Module M08 MANAGEMENT D'EQUIPE Partie 1

Module 08 : Management d’équipe
Intervention en Formation de Septembre 2019 à Février 2019

Organisé pour les stagiaires 1er Année TSRET à L’OFPPT Ben guérir
Thème :
Management d’équipe
Ingénieur d’état en logistique internationale
M AHIDI YOUNES +7 années d’expérience,
Formateur permanent à l’OFPPT Ex ingénieur qualité à MAFODER
Ex Responsable exploitation entrepôts logistiques à ONCF
Ex Warehouse Manger à FAURECIA
Ex Responsables des opérations logistiques à TIMAR
Adresse mail groupe 101: tsret101@gmail.com

Adresse mail groupe 102: TSET797@gmail.com
PLAN
Présentation du Module
Introduction
Chapitre 1 : - GENERALITES SUR LE MANAGEMENT
1. Définitions
2. Les styles de Management
Chapitre 2: - LES TACHES DU MANAGER ET L’ORGANISATION
1. L’inventaire des taches
2. Les cinq domaines du management
3. La gestion des moyens humains
Chapitre 3: - LA MOTIVATION
1. Généralités sur la Motivation
2. Le concept de la Motivation
Chapitre 4: - LA DELEGATION
1. Pourquoi déléguer ?
2. Comment déléguer ?
Chapitre 5: - LA COMMUNICATION ET L’INFORMATION
1. Analyse de la communication
2. Les schémas de la communication
3. Les obstacles à la communication orale
4. Les principes de l’information
5. 08/01/2020
Les modes de communication de l’information Réalisé et Animé par AHIDI Younes 2
PLAN
CHAPITRE 6 - LA CONDUITE DES REUNIONS
1. Généralités
2. Préparation d’une réunion
3. Les cinq règles d’animation d’une réunion
4. Le compte rendu de réunion
CHAPITRE 7 - LES OUTILS DU MANAGEMENT
1. Généralités
2. Le brainstorming
3. Le diagramme causes-effets
4. La rédaction de fiches d’actions
PARTIE 2 - LES TECHNIQUES D’ATTRIBUTION DU TRAVAIL
CHAPITRE 1 – LA DEFINTION DES FONCTIONS
1. Plan type d’une définition de fonction
2. Exemple de grille de définition de fonction dans le cadre d’un recrutement
CHAPITRE 2 - LE RECRUTEMENT
1. La préparation du recrutement
2. La recherche de candidature
3. La sélection des candidats
4. L’accueil et l’intégration
CHAPITRE 3 - LA REMUNERATION:
1. Le salaire Réalisé et Animé par AHIDI Younes 3
2. La fixation du salaire
PLAN
CHAPITRE 4 - LA GESTION DE CONFLIT
1. Le cycle de «vie» d’un conflit individuel
2. Les quatre étapes pour résoudre un conflit
CHAPITRE 5 - LA GESTION DU TEMPS
1. Le gain du temps dans les diagnostics et les actions qui en découlent
2. Les principes clés de la gestion du temps
3. La planification
CHAPITRE 6 - LA FORMATION
1. Les freins et les motivations à la formation
2. Analyse des besoins en formation et méthodes de formation
3. Méthode de diagnostic de la formation
4. Plan de formation
CHAPITRE 7 – L’EVALUATION DU PERSONNEL
1. Généralités
2. Evaluation du travail des collaborateurs
3. Evaluation des performances
4. Amélioration de la performance de votre équipe
5. Evaluation annuelle du personnel
6. Objectifs et avantages d’un plan d’évaluation
CHAPITRE 8 – LE TABLEAU DE BORD SOCIAL
1. Définition de la fonction «personnel»
2. Les activités des « relations humaines »
3. Le contrôle des activités
4. L'analyse des évolutions
5. Les principaux indicateurs
6. Exemple de tableau de bord social 4
Réalisé et animé par AHIDI Younes
Module 1 : Métier et Formation
Introduction
Chapitre 1 : - GENERALITES SUR LE
MANAGEMENT
1.Définitions
2.Les styles de Management
MODULE 8 : MANAGEMENT D’EQUIPE

Durée : 100 heures
Théorie : 73 heures 30 soit 73,5 %
Travaux pratiques : 22 heures 30 soit 22,5 %
Evaluation : 04 heures soit 04 %
COMPETENCE
Gérer une équipe.
PRESENTATION
C’est un module de compétence transversale.
DESCRIPTION
L’objectif de ce module consiste à appliquer les outils du management moderne d’une
équipe et les techniques d’attribution du travail.
Introduction
Répartition horaire
des tâches en %
Degré de
Marchandises
difficulté de
Répartition des tâches
spécialisées
International
Messagerie
réalisation
National
des tâches
1. Commercialiser une opération de transport 5% 15% 5% 25% 3.66

2. Organiser une opération de transport 15% 20% 15% 30% 3.11
3. Suivre une opération de transport 20% 15% 20% 10% 2.66
4. Contrôler les opérations de transport 20% 20% 20% 10% 2.77
5. Gérer les opérations de transport 20% 10% 20% 10% 2.44
20 20 20 15
6. Manager et gérer une équipe 3.55
% % % %
Introduction
1.Définitions
Chapitre 1 : - GENERALITES
SUR LE MANAGEMENT
1.Définitions:
Management
«Le management est l’action, l’art ou la manière de conduire une organisation,
de la diriger, de planifier son développement, de la contrôler, ce dans les
domaines d’activité de l’entreprise» (Raymond - Alain THIETART, Le
management, Editions Que sais-je, PUF, 1986).
De cette définition découlent des termes tels que : direction, gestion, pilotage,
planification, contrôle, etc.
Gestion (Anglais : Management)

C'est l'ensemble des tâches de préparation des référentiels, de contrôle de leur
respect, d'analyse des causes de Déviation et de Reporting, concernant une ou
plusieurs des disciplines contribuant au projet. La gestion informe et conseille la
Direction : elle ne décide pas à sa place.
La gestion n'est pas uniquement économique et doit porter sur tous les aspects
de la discipline concernée. Un qualificatif précise souvent celle-ci.
SUR LE MANAGEMENT
1.Définitions:
Direction (Anglais : Direction)
C'est l'ensemble des tâches directement liées au commandement : définition
de la stratégie et des objectifs généraux et intermédiaires du projet, prise de
décision et arbitrage, négociations internes et externes, animation et
motivation des intervenants, contrôle du bon fonctionnement des procédures
mises en place, coordination des activités principales, optimisation globale des
ressources…
Ces tâches sont de la responsabilité personnelle du Chef de projet.
SUR LE MANAGEMENT
1.Définitions:
Pilotage (Anglais : Steering)
Ce terme est souvent assez mal compris, parce que vague. Il serait bon de le
réserver aux activités décisionnelles indirectes et discontinues, par exemple
lorsqu'un Comité de pilotage (ou un supérieur hiérarchique) donne au Chef de
projet des instructions générales à traduire par lui en décisions effectives.
Leadership
John Adair, (pionnier de la pensée britannique) aida à transformer le concept
de management en lui adjoignant la notion plus large de leadership à laquelle il
associe les facultés de prise de décision, de communication et de gestion. John
ADAIR définit le leadership comme l’ensemble formé par trois cercles se
recoupant : tâche, équipe et individu. Le leadership implique une orientation,
une direction. Leading (diriger, commander) est dérivé d’un mot anglo-saxon
qui signifie route, voie, ou cap pour un navire.
Le mot managing (gérer) venant du latin (manus : la main) véhicule une notion
différente étroitement liée à l’idée de machine (manœuvrer).
Introduction
1.Définitions
SUR LE MANAGEMENT
LES STYLES DE MANAGEMENT
Introduction
Il n’y a pas un standard universellement reconnu comme le meilleur, mais le bon
management repose sur une adaptation en continue par rapport aux déférentes
situations rencontrées.
Il n'y a pas de «modèle». Désormais, «le standard sera l'absence de standard».
Le positionnement permet de déterminer le type d'entreprise et d'hommes en
faisant référence à la différence entre discours et vérités.
Il n’y a pas de bons gestionnaires ou de mauvais gestionnaires, mais il y a des
gestionnaires qui savent prendre les décisions qu’il faut quand il faut et là où il
faut.
SUR LE MANAGEMENT
Le modèle du «Management situationnel»
Le concept à l’origine a été développé par deux sociologues américains : Mrs
HERSEY et BLANCHARD et a été enrichi en France par Insep Consulting.
La base du modèle est formée par le croisement de deux paramètres (à
première vue «opposés»), à savoir :
en tant que manager, je me trouve dans une situation (d’où le terme

management «situationnel») où je suis exclusivement ou plutôt orienté vers
l’atteinte des objectifs, la réalisation des tâches, de choses à faire (c’est le
domaine des compétences) ;
en tant que manager, je me trouve dans une situation dans laquelle la
motivation des individus et des groupes est primordiale. Mon soutien et mon
apport sont des facteurs critiques de la réussite des individus.
SUR LE MANAGEMENT
Les styles de management s’articulent autour de 2 axes principaux
ORGANISATIONNEL RELATIONNEL
 Les instructions  Écouter

 Les règles de fonctionnement  Conseiller les collaborateurs
 Les fonctions  Créer une ambiance qui
 Les rôles favorise l ’expression
 Les tâches des compétences individuelles
 Les objectifs  Associer les équipes à la
 La planification du travail prise de certaines décision
 L ’évaluation des résultats  Former les équipes
SUR LE MANAGEMENT
Cela donne quatre niveaux d’autonomie croissante de vos collaborateurs.

Votre collaborateur
A1 A2 A3 A4
Ne sait pas et ne Ne sait pas mais
Attitudes Sait mais ne veut pas Sait et veut
veut pas veut bien
 Opposition de  Collaborateur  Centré sur lui-  Autonome et
fond volontaire même motivé
Comportement
 Refuse les  Voudrait en  Veut prendre des  Connaît bien
habituel de votre
responsabilités savoir plus initiatives mais le métier
collaborateur
 Ne s’intéresse  Evite les ne connaît pas  Fait remonter
pas initiatives l’environnement l’information
Maturité du
groupe, de
1 2 3 4 l ’équipe 16
SUR LE MANAGEMENT
Selon que je m’appuie plus ou moins sur l’une de ces deux préoccupations,
j’arrive donc à identifier 4 styles possibles (2 situations et chaque fois de faible à
fort).
Le S1 = DIRIGER:
Le leader donne des instructions précises et surveille de près l’exécution des
tâches.
Le S2 = ENTRAÎNER:
Le leader continue à diriger et à surveiller de près l’exécution des tâches mais en
plus, il explique les décisions, sollicite les suggestions et encourage les progrès.
Le S3 = EPAULER:
Le leader facilite et encourage les efforts de ses subordonnés pour accomplir les
tâches ; il partage avec eux la responsabilité de la prise de décision.
Le S4 = DÉLÉGUER:
Le leader transmet à ses subordonnés la responsabilité de la prise de décision et
de la résolution des problèmes. 17
SUR LE MANAGEMENT
La qualité de vos décisions peut être appréciée de 2 façons différentes
SON
SA QUALITÉ ACCEPTATION
TECHNIQUE ET L ’ADHÉSION
QU ’ELLE
RENCONTRERA
La 1 ère dimension s'appuie

La 2 ème dimension s'appuie sur les
sur les données disponibles
sentiments des personnes qui devront
concernant la situation
exécuter la décision
SUR LE MANAGEMENT
Le style de management est déterminé par
L ’ATTITUDE LA SITUATION
DU MANAGER LE CONTEXTE GLOBAL RENCONTRÉE
 Le terrain
 Sa personnalité  La stratégie et les objectifs de Attitude des
 Ses idées l ’entreprise collaorateurs
 Ses valeurs  Ses objectifs propres  Situation d’entretien
 Ses croyances  Les résultats attendus Situation de prise de
 Son histoire de vie décision
 Ses expériences  Le climat relationnel
DIAGNOSTIC DE SON STYLE DE
MANAGEMENT
EXERCICE
LE QUESTIONNAIRE:
Voici quatre situations professionnelles : à chaque fois vous avez le
choix entre quatre types de comportements. Cochez la case qui,
selon vous, correspond le plus au comportement que vous
auriez eu dans une situation similaire. Si aucun ne correspond,
cochez celui dont vous êtes le moins éloigné. Au terme de ce
questionnaire, découvrez quel est votre style spontané de manager
Quel est votre style de Management?
MANAGEMENT
EXERCICE
Cas n° 1 – La nouvelle Assistante Administratif

