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Thème :
Management d’équipe
Ingénieur d’état en logistique internationale
M AHIDI YOUNES +7 années d’expérience,
Formateur permanent à l’OFPPT Ex ingénieur qualité à MAFODER
Ex Responsable exploitation entrepôts logistiques à ONCF
Ex Warehouse Manger à FAURECIA
Ex Responsables des opérations logistiques à TIMAR
Présentation du Module
Introduction
Chapitre 1 : - GENERALITES SUR LE
MANAGEMENT
1.Définitions
2.Les styles de Management
Présentation du Module
COMPETENCE
Gérer une équipe.
PRESENTATION
C’est un module de compétence transversale.
DESCRIPTION
L’objectif de ce module consiste à appliquer les outils du management moderne d’une
équipe et les techniques d’attribution du travail.
Introduction
Répartition horaire
des tâches en %
Degré de
Marchandises
difficulté de
Répartition des tâches
spécialisées
International
Messagerie
réalisation
National
des tâches
Présentation du Module
Introduction
Chapitre 1 : - GENERALITES SUR LE MANAGEMENT
1.Définitions
2.Les styles de Management
Chapitre 1 : - GENERALITES
SUR LE MANAGEMENT
1.Définitions:
Management
«Le management est l’action, l’art ou la manière de conduire une organisation,
de la diriger, de planifier son développement, de la contrôler, ce dans les
domaines d’activité de l’entreprise» (Raymond - Alain THIETART, Le
management, Editions Que sais-je, PUF, 1986).
De cette définition découlent des termes tels que : direction, gestion, pilotage,
planification, contrôle, etc.
Leadership
John Adair, (pionnier de la pensée britannique) aida à transformer le concept
de management en lui adjoignant la notion plus large de leadership à laquelle il
associe les facultés de prise de décision, de communication et de gestion. John
ADAIR définit le leadership comme l’ensemble formé par trois cercles se
recoupant : tâche, équipe et individu. Le leadership implique une orientation,
une direction. Leading (diriger, commander) est dérivé d’un mot anglo-saxon
qui signifie route, voie, ou cap pour un navire.
Le mot managing (gérer) venant du latin (manus : la main) véhicule une notion
différente étroitement liée à l’idée de machine (manœuvrer).
Module 1 : Métier et Formation
Présentation du Module
Introduction
Chapitre 1 : - GENERALITES SUR LE MANAGEMENT
1.Définitions
2.Les styles de Management
Chapitre 1 : - GENERALITES
SUR LE MANAGEMENT
LES STYLES DE MANAGEMENT
Introduction
Il n’y a pas un standard universellement reconnu comme le meilleur, mais le bon
management repose sur une adaptation en continue par rapport aux déférentes
situations rencontrées.
Il n'y a pas de «modèle». Désormais, «le standard sera l'absence de standard».
Le positionnement permet de déterminer le type d'entreprise et d'hommes en
faisant référence à la différence entre discours et vérités.
Il n’y a pas de bons gestionnaires ou de mauvais gestionnaires, mais il y a des
gestionnaires qui savent prendre les décisions qu’il faut quand il faut et là où il
faut.
Chapitre 1 : - GENERALITES
SUR LE MANAGEMENT
LES STYLES DE MANAGEMENT
Le modèle du «Management situationnel»
Le concept à l’origine a été développé par deux sociologues américains : Mrs
HERSEY et BLANCHARD et a été enrichi en France par Insep Consulting.
La base du modèle est formée par le croisement de deux paramètres (à
première vue «opposés»), à savoir :
ORGANISATIONNEL RELATIONNEL
A1 A2 A3 A4
Ne sait pas et ne Ne sait pas mais
Attitudes Sait mais ne veut pas Sait et veut
veut pas veut bien
Opposition de Collaborateur Centré sur lui- Autonome et
fond volontaire même motivé
Comportement
Refuse les Voudrait en Veut prendre des Connaît bien
habituel de votre
responsabilités savoir plus initiatives mais le métier
collaborateur
Ne s’intéresse Evite les ne connaît pas Fait remonter
pas initiatives l’environnement l’information
Maturité du
groupe, de
1 2 3 4 l ’équipe 16
Chapitre 1 : - GENERALITES
SUR LE MANAGEMENT
LES STYLES DE MANAGEMENT
Selon que je m’appuie plus ou moins sur l’une de ces deux préoccupations,
j’arrive donc à identifier 4 styles possibles (2 situations et chaque fois de faible à
fort).
Le S1 = DIRIGER:
Le leader donne des instructions précises et surveille de près l’exécution des
tâches.
Le S2 = ENTRAÎNER:
Le leader continue à diriger et à surveiller de près l’exécution des tâches mais en
plus, il explique les décisions, sollicite les suggestions et encourage les progrès.
Le S3 = EPAULER:
Le leader facilite et encourage les efforts de ses subordonnés pour accomplir les
tâches ; il partage avec eux la responsabilité de la prise de décision.
Le S4 = DÉLÉGUER:
Le leader transmet à ses subordonnés la responsabilité de la prise de décision et
de la résolution des problèmes. 17
Chapitre 1 : - GENERALITES
SUR LE MANAGEMENT
LES STYLES DE MANAGEMENT
SON
SA QUALITÉ ACCEPTATION
TECHNIQUE ET L ’ADHÉSION
QU ’ELLE
RENCONTRERA
L ’ATTITUDE LA SITUATION
DU MANAGER LE CONTEXTE GLOBAL RENCONTRÉE
Le terrain
Sa personnalité La stratégie et les objectifs de Attitude des
Ses idées l ’entreprise collaorateurs
Ses valeurs Ses objectifs propres Situation d’entretien
Ses croyances Les résultats attendus Situation de prise de
Son histoire de vie décision
Ses expériences Le climat relationnel
DIAGNOSTIC DE SON STYLE DE
MANAGEMENT
EXERCICE
LE QUESTIONNAIRE:
Voici quatre situations professionnelles : à chaque fois vous avez le
choix entre quatre types de comportements. Cochez la case qui,
selon vous, correspond le plus au comportement que vous
auriez eu dans une situation similaire. Si aucun ne correspond,
cochez celui dont vous êtes le moins éloigné. Au terme de ce
questionnaire, découvrez quel est votre style spontané de manager
Quel est votre style de Management?
