, qui maximise la fonction économique du mois dans le respect des
contraintes, y compris les premières cargaisons imposées. Mais si les disponibilités et/ou les
prix réels du marché varient, il faut réoptimiser l’ensemble du programme du mois pour
obtenir un autre cocktail optimal.
Quelques remarques :
• Dans le cadre du mois, la programmation linéaire optimise la fonction économique
en tenant compte de l’ensemble des contraintes capacités / disponibilités des unités,
débouchés à satisfaire... Mais il faut bien entendu que le problème soit bien pose et que les
contraintes soient réelles : un brut peut être choisi par le modèle, quel que soit son prix, s’il
est le seul capable de fabriquer un débouché imposé (fuel très basse teneur en soufre par
exemple, s’il n’existe pas de possibilité d’importation de ce produit).
21
 • Quand les programmes doivent respecter un nombre important de contraintes il n’est
pas facile de comprendre les choix d’un modèle qui comporte des milliers d’équations. On
rencontre cette difficulté d’interprétation des choix optimaux aussi bien pour les programmes
mensuels que pour la méthode du brut complémentaire.
• Sur les produits et sur les bruts la programmation linéaire ne donne pas des valeurs
moyennes, mais seulement des valeurs marginales. Ces valeurs marginales sont a utiliser avec
circonspection car leurs plages de validité peuvent être très réduites, surtout lorsque les
modèles sont contraints.
• Comme pour la méthode du brut complémentaire, le programme mensuel travaille
globalement sur le mois, ce qui suppose que la synergie pratique s’exerce au pas du mois.
VI-/ LES ACHATS : MODALITES ET MECANISMES DE FIXATION DES PRIX
VI-1-/ Les modalités
II existe différentes façons d’acheter (ou de vendre) une cargaison, chacune impliquant
différentes responsabilités entre acheteur et vendeur, différentes modalités de cession de
transfert de risque et de propriété de la cargaison. Ces modalités sont définies dans un
document de référence, les Incoterms.
Pour les livraisons par voie maritime ou fluviale les modalités les plus courantes
sont les suivantes :
- FOB (Free On Board) : Franco à Bord Départ. L’acheteur achète la cargaison au port
de chargement. II doit l’assurer et la transporter jusqu’à sa destination finale. II possède le
titre de propriété et supporte le risque dès que le produit franchit la lisse du navire.
- CIF (Cost, Insurance & Freight) ou CAF : Cout, Assurance & Fret. L’acheteur
achète la cargaison assurée et transportée jusqu’à sa destination finale. Mais comme pour
l’achat FOB, il possède le titre de propriété et supporte le risque dès que le produit franchit la
lisse du navire.
- DES (Delivered Ex Ship) : Rendu ex Navire. Cette modalité est similaire à la
modalité CAF mais le transfert du titre de propriété et le transfert de risque ont lieu à la
présentation de la NOR (Notice Of Readiness) au port de déchargement.
- DDU (Delivered Duty Unpaid) : Rendu Droits non Acquittes. Modalités identiques
au cas précédent à l’exception du transfert de titre de propriété et de risque qui a lieu au quai
de déchargement.
Les achats FOB et CAF sont, de loin, les plus répandus.
Pour les livraisons par oléoduc, les modalités les plus courantes sont :
-CPT (Carriage Paid To) : Port Paye jusqu’à. L’acheteur achète le lot rendu à sa
destination finale. La cession de propriété a lieu à la sortie de l’oléoduc.
-FCA (Free Carrier At) : Franco Transporteur. L’acheteur achète le lot à la sortie de la
raffinerie ou du dépôt et doit payer le coût d’acheminement par oléoduc jusqu’à la destination
finale. Le transfert de propriété a lieu à l’entrée de l’oléoduc.
Pour les livraisons à partir de bacs en raffinerie :
EXW (Ex Works) : A l’Usine.