Vous êtes chef d’une agence de transport sous-traitante, qui doit
donc répondre très souvent aux diverses sollicitations des
entreprises clientes de vos services.
Votre nouvelle Assisstante , 24 ans, de niveau BTS, travaille depuis
un mois avec vous (c’est son premier poste).
Elle ne parvient pas à faire face aux demandes des clients et à
accomplir le travail que vous lui demandez. Vous avez l’impression
qu’elle panique et perd ses moyens.
MANAGEMENT
EXERCICE
A. Vous passez un long moment à échanger avec elle sur les raisons de ce
débordement.
Vous cherchez à mieux comprendre pourquoi elle ne parvient pas à faire face
aux sollicitations.
B. Vous passez beaucoup de temps à lui expliquer les procédures, les raisons
des habitudes et des méthodes employées dans l’entreprise, les particularités
professionnelles de certains de ses interlocuteurs, etc.
C. Vous laissez passer quelques semaines et vous évitez de brusquer les choses.
Elle est intelligente, elle va s’adapter. Vous en profitez pour expliquer la situation
à ceux qui travaillent souvent avec elle.
D. Vous lui expliquez très clairement les missions qu’elle doit accomplir et les
priorités du moment. Vous examinez avec elle la charge de travail et vous vous
préparez à faire les choix qui apparaîtront nécessaires, comme lui enlever
provisoirement certaines tâches.
MANAGEMENT
EXERCICE
Cas n° 2 – Un projet ambitieux
Ce jeune salarié est arrivé depuis deux ans dans votre entreprise. Vous
lui avez confié des activités variées, qu’il a accomplies avec sérieux et
efficacité, mais avec des méthodes qui vous ont surpris, bien que vous
reconnaissiez, après coup, que le travail a été bien fait. Vous avez eu à
plusieurs reprises l’occasion de vérifier qu’il
travaillait bien avec ses collègues et qu’il était très apprécié pour ses
compétences, sa disponibilité et son implication dans les activités.Vous
avez confiance en lui. Il vous a proposé une idée qui conduit à réaliser
un projet assez ambitieux pour l’entreprise, mais nécessitant un
coûteux investissement, sa réussite serait très intéressante, mais il y a
quelques risques aussi. Après mûre réflexion, vous avez décidé de lui
confier, sous votre contrôle, la mise en œuvre de « l’étude de faisabilité
» du projet.
MANAGEMENT
EXERCICE
A. Malgré votre faible disponibilité, vous consacrez du temps à lui expliquer les
méthodes à mettre en œuvre pour conduire ce projet. Vous l’incitez à en discuter avec
les autres salariés, en particulier les plus expérimentés, qui pourront le conseiller sur
des aspects techniques. Vous vous réservez le droit d’intervenir lors des phases
délicates.
B. Pour éviter toute dérive, vous avez mis par écrit les procédures de travail, les
phases du projet et prévu les moments où vous ferez le point. Vous rencontrez très
régulièrement votre salarié pour examiner la manière dont il conduit les opérations.
C. Vous discutez, vous échangez vos points de vue sur le projet, puis vous lui
demandez comment il compte s’organiser pour le mener à bien. Vous négociez avec
lui quelques aménagements, puis vous lui confiez le suivi de l’opération en prévoyant
des moments de rencontre et d’échange pour faire le point.
D. Vous lui confiez le projet dans sa totalité, en restant disponible, à sa demande, pour
toute question qu’il aurait à vous poser. Vous ferez un point détaillé avec lui à la fin de
son étude
MANAGEMENT
EXERCICE
Cas n° 3 – Le nouvel apprenti
Cet apprenti vient d’arriver dans votre entreprise depuis trois mois,
après avoir effectué quelques stages dans des entreprises du même
secteur. Il doit beaucoup apprendre, car son travail ici est très
différent de ce qu’il connaissait avant et de ce qu’il a pu voir à l’école.
Il doit s’adapter à votre équipe et pour l’instant les relations de travail
sont satisfaisantes. Actuellement, il ne prend aucune initiative, il
semble manquer de confiance en lui, voire de motivation pour le
métier, pourtant vous êtes persuadé qu’il a des capacités.
25
MANAGEMENT
EXERCICE
A. Vous lui confiez des tâches difficiles, qui lui permettent de montrer ses
possibilités à tout le monde. Vous évitez d’être trop présent pour ne pas le gêner.
B. Vous l’impliquez dans les décisions qui le concernent, vous faites en sorte qu’il
soit présent dans les moments où se transmettent des informations importantes.
Vous lui confiez progressivement de petites responsabilités et vous encouragez ses
réussites. Vous passez du temps à lui expliquer les aspects importants du métier.
C. Vous mettez en place pour lui un programme de travail avec une prise de
responsabilité croissante. Vous lui annoncez ce programme, qui prévoit aussi la
participation à plusieurs séances de formation en interne.
D. Vous faites le point avec lui sur ses attentes, ses motivations et ses objectifs.
Vous en tenez compte pour construire ensemble un programme d’évolution sur
toute la durée de son contrat d’apprentissage.
26
MANAGEMENT
EXERCICE
Cas n° 4 – La dérive du groupe
Votre entreprise emploie quatre compagnons et un apprenti. Vous avez décidé, à la suite de
plusieurs incidents entre salariés sur les attributions des uns et des autres, de mettre en place
des réunions destinées à faire le point et à clarifier le rôle de chacun. La première réunion ne
s’est pas trop mal passée, vous avez beaucoup expliqué vos priorités, quelques salariés ont
posé des questions, mais dans l’ensemble vous les avez trouvés plutôt passifs. Après quelques
hésitations, vous décidez de faire une seconde réunion un mois et demi après la première.
D’emblée, vous constatez chez certains une agressivité à la fois envers vous et envers les
autres. Un salarié en particulier, par ailleurs très bon professionnel, fait quelques plaisanteries
sur le temps perdu dans ce « genre de cirque » et sous-entend qu’il préférerait « s’occuper de
son jardin ». Un autre lui répond « qu’il parle pour lui », mais que lui trouve ce genre
d’échanges très utile. La situation risque de s’envenimer.
27
MANAGEMENT
EXERCICE
A. Vous décidez de ne rien faire pour le moment. Il y a déjà eu des
tensions dans l’entreprise et les choses se sont arrangées par elles-
mêmes.
B. Vous donnez la parole au salarié « contestataire » pour qu’il
explique et justifie ses propos.
C. Vous réaffirmez le but de ce genre de réunion en rappelant les
résultats de la première et vous passez au premier point de l’ordre du
jour. Vous verrez le « contestataire » demain seul à seul.
D. Vous indiquez clairement au « contestataire » que vous ne
tolérerez pas son attitude plus longtemps, que le fait d’être un bon
professionnel n’autorise pas tout et que jusqu’à preuve du contraire,
c’est vous le patron.
28
MANAGEMENT
29
MANAGEMENT
Dans le cas n° 1, la réponse la mieux adaptée est la D,

directive, car la personne n’est pas encore suffisamment
autonome et doit donc être cadrée.
Dans le cas n° 2, la réponse adéquate est la C,

participative, dans la mesure où le jeune salarié est
autonome, mais que la nature des enjeux pour
l’entreprise nécessite de votre part un suivi régulier du
bon déroulement du projet.
30
MANAGEMENT
Dans le cas n° 3, la meilleure réponse est la B, persuasive, car ce

jeune apprenti a besoin de prendre confiance en lui et qu’il faut à
la fois le cadrer et l’impliquer. Selon la manière dont il réagira,
acceptation ou non des opportunités proposées, vous pourrez
ultérieurement modifier votre manière de faire.
Dans le cas n° 4, la réponse conseillée est la B, participative, dans

la mesure où le groupe a clairement entendu le salarié «
contestataire » mettre en cause le bien-fondé de la réunion. Il
conviendra toutefois de ne pas laisser s’instaurer un conflit ouvert
entre les
participants.
31
SUR LE MANAGEMENT
LES 2 DIMENSIONS DU MANAGEMENT

L'ENGAGEMENT LA COOPÉRATION
Souci des Souci des
 Objectifs  Relations humaines

 Résultats  Communication
 Délais  Participation
 Qualités  Motivation
 Coûts  Conditions de travail
 Contrôles
INTÉRÊTS : L'ENTREPRISE INTÉRÊTS : LES INDIVIDUS

SUR LE MANAGEMENT

MANAGEMENT
Les styles de management à positionner dans les cases
DIRECTIF PERSUASIF PARTICIPATIF DÉLÉGATIF ADAPTATIF

SUR LE MANAGEMENT
TYPOLOGIE DES STYLES DE MANAGEMENT
ENGAGEMENT
DIRECTIF PERSUASIF
ADAPTATIF
DÉLÉGATIF PARTICIPATIF
COOPÉRATION
SUR LE MANAGEMENT
STYLE
DIRECTIF
 S'engage personnellement
 Donne des instructions
 Structure l'activité
 Fixe des objectifs précis
 Donne l'exemple
 Définit des critères précis d'évaluation
 Assume seul les décisions
 Privilégie l'information descendante
SUR LE MANAGEMENT
STYLE
PERSUASIF
 Engagé avec de la coopération

 Explique les projets, les valeurs
 Se mobilise pour mobiliser l'équipe
 Stimule, encourage
 Consulte pour des avis, des suggestions
 Garde la maîtrise des décisions
 Accepte les aménagements de méthodes
 Valorise l'initiative et l'autonomie
SUR LE MANAGEMENT
STYLE
PARTICIPATIF
 Favorise le travail d'équipe

 Propose des projets collectifs
 Ecoute les remontées d'informations
 Favorise l'expression
 Prend en compte les besoins individuels
 Valorise et développe les compétences
 Associe l'équipe aux décisions
 Privilégie la qualité du "climat"
SUR LE MANAGEMENT
TYPOLOGIE DES STYLES
STYLE
DE MANAGEMENT
DÉLÉGATIF
 Définitles missions et les responsabilités

 Etablit des règles du jeu
 Planifie et organise l'activité
 Met en place un système de suivi
 Délègue missions et responsabilités
 Laisse de l'autonomie
 Intervient en cas de nécessité uniquement
 Etablit des communications correctes Respect mutuel
SUR LE MANAGEMENT
STYLE
ADAPTATIF
 S'adapte aux situations
 Procède par "essai – erreur"
 Formalise le strict nécessaire
 Négocie les objectifs et les méthodes
 Joue sur la complémentarité des compétences
 Reste proche du terrain
 Saisit les opportunités
 Cherche des solutions gagnant / gagnant
SUR LE MANAGEMENT
LES 4 "GRANDS" STYLES DE MANAGEMENT ET LEURS BUTS
LE STYLE DE MANAGEMENT LE STYLE DE MANAGEMENT

INFORMATIF (PERSUASIF) DIRECTIF
EXPLIQUER - CONVAINCRE STRUCTURER - ORGANISER

ENTRAÎNER PLANIFIER - CONTRÔLER

PARTICIPATIF DÉLÉGATIF
ASSOCIER - RÉUNIR
SOLIDARISER
RESPONSABILISER
SUR LE MANAGEMENT
LE STYLE DE MANAGEMENT INFORMATIF (PERSUASIF)
RÔLE LES DÉCISIONS SONT PRISES
CONVAINCRE PAR LE MANAGER
COMPORTEMENTS = Très organisationnels / Très relationnels

 Beaucoup d ’explications (les raisons, les causes, les conséquences…)
 Mise en valeur des projets, des objectifs, des activités… et de leurs avantages
 Contrôle et suivi des réalisations
 Le manager parle beaucoup, se met en avant, expose ses idées, ses valeurs ses
convictions
 Il répond aux objections, suscite les questions, y répond, s ’assure que la
personne ou le groupe ont bien compris
 Il privilégie la relation individuelle pour la consultation et la formation
COMPORTEMENTS = Très organisationnels / Très relationnels
 Beaucoup d ’explications (les raisons, les causes, les
conséquences…)
 Mise en valeur des projets, des objectifs, des activités…
et de leurs avantages
 Contrôle et suivi des réalisations
 Le manager parle beaucoup, se met en avant, expose ses
idées, ses valeurs ses convictions
 Il répond aux objections, suscite les questions, y
répond, s ’assure que la personne ou le groupe ont bien
compris
 Il privilégie la relation individuelle pour la consultation
42
et la formation
COMPORTEMENTS = Peu organisationnels / Peu relationnels
 Le manager définit des missions, des objectifs, des projets que

l ’individu
ou le groupe mènera par lui-même, selon ses propres méthodes
 L ’initiative de ces missions, objectifs ou projets provient soit du
manager
soit du collaborateur ou du groupe
 Le manager envisage des rencontres périodiques pour faire le
point
 Il exprime sa confiance en étant prêt à apporter une aide
indirecte
 Il évalue périodiquement les résultats avec les collaborateurs ou
le groupe
 Le manager donne le droit à l ’erreur 43
SUR LE MANAGEMENT
LE STYLE DE MANAGEMENT DIRECTIF
STRUCTURER PAR LE MANAGER
COMPORTEMENTS = Très organisationnels / Peu relationnels
 Beaucoup d ’instruction - quelques explications

 Des plannings, des programmes, des ordres du jour précis, des définitions
de fonctions, des check-listes, des procédures
 Des points de contrôle prévus à l ’avance avec un calendrier précis
 Le manager parle - écoute peu
 Il répond aux questions de détail - avec le souci de la précision et de
l ’exactitude
 Il connaît bien le travail et peut l ’expliquer ou constituer une référence
Il utilise volontiers l ’écrit comme mode de communication
et s ’intéresse peu aux questions des personnes
SUR LE MANAGEMENT
 Beaucoup d ’instruction - quelques explications
 Des plannings, des programmes, des ordres du jour précis, des
définitions
de fonctions, des check-listes, des procédures
 Des points de contrôle prévus à l ’avance avec un calendrier
précis
 Le manager parle - écoute peu
 Il répond aux questions de détail - avec le souci de la précision et
de l ’exactitude
 Il connaît bien le travail et peut l ’expliquer ou constituer une
référence
Il utilise volontiers l ’écrit comme mode de communication
et s ’intéresse peu aux questions des personnes
SUR LE MANAGEMENT
LE STYLE DE MANAGEMENT PARTICIPATIF
ASSOCIER PAR LE MANAGER
EN ACCORD AVEC LE GROUPE
COMPORTEMENTS = Peu organisationnels / Très relationnels
 Le manager prend en compte les idées, suggestions et propositions

 Il aide à résoudre les conflits et conseille ses collaborateurs
 Il aménage des solutions, parfois complexes, qui prennent en compte
les intérêts mutuels des collaborateurs et de l’entreprise
 Il travaille sur un pied d ’égalité avec ses collaborateurs
 Le manager crée une ambiance de travail conviviale
 L ’équipe est suffisamment mûre pour respecter les délais et les objectifs
 L ’aspect relationnel du travail est prépondérant (ambiance, image de marque…)
COMPORTEMENTS = Peu organisationnels / Très relationnels
 Le manager prend en compte les idées, suggestions et

propositions
 Il aide à résoudre les conflits et conseille ses
collaborateurs
 Il aménage des solutions, parfois complexes, qui prennent
en compte les intérêts mutuels des collaborateurs et de
l’entreprise
 Il travaille sur un pied d ’égalité avec ses collaborateurs
 Le manager crée une ambiance de travail conviviale
 L ’équipe est suffisamment mûre pour respecter les délais
et les objectifs
 L ’aspect relationnel du travail est prépondérant
(ambiance, image de marque…) 47
SUR LE MANAGEMENT
LE STYLE DE MANAGEMENT DÉLÉGATIF
RÔLE LES DÉCISIONS SONT

RESPONSABILISER DÉLÉGUÉES
COMPORTEMENTS = Peu organisationnels / Peu relationnels
 Le manager définit des missions, des objectifs, des projets que l ’individu
ou le groupe mènera par lui-même, selon ses propres méthodes
 L ’initiative de ces missions, objectifs ou projets provient soit du manager
soit du collaborateur ou du groupe
 Le manager envisage des rencontres périodiques pour faire le point
 Il exprime sa confiance en étant prêt à apporter une aide indirecte
 Il évalue périodiquement les résultats avec les collaborateurs ou le groupe
 Le manager donne le droit à l ’erreur
SUR LE MANAGEMENT
L ’EFFICACITÉ DES 4 STYLES DE MANAGEMENT
INFORMATIF (PERSUASIF) DIRECTIF
Ce style est efficace si Ce style est efficace si
 L’équipe est motivé et accepte le  L ’équipe est nouvelle

changement
 Situation de crise - d’urgence
 L ’aspect technique du travail
est prépondérant  Changement de structures ou
de procédures
 L ’environnement est compétitif (nouvelles machines, techniques…)
SUR LE MANAGEMENT
L ’EFFICACITÉ DES 4 STYLES DE MANAGEMENT