DIAGNOSTIC DE SON STYLE DE
MANAGEMENT
EXERCICE
EXERCICE
A. Vous passez un long moment à échanger avec elle sur les raisons de ce
débordement.
Vous cherchez à mieux comprendre pourquoi elle ne parvient pas à faire face
aux sollicitations.
B. Vous passez beaucoup de temps à lui expliquer les procédures, les raisons
des habitudes et des méthodes employées dans l’entreprise, les particularités
professionnelles de certains de ses interlocuteurs, etc.
C. Vous laissez passer quelques semaines et vous évitez de brusquer les choses.
Elle est intelligente, elle va s’adapter. Vous en profitez pour expliquer la situation
à ceux qui travaillent souvent avec elle.
D. Vous lui expliquez très clairement les missions qu’elle doit accomplir et les
priorités du moment. Vous examinez avec elle la charge de travail et vous vous
préparez à faire les choix qui apparaîtront nécessaires, comme lui enlever
provisoirement certaines tâches.
DIAGNOSTIC DE SON STYLE DE
MANAGEMENT
EXERCICE
Cas n° 2 – Un projet ambitieux
Ce jeune salarié est arrivé depuis deux ans dans votre entreprise. Vous
lui avez confié des activités variées, qu’il a accomplies avec sérieux et
efficacité, mais avec des méthodes qui vous ont surpris, bien que vous
reconnaissiez, après coup, que le travail a été bien fait. Vous avez eu à
plusieurs reprises l’occasion de vérifier qu’il
travaillait bien avec ses collègues et qu’il était très apprécié pour ses
compétences, sa disponibilité et son implication dans les activités.Vous
avez confiance en lui. Il vous a proposé une idée qui conduit à réaliser
un projet assez ambitieux pour l’entreprise, mais nécessitant un
coûteux investissement, sa réussite serait très intéressante, mais il y a
quelques risques aussi. Après mûre réflexion, vous avez décidé de lui
confier, sous votre contrôle, la mise en œuvre de « l’étude de faisabilité
» du projet.
DIAGNOSTIC DE SON STYLE DE
MANAGEMENT
EXERCICE
A. Malgré votre faible disponibilité, vous consacrez du temps à lui expliquer les
méthodes à mettre en œuvre pour conduire ce projet. Vous l’incitez à en discuter avec
les autres salariés, en particulier les plus expérimentés, qui pourront le conseiller sur
des aspects techniques. Vous vous réservez le droit d’intervenir lors des phases
délicates.
B. Pour éviter toute dérive, vous avez mis par écrit les procédures de travail, les
phases du projet et prévu les moments où vous ferez le point. Vous rencontrez très
régulièrement votre salarié pour examiner la manière dont il conduit les opérations.
C. Vous discutez, vous échangez vos points de vue sur le projet, puis vous lui
demandez comment il compte s’organiser pour le mener à bien. Vous négociez avec
lui quelques aménagements, puis vous lui confiez le suivi de l’opération en prévoyant
des moments de rencontre et d’échange pour faire le point.
D. Vous lui confiez le projet dans sa totalité, en restant disponible, à sa demande, pour
toute question qu’il aurait à vous poser. Vous ferez un point détaillé avec lui à la fin de
son étude
DIAGNOSTIC DE SON STYLE DE
MANAGEMENT
EXERCICE
Cas n° 3 – Le nouvel apprenti
Cet apprenti vient d’arriver dans votre entreprise depuis trois mois,
après avoir effectué quelques stages dans des entreprises du même
secteur. Il doit beaucoup apprendre, car son travail ici est très
différent de ce qu’il connaissait avant et de ce qu’il a pu voir à l’école.
Il doit s’adapter à votre équipe et pour l’instant les relations de travail
sont satisfaisantes. Actuellement, il ne prend aucune initiative, il
semble manquer de confiance en lui, voire de motivation pour le
métier, pourtant vous êtes persuadé qu’il a des capacités.
25
DIAGNOSTIC DE SON STYLE DE
MANAGEMENT
EXERCICE
A. Vous lui confiez des tâches difficiles, qui lui permettent de montrer ses
possibilités à tout le monde. Vous évitez d’être trop présent pour ne pas le gêner.
B. Vous l’impliquez dans les décisions qui le concernent, vous faites en sorte qu’il
soit présent dans les moments où se transmettent des informations importantes.
Vous lui confiez progressivement de petites responsabilités et vous encouragez ses
réussites. Vous passez du temps à lui expliquer les aspects importants du métier.
C. Vous mettez en place pour lui un programme de travail avec une prise de
responsabilité croissante. Vous lui annoncez ce programme, qui prévoit aussi la
participation à plusieurs séances de formation en interne.
D. Vous faites le point avec lui sur ses attentes, ses motivations et ses objectifs.
Vous en tenez compte pour construire ensemble un programme d’évolution sur
toute la durée de son contrat d’apprentissage.
26
DIAGNOSTIC DE SON STYLE DE
MANAGEMENT
EXERCICE
Cas n° 4 – La dérive du groupe
Votre entreprise emploie quatre compagnons et un apprenti. Vous avez décidé, à la suite de
plusieurs incidents entre salariés sur les attributions des uns et des autres, de mettre en place
des réunions destinées à faire le point et à clarifier le rôle de chacun. La première réunion ne
s’est pas trop mal passée, vous avez beaucoup expliqué vos priorités, quelques salariés ont
posé des questions, mais dans l’ensemble vous les avez trouvés plutôt passifs. Après quelques
hésitations, vous décidez de faire une seconde réunion un mois et demi après la première.
D’emblée, vous constatez chez certains une agressivité à la fois envers vous et envers les
autres. Un salarié en particulier, par ailleurs très bon professionnel, fait quelques plaisanteries
sur le temps perdu dans ce « genre de cirque » et sous-entend qu’il préférerait « s’occuper de
son jardin ». Un autre lui répond « qu’il parle pour lui », mais que lui trouve ce genre
d’échanges très utile. La situation risque de s’envenimer.
27
DIAGNOSTIC DE SON STYLE DE
MANAGEMENT
EXERCICE
A. Vous décidez de ne rien faire pour le moment. Il y a déjà eu des
tensions dans l’entreprise et les choses se sont arrangées par elles-
mêmes.
