Vous êtes sur la page 1sur 41

Elément de module : Dynamique de groupe

Cycle Ingénieur / S6

Qu’est-ce que la Dynamique de groupe ?


La dynamique de groupe est l’ensemble des interactions entre des personnes qui
discutent ou travaillent ensemble dans un contexte de groupe.

→ se réfère aux attitudes et comportements d’un groupe.

→ est centrée sur la structure et les processus du groupe, ainsi que sur sa
manière de fonctionner.

→ Manière dont le groupe fonctionne, la façon dont il s’adapte aux différentes


situations, modifie sa structure, c’est aussi l’ensemble des affinités et des
répulsions qui s’établissent entre les membres.

→ Elle guide les prises de décision et les positions des membres du groupe.

= Ensemble des méthodes ou techniques appliquées pour agir sur des groupes
restreints ou plus vastes afin d’améliorer le comportement de l’individu ou celui
du groupe grâce à l’influence du groupe.

Pourquoi un cours sur la dynamique de groupe ?

▪ L’évolution actuelle des structures sociales,

▪ L’apparition de plus en plus fréquente d’organismes collectifs de direction,

▪ L’extension du travail en équipe dans le domaine de l’industrie, de


l’administration, de l’enseignement…

E.Mod. Dynamique de groupe. S6. Prof. Asmae El Arfaoui. 2020 / 2021 Page 1
→ Dans le monde du travail, pouvoir travailler en équipe est devenu une des
qualités les plus importantes. Elle n’est pas seulement primordiale pour une vie
professionnelle réussie, mais elle est aussi la preuve qu’une personne ne souffre
pas d’isolement social.

≠ Beaucoup de malentendus, de malaises surgissent lorsqu’il s’agit de passer à


la pratique.

→ Intérêt d’attirer l’attention des élèves ingénieurs sur les phénomènes de


communication rencontrés dans le fonctionnement d’un groupe afin de mieux
comprendre le fonctionnement d’une équipe de travail et d’apprendre à mieux le
gérer.

Un ensemble de questions se posent :

▪ Est-il suffisant de réunir les gens pour qu’ils travaillent ?

▪ La maîtrise de certaines techniques de conduite de groupes suffit-elle à susciter


un travail de groupe satisfaisant ?

▪ Faut-il créer l’harmonie au sein d’un groupe pour qu’il travaille ?

▪ Il s’agit bien de travailler mais comment ? Pourquoi ? Dans quelles


conditions ?

▪ Qu’est ce qui permettra au groupe de se former, d’évoluer, de se centrer sur la


tâche à accomplir.

▪ Quelles sont les difficultés et les obstacles rencontrés par le groupe ?

▪ Quelles stratégies pour les dépasser ?

E.Mod. Dynamique de groupe. S6. Prof. Asmae El Arfaoui. 2020 / 2021 Page 2
Objectifs :
▪ Connaître les principes de la dynamique de groupe (Typologie des groupes,
structure et organisation interne, les facteurs de la cohésion de groupe, les
principales interactions dans les groupes, la résolution des conflits…)

▪ Permettre aux apprenants d’acquérir et de maîtriser les méthodes et outils pour


améliorer et gérer le fonctionnement des groupes de travail

▪ Permettre à chacun d’améliorer sa communication dans le travail et sa capacité


à travailler avec les autres

▪ Amener les participants à détecter et à comprendre les phénomènes


relationnels vécus dans les groupes.

▪ Favoriser un meilleur climat dans le groupe ou au sein de l’équipe

▪ Savoir résoudre et dépasser les situations de tension dans les équipes

▪ Renforcer la motivation de chacun et impulser une dynamique collective


▪ Sensibiliser à la variété des attitudes et comportements mis en jeu

▪ Entraîner les apprenants à mieux prendre en charge leurs décisions et leurs


actions ;

▪ Favoriser l’émergence et le développement du potentiel de participation en tant


que démarche privilégiée d’appropriation de savoirs et de savoir-faire.

▪ Maîtriser les règles de la communication interindividuelle dans le groupe


(identifier ses atouts au sein d’un groupe, amener les membres du groupe à
adhérer aux valeurs et aux ambitions du groupe…)

▪ Maîtriser les techniques de conduite d’un groupe de travail

(Choisir son thème en fonction d’un objectif précis, le gérer efficacement,


apprendre à travailler en groupe, apprendre à animer une réunion de groupe…)

E.Mod. Dynamique de groupe. S6. Prof. Asmae El Arfaoui. 2020 / 2021 Page 3
Qu’est- ce qu’un groupe ?
= Ensemble de personnes qui vont, pendant un temps, interagir, s’influencer
mutuellement et se percevoir comme un « nous ».

(Associations, groupes de formation, partis politiques, sectes, syndicats,


entreprises, clubs, famille, groupe d’amis ou de copains, etc.).

→ Un groupe n'existe que parmi des individus qui ont le sentiment d’appartenir
à un groupe.

≠ Un groupe de personnes dans une file d’attente d’un supermarché n‘est pas
considéré comme un groupe.

↔ On différencie :

▪ Une foule = Rassemblement d’un très grand nombre de personnes dans un


même lieu.

→ Ensemble d’individus partageant des idées semblables avec ou sans rituels.

EX : Spectateurs de corrida ou de match de football

= foule avec des rituels précis (public)

▪ Un public = foule mais avec des rituels : Programme de déroulement, des règles
à respecter, des rôles formels de responsables du programme.

▪ Un groupement = structure mettant en commun plusieurs structures.

→Atteindre un certain nombre d’objectifs ou assurer une mission d’ordre public.

→Peut être momentané ou durable (groupement scolaire, groupement


d’entreprises, groupement de recherche….)

▪ Un petit groupe ou « groupe restreint » : entretient des contacts plus ou moins


réguliers, il est plus ou moins structuré.

E.Mod. Dynamique de groupe. S6. Prof. Asmae El Arfaoui. 2020 / 2021 Page 4
→ On parle de groupe si les critères suivants sont réunis :

1. la présence de relations interpersonnelles : les individus communiquent


personnellement avec les autres membres.

2. la poursuite d’un but commun : l’intérêt de chacun se confond avec


l’intérêt du groupe.

3. l’influence réciproque : il y a interdépendance entre les membres du


groupe.
4- La mise en place d’une organisation : chaque membre a son rôle ou son
statut, les normes de groupe se créent.

= Règles communes et/ou des signes de reconnaissance : (règlement, statut,


codes vestimentaires, logos…)

→Reflètent souvent les valeurs du groupe (rigueur et organisation, discipline,


ouverture, etc…)

→ Rester dans le groupe ou y entrer = accepter et respecter ces règles

≠ Ne pas les respecter = rejet. (On parle de contrôle social du groupe)

Groupes primaires et groupes secondaires


Groupe primaire : Caractérisé par un fort degré d'intimité, par des relations
intenses = relations directes, fréquentes représentant un fort investissement
émotionnel pour l'individu. Groupes de petite taille.

« La famille est un groupe primaire. C'est un petit groupe, où les individus se


connaissent bien et ont des interactions directes et régulières. »

Groupe secondaire : De taille plus conséquente ; relations plus indirectes (plus


superficielles) ; un degré d'intimité (d'appartenance) plus faible.

→Comportements et rôles vont davantage se cantonner au statut occupé dans


le groupe.

E.Mod. Dynamique de groupe. S6. Prof. Asmae El Arfaoui. 2020 / 2021 Page 5
« L'ensemble des employés d'une entreprise forment souvent un groupe
secondaire. Ils se connaissent de vue, sont conduits à interagir, mais ne tissent
souvent pas de relations intimes entre eux. »

Groupes formels et informels :

Groupes formels = groupes crées intentionnellement et délibérément pour


réaliser une tâche précise.
→ structure d’autorité, des statuts déterminés, série de rôles définis.
→ Fonctionnement influencé par les règles de l’organisation d’appartenance.
Une entreprise est formée de ces groupes formels qui sont tous hiérarchisés et
bien organisés à l’intérieur de chacun d’eux et entre eux, en général ils sont
gérés et supervisés par un groupe dominant : la direction.
→Peuvent être permanents, identifiables à la lecture de l’organigramme
(Service ressources humaines, service client, service comptabilité…)
Ou temporaires Exemple : Une entreprise de communication crée un groupe au
sein de sa structure pour lancer un nouveau produit sur le marché.
D’autres groupes formels en dehors de l’entreprise peuvent avoir des influences
sur les salariés (syndicat, partis politiques), ce sont aussi des groupes dont
l’organisation obéit à des règles bien précises.
▪ Les groupes informels ≠ obéissent à une constitution spontanée, à partir
d’affinités entre les individus, absence de caractère officiel.
→ Fonctionnement souple, pas de règles rigides.
Exemples :
Dans un contexte professionnel : Des collègues de travail qui se retrouvent pour
déjeuner ensemble ou en dehors des heures de travail.

