RAPPORT DE STAGE

D’INITIATION
REALISE PAR : BOURHANZOUR Marwa
ENCADRE PAR : Mr ZAIM Hicham
Mr TAHRI Oussama

DUREE DU STAGE : Du 16/06/2016 au 29/07/2017

 Remerciements :

Ce travail n’aurait pu prendre naissance sans l’assistance et l’intervention

généreuse de certaines personnes dont les apports ne pourraient être qu’infiniment
reconnus. Ainsi, je tiens à adresser mon profond respect et vive reconnaissance à
la directrice de l’École Nationale des Sciences Appliquées de Fès ainsi qu’à tout
le corps professoral et administratif.
Je saisis l’occasion pour présenter mes profonds respects et dévouements
à Mr. ZAIM Hicham, responsable du service maintenance et Mr TAHRI
Oussama, responsable du service qualité qui ont assuré mon encadrement.
Je remercie Mr RIDEL Daniel (Directeur de la filiale) ainsi que tous les
membres du personnel de SEALYNX INTERNATIONAL MOROCCO,
particulièrement, l’équipe maintenance et le service qualité pour leurs précieuses
informations, leur gentillesse et leur dévouement dans le travail.
Mes chaleureux remerciements s’adressent également à Mme FELLAJI
Najoua, Mme BENHACHEM Houda, Mr BENALI Ismail et Mr BENDRISS
Ouail pour l’accueil chaleureux qui m’a aidé à passer mon stage dans les
meilleures conditions.
Enfin, ma sincère gratitude va à tous ceux qui ont participé de près ou de
loin à la réalisation de ce présent travail.

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 Table des matières :
Remerciements …………………………………………………………………………………………………………………………2

Liste des figures …………………………………………………………………………………………………………………………..4

Liste des tableaux ……………………………………………………………………………………………………………………….5

Liste des annexes ……………………………………………………………………………………………………………………….5

Introduction générale……………………………………………………………………………………………………………6

Chapitre 1 :Présentation de l’entreprise…………….…………………………………………………………………8

I. Aperçu général : .............................................................................................................................. 7

II. Historique de l’usine : ..................................................................................................................... 8
III. Fiche signalétique et organigramme général de la société : ........................................................ 8
IV. Situation géographique .............................................................................................................. 10
V. Gamme de produits et clients : ...................................................................................................... 10
VI. Processus de fabrication : .......................................................................................................... 12
Chapitre 2 : Observation des services maintenance et qualité……………………………………………16

I. La maintenance : ........................................................................................................................... 15
A. Généralités :............................................................................................................................... 15
B. Le service maintenance à Sealynx International : ..................................................................... 17
II. Le service qualité........................................................................................................................... 21
A. Généralités :............................................................................................................................... 21
B. Le service qualité à Sealynx International :............................................................................... 23
Chapitre 3 : Description des tâches accomplies……………………………………………………………………27

I. Service maintenance ...................................................................................................................... 26

A. Mise à jour du fichier de gestion de PDR :................................................................................ 26
B. Inventaire du magasin de pièces de rechange :.......................................................................... 27
II. Service qualité : ............................................................................................................................. 27
Tache 1 : ............................................................................................................................................ 27
Tache 2 : Audit processus du joint de vitre de custode : ................................................................... 30
Conclusion…………………………………………………………………………………………………………………………..31

3
 Liste des figures :
Page
Figure 1: Fiche signalétique de l'entreprise ............................................................................................ 9
Figure 2: Organigramme général de la société ..................................................................................... 10
Figure 3 Pièces produites pour la Sharan VW montés sur véhicule ...................................................... 11
Figure 4 Pièces produites pour la Renault Dokker montés sur véhicule (vue de gauche) ..................... 12
Figure 5: Pièces produites pour la Renault Dokker montés sur véhicule (vue de droite) ..................... 12
Figure 6: Pièces produites pour la Renault Sandero montés sur véhicule ............................................. 12
Figure 7: Processus de production de joint en caoutchouc .................................................................. 13
Figure 8: Les niveaux de la maintenance .............................................................................................. 16
Figure 9 : Processus de réparation des pannes .................................................................................... 17
Figure 10 : Gestions PDR sur Excel ........................................................................................................ 19
Figure 11: Processus d'entrée des articles au magasin de PDR ............................................................ 20
Figure 12: Processus de sortie du magasin de PDR .............................................................................. 21
Figure 13: Panoplie des défauts ............................................................................................................ 25
Figure 14: Légende de la panoplie des défauts ..................................................................................... 25
Figure 15: Plan d'actions élaboré suite à l'audit processus effectué .................................................... 30