B. Vous donnez la parole au salarié « contestataire » pour qu’il
explique et justifie ses propos.
C. Vous réaffirmez le but de ce genre de réunion en rappelant les
résultats de la première et vous passez au premier point de l’ordre du
jour. Vous verrez le « contestataire » demain seul à seul.
D. Vous indiquez clairement au « contestataire » que vous ne
tolérerez pas son attitude plus longtemps, que le fait d’être un bon
professionnel n’autorise pas tout et que jusqu’à preuve du contraire,
c’est vous le patron.
28
DIAGNOSTIC DE SON STYLE DE
MANAGEMENT
29
DIAGNOSTIC DE SON STYLE DE
MANAGEMENT
30
DIAGNOSTIC DE SON STYLE DE
MANAGEMENT
DIRECTIF PERSUASIF
ADAPTATIF
DÉLÉGATIF PARTICIPATIF
COOPÉRATION
Chapitre 1 : - GENERALITES
SUR LE MANAGEMENT
TYPOLOGIE DES STYLES DE MANAGEMENT
STYLE
DIRECTIF
S'engage personnellement
Donne des instructions
Structure l'activité
Fixe des objectifs précis
Donne l'exemple
Définit des critères précis d'évaluation
Assume seul les décisions
Privilégie l'information descendante
Chapitre 1 : - GENERALITES
SUR LE MANAGEMENT
TYPOLOGIE DES STYLES DE MANAGEMENT
STYLE
PERSUASIF
STYLE
PARTICIPATIF
ASSOCIER - RÉUNIR
SOLIDARISER
RESPONSABILISER
Chapitre 1 : - GENERALITES
SUR LE MANAGEMENT
LES STYLES DE MANAGEMENT
LE STYLE DE MANAGEMENT INFORMATIF (PERSUASIF)
RÔLE LES DÉCISIONS SONT PRISES
CONVAINCRE PAR LE MANAGER
Le manager définit des missions, des objectifs, des projets que l ’individu
ou le groupe mènera par lui-même, selon ses propres méthodes
L ’initiative de ces missions, objectifs ou projets provient soit du manager
soit du collaborateur ou du groupe
Le manager envisage des rencontres périodiques pour faire le point
Il exprime sa confiance en étant prêt à apporter une aide indirecte
Il évalue périodiquement les résultats avec les collaborateurs ou le groupe
Le manager donne le droit à l ’erreur
Chapitre 1 : - GENERALITES
SUR LE MANAGEMENT
LES STYLES DE MANAGEMENT
L ’EFFICACITÉ DES 4 STYLES DE MANAGEMENT
LE STYLE DE MANAGEMENT LE STYLE DE MANAGEMENT
INFORMATIF (PERSUASIF) DIRECTIF
DÉLÉGATIF DIRECTIF
4 1
+ Fait confiance + Fixe les règles
Responsabilise Établit les contrats
Maturité du Prend du recul - Prépare l ’avenir Donne des directives, délais
groupe, de objectifs, méthodes
l ’équipe - Laisse faire
-
Se débarrasse Autoritarisme
4 3 2 1 0
Comportements centrés sur la tâche
Chapitre 1 : - GENERALITES
SUR LE MANAGEMENT
LES STYLES DE MANAGEMENT
MANAGER - C ’EST EXERCER DES STYLES DE MANAGEMENT
DIVERSIFIÉS AFIN DE GÉRER LES DIFFÉRENTES SITUATIONS
RENCONTRÉES
Le manager doit Le manager met en
faire évoluer Le manager adapte son style place les conditions
les situations de management aux individus favorables à
et à la situation l ’évolution de
Accroître l ’autonomie des
l ’autonomie de Il entretient le développement équipes
ses collaborateurs des collaborateurs assurant à
c ’est développer terme la réussite collective Entretiens
leur compétence (formation, participation, Axes de progrès
et leur motivation délégation) Réunions
en leur fixant
Missions...
des objectifs Il évalue l ’autonomie des
membres de son équipe
Chapitre 1 : - GENERALITES
SUR LE MANAGEMENT
Conclusion
DÉVELOPPER LE MANAGEMENT EN SITUATION
Manager une équipe, c'est gérer des Hommes à chaque instant, en
fonction des missions particulières de chacun et dans un
environnement changeant
Le style d'un manager dépend donc :
Du contexte spécifique
LES MOYENS
• LOCAUX
• MOBILIER
• Outillages, informatiques
LE CADRE DE TRAVAIL
• Structure
• Règles communes
• Méthodes de travail 62
1. INVENTAIRE DES TACHES
ANIMER
CREER DES EQUIPES
63
1. INVENTAIRE DES TACHES
MOTIVER
DONNER DE L’INTERET AU TRAVAIL
• Découpage du travail
• Responsabilités
FAIRE PARTICIPER A L’EFFORT COMMUN
• Informer
• Décloisonner
CREER UN CLIMAT AGREABLE
• Locaux
• Climat de travail : Efficacité sans stress
DONNER LES SIGNES DE RECONNAISSANCES
• Intérêt à la personne
• Intérêt à son travail
RECOMPENSER ET PROMOUVOIR 64
1. INVENTAIRE DES TACHES
COMMUNIQUER
COMMUNIQUER AVEC SON EQUIPE
• Pour s’informer
• Pour s’intéresser aux personnes et à leur travail
• Pour comprendre les problèmes
• Pour informer (situation de l’entreprise)
COMMUNIQUER AVEC L’EXTERIEUR
• La Direction
• Les autres services
• Les clients, les sous-traitants, les fournisseurs
ORGANISER LES COMMUNICATIONS
• Liaisons hiérarchiques et Fonctionnelles
• Relations extérieures
FAVORISER LA COMMUNICATION 65
1. INVENTAIRE DES TACHES
FAIRE - FAIRE
DELEGUER
• Définir la Mission ou la Tâche
• S’assurer de ses possibilités d’exécution
• En déléguer la Réalisation des taches
CONTROLER
• S’informer (Ecouter et se faire un jugement)
• La bonne réalisation des taches et le respect des consignes et des
méthodes
• Tirer les conclusions
SOUTENIR
• Psychologiquement (compréhension)
• En endossant (Assumer) les décisions de son collaborateur
• En donnant les moyens nécessaires 66
1. INVENTAIRE DES TACHES
GERER