Dans un contexte personnel : Réunion de voisins d’un même quartier chaque


jour à la même heure pour une partie de boules.

E.Mod. Dynamique de groupe. S6. Prof. Asmae El Arfaoui. 2020 / 2021 Page 6
→Apparaissent toujours au sein d’une organisation.
→ Peuvent avoir des effets bénéfiques ou être nuisibles aux individus et à
l’organisation.
Avantages possibles : Meilleure communication, sentiment d’implication et de
solidarité entre les membres, climat agréable, plus d’efficacité.
Inconvénients possibles : Propagation de rumeurs, risque de conflits entre
groupes, résistance au changement, solidarités négatives contre les intérêts de
l’institution.
Groupes d'appartenance et groupes de référence
Le groupe d'appartenance est le groupe dont l'individu est membre de fait,
celui dont il est issu. (Groupe familial, groupe professionnel, groupe
associatif…).

Le groupe de référence est le groupe auquel l'individu appartient ou pas mais


qui exerce une influence importante sur ses opinions et sur ses comportements.
Groupe de référence positif quand c’est un groupe auquel on s’identifie, auquel
on aspire appartenir, un groupe sur lequel on prend exemple.
Groupe de référence négatif lorsque celui-ci exercera à l’inverse un effet de
répulsion, par conséquent on cherchera à s’en différencier.
L’idéal c’est que nos groupes d’appartenance soient des groupes de référence
positifs, des groupes dans lesquels on se sent bien, des groupes qui nous
ressemblent, des groupes auxquels on s’identifie, des groupes auxquels on
souhaite continuer d’appartenir.
A l’inverse lorsque nos groupes d’appartenance deviennent des groupes de
réfèrence négatifs : Une famille dont je ne me reconnais ni dans les valeurs, ni
dans les comportements ; un groupe professionnel, une entreprise à laquelle
j’appartiens et qui est à l’opposé de ce que je suis, de ce à quoi j’aspire ;

E.Mod. Dynamique de groupe. S6. Prof. Asmae El Arfaoui. 2020 / 2021 Page 7
Un groupe d’amis, qui un jour a beaucoup compté pour moi, et dont je deviens
si éloigné que je m’y sens mal à l’aise, pourtant ils continuent à exercer de
l’influence sur moi parce que j’y appartiens.

Facteurs de cohésion du groupe

En physique, la cohésion indique «la force qui unit les molécules d’un liquide ou
d’un solide ». Appliquée à un groupe, la notion de cohésion renvoie
aux facteurs qui maintiennent ensemble les membres d’un groupe et leur
permettent de résister aux forces de désintégration.
▪ Les facteurs liés à la composition du groupe

Plusieurs conditions relevant de la composition même du groupe favorisent sa


cohésion :
– sa taille : un groupe trop important éprouve des difficultés à entraîner
l’ensemble de ses membres vers l’objectif et court plus de risques de conflits ou
de défections ;
-La proximité :
▪ La satisfaction des besoins fondamentaux (besoin de sécurité, de
reconnaissance, d'écoute, d'échange, d'appartenance, d'évolution).
▪ L'attrait d'un but collectif qui développe la motivation et l'initiative
personnelle.

▪ Le développement d'affinités personnelles avec d'autres membres de


l'équipe

Le degré de cohésion dépend, pour les membres du groupe, du degré


d’attraction de celui-ci. Cette « valeur attractive » est fonction de l’intérêt des
personnes pour les activités du groupe et son mode d’organisation. Cet intérêt
est optimisé lorsque les éléments suivants sont clarifiés :

• Les objectifs qui déterminent le sens de l’action menée.

• Les modalités de participation : rôles attribués à chacun, évolution de ces


rôles.

E.Mod. Dynamique de groupe. S6. Prof. Asmae El Arfaoui. 2020 / 2021 Page 8
• L’organisation matérielle.

• Le style de leadership.

Lorsqu’une cohésion suffisante existe, le groupe devient ainsi un lieu de


développement de la personne en ce sens qu’il peut permettre à chacun de mûrir
en développant les capacités suivantes :

• Aller vers les autres


• S’adapter aux modes de fonctionnement des autres
• Savoir accepter les frustrations
• S’affirmer dans le respect de l’autre
• Apprendre de ses erreurs
• Être créatif

Créer cette cohésion relationnelle = développer l’esprit de coopération, créer la


confiance dans le groupe. Cette confiance s’établit progressivement, elle est le
fruit d’un processus qui se construit au fil du temps, c’est-à-dire à travers le
passage par plusieurs étapes distinctes :
Le groupe informel : Les personnes ne sont pas immédiatement
opérationnelles, elles le deviennent au fur et à mesure que l’organisation, les
objectifs et les rôles de chacun se clarifient.
- Le groupe fusionnel : Le groupe est centré plus sur sa construction et son
existence que sur son efficacité à proprement parler.
- Le groupe conflictuel : L’avantage de cette étape est l’accroissement de la
productivité et une plus grande créativité. Cependant le risque de cette étape est
l’éclatement du groupe si la cohésion n’est pas maintenue.
-Le groupe équipe : Les compétences et les différences interpersonnelles sont
acceptées ce qui permet un échange libre et authentique des idées et des
appréciations. Une équipe est donc un groupe parvenu à maturité. Les membres
font preuve de motivation par rapport au travail et aux objectifs, en mettant en

E.Mod. Dynamique de groupe. S6. Prof. Asmae El Arfaoui. 2020 / 2021 Page 9
œuvre des moyens comme l’entraide, la solidarité, la communication active. Ils
développent alors une culture commune
▪ La motivation
« La motivation est l'ensemble des facteurs déterminant l'action et le
comportement d'un individu pour atteindre un objectif ou réaliser une
activité. C'est la combinaison de l'ensemble des raisons conscientes ou non,
collectives et individuelles, qui incitent l'individu à agir au sein d'une
équipe.»

Plusieurs théories de la motivation ont été formulées depuis les années


cinquante à nos jours, nous en retiendrons quatre grandes théories : La théorie de
la pyramide des besoins (Maslow) ; Les théories X & Y (Mac Gregor) ; La
théorie des deux facteurs (Herzberg) et la théorie de l’autodétermination.

Théorie des besoins de Maslow :

→ Pour Maslow l’être humain connaît cinq grands types de besoins, que l’on

peut classer de manière hiérarchique : physiologique, sécurité, appartenance,


estime, auto-accomplissement.

→ Pour motiver quelqu’un Maslow explique qu’il faut d’abord comprendre à


quel niveau de la hiérarchie cette personne se situe, puis s’attacher à satisfaire
les besoins correspondants à ce niveau, ou ceux du niveau immédiatement
supérieur.

Les théories X et Y

D. Mac Gregor propose deux visions distinctes de la nature humaine : l’une


fondamentalement négative, la théorie X et l’autre fondamentalement positive la
théorie Y.

E.Mod. Dynamique de groupe. S6. Prof. Asmae El Arfaoui. 2020 / 2021 Page 10
→ La théorie X suppose que les besoins physiologiques et de sécurité dominent
l’individu.

→ La théorie Y soutient, au contraire, que ce dernier est d’abord sensible aux


besoins d’appartenance et d’estime.

Si la théorie Y est supérieure à la théorie X alors le fait de donner des


responsabilités et d’établir de bonnes relations permettrait d’optimiser la
motivation d’un individu.

La théorie des deux facteurs de F.Herzberg :

Selon cette théorie l’insatisfaction et la satisfaction au travail seraient


respectivement liées à des facteurs extrinsèques (facteurs d’hygiène) et
intrinsèques (facteurs moteurs).

Les facteurs d’hygiène :

Ils sont externes, liés à l’environnement du travail, ne sont pas de véritables


sources de motivation, mais simplement de satisfaction. Dans ces facteurs, se
retrouvent les conditions de travail, les relations d’équipe, le salaire

→ Dès qu’ils sont pourvus, ils réduisent l’insatisfaction mais ne sont plus
motivants. Par contre, la non satisfaction de ces besoins peut être source de
mécontentement et donc de dé-motivation.

Les facteurs moteurs :

→ Ils sont internes et sont seuls, source de motivation. Cette motivation est à
rapprocher du contenu des tâches, réussite, promotion, indépendance et
autonomie.
→ Selon la même théorie, l’élimination des facteurs d’insatisfaction d’une tâche
ne procure pas davantage de satisfaction et de motivation. Pour améliorer ces

E.Mod. Dynamique de groupe. S6. Prof. Asmae El Arfaoui. 2020 / 2021 Page 11
derniers Herzberg recommande de mettre l’accent sur les facteurs moteurs qui
augmentent la satisfaction.