22
VI-2-/ Les mécanismes de fixation des prix
La référence la plus fréquemment utilisée dans la fixation des prix par les acteurs du
négoce pétrolier est le Platt’s Oil Gram Price Service qui publie chaque jour ouvre les
cotations des bruts de référence (markers) et des principaux produits finis sur les grands
marchés physiques mondiaux : Côte Est des Etats-Unis (New York), Caraïbes, Europe du
Nord-Ouest et Méditerranée, Asie du Sud-Est (Singapour) et golfe Arabo-Persique.
Au cours de la dernière décennie, les marches à terme ou Futures se sont développés et
sont devenus de plus en plus sophistiques. Rappelons les principaux :
- le NYMEX : New York Mercantile Exchange (pétrole brut, West Texas Intermediate,
essence sans plomb, fuel domestique principalement) ;
- 1’IPE à Londres : International Petroleum Exchange (pétrole brut Brent, gazole) ;
- le SIMEX à Singapour (fuel lourd).
Pour la bonne compréhension des mécanismes de fixation des prix, ces marches,
parfaitement organises, sont en fait des marchés boursiers ou les acteurs, pétroliers ou non,
négocient des contrats standardises (qualité, quantité, lieu et date de livraison) pétrole brut ou
produits, potentiellement livrables dans les mois a venir.
A titre d’exemple :
- pour le NYMEX : lots de 1000 barils de brut West Texas Intermediate ;
- pour 1’IPE : lots de 100 tonnes de gazole.
Les cotations sont effectuées en continu et en temps réel. Les transactions sur ces
marches à terme se traduisent rarement (de l’ordre de 1 % des cas) par des livraisons
physiques.
Les cotations à échéance mensuelle traduisent la perception par les acteurs de
l’évolution future du marché. Sur ces marches à terme le mois M se termine le 10 du mois M.
La différence entre la cotation courante sur le physique et le marché terme (pour l’échéance la
plus rapprochée) constitue la prime. Alors que les cotations des échéances mensuelles
fluctuent largement, la prime reste relativement stable dans le court terme et constitue un
critère clé pour les acteurs sur le marché, en particulier dans le cadre des achats déclenchés
(trigger).
Pour l’achat réel d’une cargaison de brut ou de produit le raffineur peut utiliser
différents mécanismes de fixation des prix. Par ordre de complexité, les principaux
mécanismes sont :
•Le prix ferme fixe : le prix est fixe-ferme et non révisable – à la date de la négociation
alors que la livraison peut intervenir au cours des semaines à venir. Cette méthode a le mérite
de la simplicité mais représente pour les deux parties une spéculation et une prise de risque
importante compte tenu de l’évolution du marché. Par exemple, en cas de baisse du marché
entre le jour de négociation et le jour de livraison, ce type de transaction peut se traduire par
de lourdes pertes financières pour l’acheteur. Ces transactions sont donc devenues rares.
•Le prix indexé à une cotation de référence : le prix n’est pas connu au moment de la
conclusion de la transaction mais sera déterminé par une formule fondée sur une cotation de
référence, sur une période de temps déterminée, avec des facteurs d’ajustement (différentiel)
tenant compte notamment de la localisation du point de vente et de la différence de qualité
avec le brut (ou le produit) de référence.
A titre d’illustration, deux exemples :
23
 Pétrole brut : le prix FOB Ras Tanura de l’Arabe léger 34° API vendu a destination
de l’Europe est déterminé par une formule du type :
Prix Arabe léger = Prix FOB Brent date à + 40 jours1 – différentiel fret – différentiel qualité
(Unité : dollar par baril)
1
. Moyenne des 10 cotations entourant J + 40.
Nota : dans cet exemple, la somme des différentiels frets et qualité peut être de l’ordre
de 2 US $/b.
Gazole : le prix CIF Le Havre d’une cargaison de gazole peut être calcule comme suit
:
Prix CIF Le Havre = Platt’s (Gazole teneur en soufre 0,05%) CIF cargo Rotterdam2 + 2
dollars par tonne
2
. Moyenne de 5 cotations : la cotation de la date du connaissement, les deux cotations
précédentes et les deux cotations suivantes.
• Le prix déterminé par trigger : le terme anglais trigger signifie déclencher. Dans ce
mécanisme, l’acheteur aura la main pour déclencher la fixation du prix de la cargaison achetée
aux moments où il le souhaite, mais dans un cadre défini avec le vendeur lors de la conclusion
de la transaction (formule d’indexation, période de temps).
Le référentiel de prix utilise sera :
- soit, la cotation journalière Platt’s du produit correspondant ;
- soit, la cotation du produit correspondant sur le marché à terme à l’échéance du mois
boursier en cours ou à celle du mois suivant, selon la date prévue pour la livraison physique.
Le différentiel négocié entre le vendeur et l’acheteur tiendra compte en particulier de la
localisation du point de livraison et des alternatives des deux parties, chacune devant
normalement trouver un intérêt économique dans la transaction.
A titre d’illustration, citons deux exemples :
Premier exemple (lie au Platt's) : Achat de 20000 t +/- 10% (option vendeur), Super
carburant sans plomb (unleaded gasoline), hiver, spécifications intersyndicales françaises,
destination Le Havre.
Livraison : 5-10 Février.
Prix CIF Le Havre : trigger : Platt’s High CIF cargo Rotterdam + 2 $/t.
Moyenne de 10 cotations à l’initiative de l’acheteur sur la période ler-31janvier.
Deuxième exemple (lie à l’IPE Londres) : Achat de 10000 t +/- 10% (option
vendeur), Gazole moteur hiver, spécifications intersyndicales, pour Saint Malo.
Livraison : 1-7 Mars.
Prix CIF St Malo : IPE Gazole Mars + 12 $/t.
Trigger période : 10-28 Février.
Dans ce cas, le lot unitaire standard étant de 100t, l’acheteur devra déclencher la
fixation du prix (pricing) de 100 lots à son initiative, par lot ou groupe de lots, le (ou les)
jour(s) qui lui sembleront le(s) plus favorable(s), mais à l’intérieur de la période définie.