LA PRODUCTION/LA PRESTATION (ETUDES, DOCUMENTS, PRODUITS)
• Le réalisé
• Les aléas
LES COUTS
• De développement, de production, de l’exploitation…
LE TEMPS
• Planifier
• Contrôler l’avancement
• Gérer son propre temps
LES HOMMES (Les ressources humaines)
• Recrutement
• Adéquation à l’emploi
• Gestion des conflits
67
1. INVENTAIRE DES TACHES
ANALYSER
DETERMINER LES CRITERES DE MESURE
ANALYSER LA PRODUCTIVITE
• Réalisé / Prévision
• Les problèmes à résoudre
ANALYSER L’EVOLUTION DES COUTS
ANALYSER L’EVOLUTION DES DELAIS
ANALYSER L’EVOLUTION DE LA QUALITE
ANALYSER LA SITAUTION DU PERSONNEL
S’ANALYSER (Auto ANALYSE)
• La maîtrise de son temps
• Ses problèmes relationnels
• Ses connaissances (Evolutions, Formation)
• Ses aspirations
68
1. INVENTAIRE DES TACHES
DECIDER
CHERCHER A ETABLIR DES CONSENSUS,
Mais de toute façon : TRANCHER
69
1. INVENTAIRE DES TACHES
PREVOIR
L’EVOLUTION DES BESOINS
• Axes de recherche
• Nouveaux produits
L’EVOLUTION DES FINANCEMENTS
• Contrats
• Investissements
L’EVOLUTION DU PERSONNEL
• Formation
• Promotions, mutations, embauches
L’EVOLUTION DES MOYENS
• Locaux, outillages
• Méthodes de production
UNE PLANIFICATION A LONG TERME 70
Module 1 : Métier et Formation
72
2. LES CINQ DOMAINES DU
MANAGEMENT
Le Management des savoir faire :
Qu'est-ce que le management des connaissances ?
73
2. LES CINQ DOMAINES DU
MANAGEMENT
Le Management des savoir faire :
Qu'est-ce que le management des connaissances ?
74
2. LES CINQ DOMAINES DU
MANAGEMENT
LES TACHES ET LES DOMAINES DE MANAGEMENT
TACHES OBJECTIFS HOMMES MOYENS AFFAIRES SAVOIR-FAIRE
ORGANISER
ANIMER
MOTIVER
COMMUNIQUE
R
FAIRE-FAIRE
GERER
ANALYSER
DECIDER
PREVOIR
75
2. LES CINQ DOMAINES DU
MANAGEMENT
LES TACHES ET LES DOMAINES DE MANAGEMENT
TACHES OBJECTIFS HOMMES MOYENS AFFAIRES SAVOIR-FAIRE
ORGANISER
ANIMER
MOTIVER
COMMUNIQUER
FAIRE-FAIRE
GERER
ANALYSER
DECIDER
PREVOIR
76
Module 1 : Métier et Formation
83
3. LA GESTION DES MOYENS
HUMAINS
3. Mettre en place les moyens et les méthodes de travail
Les moyens
Le manager devra se battre pour obtenir des locaux et
des moyens suffisants.
Il devra être tenace et convaincant pour obtenir de sa
Direction les moyens qu’il estime nécessaire.
Il devra s’affirmer au risque de déplaire sachant que sa
mission nécessite l’obtention des moyens que son équipe
espère.
S’il ne se bat pas pour avoir des moyens, personne ne lui
octroiera.
84
3. LA GESTION DES MOYENS
HUMAINS
3. Mettre en place les moyens et les méthodes de travail
Les méthodes de travail et de gestion
Le manager devra obtenir un consensus sur les méthodes
de travail de l’équipe :
• Les responsabilités de chacun,
• Les principes de communication internes et externes,
• Les modes d’élaboration des décisions,
• Les méthodes de travail :
• réunions : types, périodicité,
• documents : types, émission, approbation, diffusion,
• Les normes internes,
• L’utilisation des outils informatiques. 85
3. LA GESTION DES MOYENS
HUMAINS
3. Mettre en place les moyens et les méthodes de travail
Les méthodes de travail et de gestion
Si le groupe est un service, technique ou non, une grande
partie des techniques de Gestion de Projet est applicable :
Définition des objectifs,
Découpage des travaux,
Planification,
Estimation des charges de travail,
Suivi de l’avancement : travail, délais, coûts.
86
Module 1 : Métier et Formation
CHAPITRE 3 : LA MOTIVATION
I. LE CONCEPT DE LA MOTIVATION
I. GENERALITES SUR LA MOTIVATION
INTRODUCTION
La réussite d’une entreprise ne se réduit pas à son résultat
financier. Pour être durable, l’entreprise et ses dirigeants
doivent être capables de mobiliser et d’impliquer leurs
salariés autour du projet d’entreprise.
3. LA CRISE DE L’EMPLOIE
La crise de l’emploi est due à plusieurs facteurs, principalement :
l’évolution de la productivité,
la délocalisation de nombreux travaux dans des pays où la main-d’œuvre est moins
chère et une certaine saturation des marchés qui n’est pas complètement
compensée par la création de nouveaux besoins.
1-SE MOTIVER
Les messages contraignants
« Dépêchez-vous » de faire votre travail au point de vous agiter
« Faites plaisir aux clients » et ne vous préoccupez-vous de vos
objectifs
« Faites des efforts » même si la méthode est mauvaise
« Soyez « fort » en toute circonstance et ne montrez pas vos
sentiments
« Soyez « meilleur » quitte à devenir perfectionniste
« Soyez conforme » et respectez les ordres sans discuter
Le message motivant : SOIS TOI-MEME
Osez prendre des risques
Explorez et expérimentez ( autonomie et responsabilité )
Ne vous auto-limitez pas à priori
Prenez des initiatives, quitte à transgresser quelque peu les règles
établies
THEORIE Y
2-SAVOIR MOTIVER
Motiver c'est :
Savoir distinguer la personne de son comportement,
Lui envoyer des signes de reconnaissance positifs («c'est excellent») ou
correcteurs («en faisant comme cela tu me permettras de mieux
comprendre») mais en aucun cas négatif («tu es nul»…).