Théorie de l’autodétermination :

Elle permet de comprendre la motivation au travail à travers deux grands types


de motivation : la motivation autonome et la motivation contrôlée.
La motivation autonome
→ S’auto entretient et donc coûte moins d’énergie, contrairement à la
motivation contrôlée.
La forme de motivation la plus autodéterminée est la motivation intrinsèque =
accomplir une ou plusieurs tâches au travail par intérêt, par plaisir ou encore par
satisfaction inhérente à la tâche.
→ A côté de la motivation intrinsèque il y’a :
La motivation identifiée = tâches réalisées par conviction personnelle, car
jugées comme importantes ou encore correspondant aux valeurs de l’individu.
→ Ces tâches ne sont pas nécessairement agréables, mais il est important pour la

personne de les accomplir. Exemple, une personne décide d’assister aux

réunions hebdomadaires de son unité de travail non pas parce que c’est une

tâche plaisante en soi, mais bien parce que c’est important pour cette personne

de s’impliquer.

La motivation contrôlée

Elle est de deux types :


1- La motivation introjectée : Traite globalement de l’engagement, de l’égo et
de la valeur personnelle contingente à la performance. Pour les individus ayant
un degré élevé de ce type de motivation, leur valeur personnelle variera (à leurs
yeux) en synchronie avec leurs performances au travail. Exemple, un vendeur
estimera qu’il a une « Valeur » personnelle s’il obtient de bons chiffres de

E.Mod. Dynamique de groupe. S6. Prof. Asmae El Arfaoui. 2020 / 2021 Page 12
ventes et il estimera qu’il n’est pas un travailleur valable dans les périodes
creuses.
2-la motivation extrinsèque
→ Implique que l’individu agit par conformité ou encore pour la recherche de
récompenses externes (niveau de vie, rémunération, avantages sociaux) et
l’évitement de punitions.
Les facteurs de motivation peuvent être analysés en fonction de la
satisfaction qu’ils procurent.

Les facteurs dits intrinsèques – internes – sont ceux qu’il convient


de développer pour stimuler la motivation.

Par exemple ce sont : l’intérêt au travail, les responsabilités, la


reconnaissance et l’accomplissement obtenus à travers l’activité
professionnelle. La motivation est la dimension individuelle de la
mobilisation : s’investir dans son travail, être performant.

La motivation interne n’est pas un processus linéaire et constant : elle varie


dans le temps, selon les tâches que l’individu est amené à accomplir, les
compétences mises en œuvre, la perception qu’il peut en avoir.

Différentes situations peuvent favoriser le déclenchement de l’action de


l’individu :

– des objectifs lui sont fixés, leur réalisation est valorisée, reconnue. Il est
donc encouragé à relever des défis ;

– la situation de travail lui permet de développer un sentiment


d’autonomie qui le rend acteur de ses propres performances et diminue
l’impression d’être simplement sous le contrôle des autres ;

– il est régulièrement sollicité pour faire le point sur ses activités ;

– les tâches à réaliser sont diversifiées ;

– l’individu est fier de son équipe ou de son entreprise, il a développé un


sentiment d’appartenance à un groupe, à une équipe.

Motiver implique donc la notion de but, d’accomplissement de soi, de


réponse à une attente dont la finalité participe à l’épanouissement de l’être.

E.Mod. Dynamique de groupe. S6. Prof. Asmae El Arfaoui. 2020 / 2021 Page 13
La motivation répond à une attente humaine qui est rarement de l’ordre de
la rémunération ou du confort mais plutôt de la quête de soi, l’autonomie,
l’appartenance, l’accomplissement personnel…

La motivation est directement reliée à l’individu (ses besoins, ses


croyances), sa volonté de se réaliser.

Les facteurs externes

Les facteurs extrinsèques – ou externes – concernent avant tout la


qualité de l’environnement et répondent à des besoins en l’absence
desquels le salarié est mal à l’aise ou frustré.

Les facteurs externes de la motivation de l’individu sont ceux qui agissent


sur son implication personnelle dans son travail. Des éléments
organisationnels tels que les conditions de travail, la sécurité dans le travail,
la politique de rémunération, le statut, l’ambiance, la relation avec la
hiérarchie et l’entourage professionnel.

Un bon manager doit actionner plusieurs leviers pour favoriser la


satisfaction de ses collaborateurs au travail.

En plus du salaire, Le contenu du travail est un facteur de motivation ou


de démotivation.

Le travail peut être intéressant, varié, épanouissant, une occasion de faire


marcher ses méninges et de continuer à apprendre. Mais il peut aussi être
sans intérêt, routinier et rébarbatif. Dans toute fonction, il y a
nécessairement des tâches rébarbatives, mais c’est le dosage, l’équilibre
qui importe.

Les conditions de travail sont un autre facteur de motivation ou de


démotivation.

Les collaborateurs du manager peuvent jouir de beaucoup d’autonomie


pour organiser leur travail comme bon leur semble, avoir des horaires
raisonnables et réguliers leur permettant de préserver un équilibre entre leur
vie professionnelle et leur vie privée, travailler dans des locaux agréables
et spacieux. Ou au contraire avoir des conditions de travail très
contraignantes qui impactent leur productivité et leur investissement dans
le travail

E.Mod. Dynamique de groupe. S6. Prof. Asmae El Arfaoui. 2020 / 2021 Page 14
Le manager joue un rôle très important sur les relations au travail. Les
relations qu’il entretient avec ses collaborateurs d’abord : feedback,
reconnaissance, respect, valorisation. Mais aussi sur les relations qu’ils
entretiennent entre eux : solidarité au sein de l’équipe, saine émulation ou
bien tout le contraire (relations de compétition, peaux de bananes…).

Enfin, le statut est le dernier facteur de motivation du manager, notamment


à travers son influence sur la nomination de ses collaborateurs et
l’attribution de titres.

▪ Facteurs sociaux affectifs


Jacob Lévi Moreno (1889-1971) avance que les individus sont reliés entre eux
par trois relations possibles : sympathie, antipathie, indifférence.

→ Inventeur de la sociométrie (méthode d’analyse des relations affectives


informelles au sein de groupes restreints)

→ Il a fait émerger le fait que tout groupe humain a une structure affective
informelle qui détermine les comportements des individus du groupe les uns par
rapport aux autres.

L’affectivité à l’intérieur d’un groupe tisse progressivement, les relations des


membres entre eux et le système de relation ainsi établi va induire aussi bien les
attitudes des membres à l’égard des uns et des autres que les « perceptions »
qu’ils ont les uns des autres.

Cette structure de relation devient une réalité, c'est-à-dire qu’elle détermine


pour chaque membre du groupe :

- la manière dont il vit le groupe et ses membres ;

- la manière dont il vit sa « situation » dans le groupe ;

- la manière dont il perçoit les autres, et la distance « sociale » qu’il éprouve


plus ou moins à l’égard de chacun ;

E.Mod. Dynamique de groupe. S6. Prof. Asmae El Arfaoui. 2020 / 2021 Page 15
- la manière dont il est perçu par les autres ;

Le test sociométrique est un des moyens efficaces de repérage du tissu des


relations et des représentations caractéristiques de la structure latente du groupe.

Il permet « d’interpréter » le tissu relationnel et affectif du groupe étudié, de


donner des indications pour construire des groupes affinitaires, d’inciter à une
amélioration des relations dans le groupe, à une modification du climat, à une
plus grande collaboration.

Les réseaux de communication


Un groupe, pour durer, pour satisfaire ses membres, pour être plus efficace, adopte plus ou
moins rapidement une organisation des communications Le réseau de communication
détermine le type et le volume de communication entre ses membres, leur performance et leur
niveau de satisfaction.

Deux grandes formes de réseau : centralisé / décentralisé

Réseaux centralisés : Une seule personne communique avec toutes les autres et
exerce, de ce fait, un contrôle sur la communication. Contrairement aux réseaux
décentralisés ou les personnes peuvent communiquer entre elles.

Réseau centralisé ou en étoile : Une personne placée au centre, qui reçoit et


donne des informations aux autres membres du réseau. Les membres ne peuvent
communiquer entre eux.

E.Mod. Dynamique de groupe. S6. Prof. Asmae El Arfaoui. 2020 / 2021 Page 16
Particulièrement efficace lorsqu’il s’agit d’une prise de décision rapide.

Le leader y détient le plein pouvoir. Par sa position, il peut recueillir beaucoup


d’informations et n’a pas à être d’accord avec les autres ni à chercher
l’unanimité.