24
CHAPITRE IV – LES INDICATEURS ECONOMIQUES DE VALORISATION
I-/ OBJECTIF
L’objectif est de permettre d’évaluer et comparer rapidement, à tout moment, l’intérêt
économique des différentes possibilités d’action du raffineur en fonction des conditions du
marché et de sa propre situation ressources/besoins.
L’objectif sera d’identifier la ou les possibilités d’actions, à court terme, permettant de
maximiser le profit associé :
Profit = Recette nette à la vente – Coûts (approvisionnement + raffinage)
II-/ PRINCIPE
Le système logistique du raffineur a, dans tous les cas, un niveau d’activité de base
(base load) impose soit par la nécessité de satisfaire les besoins du fonds de commerce
(réseau, clients contractuels, spécialités...) soit par des contraintes techniques ou
réglementaires.
Les frais fixes seront supposés affectés à ce niveau d’activité de base, bien que n’étant
pas toujours couverts par les recettes associées.
Les différentes possibilités d’actions seront évaluées, à partir du niveau d’activité de
base, et seuls les couts variables associes à ces actions seront pris en compte dans l’exercice
d‘évaluation et de comparaison.
III-/ APPROCHE SUIVIE
L’approche se fait en quatre étapes :
• Bien définir le cas de base et l’entité concernée (raffinerie isolée, affiliée, groupe...).
• Lister les différentes options possibles en utilisant les flexibilités de la raffinerie et en
tenant compte également de ses contraintes.
• Evaluer l’intérêt économique des différentes options en prenant en compte :
- le bilan matière associe et la modification qui en résulte au niveau du bilan ressources
besoins pour les produits concernés ;
- les coûts variables associés ;
- la valeur des produits, fonction des mécanismes possibles de rééquilibrage pour le raffineur.
• Classer les options par ordre d’intérêt et décider.
IV-/ DETERMINATION DE LA VALEUR DES PRODUITS
Examinons un peu plus en détail l’approche pour déterminer la valeur des produits à la
clôture de la raffinerie. Tout d’abord, il est nécessaire de connaître la balance
ressources/besoins dans le plan de base sur la période considérée.
Supposons que le raffineur soit déficitaire en gazole dans le cas de base (on dit qu’il
est structurellement court). Pour satisfaire les besoins exprimés par les forces de ventes, il
devra donc importer du gazole pour combler ce déficit. Le gazole supplémentaire produit par
traitement de brut additionnel (s’il est possible d’accroitre les traitements) viendrait remplacer
du gazole importe. La valeur du gazole produit aura donc une valeur ou parité import CAF
(Cout + Assurance + Fret). A l’inverse, si le raffineur est excédentaire en produit (cas du fuel
lourd par exemple), la valeur de ce produit sera la parité export.
25
 Pour le calcul, les valeurs de produits devraient être fondées non sur les cotations,
même les plus récentes, car elles sont par définition dépassées, mais sur une anticipation des
tendances du marché dans le futur proche, exercice toujours périlleux!
C’est pourquoi, dans la réalité, on prendra généralement néanmoins les cotations les
plus récentes.
Valeurs équivalentes
Il est indiqué plus haut que les prix de transferts entre activités s’établissent sur la base
de cotations dument référencées (Platt’s FOB ou CIF particulièrement). Cela est évidemment
valable pour les produits commerciaux répondant à des spécifications normalisées ; pour ce
qui concerne les produits intermédiaires, il convient, en se référant à de tels prix de marché,
de déterminer des valeurs équivalentes calculées en fonction des prix de marche des produits
finis et des caractéristiques de qualité que présentent les produits intermédiaires en question.
Par exemple teneur en soufre et viscosité d’un composant potentiel de fuel lourd, teneur en
soufre et indice de cétane d’un composant potentiel de gazole, indice d’octane, tension de
vapeur d’un composant potentiel de carburants.
Les calculs de valeurs équivalentes sont donc spécifiques du site considéré (situation
exportatrice ou importatrice, structure de la raffinerie, capacités de traitements libres,
caractéristiques des produits intermédiaires - indice d’octane, viscosité, teneur en soufre, etc.).
En tenant compte des limites des prix de transfert indiqués plus haut, les valeurs
équivalentes calculées à partir des prix de marche des produits finis peuvent servir à la
négociation des prix de transfert des produits intermédiaires entre deux centres de profits
distincts. Ceci est illustre dans l’exemple qui suit où il s’agit d’un reformat cédé à un
pétrochimiste en vue de l’extraction des BTX et du rachat du raffinat provenant de cette
extraction.
V-/ EXEMPLE N° 1 : CALCUL DE MARGES DE RAFFINAGE (Rappel)
V-1-/ Définition
La marge de raffinage est égale à :
• la valeur, sortie raffinerie, de l’ensemble des produits issus d’une tonne de pétrole
brut traitée moins
• l’ensemble des coûts variables supportés pour l’achat, le transport et le traitement en
raffinerie de cette tonne de pétrole brut.
V-2-/ Principales étapes
1. Choix du type de marche de la raffinerie : raffinerie simple (hydroskimming),
raffinerie avec craquage catalytique,...
2. Modération et détermination des rendements sur brut (% poids) ou des jeux de
rendements en fonction des réglages possibles (exemples : naphta minimum ou maximum,
carburéacteur maximum ou gazole maximum, etc.; voir ci-dessous l’exemple du brut Arabe
léger 34°API).
3. Evaluation de la valeur des produits, fonction des mécanismes de rééquilibrage
(Tableau 4).
4. Détermination de la valorisation du brut (Tableau 5).

26
 5. Détermination des coûts variables supportés (Tableau 6).
Tableau 4 : Valeur des produits à la sortie de la raffinerie
Produits Position : Cas de Mécanisme Cotation Valeur sortie
base d’équilibrage Rotterdam $/t raffinerie $/t
Propane Court Importation 135 FOB 180 CAF
Butane Court Importation 130 FOB 175 CAF
Exportation
Naphta Long 190 CAF 180 FOB
vers Rotterdam
Exportation
Supercarburant Long 230 CAF 220 FOB
vers Rotterdam
Exportation
Carburéacteur Long 210 CAF 200 FOB
vers Rotterdam
Gazole Court Importation 190 CAF 190 CAF*
Exportation
Fuel** lourd HTS Long 85 CAF 80 FOB
vers Royaume-Uni
Fuel** lourd BTS Court Importation 120 CAF 120 CAF*
* Le cout d’une cargaison livrée en Basse Seine ou à Rotterdam étant équivalent.
** Teneurs en soufre : fuel HTS : 3,5 pct, fuel BTS : 1,0 pct.