2-SAVOIR MOTIVER
Pour motiver, le manager doit :
responsabiliser en assurant une bonne délégation ;
susciter des initiatives ;
encourager ;
stimuler : ne pas ménager les «STROKES» ;
être à l’écoute de ses collaborateurs, accepter leurs
différences, savoir les soutenir ;
étant motivé lui-même, donner l’exemple du dynamisme et
montrer la route : être un leader.
II. LE CONCEPT DE LA MOTIVATION
EXERCICE 1 :
• Quelle pratique avez-vous de l’organigramme ? Quelle est son
l’utilité ?
• En tant que Manager quel est le descriptif de vos tâches ?
- dans le domaine technique,
- dans le domaine administratif et gestion,
- dans le domaine humain.
• Quels sont d’après vous les points clés d’une bonne définition de
fonction ?
• Comment définissez-vous les tâches de vos collaborateurs ?
121
TP:TACHES DU MANAGER,ORGANISATION
ET MOTIVATION DE L’EQUIPE
EXERCICE 2 :
• Parmi les grandes tâches du manager, celle de
l’organisation, dites en quoi consiste cette tâche ?
• Le manager en tant qu’organisateur, doit mettre en
œuvre trois chantiers :
– Les hommes
– Les moyens
– Les méthodes
• Décrivez cette mise en œuvre !
• Comment un manager arrive à réaliser l’équilibre d’une
équipe ? 122
TP:TACHES DU MANAGER,ORGANISATION
ET MOTIVATION DE L’EQUIPE
I. DEFINITION DE LA DELEGATION
II. POURQUOI DELEGUER ?
III. LES CONDITIONS DE DELEGATION
IV. COMMENT DELEGUER ?
V. LES AVANTAGES DELA DELEGATION
VI. CONCLUSION
DEFINITION DE LA DELEGATION
• Déléguer consiste à modifier la contribution du
subordonné. C'est un contrat dont l'objet est le
transfert, limité dans le temps, d'un pouvoir de
décision sur une action majeure. Cette action
majeure peut être une mission, un projet.
Quand on utilise le terme de délégation, on
implique la notion de plage d'autonomie (par
exemple, choix des moyens de réalisation de
l'objectif). Ainsi, on ne "délègue pas une simple
tâche", on la distribue.
127
Définition de la délégation
I. DEFINITION DE LA DELEGATION
II. POURQUOI DELEGUER ?
III. LES CONDITIONS DE DELEGATION
IV. COMMENT DELEGUER ?
V. LES AVANTAGES DELA DELEGATION
VI. CONCLUSION
Pourquoi déléguer
CHAPITRE 4 : LA DELEGATION
I. DEFINITION DE LA DELEGATION
II. POURQUOI DELEGUER ?
III. LES CONDITIONS DE DELEGATION
IV. COMMENT DELEGUER ?
V. LES AVANTAGES DELA DELEGATION
VI. CONCLUSION
LES CONDITIONS DE
DELEGATION
Au juste, quand on parle de
délégation, quelles sont les conditions
nécessaires pour que le «déléguant»
réussisse avec la personne à laquelle il
délègue certaines attributions dont il
garde cependant toujours la
responsabilité ?
LES CONDITIONS DE
DELEGATION
Tout d’abord, faut-il rappeler que donner une ou des
tâches à accomplir, ce n’est pas faire acte de délégation
Pourquoi ?
• Parce que déléguer, c’est confier l’autorité dont on est
investie. C’est confier un pouvoir de décision en vue
d’atteindre la réalisation d’objectifs (et au final un but).
• Or, c’est l’atteinte de ce but qui constitue le fondement
de la délégation. On délègue en fonction d’une mission
précise à accomplir, on ne délègue pas dans le «vague».
Vous définirez ainsi le périmètre de responsabilité du
délégataire (celui qui reçoit votre délégation).
LES CONDITIONS DE
DELEGATION
Déléguer, c’est indiquer au délégataire les bornes (limites) explicites et sans
ambiguïté de la part de pouvoir qu’on lui attribue.
Déléguer implique que vous discutiez avec le délégataire des conditions de cette
délégation.
Il faut :
• Définir les missions proposées dans le cadre de cette proposition ;
• Demander au délégataire de vous faire une étude du «poste» (objectif, une
mission, des moyens) ;
• Négocier et non pas vouloir imposer aveuglement votre point de vue ;
• Adapter les structures, votre organisation ainsi que les modes d’échange entre
les postes.
Module 8 : Management d’équipe
CHAPITRE 4 : LA DELEGATION
I. DEFINITION DE LA DELEGATION
II. POURQUOI DELEGUER ?
III. LES CONDITIONS DE DELEGATION
IV. COMMENT DELEGUER ?
V. LES AVANTAGES DELA DELEGATION
VI. CONCLUSION
COMMENT DELEGUER ?
Déléguer vous oblige à contrôler à posteriori :
Vous devez évaluer les résultats atteints par le délégataire,
au besoin étape par étape. C’est la réalisation d’objectifs
successifs qui permettra d’atteindre le but assigné. Le
mode de cette évaluation doit être négocié à priori et ne
pas changer «au dernier moment».
La délégation implique que vous donniez au délégataire
l’autorité qui lui sera nécessaire :
Votre rôle consiste à «investir» officiellement auprès des
collaborateurs avec lesquels il travaillera. Vous ne devrez
pas permettre qu’on le court-circuite en s’adressant
directement à vous…
COMMENT DELEGUER ?
Déléguer, c’est dur car il ne faut pas que vous interveniez
durant la phase que recouvre cette délégation. On est
parfois bien tenté.
Pas d’interférence, pas d’ingérence de votre part entre les
différentes périodes d’évaluation. Rappelez vous la maxime
des «anciens» : «La confiance n’exclue pas le contrôle».
Quand on délègue, on s’intéresse plus aux résultats
obtenus :
(l’atteinte des objectifs) qu’aux moyens mis en œuvre pour
y parvenir (dans le cadre de l’enveloppe déjà définie).
Par définition, le délégataire agira selon sa personnalité. Il
n’est pas un clone du déléguant.
COMMENT DELEGUER ?