→ Se trouve dans les organisations classiques, caractérisées par une structure


très rigide, où la valeur dominante est le respect de la hiérarchie,

→ S’avère très efficace lorsque les tâches sont simples et répétitives.

Le réseau en chaîne : Vu sa linéarité, les directives passent de l’une à l’autre des


parties sans que tous les membres du réseau puissent communiquer entre eux.

→ Provoque la frustration et favorise la distorsion des messages. Le risque de


déformer le message s’accroît avec le nombre des membres qui participent à la
chaîne.

Le réseau eu Y : La forme du réseau en « Y » est une variante de la chaîne.

Les réseaux décentralisés :

Le cercle : Le réseau décentralisé laisse l’initiative de la communication à tous


les membres.

→ Pas de leader parce que tous les membres sont égalitaires et qu’aucun n’est
affecté à ce rôle. Les membres n’ont de rapports qu’avec certains autres
membres, il est difficile d’y exercer un leadership

Le réseau « All-channel : L’information circule librement dans tous les sens et


entre tous les membres,

→ type de réseau le plus ouvert et le mieux adaptée à la participation.


L’information y circule largement.

→ Son principal inconvénient : la lenteur car on doit consacrer beaucoup de


temps aux discussions.

De nombreux chercheurs se sont penchés sur l’efficacité des différents réseaux


de communication, comme Alex Bavelas, Harold leavitt, Serge Moscovitci…

Les résultats de ces diverses études ont permis de mettre en évidence :

E.Mod. Dynamique de groupe. S6. Prof. Asmae El Arfaoui. 2020 / 2021 Page 17
-Que les individus occupants des positions centrales (influence) jouent plus
facilement un rôle de leader au cours des résolutions de problème dans le
groupe.

-Que les réseaux où la «centralité» (position centrale) est marquée, les idées des
membres ne sont pas ignorées mais non prises en compte.

-Qu’il y’a une taille idéale pour la performance et l’efficacité : le groupe de 3 au


moins et maximum 5 pour la résolution d’un problème précis avec une bonne
solution : Le groupe de 6 pour une résolution de problème avec plusieurs
solutions, et pour finir, le groupe de 12 à 15 pour obtenir et échanger des
opinions, idées les plus variées possibles pour résoudre un problème général.

- Que l’efficacité des communications dépend aussi de l’homogénéité des


membres. Homogénéité du niveau de culture, homogénéité des systèmes de
valeurs personnels ».

-Qu’un groupe est plus productif s’il est composé de membres du même sexe
(sauf pour les expériences créatrices), s’il y’a une forte cohésion et peu de
membres et si les réseaux de communication permettent un feed-back avec un
conducteur de réunion expérimenté.

-Que le travail de groupe est supérieur à la somme des performances


individuelles.

Le type de réseaux dépend des objectifs du groupe, des conventions, du statut et


des caractéristiques des membres ainsi que de l’aménagement physique.

→ Il est fonction du besoin. (Rapidité, respect de la structure hiérarchique ou


partage de la prise de décision. Chacune de ces situations justifiera l’utilisation
d’un réseau particulier.)

Le réseau le plus adapté sera celui qui permettra la communication la plus


efficace.

▪ Facteurs de cohésion relevant de l’environnement du groupe :


– la reconnaissance de succès antérieurs : un groupe qui a déjà réussi dans
l’atteinte de ses objectifs et dont les mérites ont été reconnus, par la hiérarchie

E.Mod. Dynamique de groupe. S6. Prof. Asmae El Arfaoui. 2020 / 2021 Page 18
par exemple, sera souvent plus cohésif. Ses membres souhaitent généralement
rester ensemble pour accomplir de nouvelles tâches ;
Exemple. Une équipe d’enseignants de BTS fonctionne très bien : elle a obtenu
un bon taux de réussite pour ses étudiants. Ses membres souhaitent pouvoir
continuer à travailler ensemble avec la promotion suivante.
– l’existence d’une menace extérieure a tendance à rapprocher les membres du

groupe. Cette menace leur donne un objectif de résistance et mobilise les


énergies individuelles dans le même sens ;
Exemple. Au sein d’une usine de production de véhicules, l’atelier qui fabrique
les camions de pompiers va être déplacé à 300 kilomètres de là. Ses salariés
résistent pour faire reculer la direction. La cohésion au sein de ce groupe
d’ouvriers est beaucoup plus forte depuis que cette menace pèse sur eux. Ils se
concertent davantage, alignent leurs points de vue et parlent d’une seule voix à
l’équipe dirigeante.
– la compétition entre groupes : elle renforce la cohésion et augmente souvent

la performance au sein des groupes mais peut entraîner un repli de chacune des
équipes sur elle-même, ce qui risque de nuire à l’organisation dans son
ensemble.
Exemple. Les commerciaux d’une grande marque du secteur du luxe sont
organisés en équipes autonomes. Chaque équipe couvre une zone du monde
(Amérique du Nord, Europe, Asie, etc.). Elles sont mises en concurrence par la
direction commerciale qui, grâce à un tableau de bord, suit la réalisation des
objectifs qu’elle leur a fixés. Ce système stimule les groupes, chacun cherchant à
être le meilleur. Cependant, la direction réalise que ces équipes échangent peu
entre elles et ne partagent pas leurs bonnes pratiques. Le savoir-faire de chacune
ne sert donc pas aux autres.

Impact de la cohésion sur la performance et sur le climat du groupe

E.Mod. Dynamique de groupe. S6. Prof. Asmae El Arfaoui. 2020 / 2021 Page 19
Un groupe présentant une bonne cohésion et qui adhère aux objectifs qui lui sont
fixés est celui qui atteint généralement le meilleur niveau de performance.
Un groupe cohésif travaille généralement dans un meilleur climat. Ses membres
en retirent davantage de satisfaction et ont un meilleur moral.
Exemple. Le groupe « Qualité environnementale » a conscience de sa cohésion
et de son efficacité. L’état d’esprit de ses membres est très positif. Ils sont tous
heureux d’appartenir à cette équipe et en tirent un plaisir personnel qui les
construit individuellement.
→ La cohésion détermine l’image que le groupe a de lui-même. Un groupe non
cohésif développe généralement une représentation négative à son sujet.

Les styles de commandement ou leadership


Les groupes sont caractérisés par des tensions internes, des phénomènes
d’influence et de leadership ainsi que par des mécanismes de prise de décision
collective.
→ Le leadership désigne l’influence qu’un individu (le leader) exerce sur un
groupe, la capacité qu’il a à mener ou conduire d'autres individus ou
organisations dans le but d'atteindre certains objectifs.
→ Un leader est quelqu'un qui est capable de guider, d'influencer et d'inspirer.
Les types de leaders :
Une personne peut être leader d’un groupe du fait de son statut ou de l’influence
qu’elle exerce sur les autres membres.
▪ Le leader de droit
Son autorité découle de son statut dans l’organisation.
Exemple. Le patron d’une PME, le directeur de l’équipe commerciale dans une
grande entreprise…
→ Il peut être contesté par les autres membres du groupe si ses compétences ne
sont pas suffisantes pour qu’il soit perçu comme légitime.

E.Mod. Dynamique de groupe. S6. Prof. Asmae El Arfaoui. 2020 / 2021 Page 20
Exemple. Un responsable est embauché dans une association pour mener à bien
un projet, mais sa connaissance du terrain et ses compétences ne semblent pas
convaincre les autres membres. Il ne parvient pas, de ce fait, à exercer une
autorité suffisante sur le groupe ni à l’influencer dans ses choix.
▪ Le leader de fait
Il se détache spontanément du groupe en raison de son charisme, de son
prestige, de sa capacité à entraîner les autres.
→ Il n’est pas désigné de façon officielle mais il est écouté et exerce une
influence.
Exemple. Lucie est très reconnue au sein du comité d’entreprise de son
entreprise. Un silence se fait quand elle prend la parole et elle parvient souvent à
faire adhérer les autres élus à ses propositions.
Les Styles de leadership :
On peut distinguer trois manières d’exercer le leadership :
▪ Le leadership autoritaire
Un leader autoritaire prend les décisions seul et se contente de les énoncer au
groupe sans les justifier. Il intervient ensuite peu dans la phase de réalisation.
↔ C’est un style qui favorise la soumission des membres qui n’osent pas
exprimer leur désaccord, ou bien leur agressivité lorsqu’ils se révoltent.
Exemple. André est chef de rayon dans un magasin d’électroménager de la
grande distribution. Tous les matins, il réunit son équipe pour une séance de
transmission de consignes et de fixation des objectifs de la journée. André et ses
vendeurs sont debout, au milieu du magasin. Les vendeurs écoutent mais ne
s’expriment jamais. La séance ne dure pas plus de 10 minutes.