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 Liste des tableaux
Tableau 1: Historique de l'entreprise ...................................................................................................... 8
Tableau 2: Audits 5M/5S effectués ou prévus ...................................................................................... 28
Tableau 3 : Audits processus effectués ou prévus ................................................................................ 29
Tableau 4: Audits produit effectués ou prévus ..................................................................................... 29

Liste des annexes

Annexe 1 : Fiche de maintenance curative
Annexe 2 : Exemple de fiche de maintenance préventive systématique.
Annexe 3 : Exemple de fiche mode opératoir.
Annexe 4 : Relevé de maintenance de 1er et 2ème niveau.
Annexe 5 : Exemple de check-list d’audit produit.
Annexe 6 : Résultat d’audit 5M et plan d’actions.
Annexe 7 : Exemple de plan d’action suite à un audit processus.
Annexe 8 : Partie du planning annuel des audits internes.

5
 Introduction générale :
En tant qu’élèves-ingénieurs en Génie Industriel, nous sommes tenus d’effectuer un stage
d’initiation dont le but est de rafraichir les connaissances acquises durant notre formation, ainsi
que découvrir le monde professionnel, l’entreprise et son environnement.
A cet effet, j’ai effectué mon stage, d’une durée d’un mois et demi, au sein de SEALYNX
INTERNATIONAL MOROCCO, société figurant parmi les plus anciens fabricateurs des joints
d’étanchéité automobiles. Durant ce stage, j’ai pu passer 3 semaines dans le service
maintenance, où j’ai pu contribuer à l’amélioration du magasin de pièces de rechanges, et deux
semaines au service qualité où j’ai pu observer les procédures de contrôle et faire une analyse
comparative entre la procédure des audits internes et la planification et réalisation sur atelier.
Ce rapport qui est composé de trois chapitres consiste en premier lieu à faire une présentation
générale de SEALYNX INTERNATIONAL, de son activité et une description du processus de
production dans le premier chapitre. Le 2ème chapitre se focalisera sur les aspects théoriques
et pratiques de la maintenance ainsi que ceux de la qualité, départements où j’ai effectué mon
stage. Quant au 3ième chapitre, il contiendra une description des tâches que j’ai pu effectuer
dans les deux départements.

6
 Chapitre 1 :
Présentation de l’entreprise

I. Aperçu général :
L’industrie automobile au Maroc représente près de 5% du PIB industriel, et entraîne une
grande partie de l’économie marocaine. Cette activité abrite près de 160 entreprises spécialisées
qui emploient quelques 51827 personnes. Le secteur observe un trend haussier au niveau de
l’exportation, production et investissement et qui depuis 2005 présentent un taux de croissance
annuel de 20,13 et 37,8%.

Intégré au groupe GMD, SEALYNX INTERNATIONAL est un acteur majeur de l’étanchéité

de carrosserie automobile. L’usine a vu le jour en 1959 sous le nom de MESNEL puis a pris le
nom de SEALYNX INTERNATIONAL en 2007.

Dans une démarche de proximité avec ses clients, SEALYNX est aujourd’hui implantée dans
trois pays : en France à Transières, en Roumanie à Dirmanesti et au Maroc à Tanger. C’est
dans ces trois sites de production qu’est fabriquée une large gamme de joints d’étanchéité en
caoutchouc ou en plastique dans différentes finitions.