Déléguer, c’est accorder au délégataire le «droit à l’erreur» :
Comment avez-vous fait vous-même lorsque vous avez
débuté ? Si vous n’êtes pas d’accord avec cette assertion, alors
ne vous amusez pas à déléguer… Par contre, vous devez être
vigilant sur la capacité du délégataire à reconnaître sa
responsabilité. Il doit assumer son erreur, ne pas se
«défausser» sur un tiers et (se) corriger pour progresser.
CHAPITRE 4 : LA DELEGATION
I. DEFINITION DE LA DELEGATION
II. POURQUOI DELEGUER ?
III. LES CONDITIONS DE DELEGATION
IV. COMMENT DELEGUER ?
V. LES AVANTAGES DELA DELEGATION
VI. CONCLUSION
LES AVANTAGES DE
LA DELEGATION
1er avantage : déléguer pour se centrer sur le management
d’équipe
Le temps est une ressource limitée, aussi, vous ne pouvez pas tout
faire dans votre équipe. Le plus important est que vous assuriez ce
qui est spécifique à votre mission de manager : la coordination de
l’équipe, la stratégie, etc.
CHAPITRE 4 : LA DELEGATION
I. DEFINITION DE LA DELEGATION
II. POURQUOI DELEGUER ?
III. LES CONDITIONS DE DELEGATION
IV. COMMENT DELEGUER ?
V. LES AVANTAGES DELA DELEGATION
VI. CONCLUSION
conclusion
Description de l’activité :
En vous basant sur ce que vous avez appris au
cours de ce module, répondre correctement aux
questions suivantes.
Déroulement :
• Faites d’abord la lecture complète de l’énoncé.
• réfléchissez en sous-groupes.
• Restitution en commun.
Cas Pratique
Déléguer : la mise en place et les points clé de la délégation :
Vous êtes adjoint au responsable Transport et dans la perspective des
congés d’été, vous décidez de déléguer une partie de vos attributions
à Mr SAADI (il est dans l’entreprise depuis 5 ans et a de l’autorité sans
se «forcer») qui est votre Chaufeur le plus performant. Nous sommes
en avril.
Consignes
Lister les points clé qui, d’après vous, sont incontournables pour qui
veut «bien déléguer» (comment déléguer ?)
Quelles sont les tâches (d’un manager) qui peuvent être déléguées ?
Quelles sont les tâches (d’un manager) qui ne peuvent pas être
déléguées ?
Comment instaurer un système du contrôle tout en déléguant ses
tâches ?
Module 8 : Management d’équipe
I. INTRODUCTION
II. GENERALITES
III. PREPARATION D’UNE REUNION
IV. LES CINQ REGLES D’ANIMATION D’UNE REUNION
V. L’animation de la réunion
VI. LE COMPTE RENDU DE REUNION
INTRODUCTION
I. INTRODUCTION
II. GENERALITES
III. PREPARATION D’UNE REUNION
IV. LES CINQ REGLES D’ANIMATION D’UNE REUNION
V. L’animation de la réunion
VI. LE COMPTE RENDU DE REUNION
GENERALITES
Exercice introductif : Réunions inefficaces “ pourquoi? ”
Ces causes sont apparentes ; des causes psychologiques plus subtiles expliquent
généralement l’inefficacité de certaines réunions.
Types de réunions
Avancement
Mise en place
Analyse d’un problème
Recherche de solution
Information
Rapport à la hiérarchie
Brainstorming.
Module 8 : Management d’équipe
I. INTRODUCTION
II. GENERALITES
III. PREPARATION D’UNE REUNION
IV. LES CINQ REGLES D’ANIMATION D’UNE REUNION
V. L’animation de la réunion
VI. LE COMPTE RENDU DE REUNION
PREPARATION D’UNE REUNION
Quel que soit l’objet de la réunion, son animateur est amené à :
Noter les objectifs à atteindre et distinguer les objectifs
prioritaires de ceux qui sont secondaires.
Dresser la liste des participants : qui constitue le public, son
niveau de connaissance du sujet, ses attentes ?
Programmer l’organisation :
Son contenu ; Son organisation matérielle, Informer les
participants
PREPARATION D’UNE REUNION
Informer.
Recueillir des
informations.
Susciter un échange
de points de vue.
Objet de la
Produire des idées.
réunion
Passer un accord.
Décider en commun.
Imposer un point de
vue.
PREPARATION D’UNE REUNION
1- Définir le contenu :
Fixer les objectifs : à noter et à hiérarchiser.
Trouver le titre : nécessaire pour permettre aux participants
d’avoir une idée claire du sujet à débattre.
Choisir les participants : utiles (apports d’informations, d’idées,
D’influence, de dynamisme).
Définir le plan de travail :(ordre du jour) : préciser les
différentes étapes, les points abordés et les minuter. Choisir
une méthode de travail.
PREPARATION D’UNE REUNION
C
L’espace A ne peut couvrir qu’aux réunions descendantes, voir
ascendantes. C’est un espace formellement hiérarchisé. Il ne se prêt
pas aux échanges.
L’espace B est intermédiaire et moins formellement hiérarchisé que le
précédent. Il se prêt aux différentes réunions. Néanmoins, on
constate souvent que les participants collatéraux ont des difficultés à
communiquer entre eux, apartés mis à part.
L’espace C est très convivial et peut convenir aux différentes réunions
il est très conseillé pour les réunion de résolution de problèmes et de
brainstorming.
PREPARATION D’UNE REUNION
3- Assurer la Logistique et la disposition de la salle
I. INTRODUCTION
II. GENERALITES
III. PREPARATION D’UNE REUNION
IV. LES CINQ REGLES D’ANIMATION D’UNE REUNION
V. L’animation de la réunion
VI. LE COMPTE RENDU DE REUNION
LES CINQ REGLES D’ANIMATION
D’UNE REUNION
L'efficacité d'une réunion est liée à la qualité comportementale de son
animateur.
1. Un cadre précis
Une réunion doit bénéficier d'un cadre précis et le plus étroit possible,
d'un objectif à atteindre et d'une durée de temps limitée. Ces
différentes informations doivent être transmises aux participants
avant que la réunion se tienne. La mise en place de ce cadre est
impérative. Dans le cas contraire, vous vous retrouvez avec des
réunions qui n'aboutissent sur rien, qui se multiplient, qui durent des
heures et qui laissent des souvenirs pitoyables à tout le monde. Une
bonne façon de cadrer ses réunions : systématiser la réalisation d'un
ordre de jour avec les objectifs à atteindre. Quelques lignes, diffusées
par e-mail auprès des participants concernés, peuvent faire l'affaire.