PARTICIPATIF DÉLÉGATIF
Ce style est efficace si Ce style est efficace si
 L ’équipe est suffisamment  Salariés formés et compétents

mûre pour respecter les délais et les
objectifs  Capables de gérer par
eux-mêmes la cohésion de l ’équipe
 L ’aspect relationnel du travail
est prépondérant  Le travail se prête à une gestion
par missions ou par projets
SUR LE MANAGEMENT
PARTICIPATIF INFORMATIF
Comportements
3 2
centrés sur la Créer une ambiance Clarifie - Questionne
+ Coordonne - Anime + Analyse - Explique
relation
Fait produire le groupe
Trop de temps dans
Cherche approbation à - l ’argumentation
-
tout prix
DÉLÉGATIF DIRECTIF
4 1
+ Fait confiance + Fixe les règles
Responsabilise Établit les contrats
Maturité du Prend du recul - Prépare l ’avenir Donne des directives, délais
groupe, de objectifs, méthodes
l ’équipe - Laisse faire
-
Se débarrasse Autoritarisme
4 3 2 1 0
Comportements centrés sur la tâche
SUR LE MANAGEMENT
MANAGER - C ’EST EXERCER DES STYLES DE MANAGEMENT
DIVERSIFIÉS AFIN DE GÉRER LES DIFFÉRENTES SITUATIONS
RENCONTRÉES
 Le manager doit Le manager met en
faire évoluer  Le manager adapte son style place les conditions
les situations de management aux individus favorables à
et à la situation l ’évolution de
Accroître l ’autonomie des
l ’autonomie de Il entretient le développement équipes
ses collaborateurs des collaborateurs assurant à
c ’est développer terme la réussite collective Entretiens
leur compétence (formation, participation, Axes de progrès
et leur motivation délégation) Réunions
en leur fixant
Missions...
des objectifs Il évalue l ’autonomie des
membres de son équipe
SUR LE MANAGEMENT
Conclusion
DÉVELOPPER LE MANAGEMENT EN SITUATION
Manager une équipe, c'est gérer des Hommes à chaque instant, en
fonction des missions particulières de chacun et dans un
environnement changeant
Le style d'un manager dépend donc :
 Du contexte spécifique
 De la personnalité, de la fonction et du style du "managé"

 Du degré d'autonomie qu'il va laisser à chacun et qui varie selon les
compétences et la motivation des personnes
Il s'agit donc de choisir le style adapté à chacun des collaborateurs
en fonction de ses besoins et de son degré d'autonomie
SUR LE MANAGEMENT
Synthèse
Dans le modèle du «Management situationnel», le
mot clé est situation. Ceci veut dire que le manager
choisira son style en fonction d’une situation
donnée.
Le style n’est donc pas lié exclusivement à une
personne ; en effet, le manager peut être amené à
appliquer les quatre styles avec la même personne
le même jour, justement en fonction de la situation,
dont fait partie un collaborateur ou un groupe.
SUR LE MANAGEMENT
Synthèse
Souvenons-nous donc :
un même style de management ne peut pas toujours
convenir à tout le monde ;
un même style de management ne peut pas toujours
convenir pour toutes les activités professionnelles d'une
même personne.
Il s’agit donc d’un voyage en permanence dans les quatre
styles de management, tout en soulignant une nouvelle fois
que la tendance devra pencher de plus en plus vers le S4
(management délégatif) et éventuellement le S3
(management participatif) pour augmenter sans cesse
EXERCICE D’APPLICATION SUR LES
STYLES DE MANAGEMENT
Vous êtes amener à gérer une équipe de quatre
personnes dont les caractéristiques de
personnalités sont les suivantes, définissez quel
style de management vous pratiquez et justifiez vos
réponses.
1° Mr A est balayeur. Ce n’est pas qu’il soit un
méchant monsieur, mais il préfère le «farniente» (ne
rien faire) au travail et il le dit. D’ailleurs, il ne sait pas
faire grand- chose non plus, et n’a jamais essayé de
se former, malgré vos propositions. Il balaye, c’est
tout. Et depuis quinze ans. Comment le faire
56
travailler ?
SUR LE MANAGEMENT
EXERCICE
2°MR B est un vieil ouvrier, fidèle, depuis trente ans

dans l’entreprise. Il a un peu progressé… à la longue.
Sa bonne volonté est grande. Toujours prêt à rendre
service. Il va toujours en formation, mais n’en
rapporte pas grand-chose. Que faire de lui quand
tout change autour de lui ?
SUR LE MANAGEMENT
EXERCICE
3° MR C est jeune, plutôt malin, celui-là, un peu

insolent aussi. Il a fait des études d’informatique.
On pourrait lui confier certaines tâches… à
condition qu’il le veuille bien. Ce n’est pas qu’il ne
veut pas, mais il veut «autrement». L’école
buissonnière ! (ancienne et clandestine) il a ses
moyens à lui, pas très traditionnels. C’est un
«mutant» (dérangeant), comme on dit
aujourd’hui. Pas facile à gérer.
Chapitre 1 : - GENERALITES SUR LE
MANAGEMENT
EXERCICE
4° MR D lui, c’est un «battant», le bras

droit, l’homme qui sait tout faire et ne
rechigne pas à la tâche. Ambitieux,
froid, compétent.
Finalement, il n’a même pas besoin
d’un chef… il pourrait même lui voler sa
place. Alors comment le diriger, juste ce
qu’il faut ? 59
CHAPITRE 2 : LES TACHES DU MANAGER ET

L’ORGANISATION
1. INVENTAIRE DES TACHES

2. LES CINQ DOMAINES DU MANAGEMENT
3. LA GESTION DES MOYENS HUMAINS
Dans le cadre du Management , le Manger est amené à

réaliser plusieurs taches. On distingues 9 taches
principales à savoir:
 ORGANISER
 ANIMER
 MOTIVER
COMUNIQUER
 FAIRE - FAIRE
 GERER
 ANALYSER
 DECIDER
 PREVOIR
61
 ORGANISER:
Les Ressources Humaines:
• Recrutement
• Rôle de chacun
LES MOYENS
• LOCAUX
• MOBILIER
• Outillages, informatiques
LE CADRE DE TRAVAIL
• Structure
• Règles communes
• Méthodes de travail 62
 ANIMER
CREER DES EQUIPES
FAVORISER LES ECHANGES

• Réunions
• Contacts informels (Team building)
CREER LA DYNAMIQUE (permet à chacun de se développer)

• Définir des objectifs
• Donner une vision d’avenir
• Encourager l’innovation
63
 MOTIVER
DONNER DE L’INTERET AU TRAVAIL
• Découpage du travail
• Responsabilités
FAIRE PARTICIPER A L’EFFORT COMMUN
• Informer
• Décloisonner
CREER UN CLIMAT AGREABLE
• Locaux
• Climat de travail : Efficacité sans stress
DONNER LES SIGNES DE RECONNAISSANCES
• Intérêt à la personne
• Intérêt à son travail
RECOMPENSER ET PROMOUVOIR 64
COMMUNIQUER
COMMUNIQUER AVEC SON EQUIPE
• Pour s’informer
• Pour s’intéresser aux personnes et à leur travail
• Pour comprendre les problèmes
• Pour informer (situation de l’entreprise)
COMMUNIQUER AVEC L’EXTERIEUR
• La Direction
• Les autres services
• Les clients, les sous-traitants, les fournisseurs
ORGANISER LES COMMUNICATIONS
• Liaisons hiérarchiques et Fonctionnelles
• Relations extérieures
FAVORISER LA COMMUNICATION 65
 FAIRE - FAIRE
DELEGUER
• Définir la Mission ou la Tâche
• S’assurer de ses possibilités d’exécution
• En déléguer la Réalisation des taches
CONTROLER
• S’informer (Ecouter et se faire un jugement)
• La bonne réalisation des taches et le respect des consignes et des
méthodes
• Tirer les conclusions
SOUTENIR
• Psychologiquement (compréhension)
• En endossant (Assumer) les décisions de son collaborateur
• En donnant les moyens nécessaires 66
 GERER
LA PRODUCTION/LA PRESTATION (ETUDES, DOCUMENTS, PRODUITS)
• Le réalisé
• Les aléas
LES COUTS
• De développement, de production, de l’exploitation…
LE TEMPS
• Planifier
• Contrôler l’avancement
• Gérer son propre temps
LES HOMMES (Les ressources humaines)
• Recrutement
• Adéquation à l’emploi
• Gestion des conflits
67
 ANALYSER
DETERMINER LES CRITERES DE MESURE
ANALYSER LA PRODUCTIVITE
• Réalisé / Prévision
• Les problèmes à résoudre
ANALYSER L’EVOLUTION DES COUTS
ANALYSER L’EVOLUTION DES DELAIS
ANALYSER L’EVOLUTION DE LA QUALITE
ANALYSER LA SITAUTION DU PERSONNEL
S’ANALYSER (Auto ANALYSE)
• La maîtrise de son temps
• Ses problèmes relationnels
• Ses connaissances (Evolutions, Formation)
• Ses aspirations
68
 DECIDER
CHERCHER A ETABLIR DES CONSENSUS,
Mais de toute façon : TRANCHER
DECIDER EN MATIERE D’ORGANISATION
DECIDER LES ACTIONS CORRECTIVES/PREVENTIVES

• Concernant la production/la prestation
• Concernant la sécurité
69
 PREVOIR
L’EVOLUTION DES BESOINS
• Axes de recherche
• Nouveaux produits
L’EVOLUTION DES FINANCEMENTS
• Contrats
• Investissements
L’EVOLUTION DU PERSONNEL
• Formation
• Promotions, mutations, embauches
L’EVOLUTION DES MOYENS
• Locaux, outillages
• Méthodes de production
UNE PLANIFICATION A LONG TERME 70

L’ORGANISATION

2. LES CINQ DOMAINES DU
MANAGEMENT
Les domaines du management se déclinent en cinq points :
 MANAGEMENT DES OBJECTIFS

 MANAGEMENT DES EQUIPES
 MANAGEMENT DES MOYENS (Matériel et financière)
 MANAGEMENT DES AFFAIRES (des Projet)
 MANAGEMENT DES SAVOIR-FAIRE.
72
MANAGEMENT
Le Management des savoir faire :
Qu'est-ce que le management des connaissances ?
Le management des connaissances (en anglais "Knowledge

management") est l'ensemble des méthodes et techniques
permettant de gérer les savoirs et les savoir-faire au sein de
l'entreprise.
Il s'agit de valoriser, conserver et diffuser en interne les
savoirs et savoir-faire des salariés.
73
MANAGEMENT
Le Management des savoir faire :
Qu'est-ce que le management des connaissances ?
Le management des connaissances (en anglais "Knowledge

management") est l'ensemble des méthodes et techniques
permettant de gérer les savoirs et les savoir-faire au sein de
l'entreprise.
Il s'agit de valoriser, conserver et diffuser en interne les
savoirs et savoir-faire des salariés.
74
MANAGEMENT
LES TACHES ET LES DOMAINES DE MANAGEMENT
TACHES OBJECTIFS HOMMES MOYENS AFFAIRES SAVOIR-FAIRE
ORGANISER
ANIMER
MOTIVER
COMMUNIQUE
R
FAIRE-FAIRE
GERER
ANALYSER
DECIDER
PREVOIR
75
MANAGEMENT
LES TACHES ET LES DOMAINES DE MANAGEMENT
TACHES OBJECTIFS HOMMES MOYENS AFFAIRES SAVOIR-FAIRE
ORGANISER
ANIMER
MOTIVER
COMMUNIQUER
FAIRE-FAIRE
GERER
ANALYSER
DECIDER
PREVOIR
76

L’ORGANISATION

3. LA GESTION DES MOYENS
HUMAINS
1. Pourquoi une organisation
 Parce qu’il faut se répartir le travail ;
 Parce qu’il faut avoir des moyens pour le faire ;
 Parce que le travail en équipe nécessite des règles de vie
en communauté ;
 Parce que chacun doit connaître ses droits et ses devoirs ;
 Parce que l’organisation crée le CADRE dans lequel
chacun peut se situer, s’épanouir et être efficace. 78
HUMAINS
MISSION L’objectif est de
trouver la meilleure
ORGANISATION
OBJECTIFS
permettant de
répondre aux
Travaux à réaliser Objectifs avec la
plus grande
Spécialités Efficacité (à court
et à long terme).
HOMMES Locaux et Méthodes de travail

moyens
79
HUMAINS
2. L’organisation des Hommes
 Le rôle de chacun
La fonction essentielle d’un manager est de déterminer
les compétences de chacun et de «sentir» le poste dans
lequel chacun sera le plus efficace :
• Type de travail
• Autonomie/Dépendance
• Environnement.
Quand quelqu’un n’est pas efficace, il faut d’abord se
demander s’il est bien «managé».
La clef du succès : «The Right Man at The Right Place».
80
HUMAINS
 L’équilibre d’une équipe
L’équilibre d’une équipe se construit par une

combinaison des complémentarités :
Complémentarités de spécialités :
• Les techniciens,
• Les gestionnaires,
• Les qualiticiens,…
Complémentarités des expériences
• Débutants,
• Expérimentés. 81
HUMAINS
 L’équilibre d’une équipe
Complémentarités des caractères

Optimistes,
Sereins (tranquilles),
Pessimistes.
Complémentarités des personnalités
Intuitifs,
Cartésiens (logiques),
Esprits de synthèse,
Perfectionnistes. 82
HUMAINS
Cas particulier d’une équipe de projet
Pour qu’une équipe de Management de Projet fonctionne

bien, il vaut mieux des membres motivés peu spécialistes
que des spécialistes peu motivés (c’est souvent le cas des
«experts» parachutés et débordés par d’autres travaux)
Les équipiers motivés trouveront toujours le moyen de se
faire aider par des spécialistes !
C’est la motivation qui fait avancer les projets.
83
HUMAINS
3. Mettre en place les moyens et les méthodes de travail
Les moyens
Le manager devra se battre pour obtenir des locaux et
des moyens suffisants.
Il devra être tenace et convaincant pour obtenir de sa
Direction les moyens qu’il estime nécessaire.
Il devra s’affirmer au risque de déplaire sachant que sa
mission nécessite l’obtention des moyens que son équipe
espère.
S’il ne se bat pas pour avoir des moyens, personne ne lui
octroiera.
84
HUMAINS
Les méthodes de travail et de gestion
Le manager devra obtenir un consensus sur les méthodes
de travail de l’équipe :
• Les responsabilités de chacun,
• Les principes de communication internes et externes,
• Les modes d’élaboration des décisions,
• Les méthodes de travail :
• réunions : types, périodicité,
• documents : types, émission, approbation, diffusion,
• Les normes internes,
• L’utilisation des outils informatiques. 85
HUMAINS
Les méthodes de travail et de gestion
Si le groupe est un service, technique ou non, une grande
partie des techniques de Gestion de Projet est applicable :
Définition des objectifs,
Découpage des travaux,
Planification,
Estimation des charges de travail,
Suivi de l’avancement : travail, délais, coûts.
86
CHAPITRE 3 : LA MOTIVATION
I. GENERALITES SUR LA MOTIVATION
I. LE CONCEPT DE LA MOTIVATION
INTRODUCTION
La réussite d’une entreprise ne se réduit pas à son résultat
financier. Pour être durable, l’entreprise et ses dirigeants
doivent être capables de mobiliser et d’impliquer leurs
salariés autour du projet d’entreprise.
C’est grâce à la motivation des salariés qu’une entreprise

peut être prospère.
C’est quoi la Motivation

La motivation correspond à la mobilisation
interne d'énergie suscitée par un besoin qui se
traduit par un comportement orienté vers la
satisfaction de ce besoin. Elle est un phénomène
universel mais qui a des mécanismes individuels
(propres à chaque personne).
89
•
C’est quoi la Motivation
Une notion qui se distingue du
dynamisme et du fait d'être actif
C’est essentiellement avoir un objectif,
décidé de faire un effort pour l’atteindre
Persévérer dans cet effort jusqu'à ce que
le but soit atteint.
La motivation dans l’entreprise

La motivation est l'ensemble des facteurs
déterminant l'action et le comportement d'un
individu pour atteindre un objectif ou réaliser une
activité. C'est la combinaison de l'ensemble des
raisons conscientes ou non, collectives et
individuelles, qui incitent l'individu à agir au sein
d'une équipe.