Tableau 5 : Valorisation du brut sortie raffinerie

Produits Valeur du produit ($/t) Rendement (% masse) Valeur de la coupe ($)

Propane 180 1,5 2,7

Butane 175 2,2 3,8
Naphta 180 5,6 10,1
Supercarburant 220 20,8 45,8
Carburéacteur 200 9,3 18,6
Gazole 190 30,3 57,6
Fuel lourd HTS 80 24,0 19,2
Combustibles* 80 5,9 4,7
pertes 0 0,4 0,0
Total 100,00 162,5
* Auto consommés.

Tableau 6 : Coût d’accès au brut et frais variables de traitement ($/t).

Achat FOB $/b : 16,0 soit 16 x 7348 b/t 117,6
+ Transport par VLCC 13,4
+ Pertes au transport (0,35%) 0,5
--------------
Soit un coût total CAF 131,5
Coût d’amenée du terminal à la raffinerie 2,0
Coût des combustibles (auto consommés) 4,7
Autres coûts variables (marche cracking) 5,0
--------------
Coût total 143,2

V-3-/ Détermination de la marge de raffinage

Brut : Arabe léger ; Raffinerie de la Basse Seine - Type de marche : craquage
catalytique
La marge de raffinage (sur frais variables) est donc égale à :
162,5 – 143,2 = 19,3 $/t ou 2,60 $/b

27
 Cet exercice est effectué régulièrement sur l’ensemble des bruts potentiellement
disponibles sur le marché. II permet de les classer par ordre d’intérêt économique décroissant
et de délivrer des messages aux traders, chargés des achats. Bien entendu ce classement peut
évoluer en fonction des prix du marché et cette analyse vient plutôt en complément des
méthodes de choix de bruts évoquées au Chapitre 3.
VI-/ EXEMPLE N°2 : CHOIX DU POINT DE COUPE NAPHTA/KEROSENE
VI-1-/ Principe
Le point de coupe naphta/kérosène est un paramètre clé de réglage et constitue une
flexibilité importante pour le raffineur, pour répondre aux fluctuations économiques du
marché et en particulier aux variations relatives des prix du naphta, du carburéacteur et du
gazole.
En raison des contraintes techniques et de qualité des produits, ce point de coupe est
limite, en se référant à la courbe de distillation du brut (TBP) :
- à un minimum de 145/150°C pour limiter la proportion de constituants légers dans la
coupe carburéacteur et satisfaire la contrainte de point d’éclair ;
- à un maximum de 185°C pour respecter les caractéristiques de point final des carburants
et éviter la formation de polymères dans le reformage catalytique, formation qui
compromettrait l’activité du catalyseur.
VI-2-/ Mécanisme et bilan matière
La modification du point de coupe naphta/kérosène se fera donc à l’intérieur de ces
limites, en restant en butée sur le point de trouble du gazole. Partant de la situation
représentée par la Figure 2 ci-dessous où le gazole est en butée de point de trouble et le
carburéacteur est en butée de point de congélation, on peut augmenter la largeur de coupe du
carburéacteur, en restant en butée sur la spécification de point de congélation et en venant
buter sur le point d’éclair en incorporant d’une part les fractions légères du gazole et d’autre
part les fractions lourdes de la coupe naphta. Ce faisant, pour respecter la spécification de
point de trouble du gazole, prive de ses fractions légères, il sera nécessaire de modifier le
point de coupe gazole/distiillat à craquer en laissant les fractions lourdes du gazole dans le
distillat à craquer.
Ce mécanisme permet de définir, à partir du bilan matière, une formule d’équivalence :
2 t de carburéacteur + 0,4 t de distillat à craquer
= 1,4 t de gazole + 1 t de naphta (alimentation du reformage catalytique) d’où par
exemple :
1 t de carburéacteur = 0,7 t de gazole + 0,5 t de naphta (alimentation du reformage
catalytique) - 0,2 t de distillat à craquer
Autrement dit, à débit de brut distillé constant, une tonne supplémentaire de
carburéacteur peut être produite au détriment de 0,7 t de gazole et de 0,5 t d’essence mais
avec une production associée de 0,2 t de distillat à craquer.

28
Figure 2 : Choix du point de coupe naphta/ kérosène.
Nota. Kérosène et carburéacteur sont ici les mêmes produits
VI-3-/ Valorisation
Si les bases de valorisation sont les suivantes :
- naphta : 186 $/t (parité export + 6 dollars de prime),
- carburéacteur : 200 $/t (parité export),
- gazole : 190 $/t (parité import pour le gazole de densité standard 0,845) mais compte
tenu de la prime de densité sa valeur devient :
190 x 0,845/0,830 = 193,4 $/t
- distillat à craquer : 150 $/t, le coût de revient marginal d’une tonne supplémentaire
de carburéacteur est :
0,7 x 193,4 + 0,5 x 186 - 0,2 x 150 = 198,4 $/t
À comparer à une recette possible de 200 $/t, soit une incitation de 1,6 $/t.
Conclusion : il y aura intérêt à maximiser la production de carburéacteur au détriment
du naphta et du gazole.
VII-/ EXEMPLE N°3 : INTERET DU REFORMAGE CATALYTIQUE
La Figure 3 ci-dessous montre un exemple typique de fabrication de supercarburant
plombe (à 0,15 g/1) à partir de reformat (l’unité de reformage est supposée produire un
reformat d’indice d’octane moteur 87) et d’autres composants.
Partant d’une situation où ses besoins structurels sont couverts et ayant encore de la
capacité disponible sur son unité de reformage, le raffineur a-t-il intérêt :

29
 - à vendre l’essence vierge, c’est-à-dire la charge de l’unité de reformage, en l’état, ou
bien ;
- à augmenter le taux de marche de son unité de reformage pour produire et exporter
du supercarburant ?