▪ Le leadership démocratique (ou participatif)


Le leader favorise la discussion entre les membres du groupe et tient compte des
avis énoncés. Il explicite ses propres opinions et les justifie.

E.Mod. Dynamique de groupe. S6. Prof. Asmae El Arfaoui. 2020 / 2021 Page 21
→Il propose plusieurs solutions quand un problème apparaît, afin que le groupe
fasse lui-même un choix.
→ Il reste en contact avec le groupe pendant que celui-ci conduit sa tâche.
↔ Ce style de leadership élève la performance du groupe.
Exemple. Au sein de ce groupe de projet, Denis est apparu comme le leader
naturel. Il favorise les échanges, donne la parole à chacun et tient compte des
avis. Il sait créer un climat relationnel convivial et sérieux à la fois. Son équipe
est très unie.
▪Le leadership « laissez-faire »
Le leader indique au groupe la tâche à accomplir et les moyens dont il dispose
puis adopte un comportement passif et neutre, sans juger ni évaluer les résultats
obtenus.
→ Le groupe bénéficie d’une totale liberté dans l’accomplissement de sa
mission.
Quel est le style de leadership idéal ?
Le leadership démocratique peut sembler plus efficace que les autres mais le
choix d’un style dépend des circonstances, de la mission ou projet confié au
groupe, de la maturité de ses membres et de la culture de l’organisation.
→ Il est même conseillé de combiner des styles en fonction des exigences de la
situation
→ Le leader efficace est celui qui apparaît comme légitime, c’est-à-dire accepté
par les autres membres, et qui sait s’adapter au groupe et à la situation.
Etant donné la diversité des situations qui se présentent au leader dans l’exercice
de ses fonctions et le niveau de maturité chez ses collaborateurs, aucun style de
gestion ne peut garantir en soi l’efficience de toutes les composantes de
l’équipe. Face à cette réalité organisationnelle, une approche moderne de plus en
plus préconisée est celle du leadership situationnel. Selon cette approche, le
leadership relève de trois dimensions :
Du leader : sa personnalité, son style, ses compétences ;

E.Mod. Dynamique de groupe. S6. Prof. Asmae El Arfaoui. 2020 / 2021 Page 22
De l’équipe : les forces et les faiblesses des membres, leur maturité
(expériences, habiletés, compétences) ;
De la situation : l’environnement et les facteurs qui agissent sur lui. Le style de
leadership adopté peut donc varier d’une situation à l’autre et en fonction des
collaborateurs.

La prise de décision dans le groupe


Décider consiste à choisir une solution en comparant plusieurs possibilités.
La prise de décision a pour objectif donc de sélectionner un type d’action parmi
différents choix.

→ Ex : Pour gérer une entreprise, les managers font en permanence des choix.
Sans prise de décision, l’entreprise ne peut pas fonctionner. Parmi les décisions
les plus conséquentes en entreprise : réorganiser un service, agir en vue de
redresser la courbe des objectifs, engager un nouveau collaborateur...
Au sein d’un groupe, la décision peut être prise :

-Par absence de réaction

Ou de manière :

– Autoritaire : un seul membre prend la décision ;

– Majoritaire : le groupe le plus nombreux prend la décision pour tous ;

– Minoritaire : un sous-groupe moins nombreux prend la décision pour tous ;

– A l’Unanimité : l’ensemble des membres est d’accord.

En règle générale, la décision de groupe s’opère souvent dans la confrontation


des idées, l’échange d’arguments, voire les conflits. Elle est alors le résultat d’un
consensus.

Le consensus est le fait que chacun fasse évoluer sa pensée, ses idées, pour
mettre du sens ensemble, avoir une vision partagée.

E.Mod. Dynamique de groupe. S6. Prof. Asmae El Arfaoui. 2020 / 2021 Page 23
Il se distingue du compromis où chacun va faire une concession sur sa vision
pour rejoindre en partie celle de l’autre.

Le consensus s’accompagne de dissentiment dans la mesure où il est acceptable


et accepté que tous ne soient pas d’accord. C’est la mise en commun de ces
accords et désaccords qui viennent enrichir la vision des personnes et du groupe.

Les phénomènes d’influence


Le leader exerce une influence sur le groupe, mais d’autres phénomènes
peuvent aussi influencer la prise de décision.

▪ La tendance au conformisme : Le conformisme est l’attitude qui consiste à se


conformer aux points de vue supposés majoritaires dans un groupe et à adopter
ce qu'on croit être l'opinion de tous.

Il s’agit d’une influence souvent inconsciente du groupe sur chacun de ses


membres.

→ Par conformisme, les membres d’un groupe ont une tendance naturelle au
consensus.

Exemple. Lors de la prise de décision concernant le budget prévisionnel du


projet, le responsable s’exprime ainsi : « Tout le monde est d’accord ? Nous
pourrons fonctionner avec 10 % de moins cette année ? Ça ne devrait pas poser
de problème ? » Alain pense que cela va être difficile mais comme personne
n’émet la moindre remarque, il se tait et approuve, tout comme les autres.

Pourquoi un individu se conforme-t-il à l’opinion qu’il pense majoritaire


dans un groupe ?

→ Pour être rassuré lorsqu’il doute.

Exemple. Lucien travaille dans une équipe de maçons qui se rend sur un
chantier. Il conduit le camion. Ses deux collègues lui indiquent la route à suivre,

E.Mod. Dynamique de groupe. S6. Prof. Asmae El Arfaoui. 2020 / 2021 Page 24
de façon unanime. Lui serait bien passé par un autre endroit mais, devant leurs
affirmations concordantes, il doute de son point de vue et suit celui de ses
collègues… qui se trompent.

→ Pour être en accord avec le groupe : être à l’unisson des autres, permet
d’éviter les jugements négatifs sur soi, les conflits.

→ Le conformisme contribue à maintenir la cohésion du groupe. Cependant, par


passivité, il peut aussi conduire à prendre de mauvaises décisions, chacun
pensant qu’il est le seul à avoir un avis contraire à celui des autres.

↔ le conformisme rend le groupe peu créatif et peu innovant.

→ Au niveau de chacun des membres, l’individu qui prend conscience de sa


tendance au conformisme peut perdre en estime de soi.

Exemple. Raphael n’est pas content de lui : il n’a pas osé dire qu’il n’était pas
d’accord avec la rédaction du dernier compte-rendu de réunion, pensant qu’il
était le seul à avoir des objections. Elles étaient pourtant fondées : il s’en est
aperçu lorsque la direction générale a contesté le document.

Toutefois, dans certains groupes, une minorité active peut apparaître et


bouleverser les certitudes de la majorité.

▪ La minorité active : Une minorité active est composée d’un ou plusieurs


membres d’un groupe qui osent formuler des désaccords avec le point de vue
majoritaire et proposer d’autres solutions ou modes de fonctionnement.

Exemple. Comme chaque année, l’équipe commerciale dirigée par Hervé décide
d’envoyer à ses clients, en cadeau de Noël, un coffret de produits alimentaires
du terroir. Tout le monde semble d’accord, sans véritable discussion. Ghislaine
prend la parole pour proposer une autre idée : un week-end dans un hôtel 5
étoiles. Elle pense que le coffret cadeau est devenu très banal et ne surprend
plus personne. Tarek la soutient en argumentant que la répétition ne permet pas

E.Mod. Dynamique de groupe. S6. Prof. Asmae El Arfaoui. 2020 / 2021 Page 25
d’attirer vraiment l’attention des clients sur la marque, ce qui est pourtant le but
de ces présents de fin d’année.
La présence d’une minorité active constructive au sein d’un groupe lui permet
d’être plus créatif et plus innovant, d’échapper au conformisme. Elle favorise le
débat et l’échange.

→ Une minorité active peut, cependant, ne pas réussir à influencer un groupe,


en particulier lorsque le statut de ceux qui la composent n’est pas considéré
comme légitime.

Exemple. Hervé, chef de l’équipe commerciale, repousse l’idée de nouveau


cadeau de fin d’année pour les clients, au nom de la tradition. Ghislaine et Tarek
finissent par céder devant la fermeté d’Hervé qui, par son ton et la mise en avant
implicite de son statut de responsable, emporte l’adhésion du groupe.

Intérêt et risques de la décision de groupe :


S’il échappe aux conflits qui peuvent nuire à sa cohésion, au conformisme ou à la
manipulation, le groupe peut se révéler plus créatif et plus innovant qu’un individu seul.

La décision de groupe résulte, dans ce cas, de la somme des expériences et des connaissances
individuelles.