La motivation est l'ensemble des facteurs
déterminant l'action et le comportement d'un
individu pour atteindre un objectif ou réaliser une
activité. C'est la combinaison de l'ensemble des
raisons conscientes ou non, collectives et
individuelles, qui incitent l'individu à agir au sein
d'une équipe.

La motivation des collaborateurs est un facteur
déterminant pour augmenter la productivité du
personnel. En effet, c’est un élément clé du succès
des entreprises. Cependant, d’une manière
générale, les facteurs prédominants dans la
motivation au travail dépendent de la personne et
de l’orientation de cette dernière.
II. LE CONCEPT DE LA MOTIVATION
LA MOTIVATION DANS L’HISTOIRE DU MANAGEMENT


1. LE TAYLORISME
A la fin du siècle dernier, Frédéric TAYLOR établit une
théorie de Gestion Scientifique des entreprises et
de Méthodes de travail basée sur l’étude des temps
élémentaires.
Les principes essentiels sont les suivants :
 Les responsabilités d’organisation des tâches,
même les plus élémentaires, sont du ressort
de l’encadrement ; les ouvriers sont des
exécutants.

1. LE TAYLORISME
 Chaque ouvrier ne réalise qu’une tâche très
courte, c’est le travail à la chaîne.
 L’encadrement doit contrôler la qualité
d’exécution et le temps passé : c’est le règne du
chronomètre.
 Un bon travailleur est celui qui réalise
exactement ce qu’on lui demande. En échange
de son travail, il reçoit un salaire, c’est ce qui
doit le motiver.

2. LES RELATIONS HUMAINES:

2. LES RELATIONS HUMAINES
2-1Expérimentations HAWTHORNE : Elton MAYO
Ces expérimentations se sont déroulées entre 1927 et 1932
sous la Direction de MAYO avec l’aide d’une équipe de
scientifiques de HARVARD et d’une centaine d’enquêteurs.
Elles ont concerné les 20 000 employés de l’usine
HAWTHORNE de la WESTERN ELECTRIC à Chicago.

2-1Expérimentations HAWTHORNE : Elton MAYO
Les conclusions de MAYO étaient que les conditions

matérielles jouaient un rôle secondaire par rapport aux
motivations suscitées par la liberté psychologique, la
considération et le sentiment d’appartenance à un groupe

2-2 La pyramide des besoins : Abraham MASLOW
Chaque personne cherche en permanence à combler ses
besoins. Il y a une hiérarchie dans les besoins (de la base
au sommet de la pyramide). Lorsqu'un besoin est comblé
(et seulement lorsqu'il est satisfait), un nouveau besoin
situé plus haut dans la pyramide apparaît.
En d’autres termes, les besoins de l’individu se présentent
selon un ordre de nécessité. L’individu cherche à saturer
progressivement les besoins qui améliorent sa vie.
MASLOW a divisé ces besoins en cinq catégories :


1 - Besoin Physiologiques ou de survie : se nourrir, se loger, se vêtir,
l’individu veut satisfaire ces besoins avant de penser à d’autres
besoins. L’existence d’un salaire minimal, d’une part, et de règles
liées à la durée du travail (repos hebdomadaire, durée maximale
quotidienne), d’autre part, permet de satisfaire ce premier niveau de
besoins.
2 - Besoins de sécurité : Structure en bonne santé, emploi assuré.
Apparaissent une fois satisfaits les besoins physiologiques, ce sont
des besoins sur lesquels sont construites de nombreuses politiques
de G.R.H ainsi, la politique de formation contribue à accroître la
sécurité sociale et culturelle, les relations sociales répondent à ces
besoins sociaux.

3 - Besoins sociaux ou de contacts avec d'autres : Travail en commun
et sorties entre collègues sont liés au sentiment d’appartenance à un
groupe. Les politiques d’information et de communication, les
activités sociales et culturelles, les relations sociales répondent à ces
besoins sociaux.
4 - Besoin d’estime ou de reconnaissance de la part des autres :
Manifestations d'encouragement, récompenses, toute personne
désire généralement être respectée par les autres, occuper un rang
social élevé, avoir du prestige et obtenir une confiance de son
entourage. Dans son travail, le salarié cherche habituellement à
obtenir des promotions, à assumer d’avantage de responsabilités, à
se faire apprécier, etc.

5 - Besoin de se réaliser : Développement de son potentiel personnel
dans le travail.
Le salarié a généralement le désir d’utiliser et de développer tous ses
talents, ses capacités intellectuels et physiques etc.

2-3Théorie X et Théorie Y : Douglas Mac GREGOR
Bien que la théorie X semble complètement dépassée,

force est de constater que de nombreuses entreprises
continuent à fonctionner avec ce principe.
La théorie Y, séduisante dans son principe, n’a jamais pu
fonctionner telle quelle. Il faut lui ajouter une limitation du
cadre des responsabilités et un minimum de contrôle
(nécessaire à la reconnaissance du travail accompli).
THEORIE X

Postulat de base Les hommes sont paresseux
Il faut les contrôler pour qu’ils travaillent
Les hommes contrôlés ne sont pas épanouis

THÉORIE X
Ils se démotivent et se sentent irresponsables
Ils cherchent à en faire le moins possible

THEORIE X
THEORIE Y

Postulat de base Les hommes ont besoin d’être responsables
On ne les contrôle pas
Ils sentent qu’on leur fait confiance

THÉORIE Y
Ils assument leurs responsabilités
Ils sont motivés et font le maximum


Nature humaine négative (Théorie X) :
Les besoins physiologiques et de sécurité dominent
l’homme n’aime pas travailler, n’est pas ambitieux et
rejette les responsabilités.
Selon cette vision, les dirigeants, sous entendent que l’homme doit
être dirigé, contrôlé. (direction autoritaire)
Nature humaine positive (Théorie Y) :
l’individu est d’abord sensible aux besoins d’appartenance et
d’estime.
l’homme est motivé par son travail qui est source de satisfaction.
Il accepte les responsabilités et sait faire preuve de créativité,
d’initiative. (management basé sur la confiance)

2-4 Travaux sur la motivation de Frédéric HERZBZERG
Cette étude statistique, confirmée par beaucoup d’autres, a
permis de bien séparer les facteurs de satisfaction et les
facteurs d’insatisfaction dans le travail.
Les facteurs de satisfaction ont un caractère de motivation
(réalisation des capacités, reconnaissances, intérêt du
travail, responsabilité).
Les facteurs d’insatisfaction ont un caractère de
démotivation (surveillance excessive, politique du
personnel).

2-4 Travaux sur la motivation de Frédéric HERZBZERG
1.Facteurs d'hygiène (liés à l'environnement de travail)
procurent de l'insatisfaction si non comblés donc limitent la
motivation. Comblés, ils sont neutres
ont plus d’importance pour les plus bas échelons
ex.: salaire, avantages sociaux, sécurité d’emploi, etc.
2.Facteurs de motivation (moteurs) (liés au contenu du travail et à la personne)
procurent de la satisfaction si comblés donc suscite de la
motivation.
ex.: reconnaissance, responsabilité, l’avancement, nature du travail,
sentiment d’appartenance à un groupe
THEORIE X
THEORIE Y
3. LA CRISE DE L’EMPLOIE
La crise de l’emploi est due à plusieurs facteurs, principalement :
l’évolution de la productivité,
la délocalisation de nombreux travaux dans des pays où la main-d’œuvre est moins
chère et une certaine saturation des marchés qui n’est pas complètement
compensée par la création de nouveaux besoins.
On observe un certain retour au Taylorisme dans un bon nombre d’entreprise.

La précarité (CDD et Intérim) et le risque de chômage amènent les salariés à se
replier sur une position «défensive» en assurant le besoin essentiel, à savoir
«garder son emploi».
On retrouve l’application de la pyramide de MASLOW : les besoins de sécurité
prennent le pas sur les autres, tels que le besoin de participer à une équipe,
l’accomplissement dans le travail …
THEORIE X
THEORIE Y
4. LE MANAGEMENT PARTICIPATIF : PRINCIPES ESSENTIELS

Le manager est avant tout un leader, un animateur.
Prise en compte des spécificités des personnes.
Management plus intuitif.
La délégation est la base du management.
Les décisions sont prises après consensus.
Les structures sont souples, moins hiérarchiques.
Organisation repensée en terme de processus et non de tâches.
Création d’équipe de projet transhiérarchiques, plus motivante que
les structures traditionnelles.
Large place à la communication.
Projet d’entreprise, vision.
Management par la qualité totale (TQM) visant tout à la fois la
satisfaction du client, de la société et du personnel.
CHAPITRE 3 : LA MOTIVATION

THEORIE Y
1-SE MOTIVER
Les messages contraignants
« Dépêchez-vous » de faire votre travail au point de vous agiter
« Faites plaisir aux clients » et ne vous préoccupez-vous de vos
objectifs
« Faites des efforts » même si la méthode est mauvaise
« Soyez « fort » en toute circonstance et ne montrez pas vos
sentiments
« Soyez « meilleur » quitte à devenir perfectionniste
« Soyez conforme » et respectez les ordres sans discuter
Le message motivant : SOIS TOI-MEME
Osez prendre des risques
Explorez et expérimentez ( autonomie et responsabilité )
Ne vous auto-limitez pas à priori
Prenez des initiatives, quitte à transgresser quelque peu les règles
établies
THEORIE Y
2-SAVOIR MOTIVER
Motiver c'est :
Savoir distinguer la personne de son comportement,
Lui envoyer des signes de reconnaissance positifs («c'est excellent») ou
correcteurs («en faisant comme cela tu me permettras de mieux
comprendre») mais en aucun cas négatif («tu es nul»…).
Le manager ne peut que mettre en place les conditions nécessaires

permettant à ses collaborateurs de se motiver.
Il ne peut pas donner de la motivation mais donner les moyens
(conditions, vision.. ) pour permettre au salarié de trouver une
motivation.
2-SAVOIR MOTIVER
Pour motiver, le manager doit :
responsabiliser en assurant une bonne délégation ;
susciter des initiatives ;
encourager ;
stimuler : ne pas ménager les «STROKES» ;
être à l’écoute de ses collaborateurs, accepter leurs
différences, savoir les soutenir ;
étant motivé lui-même, donner l’exemple du dynamisme et
montrer la route : être un leader.
3- MOTIVER CES EQUIPES

 Tenir compte des differences individuelles
 Formation continue
 Témoignages d’appréciation
 Fixer et miser sur les objectifs
 Il faut s’assurer que les employés se concentrent sur des objectifs spécifiques,
réalisables et ambitieux et puissent mesurer leur degré d’accomplissement
 Il serait souhaitable de les faire participer à la définition des objectifs
 Individualiser les rétributions (salaire, avancement, autonomie…)
 Rétributions immédiates
 Ne pas négliger l’importance de l’argent (primes de performance, bonus divers,
actionnariat…)
 Rémunération au rendement
 Rémunération selon les compétences
Importance des strokes
• Mot anglais signifiant tout à la fois « frapper » ou

« donner une caresse »
• Le mot français « stimulation » généralement
utilisé, traduit mal la double signification positive
ou négative du stroke
• Un « Stroke » est un signe de reconnaissance
échangé entre deux personnes (ou deux groupes)
• Un moyen par lequel une des personnes
reconnaît l’existence de l’autre
118
Importance des strokes
• Les strokes sont indispensables à la survie
biologique et psychologique des individus
• Les strokes peuvent être positifs ou négatifs
– Un stroke positif correspond à la reconnaissance des qualités de
l’autre
– Un stroke négatif correspond à la dévalorisation de l’autre
• Un individu préfère un stroke négatif à l’absence de
stroke
• Chaque individu a un canal préférentiel pour
recevoir les strokes : le regard, la voix, l’écriture, la
proximité, le contact,… 119
Conclusion
• Les théories classiques qui expliquent la
motivation au travail sont plus appropriées
lorsqu’on cherche à agir sur un grand nombre de
travailleurs.
• Lorsque le manque de motivation touche un
nombre restreint de personnes (un travailleur ou un
petit groupe de travailleurs), les approches
contemporaines sont plus appropriées en ce qu’elles
permettent de rechercher plus en profondeur les
causes de la lacune motivationnelle. 120
TP:TACHES DU MANAGER,ORGANISATION
ET MOTIVATION DE L’EQUIPE
EXERCICE 1 :
• Quelle pratique avez-vous de l’organigramme ? Quelle est son
l’utilité ?
• En tant que Manager quel est le descriptif de vos tâches ?
- dans le domaine technique,
- dans le domaine administratif et gestion,
- dans le domaine humain.
• Quels sont d’après vous les points clés d’une bonne définition de
fonction ?
• Comment définissez-vous les tâches de vos collaborateurs ?
121
EXERCICE 2 :
• Parmi les grandes tâches du manager, celle de
l’organisation, dites en quoi consiste cette tâche ?
• Le manager en tant qu’organisateur, doit mettre en
œuvre trois chantiers :
– Les hommes
– Les moyens
– Les méthodes
• Décrivez cette mise en œuvre !
• Comment un manager arrive à réaliser l’équilibre d’une
équipe ? 122
EXERCICE 3 : QUIZ D'ÉVALUATION DE VOS CONNAISSANCES