Figure 3 : Schéma de production de supercarburant.

VII-1-/ Démarche
La démarche est la suivante :
• On calcule le coût de revient du reformat :
Tableau 7 : Calcule du coût de revient du reformat
($/t alimentée)
Essence alimentation (186,0)
Coûts opératoires (2,0)
Combustibles (0,08 x 80) (6,4)
Production et recettes associées
Gaz* : 0,11 x 96 10,6
Propane : 0,07 x 180 12,6
Butane : 0,09 x 175 15,7
--------------
Coût net pour la production de 0,73t de reformat (155,5)
* Valorisé sur la base d’un pouvoir calorifique égal à 1,2 fois celui du fuel lourd

Le cout de revient du reformat est donc : 155,5/0,73 = 213 $/t.

• On calcule ensuite le coût de revient du supercarburant :
Tableau 8 : Calcule du coût de revient du supercarburant
($/t de super)
Reformat : 0,82t x 213 174,7
Essence légère : 0,14t x 180 25,2
Plomb (0,15 g/l) 4,0
Butane 0,04 x 175 7,0
--------------
Soit un coût de revient de 210,9

Le cout de revient du supercarburant est donc de 210,9 $/t, à comparer à une recette
possible à l’export de 220 $/t. L’incitation est donc de 9,1 $/t de super ou 8,1 $/t d’essence
vierge alimentée au reformage (il faut traiter 1,12 t d’essence vierge pour produire 1 t de super
carburant). Il sera donc avantageux de maximiser la marche du reformage catalytique.

30
VIII/ EXEMPLE 4 : INTERET DE L’AUGMENTATION DU TRAITEMENT AU
CRAQUAGE CATALYTIQUE
Pour l’unité de craquage catalytique, il est très important de bien apprécier l’écart
entre rendements moyens de l’unité à un débit de base (160 m3/h par exemple) et rendements
marginaux obtenus pour une tranche de débit supplémentaire (+ 10 m3/h par exemple). En
effet, la conversion de l’alimentation lourde en produits légers peut rapidement se détériorer
avec l’accroissement de débit et entrainer une baisse des rendements en essence et en gazole.
L’intérêt économique de l’accroissement du débit de l’unité devra donc être fonde sur
les rendements marginaux, la valorisation fondée sur les rendements moyens ne constituant
qu’une référence indicative.
Prenons pour exemple le jeu de rendements - tranche 160/170 m3/h – du Tableau 9 :
Tableau 9 : Valorisation des produits du craquage catalytique.
Produit Rendement* Valeur ($/t) Valorisation
(% masse) ($/t d’alimentation)
Propane 2,0 180 3,6
Butane 1,8 175 3,1
Essence légère 6,0 180 10,8
Supercarburant 24,0 220 52,8
Gazole 35,0 190 66,5
Fuel HTS 24,2 80 19,4
Gaz/coke 6,5 0 (auto consommé) 0
Perte 0,5 0
------------ ------------
Total 100,0 156,2
* Rendements nets en produits commerciaux, intégrant les mélanges d’essences et de gazole
Dans cet exemple, le raffineur est court en distillat à craquer et doit l’importer de
Rotterdam, à un prix basé sur sa parité viscosité/soufre - c’est-à-dire sa valeur en tant que
fluxant fuel - plus en général une prime liée à sa craquabilité. Cette prime sera d’autant plus
élevée que le distillat sera plus riche en paraffines.
VIII-1-/ Coût du distillat à craquer
Le distillat à craquer disponible a la même viscosité qu’un mélange 30% gazole, 70%
fuel et une teneur en soufre de 2,8%.
Sa valeur base Rotterdam en tant que fluxant de fuel lourd est la suivante :
• Valeur viscosité : 0,30 x 190 (Gazole) + 0,70 x 85 (Fuel HTS) = 116,5 $/t.
• Prime (ou décote) soufre évaluée par rapport à la teneur en soufre d’un distillat à
craquer «standard » résultant d’un mélange 30% de gazole à 0,2% de soufre et 70% de fuel
lourd HTS à 3,5% de soufre.
Teneur en soufre du distillat à craquer « standard » :
0,30 x 0,2 + 0,70 x 3,5 = 2,5%
La valeur du pourcent de soufre, obtenue en faisant la différence entre le prix du fuel
BTS et le prix du fuel HTS est de 14 $. Le distillat à craquer à 2,8% soufre a donc une moins-
value de (2,8- 2,5) x 14 = 4,2 $.
La valeur en tant que fluxant est donc 116,5- 4,2 $/ t = 112,3 $/t.

31
 II faut ajouter :
- la prime de craquabilité, négociée à 6 $/t,
- le fret Rotterdam/Basse Seine : 10 $/t.
Le prix rendu du distillat à craquer, entrée raffinerie est donc : 128,3 $/t.
VIII-2-/ Conclusion
Dans ces conditions, l’intérêt économique du craquage catalytique ressort à :

D’où un intérêt à augmenter l’activité du craquage catalytique.

IX/ EXEMPLE 5 : DETERMINATION DES VALEURS EQUIVALENTES DES
ALIMENTATIONS ET DES RETOURS DES UNITES PETROCHIMIQUES
Prenons l’exemple de l’extraction par une entité pétrochimique des BTX (Benzène-
Toluène-Xylènes) contenus dans le reformat issu d’une unité de reformage catalytique de
raffinerie. Le schéma est celui de la Figure 4, dans laquelle est indiquée l’alternative entre
l’extraction envisagée et la fabrication d’Eurosuper 95.