Les échanges qui précèdent la prise de décision éclairent le choix et amènent chaque membre
à l’accepter plus facilement parce qu’il en comprend les raisons.

Que ce soit dans la vie ou en entreprise, les conséquences de mauvaises décisions ou


d’absence de décision peuvent aller loin ou être néfastes, l’incapacité de prendre des décisions
au bon moment peut conduire à des problèmes non maîtrisables.

Facteurs négatifs pour une prise de décision

◼ Confondre entre gestion participative et chercher à obtenir le consensus. La gestion


participative c’est communiquer efficacement les décisions prises. (Ce n’est pas
l’absence de consensus qui est à l’origine des problèmes qui découlent de prise de
décisions mais plutôt une communication défaillante à propos des décisions)
◼ Laisser la peur guider les décisions : Ne pas satisfaire les membres du groupe,
anticiper des réactions négatives.
Ne pas laisser la peur interférer avec la prise de décision.

E.Mod. Dynamique de groupe. S6. Prof. Asmae El Arfaoui. 2020 / 2021 Page 26
◼ Avoir des idées préconçues : partir avec une idée prédéterminée sur la façon de gérer
un problème ou de régler une situation.
◼ Attendre trop longtemps pour agir ou ne pas agir à temps.

La gestion des conflits dans le groupe :

Les conflits sont un élément positif de la vie de tout groupe, sans conflit le groupe
serait réduit à la monotonie. Par définition, un conflit interpersonnel désigne
une situation d’affrontement entre plusieurs personnes (au moins deux).
L’affrontement peut être verbal, physique ou moral.

→ Réunir un ensemble de personnes, ayant des points de vue, des valeurs, des
expériences, une éducation, des modes de vie et des intérêts variés est certes
source de diversité. Celle-ci peut enrichir les échanges, les idées et les objectifs,
au sein du groupe, tant que les conflits et les tensions qui émergent sont résolus.

≠ Le conflit peut aussi être un élément négatif et nuire à la cohésion du groupe.


Le groupe doit alors l’aborder de manière constructive avant que celui-ci ne
s’installe définitivement, et en affecte la structure.

→ Il est important de comprendre la nature du conflit pour pouvoir l’aborder


efficacement.

Conflits de valeurs : Celles-ci sont profondément ancrées et sont souvent à la


base des problèmes les plus difficiles à résoudre : entretenir des suppositions au
sujet des valeurs de l’autre personne ; avoir des échelles de valeurs très
différentes ; prendre des comportements pour des valeurs ; voir une différence
entre le comportement d’une personne et ce qu’elle dit être ses valeurs ; la non-
divulgation de ses valeurs ; divergences socio – culturelles…

Conflits interpersonnels : ignorance ou méconnaissance des problèmes des


autres ; les stéréotypes ; rapports de force ; intérêts non dévoilés ; rencontres
ou expériences antérieures désastreuses…

Conflits d’intérêts : des besoins, des vœux ou des désirs insatisfaits ou


concurrents ;

E.Mod. Dynamique de groupe. S6. Prof. Asmae El Arfaoui. 2020 / 2021 Page 27
D’autres problèmes peuvent être aussi source de conflits dans le groupe : le
manque d’information ; la désinformation ; des méthodes de travail et
d’évaluation différents…

Tout d’abord, pour résoudre un conflit, il faut éviter à tout prix de :


• Vouloir convaincre une personne d’adopter des valeurs différentes
des siennes
• Juger une personne car elle a des valeurs différentes
• Liguer des membres du groupe contre les personnes qui nous
opposent dans un conflit.
• Juger négativement les personnes qui adoptent un point de vue
différent du nôtre
• Considérer le conflit non comme une querelle entre individus mais
plutôt comme une occasion pour le groupe de prendre des décisions
et de faire grandir l’équipe.
Six étapes vous sont proposées pour résoudre le conflit (Raucent 2010) :

Etapes Actions Questions

Prendre la responsabilité Lors de réactions de stress, Qu’est ce qui me préoccupe


un membre de l’équipe ?
peut prendre la responsabi- Qu’est-ce que je veux ?
lité d’aviser rapidement et
directement les membres
de l’équipe, ou l’encadrant,
qu’il y a un problème
commun à résoudre
ensemble

Choisir Déterminer ensemble un Qui ? Quand ? Combien de


moment et un lieu temps ? Où ?
convenables pour en
discuter.

E.Mod. Dynamique de groupe. S6. Prof. Asmae El Arfaoui. 2020 / 2021 Page 28
Disposer de suffisamment
de temps

S’entendre sur la nature du Préciser ensemble ce qui Pour chacun, qu’est-ce qui
conflit pose problème : pose
• En mentionnant ce qui ne Problème ? Quelles en sont
va pas, ce qui dérange, etc. les causes et les
• En s’ouvrant au point de conséquences ?
vue des autres
• En nommant les
sentiments ressentis et
l’expérience vécue (parler
en son nom et utiliser le
« JE », la rétroaction et la
reformulation, techniques
fort utiles)

Imaginer les solutions Remue-méninges pour Quelles sont les solutions,


possibles inventorier ensemble les même celles qui semblent
solutions possibles : pour le moment,
• Élaborer un large éventail inapplicables ?
de solutions possibles Quelles sont celles qui ont
• Déterminer les solutions un ou des points communs
acceptables ?
• Oser être créatif dans les
alternatives suggérées et
tenir compte des avantages
et des désavantages de
chacune
• Placer les solutions dans
l’ordre en commençant par
la moins pratique vers celle
qui est souhaitée pour
l’équipe
• Examiner celles qui ont
des points en commun

E.Mod. Dynamique de groupe. S6. Prof. Asmae El Arfaoui. 2020 / 2021 Page 29
Décider et planifier • Décider ensemble de la ou Quelles sont les solutions
l’application des solutions à adopter qui nous rassemblent ?
• Choisir la solution qui Comment appliquer la
permet de régler solution ? Qui fait quoi,
l’ensemble des aspects du quand et comment ?
problème et qui convient à
la majorité
• Rédiger ou modifier le
contrat qui indique
explicitement ce qui est
attendu de chacun
• Déterminer une date pour
évaluer la solution choisie

Appliquer Agir en co-équipiers Est-ce que cela a été


responsables : efficace ?
• Appliquer la solution Sommes-nous satisfaits ?
choisie Peut-on améliorer
• Evaluer le résultat et le davantage ?
degré de satisfaction de l
‘équipe
• Reconsidérer le problème
à la lumière des résultats
• Se féliciter pour les efforts
et des résultats obtenus

Types de conflits et conséquences :

Type de conflit Définition Conséquences

Conflit de besoin Ils sont liés aux besoins • Réduction de la


contradictoires, participation active des
incompatibles membres
irréconciliables entre les
membres de l’équipe

E.Mod. Dynamique de groupe. S6. Prof. Asmae El Arfaoui. 2020 / 2021 Page 30
• Difficulté à définir la cible
commune frustrations de
part et d’autre
• Sentiment de ne pas être
à sa place
• Manque de motivation

Conflit de valeurs Une personne peut se • Polarisation des valeurs,


comporter suivant ce des croyances, de données
qu’elle croit vrai et culturelles, des opinions
demander aux autres d’agir • Interférence dans le
d’après ses propres valeurs processus de
communication
• Existence de malentendus
• Sentiment d’isolement ou
d’exclusion
• Manque de cohérence
entre les valeurs et les
comportements

Conflit d’intérêts Menace d’un avantage d’un • Absence d’équité entre


privilège auquel on tient. les membres
• Tentative pour profiter
des autres
• Manque d’authenticité,
de communication et
malhonnêteté
• Absence de cible
commune et certains
membres se soucient plus
de leurs besoins personnels
que ceux de l’équipe
• Faire-semblant que l’on
travaille en équipe

Conflit de pouvoir Rapport de force entre deux • Cristallisation des


ou plusieurs personnes afin opinions
d’établir leur zone

E.Mod. Dynamique de groupe. S6. Prof. Asmae El Arfaoui. 2020 / 2021 Page 31
d’influence ou leur autorité • Monopolisation de la
sur les autres individus. communication
• Instauration de rapports
de force où le plus fort,
gagne
• Abus de pouvoir
• Difficulté à atteindre la
cible commune

Conflit de rôles Un ensemble de • Incompréhension du


comportements spécifiques fonctionnement en équipe
qu’un individu adopte dans • Incapacité de l’équipe
un groupe. Ce rôle d’avancer comme un tout
comporte des tâches et des et de poursuivre son travail
responsabilités exécutées • Manque de structure dans
par les membres d’une l’équipe
équipe (Cartwright et • Déresponsabilisation
Zander, 1968) (personne n’est
responsable du travail à
réaliser)
• Manque d’organisation du
travail
Conflit de circonstances Particularités d’une • Incompréhension de la
situation donnée qui part de certains membres
contribuent à l’accentuation • Incapacité de certains
d’un conflit comme : le membres de performer ou
manque de temps pour pro- de contribuer au travail en
duire un travail adéquat, équipe
des conditions de vie • Désorganisation du
difficiles, des problèmes fonctionnement de l’équipe
personnels, etc. • Déshumanisation des
relations entre les membres

Stratégie pour surmonter les conflits

La négociation :

E.Mod. Dynamique de groupe. S6. Prof. Asmae El Arfaoui. 2020 / 2021 Page 32
La négociation est le moyen auquel ont souvent recours des partis adverses
souhaitant surmonter de façon pacifique leurs divergences, elle permet en effet de
rechercher une solution acceptable pour tous.