1) Pour que l’employé s’implique pleinement et fasse siens les objectifs, il doit trouver son
intérêt
• en terme de tâches et de rétribution
• en terme de tâches et de temps libre
• en terme de rétribution et de contacts humains
2) En terme de tâches, qu’est-ce qui intéresse prioritairement les employés ?
• des missions diverses
• des missions valorisantes
• cela est propre à chacun
3) En terme de rétributions, qu’est-ce qui intéresse majoritairement les employés ?
• la rémunération, les primes
• la promotion, le plan de carrière
• cela est propre à chacun
123
EXERCICE 3 : QUIZ D'ÉVALUATION DE VOS CONNAISSANCES

4) Pour déceler les attentes d’un
employé, le moyen à privilégier est :
• le questionnaire
• l’entretien face à face
• les échanges informels
124
5) La règle d’or pour favoriser un esprit d’équipe :
• favoriser la libre circulation de l’information et des
compétences entre les membres
• commencer chaque réunion par un état des lieux
des attentes de chacun
• établir des relations hiérarchiques
6) Que faut-il faire avant d’assigner les tâches à ses
subordonnés ?
• identifier leurs capacités
• redéfinir l’organigramme hiérarchique
• s’informer de leurs souhaits
125
CHAPITRE 4 : LA DELEGATION
I. DEFINITION DE LA DELEGATION
II. POURQUOI DELEGUER ?
III. LES CONDITIONS DE DELEGATION
IV. COMMENT DELEGUER ?
V. LES AVANTAGES DELA DELEGATION
VI. CONCLUSION
DEFINITION DE LA DELEGATION
• Déléguer consiste à modifier la contribution du
subordonné. C'est un contrat dont l'objet est le
transfert, limité dans le temps, d'un pouvoir de
décision sur une action majeure. Cette action
majeure peut être une mission, un projet.
Quand on utilise le terme de délégation, on
implique la notion de plage d'autonomie (par
exemple, choix des moyens de réalisation de
l'objectif). Ainsi, on ne "délègue pas une simple
tâche", on la distribue.
127
Définition de la délégation
• La délégation est le fait de confier une tâche à

une autre personne, généralement un
subordonné. La délégation ne désengage pas
le délégant de sa responsabilité.
• Aptitude à confier à un subordonné la
responsabilité d'un mandat de travail, tout en
lui fournissant le support et les ressources
nécessaires.
VI. CONCLUSION
Pourquoi déléguer
déléguer est primordial, non seulement pour ne pas

être surchargé de travail, mais aussi pour motiver les
membres de son équipe. En délaissant certaines des
tâches qui vous incombent,
Lorsque vous mandatez un employé pour effectuer
une tâche précise, vous lui démontrez que vous lui
faites confiance et lui donnez la chance d’exprimer
son potentiel. De surcroît, vous renforcez votre
autorité en reconnaissant les qualités de vos
collaborateurs
VI. CONCLUSION
LES CONDITIONS DE
DELEGATION
Au juste, quand on parle de
délégation, quelles sont les conditions
nécessaires pour que le «déléguant»
réussisse avec la personne à laquelle il
délègue certaines attributions dont il
garde cependant toujours la
responsabilité ?
LES CONDITIONS DE
DELEGATION
Tout d’abord, faut-il rappeler que donner une ou des
tâches à accomplir, ce n’est pas faire acte de délégation
Pourquoi ?
• Parce que déléguer, c’est confier l’autorité dont on est
investie. C’est confier un pouvoir de décision en vue
d’atteindre la réalisation d’objectifs (et au final un but).
• Or, c’est l’atteinte de ce but qui constitue le fondement
de la délégation. On délègue en fonction d’une mission
précise à accomplir, on ne délègue pas dans le «vague».
Vous définirez ainsi le périmètre de responsabilité du
délégataire (celui qui reçoit votre délégation).
LES CONDITIONS DE
DELEGATION
Déléguer, c’est indiquer au délégataire les bornes (limites) explicites et sans
ambiguïté de la part de pouvoir qu’on lui attribue.
• Un délégataire ne peut pas réussir si constamment vous reprenez à votre

compte certaines prérogatives que vous lui aviez octroyées. Si tel est
cependant le cas, le délégataire se «repliera» sur lui-même et ne prendra plus
d’initiatives.
Déléguer implique que vous discutiez avec le délégataire des conditions de cette
délégation.
Il faut :
• Définir les missions proposées dans le cadre de cette proposition ;
• Demander au délégataire de vous faire une étude du «poste» (objectif, une
mission, des moyens) ;
• Négocier et non pas vouloir imposer aveuglement votre point de vue ;
• Adapter les structures, votre organisation ainsi que les modes d’échange entre
les postes.
VI. CONCLUSION
COMMENT DELEGUER ?
Déléguer vous oblige à contrôler à posteriori :
Vous devez évaluer les résultats atteints par le délégataire,
au besoin étape par étape. C’est la réalisation d’objectifs
successifs qui permettra d’atteindre le but assigné. Le
mode de cette évaluation doit être négocié à priori et ne
pas changer «au dernier moment».
La délégation implique que vous donniez au délégataire
l’autorité qui lui sera nécessaire :
Votre rôle consiste à «investir» officiellement auprès des
collaborateurs avec lesquels il travaillera. Vous ne devrez
pas permettre qu’on le court-circuite en s’adressant
directement à vous…
COMMENT DELEGUER ?
Déléguer, c’est dur car il ne faut pas que vous interveniez
durant la phase que recouvre cette délégation. On est
parfois bien tenté.
Pas d’interférence, pas d’ingérence de votre part entre les
différentes périodes d’évaluation. Rappelez vous la maxime
des «anciens» : «La confiance n’exclue pas le contrôle».
Quand on délègue, on s’intéresse plus aux résultats
obtenus :
(l’atteinte des objectifs) qu’aux moyens mis en œuvre pour
y parvenir (dans le cadre de l’enveloppe déjà définie).
Par définition, le délégataire agira selon sa personnalité. Il
n’est pas un clone du déléguant.
COMMENT DELEGUER ?
Déléguer, c’est accorder au délégataire le «droit à l’erreur» :
Comment avez-vous fait vous-même lorsque vous avez
débuté ? Si vous n’êtes pas d’accord avec cette assertion, alors
ne vous amusez pas à déléguer… Par contre, vous devez être
vigilant sur la capacité du délégataire à reconnaître sa
responsabilité. Il doit assumer son erreur, ne pas se
«défausser» sur un tiers et (se) corriger pour progresser.
Si cette personne réitère ces mêmes erreurs et ne tient pas

compte (n’écoute pas) des conseils prodigués, alors votre
devoir sera «d’être cruel à temps». Vous devrez retirer cette
délégation que vous aviez confiée.
COMMENT DELEGUER ?
Déléguer, c’est également pour vous assumer la responsabilité
globale auprès de votre hiérarchie :
Vous demeurez responsable des erreurs commises par la
personne choisie par vous.
Il est donc important de bien former avant de déléguer, de bien
informer, d’associer le délégataire, etc.
Déléguer, c’est donc informer et sécuriser (par l’appropriation

des procédures . Ne pas informer, c’est diminuer la délégation.
Enfin : déléguer implique que la structure existante (taillée à

vos mesures) l’évolution de l’organigramme, de la structure. A
l’inverse ne pas déléguer revient à vous auto-asphyxier car vous
ne pourrez pas tout faire vous-même.
VI. CONCLUSION
LES AVANTAGES DE
LA DELEGATION
1er avantage : déléguer pour se centrer sur le management
d’équipe
Le temps est une ressource limitée, aussi, vous ne pouvez pas tout
faire dans votre équipe. Le plus important est que vous assuriez ce
qui est spécifique à votre mission de manager : la coordination de
l’équipe, la stratégie, etc.
2e avantage : déléguer pour former et motiver

• Un moyen de former
La délégation offre un excellent moyen d’apprentissage :
l’expérimentation en direct sur le terrain. Elle peut ainsi être
l’occasion d’une formation permanente pour les collaborateurs.
• Un moyen de motiver
LES AVANTAGES DE
LA DELEGATION
3e avantage : déléguer pour garantir le bon fonctionnement de
l’entreprise
Plus nous nous trouvons aux prises avec la réalité du terrain,
mieux nous percevons les contraintes et les opportunités de
l’action.
VI. CONCLUSION
conclusion
• La délégation est un outil flexible et évolutif.

Autant les tâches changent avec le temps,
autant les personnes qui doivent les accomplir
évoluent et acquièrent de nouvelles
compétences.
• Savoir déléguer est donc une compétence
essentielle à développer pour tous ceux qui ont
d’autres personnes sous leur autorité et pour
les autres qui doivent faire exécuter certaines
tâches par quelqu’un d’autre.
Cas Pratique
Description de l’activité :
En vous basant sur ce que vous avez appris au
cours de ce module, répondre correctement aux
questions suivantes.
Déroulement :
• Faites d’abord la lecture complète de l’énoncé.
• réfléchissez en sous-groupes.
• Restitution en commun.
Cas Pratique
Déléguer : la mise en place et les points clé de la délégation :
Vous êtes adjoint au responsable Transport et dans la perspective des
congés d’été, vous décidez de déléguer une partie de vos attributions
à Mr SAADI (il est dans l’entreprise depuis 5 ans et a de l’autorité sans
se «forcer») qui est votre Chaufeur le plus performant. Nous sommes
en avril.
Consignes
Lister les points clé qui, d’après vous, sont incontournables pour qui
veut «bien déléguer» (comment déléguer ?)
Quelles sont les tâches (d’un manager) qui peuvent être déléguées ?
Quelles sont les tâches (d’un manager) qui ne peuvent pas être
déléguées ?
Comment instaurer un système du contrôle tout en déléguant ses
tâches ?
CHAPITRE 6 : LA CONDUITE DES

REUNIONS
I. INTRODUCTION
II. GENERALITES
III. PREPARATION D’UNE REUNION
IV. LES CINQ REGLES D’ANIMATION D’UNE REUNION
V. L’animation de la réunion
VI. LE COMPTE RENDU DE REUNION
INTRODUCTION
Les réunions sont une donnée incontournable de la vie des

organisations modernes" Roger Mosvick et Robert Nelson
Dans le contexte actuel de réduction du nombre d'heures
travaillées, le temps consacré à la conduite et au suivi de
réunion apparaît souvent comme trop important et
insuffisamment efficace, occasionnant lenteurs, non-
décisions, décisions sans suite.
INTRODUCTION
Reste que la réunion constitue pourtant un bon outil de

partage d'informations, d'études de problèmes, de prises
de décision, de motivation... sous réserve d'une
organisation précise, d'une durée maîtrisée... et d'un
objectif clair pour chaque participant.
La conduite de réunion nécessite certains réflexes. Et Le
rôle de l'animateur parait essentiel dans le bon
déroulement d'une réunion. En suivant quelques règles
élémentaires, l'animateur peut éviter les grands pièges
classiques et garantir une efficacité maximale face aux
objectifs affichés avant une réunion.

REUNIONS
I. INTRODUCTION
II. GENERALITES
GENERALITES
Exercice introductif : Réunions inefficaces “ pourquoi? ”
Voici certaines causes qui pourraient s’additionner :
 Ordre de jour trop chargé ;

 (=problème à moitié résolus ou laissés en suspens)
 Ordre de jour soudainement bouleversé sans motif apparent….
 Réunion se déroulant sans plan ;
 On début en retard et on dépasse l’heure prévue ;
 Problème mal posé, il faut faire marche arrière et il ne reste pas assez de temps
pour les poser sérieusement.
 Problèmes posés sont insolubles par le groupe. Les membres du groupe s’en
rendent compte et se demandent pourquoi on les en a chargés. Par exemple on
aurait dû leur adjoindre des spécialistes.
 Trop de participant, des sous-groupes se forment, et s’opposent.
 Solution très rapide mais en fin de séance, les participants ont l’impression que
les questions n’ont pas été creusées. On a perdu du temps.
GENERALITES
 Mal dirigé, le groupe fuit ses responsabilités et renvoie la décision à l’autorité

 Présence de nouveaux troublant un équilibre entre les habitués et l’animateur
n’en tient pas compte.
 Convoqués trop tard, les participants n’ont pas pu rassembler l’information,
étudier le dossier.
 L’animateur laisse se jouer des rôles négatifs (bavards, amuseurs systématiques.)
 Il veut imposer ses solutions.
 Il lasse imposer s’installer l’indiscipline (bavardage, dialogues simultanés,
interventions hors sujet…)
 Il adresse contre lui le groupe par son paternalisme (condescendante : attitude
d'une personne qui accorde quelque chose en faisant sentir sa supériorité); son
ironie.
 Conversations de couloirs avec un ou deux membres : le groupe craint d’être
manipulé et reste passif
 Surabondance de réunions.
GENERALITES
 Local mal aéré, inconfortable, trop petit = nombreux bruits dans la

communication certains membres deviennent irritables ou passifs (pour en finir
vite !)
Ces causes sont apparentes ; des causes psychologiques plus subtiles expliquent
généralement l’inefficacité de certaines réunions.
Classez-les maintenant sous deux registres suivants :
ERREURS DE SAVOIR-FAIRE Erreurs de SAVOIR-ETRE

GENERALITES
1- Intérêt des réunions

La réunion permet d’assurer :
 Le sentiment de communauté,
 Un langage commun,
 Un travail d’équipe,
 La participation de chacun,
 La découverte de la personnalité des autres.
 Même si les objectifs de la réunion ne sont pas
atteints, une réunion n’est jamais inutile, car elle fait
toujours un peu avancer la connaissance des autres et
le sentiment de groupe.
GENERALITES
Types de réunions
 Avancement
 Mise en place
 Analyse d’un problème
 Recherche de solution
 Information
 Rapport à la hiérarchie
 Brainstorming.

REUNIONS
I. INTRODUCTION
II. GENERALITES
PREPARATION D’UNE REUNION
Quel que soit l’objet de la réunion, son animateur est amené à :
 Noter les objectifs à atteindre et distinguer les objectifs
prioritaires de ceux qui sont secondaires.
 Dresser la liste des participants : qui constitue le public, son
niveau de connaissance du sujet, ses attentes ?
 Programmer l’organisation :
 Son contenu ; Son organisation matérielle, Informer les
participants
Informer.
Recueillir des
informations.
Susciter un échange
de points de vue.
Objet de la
Produire des idées.
réunion
Passer un accord.
Décider en commun.
Imposer un point de
vue.
1- Définir le contenu :
 Fixer les objectifs : à noter et à hiérarchiser.
 Trouver le titre : nécessaire pour permettre aux participants
d’avoir une idée claire du sujet à débattre.
 Choisir les participants : utiles (apports d’informations, d’idées,
D’influence, de dynamisme).
 Définir le plan de travail :(ordre du jour) : préciser les
différentes étapes, les points abordés et les minuter. Choisir
une méthode de travail.
2-Convoquer les participants :
 Comment ? : Ecrit, téléphone, oral.