LES CINQ REGLES D’ANIMATION
D’UNE REUNION
2. Penser au lieu
I. INTRODUCTION
II. GENERALITES
III. PREPARATION D’UNE REUNION
IV. LES CINQ REGLES D’ANIMATION D’UNE REUNION
V. L’animation de la réunion
VI. LE COMPTE RENDU DE REUNION
L’animation de la réunion
1- L'animation proprement dite en résumé :
I. INTRODUCTION
II. GENERALITES
III. PREPARATION D’UNE REUNION
IV. LES CINQ REGLES D’ANIMATION D’UNE REUNION
V. L’animation de la réunion
VI. LE COMPTE RENDU DE REUNION
LE COMPTE RENDU
DE REUNION
A l’issue d’une réunion, la rédaction d’un compte rendu, qui sera
adressé à chacun des participants, est très fréquente en situation
professionnelle. Rédigé par un secrétaire de séance, le compte
rendu rappelle aux participants le déroulement des échanges et les
éventuelles décisions prises.
1-Le secrétaire de séance :
Il est choisi en début de réunion. Ce peut être une personne ne
prenant pas aux débats, invitée pour assurer le secrétariat. Ce peut
être un des participants qui se désigne pour assurer cette tâche. Ce
ne peut être l’animateur, qui a déjà la charge de réguler les débats.
Le secrétaire de séance doit avoir une grande capacité d’écoute, un
bon esprit de synthèse et être capable de dissocier rapidement
l’essentiel de l’accessoire, l’opinion de fait. Et surtout, il doit être
objectif, et ne peut pas imposer sa propre vision des faits.
LE COMPTE RENDU
DE REUNION
2-Le compte rendu :
Problème à méditer :
Soit une réunion de dix cadres. Une personne X, par son
comportement, y a fait perdre 15 mn.
Questions :
Quel est le temps perdu par les 10 personnes ?
Quel est le manque à gagner pour l’entreprise ?
TP: Conduite des réunions
Description de l’activité :
En vous basant sur ce que vous avez appris au cours de ce module, répondre
correctement aux questions suivantes.
Déroulement :
La phase «préparation» ;
La phase «déroulement» ;
La phase «exploitation» à l’issue.
TP: Conduite des réunions
J’anime une réunion… dans 4 jours
Mise en situation :
Consigne
Par sous groupes, préparez en 45 mn «votre réunion» en insistant sur les points
clé des phases «préparation», «déroulement» et «exploitation» après la réunion.
Module 8 : Management d’équipe
Ce diagramme aide :
A visualiser les liens entre les causes et l'effet qu'elles
produisent.
A classer les idées brainstorming (recherche des causes
par exemple).
LE DIAGRAMME CAUSES
EFFETS
Il se construit en 3 étapes :
A. Enoncer le problème (l'effet) de manière précise et
objective (les faits).Inscrire l'effet sur le tableau.
B. Faire faire l'inventaire exhaustif de toutes les causes.
Pour cela, il existe un aide-mémoire simple. Il s'agit de
reprendre systématiquement les 5 «M» (Matériel,
Matière, Méthode, Main d'œuvre, Milieu). Cette
classification n'est pas une règle et peut être modifiée.
D'autres familles peuvent apparaître.
LE DIAGRAMME CAUSES
EFFETS
C. Noter toutes les causes dans un tableau.
EFFET
Ce diagramme permet :
A la forme positive :
Quel est le problème ? Qui est concerné par le problème ?
Où se produit-il ? Quand se produit-il ?
Quand apparaît-il, où et depuis quand ?
Comment se produit-il ? (Où, combien de fois…).
Pourquoi se produit-il ?
A la forme négative :
Qui n'est pas concerné… ?
LE DIAGRAMME CAUSES
EFFETS
Exemple
Dès que le processus est achevé,
RESUMER le tableau
d'une phrase simple qui exprime le problème.
Exemple:
LE DIAGRAMME CAUSES
EFFETS
LE DIAGRAMME CAUSES
EFFETS
Phase 4 – Identifier la (les) causes principales
Description de la phase
Causes Importance
Tri des colis 50 %
Pas d'identification des colis 20 %
Mauvaise gestion des quais 15 %
Manque d'information 10 %
Formation personnel 05 %
LE DIAGRAMME CAUSES
EFFETS
C - Conclusion
1/ 2/
Cadrage Analyse
4/ 3/
Action Solution
• Implantation • Trouver et
• Suivi
• Évaluation
choisir les
• Capitalisation solutions
Démarche de résolution de problème
1 Choisir le sujet
2 Formuler le problème: Le QQOQCP
3 Rechercher les causes: Le brainstorming
4 Classer et sélectionner les causes:
Ishikawa/Pareto/Diagramme
Vérifier les causes des affinités
5 Rechercher les solutions
6 Établir un plan d’action: PDCA/ Rédaction des fiches
d’action
213
CHOISIR LE SUJET
La technique de choix est la suivante :
- Lister tous les problèmes rencontrés ;
- Trier les problèmes par thèmes (productivité, qualité,
approvisionnement, etc.)
- Estimer le gain réalisé si le problème est résolu ;
- Choisir un problème simple ;
- Pouvoir mesurer le problème.
Le problème doit être :
- accessible,
- concret,
- mesurable,
- pertinent,
- motivant. 214
Formuler le problème: QQOQCP
Le QUOI ?
Le OU ?
Le QUAND ?
Le COMMENT ?
Le POURQUOI ?
Et le COMBIEN ?
• But:
Stimuler l’imagination créatrice d’un groupe
de personnes sur un sujet.
• Domaine d’application:
- résolution de problèmes
(Recherche d’idées, de causes, de faits, de
solutions)
222
Rechercher les causes: le Brainstorming
• Méthode :
- Constituer un groupe pluridisciplinaire de
toute catégorie sociale ou professionnelle
- Rappeler les règles d’or
- Enoncer le sujet, le thème à traiter sous forme
de question, l’expliquer et l’afficher sur un
tableau
- Chaque participant donne des idées à tour de
rôle et les écrits
223
Rechercher les causes: le Brainstorming
Les règles :
- Aucune critique, qu’elle soit verbale ou gestuelle.