Bien qu’elle soit un moyen efficace pour éviter le conflit, la négociation reste une
confrontation d'idées, d'intérêts, de valeurs ;

→ Elle vise à établir un accord entre des individus possédants à la fois des intérêts
communs et des intérêts divergents, à faire accepter un point de vue ou, obtenir
un accord, un engagement, une décision.

Même si la tension reste inévitable dans toute situation de négociation. Elle


demeure toute naturelle et possède un caractère moteur, créateur dans le sens où
elle peut "obliger" à faire naître de nouvelles possibilités et s'avérer ainsi
constructive.

Un "bon" négociateur est quelqu’un de sincèrement convaincu des idées qu'il


avance ; qui forcément, se veut convaincant, mais qui reste réellement
respectueux des idées de l'autre.

→ Aborde l'échange en termes de confrontation constructive pour les deux partis.


Négocier c'est rechercher un compromis réaliste.

= un compromis qui provoque effectivement un engagement à long terme de


chacun des deux partis, et qui a fait l'inventaire des conséquences favorables et de
celles défavorables à chacun, et qui S'avère, psychologiquement, supportable pour
l'un comme pour l'autre des partenaires.

→ IL sait que les deux partis seront gagnants, pour au moins avoir réussi à
s’épargner un conflit, mais il sait tout aussi bien qu’ils ne le seront pas de manière
tout à fait équitable. L'un le sera forcément un petit peu plus que l'autre, ce qui
laissera subsister un sentiment d'injustice plus ou moins marqué qu'il faudra
assumer.

Pour réussir une négociation :

E.Mod. Dynamique de groupe. S6. Prof. Asmae El Arfaoui. 2020 / 2021 Page 33
Avoir une vue d’ensemble sur la situation, avoir une bonne « préparation
psychologique » :

→ se poser un nombre de questions : Est-il utile de négocier ? Pourquoi ? Dans


quelles conditions ? L'enjeu est-il important ?

→ Repérer les positions qui seraient les plus fermement arrêtées chez l’autre parti
: une bonne étude de la situation, celle des faits et des opinions peut aider dans
cette tâche. C’est dire qu'une négociation se prépare et ne repose pas sur le seul
talent.

→ Une mauvaise gestion du temps, un manque d'organisation personnelle, un


manque de considération pour le sujet ou pour le partenaire peuvent être des
facteurs handicapants pour la négociation.

Préparer de bons arguments :

Pour convaincre ses interlocuteurs il faut choisir des arguments qui entrent dans
leur cadre de référence : Ce qui peut leur convenir, pourquoi ? Ce qu'ils peuvent
accepter, pourquoi ? Ce qui peut leur faire dire non, pourquoi ? Ce qu'ils doivent
refuser, pourquoi ?

→ Préparer le maximum d'arguments et en choisir, en temps réel, les plus judi-


cieux pour convaincre, les plus crédibles, les mieux ciblés, les mieux adaptés à la
situation.

=/= Argumenter pour argumenter : négocier ce n'est pas débattre,

= Vouloir aboutir à un arrangement sur des intérêts communs et non à la victoire


absolue de l'un et la défaite totale de l'autre.

La recherche d'arguments reste la partie la plus lourde de la préparation d'une


négociation. Aussi faut-il l’envisager avec beaucoup d’attention.

Les objections :

E.Mod. Dynamique de groupe. S6. Prof. Asmae El Arfaoui. 2020 / 2021 Page 34
Une objection nourrit et entretient la négociation. Elle est souvent l'occasion
d'approfondir l’échange.

→ Répondre à une objection en restant ouvert, compréhensif et collaboratif.

→ Ne pas considérer une objection comme une attaque personnelle et céder à la


tentation de l'affrontement à la place de la négociation.

Savoir conclure avec conviction sans brusquer ni angoisser mais au contraire en


aidant, par :

- Le résumé dans ses grandes lignes de l’accord qui se profile et ses principales
modalités d'application ;

- La valorisation, sans excès toutefois, de l'arrangement que l'on voit s'annoncer.

Négocier c'est se confronter dans un état d'esprit constructif, positif et respectueux


des autres. La préparation d'une négociation est aussi importante que son
déroulement.

Prendre le temps de négocier c'est gagner du temps, éviter la plupart des


blocages et frustrations, créer les conditions favorables à l'émergence de la
motivation.

La négociation est surtout un échange où il faut maîtriser sa propre


communication,

→ Emploi de termes justes, évitement de mots à lourde charge émotionnelle. (Non


! Jamais, Impossible, Difficulté, Problème...).

E.Mod. Dynamique de groupe. S6. Prof. Asmae El Arfaoui. 2020 / 2021 Page 35
→ Emploi de phrases courtes ; pratiquer une excellente écoute.

→ Contrôler son émotivité et respecter l'interlocuteur, faire preuve d’assurance et


de détermination.

→ utiliser l’humour pour décrisper une atmosphère trop tendue.

→ Procéder à des mises au point et à des synthèses pour se repérer, montrer que
la négociation avance.

→ mettre en pratique les habiletés de la communication orale (L'articulation, le


ton, le débit de parole, le regard, les gestes et attitudes…)

→ Etre soi-même, s'affirmer au lieu de chercher à dominer, à s'imposer, à laisser


l'impulsivité prendre le pas sur la raison,

→ Se montrer agressif c'est perdre le contrôle de ses propres réactions, se couper


des autres interlocuteurs.

→ Eviter les jugements de valeur, en dépassionnant chaque fois que nécessaire le


débat et chercher en permanence à améliorer les relations avec les interlocuteurs
afin de neutraliser toute tendance au conflit.

Procédez à l’analyse des situations suivantes :

1- Pour prendre une décision, le président d’une association décide d’un


vote à main levée. Pierre n’est pas d’accord avec l’orientation choisie
mais il n’intervient pas.

2- André se demande s’il ne serait pas souhaitable d’organiser


différemment la fête de fin d’année. Il consulte ses collaborateurs qui
n’ont aucune proposition à formuler.

3- « Si on ne prend pas les devants, le service comptabilité va encore nous


bloquer la salle de réunion. »

E.Mod. Dynamique de groupe. S6. Prof. Asmae El Arfaoui. 2020 / 2021 Page 36
4- « Vous ne portez pas de cravate aujourd’hui, sans doute avez-vous oublié
que c’est une règle pour les commerciaux de notre entreprise ? »

5- Au cours d’un débriefing, Patrick se sent personnellement mis en cause


par les remarques de ses collaborateurs. Piqué au vif, il perd son calme
et monte sur ses grands chevaux, plein de morgue et de véhémence.

6- Antoine : « Marc a critiqué mes propositions lors de l’assemblée


générale. Je me suis senti ridiculisé devant les sociétaires. Je vais coincer
son projet espace verts »

« Marc : « Antoine m’a mis en difficulté sur mon dernier dossier, mais je
sais comment lui rendre la monnaie de sa pièce. »

Analyse des situations : (corrigé)

1- Pour prendre une décision, le président d’une association décide d’un vote à
main levée. Pierre n’est pas d’accord avec l’orientation choisie mais il
n’intervient pas. Passivité (n’ose pas exprimer son désaccord, ne veut pas
exprimer un point de vue différent du groupe)
Conformisme (Pierre se conforme au choix de la majorité)

2-André se demande s’il ne serait pas souhaitable d’organiser différemment la


fête de fin d’année. Il consulte ses collaborateurs qui n’ont aucune proposition
à formuler. Absence de réaction ou inertie, absence de décision.