 Pourquoi ? : faire savoir et motiver (importance de la forme et
du fond de la convocation). Cette convocation doit préciser le
lieu, la date et l’heure ainsi que le motif et l’objectif de la
réunion.
3- Assurer la Logistique et la disposition de la salle

Si les gens sont bien installés, s’ils n’ont pas faim ou s’ils peuvent
bien entendre votre réunion sera une réussite. Comme animateur,
vous devriez porter une grande attention à la logistique de la
réunion, même si vous n’êtes pas responsable de la logistique.
Voici les points à surveiller :
 Disposition de la salle : des chaises placées en rond ou autour

d’une table favorisent les discussions et donnent aux
participants le sentiment qu’ils sont égaux et proches les uns
des autres.
  C

L’espace A ne peut couvrir qu’aux réunions descendantes, voir
ascendantes. C’est un espace formellement hiérarchisé. Il ne se prêt
pas aux échanges.
L’espace B est intermédiaire et moins formellement hiérarchisé que le
précédent. Il se prêt aux différentes réunions. Néanmoins, on
constate souvent que les participants collatéraux ont des difficultés à
communiquer entre eux, apartés mis à part.
L’espace C est très convivial et peut convenir aux différentes réunions
il est très conseillé pour les réunion de résolution de problèmes et de
brainstorming.
3- Assurer la Logistique et la disposition de la salle
 Matériel important : Un tableau à feuilles mobiles ou

d’autre matériel peuvent vous aider à présenter les
résultats de vos discussions.
 Rafraîchissements : si les gens ont soif, ils seront moins
disposés à participer pleinement à la réunion

REUNIONS
I. INTRODUCTION
II. GENERALITES
LES CINQ REGLES D’ANIMATION
D’UNE REUNION
L'efficacité d'une réunion est liée à la qualité comportementale de son
animateur.
1. Un cadre précis
Une réunion doit bénéficier d'un cadre précis et le plus étroit possible,
d'un objectif à atteindre et d'une durée de temps limitée. Ces
différentes informations doivent être transmises aux participants
avant que la réunion se tienne. La mise en place de ce cadre est
impérative. Dans le cas contraire, vous vous retrouvez avec des
réunions qui n'aboutissent sur rien, qui se multiplient, qui durent des
heures et qui laissent des souvenirs pitoyables à tout le monde. Une
bonne façon de cadrer ses réunions : systématiser la réalisation d'un
ordre de jour avec les objectifs à atteindre. Quelques lignes, diffusées
par e-mail auprès des participants concernés, peuvent faire l'affaire.
D’UNE REUNION
2. Penser au lieu
Une réunion c'est aussi un lieu de rencontre. Et pour que tout le

monde se sente à l'aise, certains points sont à surveiller. La
principale erreur, c'est de faire une réunion dans une salle trop
grande avec quatre personnes qui se retrouvent séparées de
plusieurs mètres autour d'une table bien trop imposante. Il faut
trouver une salle adaptée ou, si ce n'est pas possible, ne pas
avoir peur de revoir la disposition du mobilier pour constituer
une table plus petite. Autres réflexes pour le confort des
participants : mettre à disposition de l'eau («un catalyseur
d'énergie») et s'assurer que la température de la pièce est
agréable.
D’UNE REUNION
3. Scénariser
L'introduction et la conclusion sont les éléments clefs d'une

réunion. L'introduction doit mettre en confiance les participants
tandis que la conclusion doit veiller au fait que tout le monde
partage la même perception des décisions prises. Après
l'introduction, il faut toujours commencer les réunions par les
points les plus importants ou les plus délicats. Sinon, ces points
seront traités à la va-vite en fin de réunion et le risque qu'aucune
décision ne soit prise est alors très élevé. Mieux vaut donc finir
par les questions diverses, avant de conclure.
D’UNE REUNION
4. Parole et hiérarchie
Le rôle de l'animateur est central. Il assure le respect de l'ordre du
jour, et notamment la durée prévue pour chaque thème, mais aussi
rythme la prise de parole en permettant à chaque participant de
s'exprimer. Bref, l'animateur doit s'imposer, en douceur et par
l'humour, sur l'assistance. Une position plus facile à maîtriser quand
l'animateur est le supérieur hiérarchique direct des participants. Mais
attention, selon l'objectif de la réunion, il peut être intéressant de
dissocier animation et niveau hiérarchique. Par exemple pour une
réunion de création où l'objectif est de trouver des solutions
innovantes, un animateur en position de supériorité hiérarchique
risque de trop influencer les échanges. L'exemple type est le dirigeant
qui lance en réunion «Qu'est-ce que vous pensez de cette idée
géniale ?». Dès lors, les échanges ne sont plus fructueux.
D’UNE REUNION
5. Prendre du recul
Le manager peut être comparé à un pompier contraint d'éteindre

les feux qui se présentent. Tout le monde a l'impression d'être
complètement aspiré par des tâches, sans avoir de temps pour la
réflexion. Pour résister à l'urgence, il faut donc cultiver le recul.
Les managers doivent se mettre en situation de lenteur interne,
en régulant notamment leur respiration ou encore le débit de leur
voix. Paradoxalement, il faut donc être lent pour bien gérer le
temps, mais aussi savoir prendre de la distance. Entre deux
activités à haute intensité, dix minutes de «sas» s'imposent pour
envisager la suite.

REUNIONS
I. INTRODUCTION
II. GENERALITES
L’animation de la réunion
1- L'animation proprement dite en résumé :
 Maintenir la confiance en encourageant des échanges ouverts,

constructifs et créatifs.
 Donner la parole à chaque participant à tour de rôle.
 Valoriser les interventions.
 Reformuler les dires de chaque intervenant.
 Faire des synthèses périodiques de l'avancement des travaux.
 Demander à chaque intervenant d'expliciter ses propos vagues ou
confus.
 Recadrer la discussion lors de digressions. Rappeler l'objectif si
besoin.
 Solliciter l'expression de ceux qui ne s'expriment pas.
 Observer les signes non-verbaux et donner la parole en fonction

de cette observation.
 Donner l'espace-temps nécessaire à chaque intervenant.
 Recadrer les interventions intempestives générant le désordre.
 En cas de conflit de personnes : ramener l'opposition sur le
domaine du sujet à traiter.
 En cas de désaccord, dédramatiser en précisant les divergences et
convergences.
 Clore la séance de travail en :
- résumant les résultats obtenus,
- précisant l'utilité du travail effectué,
- citant les décisions prises.
- remerciant les participants pour leur coopération.
2-Le rôle de l'animateur :
 Faciliter la vie et l'expression du groupe.

 Faire produire le groupe vers l'objectif déterminé.
 Réguler la progression du groupe.
 Eviter de s'impliquer par ses propres opinions et idées

REUNIONS
I. INTRODUCTION
II. GENERALITES
LE COMPTE RENDU
DE REUNION
A l’issue d’une réunion, la rédaction d’un compte rendu, qui sera
adressé à chacun des participants, est très fréquente en situation
professionnelle. Rédigé par un secrétaire de séance, le compte
rendu rappelle aux participants le déroulement des échanges et les
éventuelles décisions prises.
1-Le secrétaire de séance :
Il est choisi en début de réunion. Ce peut être une personne ne
prenant pas aux débats, invitée pour assurer le secrétariat. Ce peut
être un des participants qui se désigne pour assurer cette tâche. Ce
ne peut être l’animateur, qui a déjà la charge de réguler les débats.
Le secrétaire de séance doit avoir une grande capacité d’écoute, un
bon esprit de synthèse et être capable de dissocier rapidement
l’essentiel de l’accessoire, l’opinion de fait. Et surtout, il doit être
objectif, et ne peut pas imposer sa propre vision des faits.
LE COMPTE RENDU
DE REUNION
2-Le compte rendu :
Le compte rendu est un exposé sommaire reprenant le contenu et

le déroulement d’une réunion, établi immédiatement après celle-ci.
Il n’interprète pas les faits, ne propose aucune autre solution que
celles évoquées lors de la réunion.
Il présente les points abordés dans l’ordre chronologique du
déroulement de la réunion.
Le compte rendu est établi à partir de la prise de notes, des
documents distribués lors de la réunion, de la mémoire du
secrétaire.
EXERCICES
Exercice 1 :
Problème à méditer :
Soit une réunion de dix cadres. Une personne X, par son
comportement, y a fait perdre 15 mn.
Questions :
Quel est le temps perdu par les 10 personnes ?
Quel est le manque à gagner pour l’entreprise ?
TP: Conduite des réunions
Description de l’activité :
En vous basant sur ce que vous avez appris au cours de ce module, répondre
correctement aux questions suivantes.
Déroulement :
Faites d’abord la lecture complète de l’énoncé.

Réfléchissez en sous-groupes.
Restitution en commun.
Animer une réunion de travail :
La phase «préparation» ;
La phase «déroulement» ;
La phase «exploitation» à l’issue.
TP: Conduite des réunions
J’anime une réunion… dans 4 jours
Mise en situation :
Dans 4 jours, à 11 h 30 vous animez une réunion de présentation des indicateurs

de productivité de vos chauffeurs. Il y aura les 10 chauffeurs de votre équipes et
les 2 agents de maîtrise des équipes «Camionnage-arrivage» et «départ».
Vous êtes vous-même responsable de l’équipe de l’après-midi (13 h 30 – 21 h)
Votre chef d’agence vous donne «carte blanche».
Vous disposez du tableau de bord «exploitation» mensuel + 1 tableau de papier +
1 rétroprojecteur.
Consigne
Par sous groupes, préparez en 45 mn «votre réunion» en insistant sur les points
clé des phases «préparation», «déroulement» et «exploitation» après la réunion.
CHAPITRE 7 : LES OUTILS DE

MANAGEMENT
I. INTRODUCTION
II. GENERALITES
III. BRAINSTORMING
IV. LE DIAGRAMME CAUSES EFFETS ET QQOQCP
V. LA REDACTION DES FICHES D’ACTION
INTRODUCTION
Le diagramme «causes-effets» outil d’analyse

en équipe d’un dysfonctionnement observé ;
Le QQOQCP : Méthode simple et efficace de
questionnement ;
Le «remue-méninges» outil de créativité
(brainstorming) ;
La rédaction de fiches d’actions.

MANAGEMENT
I. INTRODUCTION
II. GENERALITES
III. BRAINSTORMING
GENERALITES
Le diagramme causes effet, le QQOQCP et le
«brainstorming» (remue-
méninges en français)
A partir de statistiques et de recueil de données, ces deux

outils vous permettent de conduire une analyse des causes
concernant un problème clairement identifié, c'est à dire :
Formuler le problème ;
Identifier les causes ;
Déterminer les liens ;
Analyser l'impact de chaque cause sur le problème.
GENERALITES
Démarche :
La démarche comprend 4 phases et utilise

principalement 2 outils.
Phase 1 : Choisir le problème.
Phase 2 : Poser le problème.
Phase 3 : Rechercher les causes.
Phase 4 : Analyser les causes et hiérarchiser.

MANAGEMENT
I. INTRODUCTION
II. GENERALITES
III. BRAINSTORMING
LE BRAINSTORMING
Démarche :
La traduction française pourrait être remue-méninges ou tempête sous
le cerveau.
C'est une courte phase de travail d'environ 20 mn qui permet à chacun
d'exprimer ses idées sans restriction, sans contraintes et de rechercher
des idées originales et novatrices. Elle est pilotée par un animateur qui
ne participe pas à la production d'idées, mais sert le groupe en motivant
les participants et en inscrivant sur un tableau les réponses formulées.
L'intérêt de cette technique est de libérer la puissance créatrice de

l'individu, de stimuler et d'optimiser les associations d'idées pour
chaque participant et pour le groupe.
Le rendement du groupe est généralement supérieur de 20 à 30 % par
rapport à l'individu.
LE BRAINSTORMING
Utilisation de l'outil :
 Définir en précisant le thème de travail et faire en
sorte que chacun puisse s'y référer (écrire sur un
tableau papier en gros par exemple : rechercher un
thème à analyser dans le cas d'une étude de causes).
 Noter toutes les idées concernant le thème de travail
sur un tableau papier.
 Respecter les 5 règles fondamentales (l'animateur les
formulera au début de la séance et les fera respecter.
Les noter sur le tableau papier).
LE BRAINSTORMING
Ces 5 règles sont :
1. Soyez imaginatifs. Même les idées les plus insensées
sont acceptées.
2. En dire le plus possible dans la phase de production
quantitative. La quantité prime la qualité.
3. Pillez les idées des autres pour les enrichir, les
transformer, les compléter en y associant d'autres
idées.
4. Ne jamais discuter ou critiquer les idées émises par les
autres, ni les siennes (pas de frein).
5. Noter toutes les idées. Le tri s'effectuera à la fin de la
phase de recherche d'idées.
LE BRAINSTORMING
 Imposer un rythme soutenu dans la production d'idées. Il ne doit pas
y avoir rupture de cadence pour favoriser les associations.
L'animateur doit stimuler et encourager le groupe. Faire respecter les
5 règles. Le groupe doit exprimer son imaginaire, être créatif en
oubliant l'habituel, tout en restant centré sur le thème de recherche.
 Faire réfléchir le groupe sur chaque idée dès que la phase de
Brainstorming est achevée. L'objectif du groupe est d'isoler les idées
qui sont objectivement exploitables et qui dégagent de réelles pistes
de réflexion ou de résolution.
Note : Si le groupe a quelques difficultés à entrer dans le «jeu»,
l'animateur pourra traiter un problème analogue (procéder par
analogie) ou proposer à chacun d'exprimer les contraintes, les écrire,
puis demander à ce que le groupe les évacue. Alors, on pourra
reprendre la phase de brainstorming.