- Pas de discussion.
- Rebondir sur les idées émises.
- Se laisser aller et exprimer toutes ses idées.
- Rester positif.
- Chacun doit participer.
224
Rechercher les causes: le Brainstorming
Déroulement :
- Le groupe produit des idées et le scribe les note. Il relance en cas de baisse de
production et fait respecter les règles.
- Le groupe et l'animateur trient les idées émises, les critiquent, les rendent
plus claires et plus compréhensibles, les regroupent et éliminent celles qui
sont hors sujet.
225
Rechercher les causes: le Brainstorming
• Conseils:
- Ne pas arrêter le brainstorming trop tôt
- Renouveler plusieurs fois un brainstorming sur
le même thème
- Procéder à l’aide de post-it
- 1 idée = 1 post-it = 1sujet + verbe +
complément
226
Classer et sélectionner les causes: les 5M
A partir de la liste établit grâce au brainstorming, classer les causes dans les
5M (Milieu, Main d’œuvre, Matière, Matériel, Méthode). C’est à dire que
chaque cause est classée selon son origine.
EFFET
229
Exercices
EXERCICE 1
Le thème à traiter sous la forme d'une analyse causes - effets est celui du
retard de livraison
«Quelles sont les causes du retard de livraison en transport ?
La première phase de définir un digramme cause effet regroupant l’ensemble
des causes/sous causes possibles par famille
EXERCICE 2
Construire un diagramme causes - effets traitant les causes aboutissant à
avoir une mauvaise note ?
EXERCICE 3
Construire un diagramme causes - effets traitant les causes aboutissant à
une mauvaise réunion (réunionnite) ?
Solution Ex3
METHODE MOYEN
Les horaires n’ont pas Le rétroprojecteur est
été respectés tombé en panne
Les stylos feutres
étaient usés
Les objectifs étaient mal Nous avons du
définis changer de salle au
dernier moment
La réunion de
travail a été
mauvaise
Certains n’avaient pas Certains sont arrivés en retard
préparé la réunion
Ils
Certains sont partis avant la fin
n’avaient
pas reçu
l’ordre du
jour
MAIN D’OEUVRE
Solution Ex2
Manuel
MOI Mon
Calculette Parents bureau La classe
Professeur C.D.I.
Trousse
Aide scolaire
complète Copie présentée Centre scolaire
Cours
Amis
particulier
Prise de notes
Apprendre les définitions
Ecoute en Apprendre régulier
cours S’exercer en temps limité
Révisions
Elaborer des plans
régulières
Planifier révisions Réviser
Faire des fiches documents
Maîtrise du Faire exercices de rédaction
Mémoriser cartes
temps de Travailler avec les annales
composition
Utilité :
Le diagramme des affinités permet une :
237
Classer et sélectionner les causes:
Diagramme des affinités
Exemple : Activités à faire
Autres
Faire le ménage 238
Classer et sélectionner les causes:
Diagramme des affinités
Exercice collectif d’application :
Quelles sont les barrières à l’implantation de la gestion
de la qualité ?
Manque de vision des dirigeants
Résistances aux changements
Trop occupé par les urgences
Messages des dirigeants ne sont pas clairs
Budget de formation est insuffisant
Gestionnaires pensent qu’ils n’ont pas besoin d’aide
Dirigeants ne communiquent pas la direction
Système de reconnaissance pas aligné sur les résultats
Manque de communication entre les superviseurs et leur
personnel
Absence d’un système de suggestion 239
Classer et sélectionner les causes:
Diagramme des affinités
Solution : Les idées furent regroupées selon 6 catégories d’affinités.
240
Classer et sélectionner les causes:
Diagramme des affinités
241
Classer et sélectionner les causes:
Le classement Pondéré
Objectif:
Donner un ordre d’importance au groupe d’idées émises lors d’un
brainstorming
Quand l’utiliser:
Résolution de problème après un brainstorming et le diagramme
des affinités
Méthode:
Reprendre les titres des groupes d’idées constitués
Demander à chaque participant de les classer par ordre
d’importance dans l’ordre décroissant
242
Classer et sélectionner les causes:
Le classement Pondéré
A l’idée la plus importante, on donne le maximum de points et à
la dernière le minimum
Exemple: 1ère idée 5 points
3ème idée 4 points
2ème idée 3 points
5ème idée 2 points
4ème idée 1 point
Pour chaque idée, on obtient un total qui donnera un ordre
Ne retenir que les 2 ou 3 idées qui ont le plus de points. Ce seront
les causes à traiter ou solutions à retenir en premier
243
Classer et sélectionner les causes:
Le classement Pondéré
Mis en œuvre :
247
Classer et sélectionner les causes:
L’analyse ABC
Mis en œuvre :
Données Valeur Classement Pondération % Cumul %
A 9 C 1 46.5 46.5
B 8 F 2 24.1 70.6
C 87 H 3 7.5 78.1
D 3 I 4 6.4 84.5
E 7 A 5 4.8 89.3
F 45 B 6 4.3 93.6
G 2 E 7 3.7 97.3
H 14 D 8 1.6 98.9
I 12 G 9 1.1 100
Total 187
248
Classer et sélectionner les causes:
L’analyse ABC
Exemple:
Tonnes
Client % % cumulé Famille
transportées
g 52000 52,00 % 52,00 % A
c 27500 27,50 % 79,50 % A
a 7000 7,00 % 86,50 % B
b 4500 4,50 % 91,00 % B
f 4000 4,00 % 95,00 % B
d 1200 1,20 % 96,20 % C
e 1100 1,10 % 97,30 % C
j 1000 1,00 % 98,30 % C
i 900 0,90 % 99,20 % C
h 800 0,80 % 100,00 % C
100000 249
Classer et sélectionner les causes:
L’analyse ABC
Remarques:
tonnes
volumes fort (1) moyen (2) Faible (3)
fort (A) A1 A2 A3
moyen (B) B1 B2 B3
faible (C) C1 C2 C3
251
Vérifier
problème à résoudre.
252
Rechercher les solutions