3-« Si on ne prend pas les devants, le service comptabilité va encore nous


bloquer la salle de réunion. » Agressivité

4-« Vous ne portez pas de cravate aujourd’hui, sans doute avez-vous oublié que
c’est une règle pour les commerciaux de notre entreprise ? » (Vous devez vous
conformer aux normes du groupe pour en faire partie)

E.Mod. Dynamique de groupe. S6. Prof. Asmae El Arfaoui. 2020 / 2021 Page 37
Conformisme de la part du locuteur, déviationnisme de la part de celui qui
reçoit le message. (Ne respecte pas les normes)

5-Au cours d’un débriefing, Patrick se sent personnellement mis en cause par
les remarques de ses collaborateurs. Piqué au vif, il perd son calme et monte
sur ses grands chevaux, plein de morgue et de véhémence. Obstacle à la
communication : Position défensive, agressivité, attaque (réactivité au lieu
d’agir)

Antoine : « Marc a critiqué mes propositions lors de l’assemblée générale. Je


me suis senti ridiculisé devant les sociétaires. Je vais coincer son projet espaces
verts »

« Marc : « Antoine m’a mis en difficulté sur mon dernier dossier, mais je sais
comment lui rendre la monnaie de sa pièce. »

Obstacle à la communication : (Rivalité, blocage de la communication,


processus destructeur où chacun cherche à saboter et à neutraliser l’autre).

Procédez à l’analyse des situations suivantes :

Situation 1 : Gilles est directeur dans un hyper- marché d’une ville de province.
Comme tous les lundis matin, il réunit l’ensemble des chefs de rayon pour faire
l’état des résultats de la semaine précédente. Gilles constate que la
responsable chargée de vente des articles en cuir n’a pas atteint les objectifs
qui lui ont été assignés. Il réprimande cette personne au vu de tous, sans lui
laisser la possibilité de s’exprimer et décide de faire afficher immédiatement
des soldes de moins trente pour-cent sur l’ensemble du rayon cuir sans
consulter les chefs de rayon.

Situation 2 : Antoine est professeur d’action commerciale dans un IUT. En


cours d’année, un conflit l’oppose à ses étudiants qui lui reprochent, son
système d’évaluation par des insinuations ou des rumeurs dans les couloirs.
« Je savais que ma façon de noter ne faisait pas l’unanimité. Je pensais que la

E.Mod. Dynamique de groupe. S6. Prof. Asmae El Arfaoui. 2020 / 2021 Page 38
contestation n’était que le fait d’une poignée d’élèves mais constater que tous
les élèves emboîtaient le pas aux leaders m’a complétement déconcerté. Sur le
coup, je me suis senti personnellement agressé et j’ai réagi violemment en
refusant de revoir mon système de notation, j’ai même envoyé balader les
élèves mécontents en leur disant d’aller préparer leur diplôme ailleurs s’ils ne
sont pas contents, l’affaire est montée au chef d’établissement qui m’a
demandé de faire passer ma colère. J’ai dû négocier avec les étudiants…

Situation 3 : Comme chaque année, l’équipe commerciale dirigée par Hervé


décide d’envoyer à ses clients, en cadeau de Noël, un coffret de produits
alimentaires du terroir. Tout le monde semble d’accord, sans véritable
discussion. Ghislaine prend la parole pour proposer une autre idée : un week-
end dans un hôtel 5 étoiles. Elle pense que le coffret cadeau est devenu très
banal et ne surprend plus personne. Tellement on s’attend à ce qu’on va
recevoir, Tarek la soutient en argumentant que la répétition ne permet pas
d’attirer vraiment l’attention des clients sur la marque, ce qui est pourtant le
but de ces présents de fin d’année. D’autres membres du groupe ont trouvé
que les arguments avancés par Ghizlaine et Tarek étaient tout à fait
convaincants. La proposition de Ghislaine a été retenue comme nouvelle
tradition de cadeau de fin d’année.

Analyse des situations : (corrigé)

Situation 1 : Gilles est directeur dans un hyper- marché d’une ville de province.
Comme tous les lundis matin, il réunit l’ensemble des chefs de rayon pour faire
l’état des résultats de la semaine précédente. Gilles constate que la
responsable chargée de vente des articles en cuir n’a pas atteint les objectifs
qui lui ont été assignés. Il réprimande cette personne au vu de tous, sans lui
laisser la possibilité de s’exprimer et décide de faire afficher immédiatement
des soldes de moins trente pour-cent sur l’ensemble du rayon cuir sans
consulter les chefs de rayon.

Analyse : Totalement directif, il décide de tout et dicte de façon autoritaire


ses choix sans impliquer les membres du groupe. Leadership autocratique.

Manque d’écoute, de prise en considération des avis des collaborateurs.

E.Mod. Dynamique de groupe. S6. Prof. Asmae El Arfaoui. 2020 / 2021 Page 39
Frustration de la personne visée, Risque de révolte ou de comportement
apathique du groupe si ce style de leadership est répétitif.

Solutions : Donner des orientations, encourager la participation et


l’implication des membres de l’équipe.

Situation 3 : Antoine est professeur d’action commerciale dans un IUT. En


cours d’année, un conflit l’oppose à ses étudiants qui lui reprochent, son
système d’évaluation par des insinuations ou des rumeurs dans les couloirs.
« Je savais que ma façon de noter ne faisait pas l’unanimité. Je pensais que la
contestation n’était que le fait d’une poignée d’élèves mais constater que tous
les élèves emboîtaient le pas aux leaders m’a complétement déconcerté. Sur le
coup, je me suis senti personnellement agressé et j’ai réagi violemment en
refusant de revoir mon système de notation, j’ai même envoyé balader les
élèves mécontents en leur disant d’aller préparer leur diplôme ailleurs s’ils ne
sont pas contents, l’affaire est montée au chef d’établissement qui m’a
demandé de faire passer ma colère. J’ai dû négocier avec les étudiants…

Analyse : Absence de prise de décision

Antoine a laissé s’aggraver une situation en la minimisant sans prendre de


décision. Il s’est ensuite enfermé dans une position catégorique qui ne laissait
aucune place à la négociation et à la recherche d’accord en utilisant son
pouvoir. (Leadership autocratique)

Solutions : les élèves auraient pu s’efforcer d’exprimer leurs besoins de façon


franche calme et confiante.

Antoine aurait dû maîtriser sa réactivité, accepter les remarques et les


observations des membres du groupe en se mettant à leur place et en
essayant de comprendre leurs besoins.

E.Mod. Dynamique de groupe. S6. Prof. Asmae El Arfaoui. 2020 / 2021 Page 40
Situation 4 : Comme chaque année, l’équipe commerciale dirigée par Hervé décide d’envoyer à
ses clients, en cadeau de Noël, un coffret de produits alimentaires du terroir. Tout le monde semble
d’accord, sans véritable discussion. Ghislaine prend la parole pour proposer une autre idée : un
week-end dans un hôtel 5 étoiles. Elle pense que le coffret cadeau est devenu très banal et ne
surprend plus personne. Tellement on s’attend à ce qu’on va recevoir, Tarek la soutient en
argumentant que la répétition ne permet pas d’attirer vraiment l’attention des clients sur la marque,
ce qui est pourtant le but de ces présents de fin d’année. D’autres membres du groupe ont trouvé
que les arguments avancés par Ghislaine et Tarek étaient tout à fait convaincants.

Analyse : Une minorité composée de Ghislaine et Tarek a osé formuler un


désaccord avec le point de vue majoritaire et proposer d’autres solutions ou
modes de fonctionnement. Ils ont exprimé un changement et leurs vœux ont
été écoutés, pris en compte, un changement de pratique est possible. Il suffit
d’échanger des points de vue et se mettre d’accord sur une nouvelle forme
d’application et de rapports. La présence d’une minorité active constructive
au sein d’un groupe ou d’une institution lui permet d’échapper au
conformisme. Elle favorise le débat et l’échange et participe au changement.
Elle peut créer une proximité au sein de l’organisation et modifier les
rapports de force et les normes et les règles établies.

Cependant, une minorité active peut ne pas réussir à influencer un groupe, en


particulier lorsque le statut de ceux qui la composent n’est pas considéré
comme légitime.

Exemple. Hervé, chef de l’équipe commerciale, repousse l’idée de nouveau cadeau de fin d’année
pour les clients, au nom des normes et de la tradition. Ghislaine et Tarek finissent par céder devant
la fermeté d’Hervé qui, par son ton et la mise en avant implicite de son statut de responsable,
emporte l’adhésion du groupe.

La direction peut avoir le dernier mot comme c’est le cas dans l’exemple ci-
dessous. Ghizlaine et Tareq finissent par se soumettre aux normes et à la
tradition de l’organisation. Dans cet exemple c’est le cas contraire, une
résistance au changement, un rapport de force, ont empêché un changement
au niveau de la décision.

E.Mod. Dynamique de groupe. S6. Prof. Asmae El Arfaoui. 2020 / 2021 Page 41

Vous aimerez peut-être aussi