Figure 4 : Fabrication d’essences ou extraction de BTX

Les caractéristiques des divers effluents sont récapitulées dans le Tableau 10.
Tableau 10 : Caractéristiques des composants essences.
Masse volumique Indice d’octane Tension de vapeur
Effluent
(t/m3) Recherche (bar)
Butane – C4 0,58 94 4,3
Naphta 0,65 71 0,8
Reformat 0,80 100 0,5
Raffinat 0,71 84,6 0,5
BTX 0,87 111,5 0,5

Par ailleurs, les rendements de l’unité d’extraction sont, pour 100 t (125 m3) de
reformat : 40 t (56 m3) de raffinat et 60 t (69 m3) de BTX.

32
 Les valeurs sur le marché des produits commerciaux, à la grille de la raffinerie (cf. V/
EXEMPLE 1) sont supposées être les suivantes :
Butane : 175 $/t
Naphta : 180 $/t
Eurosuper 95 : 225 $/t (5 $/t de plus que le super plombe).
IX-1-/ Valeur équivalente du reformat
Nous supposons que le carburant fabrique doit satisfaire aux contraintes de
spécifications suivantes :
Indice d’octane recherche ^ 95 ; 0,450 ^ Tension de vapeur ^ 0,800 bar.
Teneur en butane ^ 5% vol.
Les contraintes à satisfaire, en supposant que nous respections juste la spécification
d’indice d’octane recherche minimum et en nommant X le volume de naphta léger et Y le
volume de reformat nécessaires pour fabriquer par mélange 100 m3 d’Eurosuper 95 dont la
teneur en butane est fixée à 5% volume, sont :
5 + X + Y = 100 (1)
5 x 94 + 71 x X + 100 x Y = 95 x 100 (2)
Système qui a pour solution : X = 16,2 et Y = 78,8.
Nous vérifions que la tension de vapeur du carburant est égale a :
4,3 x 0,05 + 0,8 x 0,162 + 0,5 x 0,788 = 0,738 bar
Elle est donc bien comprise entre les spécifications de tension de vapeur maximum et
minimum.
Dès lors, nous pouvons dresser le Tableau 11 :
Tableau 11 : Détermination de la valeur du reformat
Masse Composition en masse
Constituant Volume (%) volumique Valeur ($/t)
Pour 100 m3 (%)
(t/m3)
Butane 5,0 0,58 2,90 3,79 175
Naphta 16,2 0,65 10,53 13,77 180
Reformat 100 78,8 0,80 63,04 82,44 Valeur
reformat
Total 100,00 76,47 100,00 225

La valeur du reformat s’établit à :

100 ∗ 225 − 3,79 ∗ 175 − 13,77 ∗ 180
𝑉𝑎𝑙𝑒𝑢𝑟 𝑟𝑒𝑓𝑜𝑟𝑚𝑎𝑡 = = 234,8 $/𝑡
82,44
IX-2-/ Valeur équivalente du raffinat. Retour de l’extraction des BTX
Nous allons constituer un carburant répondant aux spécifications de l’Eurosuper 95,
par mélange de butane (teneur limitée à 5% vol), de raffinat « en retour » de l’extraction et de
reformat. Si nous nommons X le pourcentage en volume de raffinat et Y celui de reformat, le
respect de la spécification d’indice d’octane recherche impose celui du système d’équations :

33
 5 + X + Y = 100 (1)
94 x 5 + 84,6 X + 100 Y = 95 x 100 (2)
Dont la solution est : X = 30,5 et Y = 64,5.
Nous vérifions que la tension de vapeur du carburant constitué est égale à
0,05 x 4,3 + 0,305 x 0,5 + 0,645 x 0,5 = 0,690 bar
Elle respecte donc bien les spécifications imposées. D’où le Tableau 12.
Tableau 12 : Détermination de la valeur du raffinat
Masse Composition en masse
Constituant Volume (%) volumique Valeur ($/t)
Pour 100 m3 (%)
(t/m3)
Butane – C4 5,0 0,58 2,90 3,81 175
Raffinat 30,5 0,71 21,65 28,43 V. Raf.
Reformat 64,5 0,80 51,60 67,76 234,8
Total 100,00 76,15 100,00 225

La valeur du raffinat est donc :

100 ∗ 225 − 3,81 ∗ 175 − 234,8 ∗ 67,76
𝑉𝑎𝑙𝑒𝑢𝑟 𝑟𝑎𝑓𝑓𝑖𝑛𝑎𝑡 = = 208,3 $/𝑡
28,43
IX-3-/ Valeur équivalente des BTX extraits
A partir des rendements en masse indiques plus haut (de 100 t de reformat on extrait
60 t de BTX et 40 t de raffinat), on peut déduire la valeur équivalente « octane
recherche/tension de vapeur » des BTX extraits, sachant que nous avons déjà déterminé les
valeurs du reformat 100 : 234,8 $/t et du raffinat : 208,3 $/t :
100 ∗ 234,8 − 40 ∗ 208,3
𝑉𝑎𝑙𝑒𝑢𝑟 é𝑞𝑢𝑖𝑣𝑎𝑙𝑒𝑛𝑡𝑒 𝐵𝑇𝑋 = = 252,5 $/𝑡
60
Nota :
• Nous nous sommes assurés que tous les mélanges calculés dans ce chapitre respectent la
spécification de nombre d’octane moteur minimum : 85.
• La valeur équivalente des BTX déterminée n’est bien que leur valeur de mélange comme
composant de carburants. En fait, un tel mélange n’est pas envisagé, puisque le but de
l’extraction est de fournir au marché, en aval des produits chimiques, bases de fabrication de
solvants, plastifiants, résines, etc. La vente de ces produits au-delà de leurs valeurs de
mélange doit permettre de couvrir les couts des unités mises en œuvre (y compris leur
rentabilisation) et, si le marché s’y prête, une marge commerciale éventuelle.