MANAGEMENT
I. INTRODUCTION
II. GENERALITES
III. BRAINSTORMING
LE DIAGRAMME CAUSES
EFFETS
C'est un outil graphique qui permet de mettre en
évidence les liens de causalité entre plusieurs éléments
d'un même effet.
Ce diagramme aide :
A visualiser les liens entre les causes et l'effet qu'elles
produisent.
A classer les idées brainstorming (recherche des causes
par exemple).
LE DIAGRAMME CAUSES
EFFETS
Il se construit en 3 étapes :
A. Enoncer le problème (l'effet) de manière précise et
objective (les faits).Inscrire l'effet sur le tableau.
B. Faire faire l'inventaire exhaustif de toutes les causes.
Pour cela, il existe un aide-mémoire simple. Il s'agit de
reprendre systématiquement les 5 «M» (Matériel,
Matière, Méthode, Main d'œuvre, Milieu). Cette
classification n'est pas une règle et peut être modifiée.
D'autres familles peuvent apparaître.
LE DIAGRAMME CAUSES
EFFETS
C. Noter toutes les causes dans un tableau.
Familles de causes Exemples observés

Matière
Main d'œuvre
Méthodes
Matériel
Milieu
LE DIAGRAMME CAUSES
EFFETS
Milieu – l’environnement de la situation étudiée : positionnement
géographique, écologique, les risque afférents, etc..
Main d’œuvre – la ressource humaine de l’entreprise ou du projet :

compétences, effectif, disponibilité, mobilité, etc..
Méthodes – les modes opératoires : possibilité de recherche et

développement, puissance inventive de l’entreprise, etc..
Matières premières – les ressources matérielles : disponibilité en

terme de quantité, qualité, coûts, délais.
Matériel – les machines et technologies : capabilité et capacité de

l’entreprise en terme de quantité, qualité coûts et délais
LE DIAGRAMME CAUSES
EFFETS
Construire le diagramme causes - effets (Comment le faire ?)
Le groupe doit comprendre que le problème énoncé est la résultante

de toutes les causes qui sont exprimées.
Tracer l'axe central, l'arête centrale du poisson, en tirant

un grand trait horizontal. A l'extrême droite, inscrire l'effet.
EFFET
Tracer des obliques comme les arêtes de poisson, une

par grande famille de causes recherchée lors de la phase d'inventaire.
LE DIAGRAMME CAUSES
EFFETS
Enrichir le diagramme en y adjoignant

des sous-familles de des cases élémentaires ou des sous-
causes.
LE DIAGRAMME CAUSES
EFFETS
LE DIAGRAMME CAUSES
EFFETS
Compte tenu de la difficulté à établir des familles de
causes, des catégories, RETRACER éventuellement le
diagramme, en réorganisant si cela est nécessaire, afin
d'obtenir le plus grand réalisme.
Ce diagramme permet :
 de réfléchir à partir d'un support.

 de voter sur certaines causes.
 de parler de la même chose et de ne rien oublier.
LE DIAGRAMME CAUSES
EFFETS
B - Mise en œuvre de l'analyse causes – effets
Phase 1 - Choisir le problème
 Description de la phase
Il s'agit d'identifier le thème sur lequel portera la réflexion. Par
exemple, cela peut être la performance de la préparation des
commandes ou la sécurité des chariots élévateurs. A ce niveau, le
thème est peu précis.
Pour mettre en œuvre cette phase, on aura recours soit à la
technique du brainstorming qui permettra de balayer le champ des
dysfonctionnements possibles de tel ou tel secteur. Ou bien, cette
phase sera la résultante d'une analyse statistique ou type loi de
Pareto, qui précisera l'importance d'un élément par rapport aux
autres, comme par exemple le pourcentage des charges de
personnel dans l'ensemble des charges du compte de résultat.
LE DIAGRAMME CAUSES
EFFETS
B - Mise en œuvre de l'analyse causes – effets
 Exemple
Les quais de réception sont encombrés et les opérations de manutention ont
des difficultés à être réalisées.
Phase 2 - Poser le problème
L'utilisation du diagramme de causes - effets est le principal point de cette
phase.
On se référera à la présentation ci-avant.
Il s'agit de réduire le problème de telle sorte qu'il ne devienne plus que l'effet
clairement défini d'un ensemble de causes.
Le thème concernant la performance de la préparation des commandes choisi
ci-dessus deviendra «Comment améliorer la productivité du prélèvement des
colis dans les linéaires de préparation ?».
LE DIAGRAMME CAUSES
EFFETS
Le questionnement selon les règles QQOQCP, permettra
d'affiner la formulation et le futur champ d'investigation,
notamment pour la recherche des causes.
A la forme positive :
Quel est le problème ? Qui est concerné par le problème ?
Où se produit-il ? Quand se produit-il ?
Quand apparaît-il, où et depuis quand ?
Comment se produit-il ? (Où, combien de fois…).
Pourquoi se produit-il ?
A la forme négative :
Qui n'est pas concerné… ?
LE DIAGRAMME CAUSES
EFFETS
Exemple
Dès que le processus est achevé,
RESUMER le tableau
d'une phrase simple qui exprime le problème.
Questions Est N'est pas

Quand
Quoi
n'est pas
Où est concerné
concerné
Qui
Comment
LE DIAGRAMME CAUSES
EFFETS
Phase 3 – Rechercher les causes
Description de la phase
Il s'agit de lancer le brainstorming sur les causes en respectant les règles

énoncées dans la phase Outils causes - effets.
On construira autant de fois que nécessaire le diagramme en réorganisant les
causes ou en changeant de familles de causes.
Cette phase verra l'alternance de moments de brainstorming, et de phases de tri

des causes significatives et de celles qui ne le sont pas, et de phases de mise en
forme pour conserver l'acquis productif.
Exemple:
LE DIAGRAMME CAUSES
EFFETS
LE DIAGRAMME CAUSES
EFFETS
Phase 4 – Identifier la (les) causes principales
Description de la phase
A partir des résultats du traitement du diagramme de causes -

effet, il s'agit principalement de hiérarchiser les causes par ordre
décroissant de criticité.
La phase suivante sera de définir un plan d'action qui permettra
de mettre en œuvre des réponses objectives pour traiter le
problème.
Exemple
LE DIAGRAMME CAUSES
EFFETS
Phase 4 – Identifier la (les) causes principales
Causes Importance
Tri des colis 50 %
Pas d'identification des colis 20 %
Mauvaise gestion des quais 15 %
Manque d'information 10 %
Formation personnel 05 %
LE DIAGRAMME CAUSES
EFFETS
C - Conclusion
Le diagramme causes - effets est un outil puissant d'analyse,

particulièrement adapté au travail de groupe, et permettant de
traiter tous les types de sujets.
Il requiert pour sa mise en œuvre le respect de la méthodologie et
une disponibilité importante d'un animateur qui ne doit pas entrer
dans le contenu de la réflexion mais se mettre à disposition du
groupe de travail.

MANAGEMENT
I. INTRODUCTION
II. GENERALITES
III. BRAINSTORMING
LA REDACTION DES
FICHES D’ACTION
Diagnostic et plan d'actions : comment gagner en professionnalisme dans
votre management des équipes ?
Voici un plan qui vous permettra de résoudre bien des problèmes au

quotidien. Il englobe les réflexions du type «problème - solution» à condition
de respecter les trois principes suivants :
1. Rappelez toujours l'objectif à atteindre même si vous pensez que tous le

connaissent ;
2. Posez le problème et établissez un diagnostic complet (Diagramme
«causes-effets» et QQOQCP) des causes et de leurs conséquences
connues et observables ;
3. Etablissez un plan d'actions (Qui fait Quoi et pour Quand?). Sinon, non
seulement vous avez perdu «votre» temps mais plus grave encore celui
de tous vos collaborateurs mobilisés pour la ou les réunions.
LA REDACTION DES
FICHES D’ACTION
Pour cela, vous pouvez utilisez des fiches - actions telle que celle qui suit :
Intitulé de l'action à mener : ………………………………………….………………….
Objectif visé : …………………………………….……………………………………….
Pilote : ………………………………………….………………………………………….
A terminer pour le : ………………………………………………………………………
Personnes Action à Dates de suivi

Phases Planning Résultat
concernées mener intermédiaire
SYNTHESE
• Définir le • Remonter
problème aux causes
1/ 2/
Cadrage Analyse
4/ 3/
Action Solution
• Implantation • Trouver et
• Suivi
• Évaluation
choisir les
• Capitalisation solutions
Démarche de résolution de problème
1 Choisir le sujet
2 Formuler le problème: Le QQOQCP
3 Rechercher les causes: Le brainstorming
4 Classer et sélectionner les causes:
Ishikawa/Pareto/Diagramme
Vérifier les causes des affinités
5 Rechercher les solutions
6 Établir un plan d’action: PDCA/ Rédaction des fiches
d’action
213
CHOISIR LE SUJET
La technique de choix est la suivante :
- Lister tous les problèmes rencontrés ;
- Trier les problèmes par thèmes (productivité, qualité,
approvisionnement, etc.)
- Estimer le gain réalisé si le problème est résolu ;
- Choisir un problème simple ;
- Pouvoir mesurer le problème.
Le problème doit être :
- accessible,
- concret,
- mesurable,
- pertinent,
- motivant. 214
Formuler le problème: QQOQCP
Le QQOQCP est une technique de structuration d’un sujet sur la base

des questions : Le QUI ?
Le QUOI ?
Le OU ?
Le QUAND ?
Le COMMENT ?
Le POURQUOI ?
Et le COMBIEN ?
Avec la question COMBIEN il s’agit de chiffrer et / ou de quantifier la

réponse proposée.
215
Questions Possibilités de questionnement Combien

 Qui est concerné ?
 Qui sait faire ?
 Qui fait ?
 Qui est destinataire ?
QUI ?
 Qui est responsable ?
 Pour qui fait-on ?
 Qui a déjà été confronté à ce problème ?
 ……….
 De quoi s’agit il ?
 Qu’a-t-on observé ?
QUOI ?  Quels sont les faits et quelle est leur nature ?
 Quelle phase devons nous étudier ?
 ……….
Avec la question COMBIEN il s’agit de chiffrer et / ou de quantifier la réponse
proposée. 216
 Où aller chercher l’information ?
 Où sera mise en place la solution ?
 Où faire les essais ?
OÙ ?
 Où donner l’information ?
 Où cela se produit-il ou s’est déjà produit ?
 ……….
 Quand cela s’est-il produit ?
 Depuis quand cela se produit-il ?
 Depuis quand se pose t’on ce problème ?
 Quelle est la fréquence d’apparition du problème ?
QUAND ?
 Quand chercher l’information ?
 A quel moment effectuer telle ou telle tâche ?
 Quand le problème doit-il être résolu ?
 ……….
proposée. 217

 Comment faire pour, chercher l’information,
mettre en place la solution, présenter la solution?
 Comment s’effectue ou se déroule la tâche ou
COMMENT ? l’opération ?
 Comment cela s’est-il produit ?
 Avec quel matériel, quel budget travaille t-on ?
 …..…………
 Pourquoi étudier ce problème ?
 Pourquoi est-il nécessaire de le résoudre ?
 Pourquoi cela se produit-il ?
POURQUOI ?
 Pourquoi tels effets entraînent telles causes ?
 Pourquoi cette méthode de travail, d’étude ?
 ………………
218
proposée.
Exemple 1 : Le taux de rebuts chez M. Dupont à

l’atelier de montage a augmenté de 5% en
juillet.
• Quoi: taux de rebut
• Qui: M. Dupont
• Ou: atelier de montage
• Quand: juillet
• Combien: 5%
Exemple 2 : Automobiles Citroën a connu une

baisse des ventes de voitures de 7% en
décembre 2004
Quoi Baisse des ventes de voiture
Qui Automobiles Citroën
Ou Aulnay
Quand Décembre 2004
Combien 7%
Rechercher les causes: le Brainstorming
Le brainstorming (littéralement « tempête de cerveau ») est un

moyen de réflexion sur un sujet donné.
Le but du brainstorming est de produire un maximum d’idées en
un minimum de temps.
- C'est un outil de base de la qualité, fonctionnant à partir du

groupe. Il sert à produire des idées en permettant à chaque
membre du groupe de s'exprimer. Un animateur conduit le groupe
et veille au bon déroulement.
- La durée d'un brainstorming est d'environ 1 h 30, et la phase

d'émission d'idées dure environ 15 minutes.
221
• But:
Stimuler l’imagination créatrice d’un groupe
de personnes sur un sujet.
• Domaine d’application:
- résolution de problèmes
(Recherche d’idées, de causes, de faits, de
solutions)
222
• Méthode :
- Constituer un groupe pluridisciplinaire de
toute catégorie sociale ou professionnelle
- Rappeler les règles d’or
- Enoncer le sujet, le thème à traiter sous forme
de question, l’expliquer et l’afficher sur un
tableau
- Chaque participant donne des idées à tour de
rôle et les écrits
223
Les règles :
- Aucune critique, qu’elle soit verbale ou gestuelle.
- Pas de discussion.
- Rebondir sur les idées émises.
- Se laisser aller et exprimer toutes ses idées.
- Rester positif.
- Chacun doit participer.
224
Déroulement :
- L’animateur fait l’exposé du thème et l’écrit sur un tableau à feuille

( ce qui permet de garder des traces)
- Les participants réfléchissent durant quelques minutes.
- L’animateur nomme un scribe.
- Le groupe produit des idées et le scribe les note. Il relance en cas de baisse de
production et fait respecter les règles.
- Le groupe et l'animateur trient les idées émises, les critiquent, les rendent
plus claires et plus compréhensibles, les regroupent et éliminent celles qui
sont hors sujet.
225
• Conseils:
- Ne pas arrêter le brainstorming trop tôt
- Renouveler plusieurs fois un brainstorming sur
le même thème
- Procéder à l’aide de post-it
- 1 idée = 1 post-it = 1sujet + verbe +
complément
226
Classer et sélectionner les causes: les 5M
A partir de la liste établit grâce au brainstorming, classer les causes dans les
5M (Milieu, Main d’œuvre, Matière, Matériel, Méthode). C’est à dire que
chaque cause est classée selon son origine.
Par Milieu on entend l’environnement :

Espace, implantation, distances, proximités, déplacements.
Propreté, nettoyage, hygiène.
Encombrement, obstacles.
Température.
Par Matière on entend :

Energie (électrique, hydraulique, mécanique, etc.)
Consommations réelles : pièces, stockage, conditionnement, quantité, etc.
Composants : sous ensembles, composants.
Approvisionnement.
227
Par Main d’œuvre on entend :

Compétences.
Formation (au produit, au poste, etc.).
Polyvalence, souplesse, mobilité, disponibilité.
Par Matériel on entend les moyens :
•Outillage et machines.
•Technologie utilisée (pneumatique, électrique, hydraulique).
•Equipements.
Par Méthodes on entend :
•Modes opératoires.
•Organisation du poste de travail.
•Procédures et process.
•Documentation technique.
•Sécurité.
•Consignes et instructions.
228
On classe les causes dans le diagramme causes effet
Matière Main d’oeuvre Matériel
EFFET
Milieu Main d’oeuvre
229
Exercices
EXERCICE 1
Le thème à traiter sous la forme d'une analyse causes - effets est celui du
retard de livraison
«Quelles sont les causes du retard de livraison en transport ?
La première phase de définir un digramme cause effet regroupant l’ensemble
des causes/sous causes possibles par famille
EXERCICE 2
Construire un diagramme causes - effets traitant les causes aboutissant à
avoir une mauvaise note ?
EXERCICE 3
Construire un diagramme causes - effets traitant les causes aboutissant à
une mauvaise réunion (réunionnite) ?
Solution Ex3
METHODE MOYEN
Les horaires n’ont pas Le rétroprojecteur est
été respectés tombé en panne
Les stylos feutres
étaient usés
Les objectifs étaient mal Nous avons du
définis changer de salle au
dernier moment
La réunion de
travail a été
mauvaise
Certains n’avaient pas Certains sont arrivés en retard
préparé la réunion
Ils
Certains sont partis avant la fin
n’avaient
pas reçu
l’ordre du
jour
MAIN D’OEUVRE
Solution Ex2
Matériels Main d’oeuvre Milieu
Manuel
MOI Mon
Calculette Parents bureau La classe
Professeur C.D.I.
Trousse
Aide scolaire
complète Copie présentée Centre scolaire
Cours
Amis
particulier
Prise de notes
Apprendre les définitions
Ecoute en Apprendre régulier
cours S’exercer en temps limité
Révisions
Elaborer des plans
régulières
Planifier révisions Réviser
Faire des fiches documents
Maîtrise du Faire exercices de rédaction
Mémoriser cartes
temps de Travailler avec les annales
composition
Maîtrise du temps Méthodologie

Classer et sélectionner les causes:
Diagramme des affinités
Introduction :
Le diagramme des affinités, aussi nommée la méthode de KJ du nom
de son auteur est Kawakito Jiro, est un outil de clarification des
situations complexes, il aide les gens à réfléchir de façon plus
reproductible.
Utilité :
Le diagramme des affinités permet une :
 Organisation des idées en vue de la prise de décision.

 Facilite l’émergence des nouvelles idées.
Interprétation plus facile de données obtenues.
Implication des membres, donc améliore la cohésion de l’équipe.
Ciblage précis du problème
233
Principe
La méthode du diagramme d’affinité est utilisée pour organiser les
idées et les informations verbales émises par un groupe et les
structurer par thèmes au sein d’un diagramme facile à comprendre,
qui fournit des indications sur la nature générale de l’objet de
l’étude.
Méthodologie
Etape 1 : choisir un thème OU Identifier un problème
Choisir le sujet ou le problème que vous voulez traiter
Etape 2 : collecter des données verbales
Collecter les données verbales spécialement celles qui se
rapportent à votre thème et à vos objectifs qui peuvent être des
faits, des suppositions, des prévisions, des idées ou des opinions.
234
Etape 3 : établir des cartes de données
Mentionner tous sur des post-it en prenant soin de n'inscrire qu'une
seule idée par carte, exprimée de façon claire et précise.
Toutes les fiches sont réunies et collées sur un tableau blanc d’une
façon aléatoire pour que tous puissent voir chaque carte.
Etape 4 : Arranger les cartes des données
Lire les cartes et essayer de découvrir celles qui présentent des
points communs, qui ont un rapport entre elles.
Faire bouger les cartes pour constituer des groupes d’idées
similaires ou approchantes environ de 5 à 10 catégories.
Etape 5 : Faire des cartes des affinités
Clarifier et discuter chaque idée d’une catégorie. Créer une carte de
couleur différente en tête de chaque catégorie et lui attribuer un
titre, c’est cette carte que l’on appelle une carte d’affinités.
235
Etape 6 : Continuer à arranger les cartes
Répéter les étapes 4 et 5, en continuant à bouger et déplacer les
cartes de données, aussi à faire des cartes d’affinités. C’est possible
qu’on ait à la fin des cartes isolées, elles ne pourront être intégrées
dans aucun groupe. On les appelle les loups solitaires qu’ils n’auront
pas des titres.
Etape 7 : Structuration des cartes
Organiser les différentes cartes d’affinités au maximum en 3 niveau :
Les loups solitaires auront le même niveau que les cartes d’affinités
de 1er niveau.
Des nouveaux groupes de 2éme niveau ou bien des sous-groupes
seront constitués après les cartes d’affinités de 1er niveau.
La structuration se poursuivra jusqu’à le nombre totale des groupes
soit réduit au moins à 5.
236
Etape 8 : Faire un diagramme des affinités
Après la disposition des cartes. Coller chacune d’elles exactement à
sa place. Les groupes de 1er, 2éme et même de 3éme niveau s’il on
les, sont entourés au marqueur de couleur différente pour chaque
niveau afin que le diagramme soit facile à comprendre.
Idée n°1 Idée n°2 Idée n°3 Idée n°4 Idée n°5 Situation non
satisfaisante
237
Exemple : Activités à faire
Autres
Faire le ménage 238
Exercice collectif d’application :
Quelles sont les barrières à l’implantation de la gestion
de la qualité ?
Manque de vision des dirigeants
Résistances aux changements
Trop occupé par les urgences
Messages des dirigeants ne sont pas clairs
Budget de formation est insuffisant
Gestionnaires pensent qu’ils n’ont pas besoin d’aide
Dirigeants ne communiquent pas la direction
Système de reconnaissance pas aligné sur les résultats
Manque de communication entre les superviseurs et leur
personnel
Absence d’un système de suggestion 239
Solution : Les idées furent regroupées selon 6 catégories d’affinités.
240
241
Le classement Pondéré
Objectif:
Donner un ordre d’importance au groupe d’idées émises lors d’un
brainstorming
Quand l’utiliser:
Résolution de problème après un brainstorming et le diagramme
des affinités
Méthode:
Reprendre les titres des groupes d’idées constitués
Demander à chaque participant de les classer par ordre
d’importance dans l’ordre décroissant
242
A l’idée la plus importante, on donne le maximum de points et à
la dernière le minimum
Exemple: 1ère idée 5 points
3ème idée 4 points
4ème idée 1 point
Pour chaque idée, on obtient un total qui donnera un ordre
Ne retenir que les 2 ou 3 idées qui ont le plus de points. Ce seront
les causes à traiter ou solutions à retenir en premier
243
Idées Notes des participants Total

N°1 5 4 3 5 4 21
N°2 2 5 4 3 5 19
N°3 4 1 5 2 1 13
N°4 1 2 1 1 2 7
N°5 3 3 2 4 3 15
Les idées n°1 et 2 seront traitées en priorité

244
L’analyse ABC
Introduction
On appelle également cet outil analyse de Pareto ou analyse 20/80.
C’est un outil qui trouve son origine en Italie au 19ème siècle. Le

Vicomte Wilfredo de Pareto à mis en évidence à la suite d’une
étude sur la collecte des impôts que 20 % de la population était
bénéficiaire de 80 % des revenus.
L’analyse ABC est un outil qui consiste à classer par ordre

décroissant les critères (paramètres, causes, problèmes, …) les plus
importants d’une situation et de regrouper ces critères en trois
familles A, B et C afin d’opérer des choix.
245
L’analyse ABC
FAMILLE % de la population Cumul de la valeur du
critère
A 20 % 80%
B 30 % 15 %
C 50 % 5%
C’est une analyse mono critère qui permet :
De classer et hiérarchiser les éléments d’une population.

D’établir la proportionnalité de chaque élément dans l’ensemble
de la population
De visualiser les critères les importants par rapport à ceux qui
sont plus triviaux.
De répartir une population en trois familles homogènes et traiter
de façon unique la population de chaque famille.
246
L’analyse ABC
Mis en œuvre :
1- Commencer par trier et reporter dans un tableau les données

dans l’ordre décroissant du critère retenu (par exemple des
quantités du plus grand au plus petit).
2 - Calculez le pourcentage de chaque catégorie ou article, ainsi que

les pourcentages cumulés.
3 - Déterminer la famille en fonction des critères de répartition

définis ci-dessus
247
L’analyse ABC
Mis en œuvre :
Données Valeur Classement Pondération % Cumul %
A 9 C 1 46.5 46.5
B 8 F 2 24.1 70.6
C 87 H 3 7.5 78.1
D 3 I 4 6.4 84.5
E 7 A 5 4.8 89.3
F 45 B 6 4.3 93.6
G 2 E 7 3.7 97.3
H 14 D 8 1.6 98.9
I 12 G 9 1.1 100
Total 187
248
L’analyse ABC
Exemple:
Tonnes
Client % % cumulé Famille
transportées
g 52000 52,00 % 52,00 % A
c 27500 27,50 % 79,50 % A
a 7000 7,00 % 86,50 % B
b 4500 4,50 % 91,00 % B
f 4000 4,00 % 95,00 % B
d 1200 1,20 % 96,20 % C
e 1100 1,10 % 97,30 % C
j 1000 1,00 % 98,30 % C
i 900 0,90 % 99,20 % C
h 800 0,80 % 100,00 % C
100000 249
L’analyse ABC
Remarques:
1 - Compléter éventuellement un diagramme de Pareto technique

avec un ABC économique pour décider des actions prioritaires.
2 - Ne jamais perdre ou écarter l’information concernant les

contributions faibles voire très faibles dans le critère retenu.
Analysé en termes de coût, ils peuvent faire basculer toute la
classification.
3- L’analyse ABC tombe rarement très juste à 20/80 et 50/95. Dans

ce cas analyser la seconde colonne du tableau avant d’opérer de
manière définitive le choix des familles.
250
L’analyse ABC
Remarques:
4 - Il est possible de combiner deux ou plusieurs critères afin

d’affiner l’étude. Par exemple, la classification ci-dessus pourrait
être utilement complétée d’une analyse des volumes transportés
ou de la surface plancher occupée par ces produits. Dans ce cas, ce
n’est plus 3 mais 9 familles de produits que nous obtiendrons.
tonnes
volumes fort (1) moyen (2) Faible (3)
fort (A) A1 A2 A3
moyen (B) B1 B2 B3
faible (C) C1 C2 C3
251
Vérifier
Il s’agit de tester les causes afin de vérifier

qu’elles sont bien à l’origine du
problème à résoudre.
Si aucune causes n’est responsable du

problème, revenir à l’étape n°3.
252
Rechercher les solutions
Pour chaque cause indiquée dans le

diagramme causes effet, indiquer à droite une ou
plusieurs solutions.
Pour chaque solution retenu il faudra se poser les questions
suivantes :
est-ce qu’elle est réalisable ;
est-ce qu’elle est rentable ;
avoir l’accord de la hiérarchie ;
définir un pilote qui va suivre l’action jusqu’à son terme ;
définir un délai au terme duquel l’action devra être soldée;
mesurer l’effet une fois la modification mis en place ;
faire le bilan et diffuser les informations.
253
LA REDACTION DES
FICHES D’ACTION
Pour cela, vous pouvez utilisez des fiches - actions telle que celle qui suit :
Intitulé de l'action à mener : ………………………………………….………………….
Objectif visé : …………………………………….……………………………………….
Pilote : ………………………………………….………………………………………….
A terminer pour le : ………………………………………………………………………
Personnes Action à Dates de suivi

Phases Planning Résultat
concernées mener intermédiaire

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Module 08 : Management d’équipe

Intervention en Formation de Septembre 2019 à Février 2019

Adresse mail groupe 101: tsret101@gmail.com

MODULE 8 : MANAGEMENT D’EQUIPE

1. Commercialiser une opération de transport 5% 15% 5% 25% 3.66

Gestion (Anglais : Management)

en tant que manager, je me trouve dans une situation (d’où le terme

Les styles de management s’articulent autour de 2 axes principaux

 Les instructions  Écouter

Cela donne quatre niveaux d’autonomie croissante de vos collaborateurs.

La qualité de vos décisions peut être appréciée de 2 façons différentes

La 1 ère dimension s'appuie

LES STYLES DE MANAGEMENT

Le style de management est déterminé par

Cas n° 1 – La nouvelle Assistante Administratif

Dans le cas n° 1, la réponse la mieux adaptée est la D,

Dans le cas n° 2, la réponse adéquate est la C,

Dans le cas n° 3, la meilleure réponse est la B, persuasive, car ce

Dans le cas n° 4, la réponse conseillée est la B, participative, dans

LES 2 DIMENSIONS DU MANAGEMENT

Souci des Souci des

 Objectifs  Relations humaines

INTÉRÊTS : L'ENTREPRISE INTÉRÊTS : LES INDIVIDUS

DIAGNOSTIC DE SON STYLE DE

Les styles de management à positionner dans les cases

DIRECTIF PERSUASIF PARTICIPATIF DÉLÉGATIF ADAPTATIF

 Engagé avec de la coopération

 Favorise le travail d'équipe

 Définitles missions et les responsabilités

LES 4 "GRANDS" STYLES DE MANAGEMENT ET LEURS BUTS

LE STYLE DE MANAGEMENT LE STYLE DE MANAGEMENT

EXPLIQUER - CONVAINCRE STRUCTURER - ORGANISER

LE STYLE DE MANAGEMENT LE STYLE DE MANAGEMENT

COMPORTEMENTS = Très organisationnels / Très relationnels

 Le manager définit des missions, des objectifs, des projets que

 Beaucoup d ’instruction - quelques explications

 Le manager prend en compte les idées, suggestions et propositions

 Le manager prend en compte les idées, suggestions et

RÔLE LES DÉCISIONS SONT

Ce style est efficace si Ce style est efficace si

 L’équipe est motivé et accepte le  L ’équipe est nouvelle

LE STYLE DE MANAGEMENT LE STYLE DE MANAGEMENT

Ce style est efficace si Ce style est efficace si

 L ’équipe est suffisamment  Salariés formés et compétents

 De la personnalité, de la fonction et du style du "managé"

2°MR B est un vieil ouvrier, fidèle, depuis trente ans

3° MR C est jeune, plutôt malin, celui-là, un peu

4° MR D lui, c’est un «battant», le bras

CHAPITRE 2 : LES TACHES DU MANAGER ET

1. INVENTAIRE DES TACHES

Dans le cadre du Management , le Manger est amené à

FAVORISER LES ECHANGES

CREER LA DYNAMIQUE (permet à chacun de se développer)

DECIDER EN MATIERE D’ORGANISATION

DECIDER LES ACTIONS CORRECTIVES/PREVENTIVES

CHAPITRE 2 : LES TACHES DU MANAGER ET

1. INVENTAIRE DES TACHES

 MANAGEMENT DES OBJECTIFS

Le management des connaissances (en anglais "Knowledge

Le management des connaissances (en anglais "Knowledge

CHAPITRE 2 : LES TACHES DU MANAGER ET

1. INVENTAIRE DES TACHES

HOMMES Locaux et Méthodes de travail

L’équilibre d’une équipe se construit par une

Complémentarités des caractères

Pour qu’une équipe de Management de Projet fonctionne