34
CHAPITRE V – LES BUDGETS DE FONCTIONNEMENT ET LE CONTRÔLE DE
GESTION
I-/ QU’EST-CE-QUE GERER ?
Gérer c’est :
• Tout d’abord, PREVOIR : s’informer sur 1’évolution du contexte économique
général et de l’industrie pétrolière, obtenir ou établir les prévisions sur 1’evolution des
produits pétroliers, la balance ressources besoins dans le cadre national ou régional, simuler
les différents scenarii possibles en appréciant leurs probabilités respectives, etc. ;
• Puis ORGANISER : il s’agit, après une phase d’analyse, de choisir entre les
différentes possibilités d’actions ou de développements possibles celles les mieux adaptées ou
profitables à son propre cas. Cette phase comprend la fixation d’objectifs et la définition des
moyens (organisation, personnel, matériels...) nécessaires pour atteindre ces objectifs ;
• Puis REALISER : c’est la phase concrète de mise en œuvre des moyens définis
précédemment, s’accompagnant, au jour le jour, de décisions opérationnelles et d’actions de
pilotage ;
• Enfin CONTROLER : il faut prendre le terme dans son acception anglo-saxonne
plus large et positive- ensemble d’une activité « sous contrôle », maîtrisée – alors que le sens
français, plus restrictif, se limite à une vérification, un constat de conformité – contrôle de
papiers d’identité, par exemple. C’est le concept anglo-saxon qui est présent dans les
expressions tour de contrôle dans la navigation aérienne ou salle de contrôle pour un
ensemble d’unités en raffinerie.
Il s’agira donc, selon un cycle défini – mensuel par exemple – de mesurer les résultats
obtenus, d’identifier les écarts par rapport aux objectifs et de lancer les actions correctives les
mieux appropriées.
Il faut souligner qu’il existe dans l’entreprise, différents niveaux de contrôle :
- le contrôle de stratégie qui ne pourra, en général s’exercer que sur un cycle long de
plusieurs années ;
- le contrôle de gestion, reposant sur un plan, un budget, selon un cycle
mensuel/trimestriel et annuel. Il comporte l’utilisation de tableaux de bord et la détermination
du résultat économique;
- le contrôle d’exploitation, exerce au jour le jour, fonde sur le respect de critères de
performances de l’outil opérationnel ou logistique.
Le cycle de gestion est représenté, de façon simplifiée, sur la Figure 5.

Figure 5 : Qu’est-ce que gérer, contrôler? Schéma-type.

35
II-/ LE CYCLE ET L’ORGANISATION BUDGETAIRE
Dans cet exercice, la raffinerie sera, bien entendu, intégrée dans le cycle budgétaire de
l’entreprise et devra en respecter toutes les phases du processus d’élaboration, de validation
par la Direction générale puis de comparaisons périodiques des résultats aux budgets de
référence. Il existe deux catégories de budgets : budgets d’investissements et budgets de
fonctionnement. C’est à cette dernière catégorie que ce chapitre est consacré.
II-1-/ Le cycle budgétaire
Le cycle budgétaire comporte en général deux temps forts dans l’année :
- la période Juin/Juillet comportant :
- la mise à jour du budget de l’année en cours (n) pour parvenir à une prévision de
coûts aussi fiable que possible ;
- la préparation du budget de l’année n + 1,
- un éclairage sur le budget d’une année plus éloignée (n + 3 ou n + 5);
- la période de Février pour :
- la comparaison des résultats de l’année écoulée (n) au budget de référence établi en
Juillet (n - 1) et à la dernière mise à jour de Juillet n,
- la mise à jour du budget de la nouvelle année n + 1.
Ce cycle permet donc d’examiner le budget d’une année donnée n au moins 3 fois au
stade de la prévision (Juillet n - 1, Février n et Juillet n) et bien sur une fois au stade de la
réalisation.
II-2-/ Le processus d’élaboration
Dans le processus d’élaboration, les principaux acteurs seront :
- la direction ou le service « Economie et Stratégie » chargé de confirmer les
hypothèses relatives aux contraintes externes (environnement économique, taux de croissance,
évolution du marché pétrolier, prévision de marges,...) et de proposer à l’arbitrage de la
Direction Générale les objectifs généraux pour l’année à venir (parts de marche, axes de
développement, nouveaux produits, enveloppes de coûts... ;
- le contrôleur, gardien du calendrier, assurant la coordination et la consolidation de
l’ensemble du budget ;
- les directions opérationnelles et fonctionnelles, établissant leurs propres prévisions
dans le cadre des objectifs généraux fixes, déclines en objectifs cohérents pour chaque
direction.
Les prévisions de coûts
Examinons de plus près, l’élaboration du budget de fonctionnement de la raffinerie.
Dans un premier temps, il sera nécessaire, à partir des hypothèses retenues en matière
de prévisions de ventes, de matières premières disponibles et de stratégie de gestion des
inventaires, d’établir un plan de production optimise de la raffinerie sur l’année considérée.
Ce plan prendra en compte les contraintes techniques, en particulier les arrêts d’unités
programmés pour entretien, et permettra de préciser le niveau d’activité prévu pour les
différentes unités.

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 Ensuite, à partir de ce programme de fonctionnement complété par une prévision de
l’organisation et des effectifs, le coordonnateur Coûts pourra bâtir les prévisions de coûts,
sous contrôle de la raffinerie, en distinguant :
- les coûts variables, c’est-à-dire directement liés au niveau d’activité (énergie produite
et/ou achetée, utilités, additifs, produits chimiques, catalyseurs, etc.) ;
- les coûts fixes, indépendants du niveau d’activité et correspondant aux charges de
personnel (production, entretien, technique), d’entretien (routine et inspection métal) et à
d’autres postes comme les taxes locales, les redevances diverses, loyers, etc. (cf. Figure 6).

Figure 6 : Le budget production (ou logistique) : les charges.

Les coûts alloués par le Siege et les charges d’amortissement ne sont pas encore pris
en compte à ce stade du processus.
Les prévisions sont revues par la direction de la raffinerie puis consolidées pour
l’ensemble de la société avec celles des autres directions opérationnelles pour approbation par
la Direction Générale. Les directions fonctionnelles (Comptabilité, Finances, Ressources
humaines, Juridique,...) établissent également leurs propres prévisions mais leurs coûts seront
ensuite déversés (ou alloués) sur les centres de profit (Raffinage, Approvisionnement, Ventes)
selon des clés de répartition prédéfinies mais reposant dans toute la mesure du possible sur
des critères objectifs.
Les principes de l’exercice sont simples mais l’une des grandes difficultés est de
préserver la cohérence de l’ensemble :
- les prévisions sont-elles bien fondées sur les mêmes hypothèses ?
- tous les postes de couts sont-ils inclus?
- à contrario, n’y a-t-il pas de redondances?
Le contrôleur sera charge de veiller à cette cohérence.
En outre, on peut imaginer facilement que le budget final ne sera pas fige sans un
certain nombre d’ajustements, de modifications en fonction des premiers résultats et des
objectifs de la direction générale.

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La prévision de résultat
L’établissement du budget de fonctionnement est certes indispensable mais c’est la
prévision de résultat économique qui est essentielle pour la Direction Générale et la Direction
de la raffinerie. Mais c’est là que l’exercice devient plus difficile car il suppose la prise en
compte de 1’evolution la plus probable des prix des bruts, des produits et des marges sur le
marché, éléments qui contrairement aux coûts échappent à la maîtrise du raffineur.
L’approche consistera à retenir un scenario dit de base pour 1’evolution des prix et des
marges et d’envisager un certain nombre de variantes ou de sensibilités aux hypothèses de
base pour en apprécier les effets. Dans ce cadre et en préservant la cohérence, les bases
économiques seront définies pour la raffinerie, en parité avec les cotations du marché
international :
- les coûts d’accès aux bruts à l’entrée (Cession Approvisionnement → Raffinerie) ;
- les prix de cessions des produits finis à la sortie (Cession Raffinerie → Ventes).
La Figure 7 ci-dessous représente schématiquement le mécanisme de détermination du
résultat économique.

Figure 7 : Prévision de résultat

Contrôle et mise à jour
En cours d’année, les coûts et résultats sont régulièrement compares au budget et a la
prévision de résultat de référence pour identifier les écarts, analyser leurs causes et mettre en
œuvre des programmes d’actions correctives.
Mais alors que les coûts réels et le résultat économique du mois représentent le juge de
paix final et global des performances opérationnelles et économiques de la période, ces
résultats globaux sont loin d’être suffisants pour assurer la conduite de l’outil de raffinage au
jour le jour. Pour cela il est nécessaire de disposer d’un tableau de bord.

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III-/ LE TABLEAU DE BORD
C’est un ensemble de critères de performances et d’indicateurs, facilement mesurables,
pouvant être suivis au jour le jour ou dans un cadre hebdomadaire et permettant la prise
d’actions correctives rapides pour l’élimination des dérives.
Les objectifs pour ces différents critères s’inscrivent dans le cadre de l’objectif global
de résultat et sont entérines après une réelle implication de tous les acteurs de la raffinerie. Ils
doivent être clairs, bien définis, suffisamment ambitieux mais réalistes. Des objectifs trop
ambitieux, qui mois après mois ne sont pas atteints, peuvent entraîner un découragement de
l’organisation, résultat inverse de la motivation recherchée au départ. Ils doivent aussi être
cohérents et la direction doit veiller à ce que les objectifs de deux services de la raffinerie
soient complémentaires et non antagonistes ou incompatibles.
Certains des critères du tableau de bord doivent jouer en fait le rôle d'un système
d’alerte, de clignotants, pour permettre des réactions immédiates. Mais le tableau de bord
pourra comporter des informations déjà synthétisées permettant d’anticiper une tendance pour
le résultat final.
Le tableau de bord constitue un instrument de dialogue entre les différents services
opérationnels de la raffinerie. Il facilite les arbitrages et oriente la prise de décision.
Le tableau de bord. Les différents indicateurs
• Les indicateurs d’activité :
Exemples : mises en œuvre, productions en milliers de tonnes par jour...
• Les critères de productivité :
Exemples : taux de fiabilité des unités, valorisation du brut : rendements en produits
clés, sur-qualité (give away) sur les produits finis, consommations spécifiques énergie,
additifs, etc. ;
• Les indicateurs sécurité et environnement :
Exemples : taux de fréquence accidents, qualité de l’effluent liquide, rejets de dioxyde
de soufre ;
• Les critères de qualité et service au client :
Exemples : nombre de dérogations, nombre de réclamations ;
• Gestion du personnel :
Exemples : effectifs, taux d’absentéisme
• Résultat économique du mois :
Exemple : marge brute, coûts variables, coûts fixes, résultat économique (ou
opérationnel)

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