7
 II. Historique de l’usine :

Tableau 1: Historique de l'entreprise

III. Fiche signalétique et organigramme général de la société :

 La fiche signalétique de SEALYNX AUTOMOTIVE TANGER, contenant les
informations générales sur l’usine se présente comme suit :

8
Figure 1: Fiche signalétique de l'entreprise

 L’organigramme donnant une vue globale sur la répartition des postes et fonctions
à SEALYNX AUTOMOTIVE Tanger se présente comme suit :

9
Figure 2: Organigramme général de la société

IV. Situation géographique

Sur une superficie de 6000m², SEALYNX AUTOMOTIVE Tanger est située dans la zone
franche aéroportuaire de Tanger.
Créée par la société Tanger Free Zone, la zone franche de Tanger est située stratégiquement
à moins de 15km de l’Europe, elle offre des lots de surfaces modulables adaptés aux besoins
des investisseurs. Le site est également à 12km du port TANGER MED et desservi par un
réseau autoroutier dense reliant Tanger, Casablanca, Marrakech, Agadir. Cette Zone s’étend
sur une superficie de 345 hectares et est répartie en une zone logistique et une autre
industrielle sous douane.

V. Gamme de produits et clients :

SEALYNX AUTOMOTIVE Tanger possède comme clients principaux Renault,
Volkswagen et SOMACA.
L’usine fabrique différents types de joints :

10
  Les joints de coffre : assurent la fermeture entre la porte de coffre et la
caisse.
 Les joints double étanchéité : Garantissent la retenue de l’eau à l’ouverture des portes.
Ils ont également un rôle primordial dans l’isolation acoustique des bruits
aérodynamiques.
 Les joints compartiment moteur : Les joints sous capot assurent l’étanchéité du
compartiment moteur (protection des éléments mécaniques et électriques) et évitent les
remontés de bruit et d’odeur vers l’habitacle.
 Les joints de porte battante : L’étanchéité des portes de coffre battantes bien connue de
SEALYNX, exige des spécifications très particulières. Les cinématiques des portes, le
nombre très élevé de manœuvres possibles dans la vie d’un véhicule, les différentes
agressions (chargements, déchargements venant frotter sur les joints), les
micromouvements des portes au roulage sont autant d’éléments pris en compte pour la
réalisation des joints de coffre et joints de porte battante.

La production au sein de l’usine est divisée en projets qui se présentent comme suit :

 Le projet J92 : joints dédiés à la Renault Lodge

 Le projet L52 : joints dédiés à la Renault Logan
 Le projet VW428 : joints dédiés à la Sharan de Volkswagen
 B52 : joints dédiés à la Renault Logan
 Etc

Figure 3 Pièces produites pour la Sharan VW montés sur véhicule

11
 Figure 4 Pièces produites pour la Renault Dokker montés sur véhicule (vue de gauche)

Figure 5: Pièces produites pour la Renault Dokker montés sur véhicule (vue de droite)

Figure 6: Pièces produites pour la Renault Sandero montés sur véhicule

VI. Processus de fabrication :

Le site de production de SEALYNX AUTOMOTIVE situé à Tanger fabrique les joints
d’étanchéité à partir de deux types de matériaux : plastique ou caoutchouc.

12
 A. Joints en Caoutchouc :

La matière première est sous forme d’ébauches en caoutchouc arrivant de l’usine de Transière.
Après être passée par un contrôle de réception, la matière première passe par plusieurs étapes
qui se présentent comme suit :

Figure 7: Processus de production de joint en caoutchouc

Les ébauches passent du magasin de matière première à la zone de fabrication. Les articles
fabriqués subissent un contrôle visuel dans les postes de contrôle suivant la panoplie des défauts
(Pièces type) présente dans le poste. Ensuite les produits passent au contrôle final qui consiste
à vérifier l’aspect de chaque pièce produite pour s’assurer de la conformité et du
conditionnement avant l’étiquetage, l’emballage et l’envoie au client.

B. Joints en plastique :
SEALYNX INTERNATIONAL Tanger possède une machine extrudeuse de plastique
(Komax). Le joint à la sortie de la ligne d’extrusion est fabriqué à partir de trois types de
granulés de plastique. Ces derniers sont aspirés à partir des chambres de stockage et sont
transformé en mélange homogène sous l’effet de la chaleur et d’une vis qui les malaxe, les
cisaille et entraîne ce mélange vers la tête de sortie de l’extrudeuse (la filière), qui lui donne sa
forme. Le joint obtenu passe ensuite par des bains de refroidissement puis par l’adhésiveuse.
Vient ensuite l’étape du contrôle du profil à l’aide d’une caméra intégrée au système, puis le

13
marquage des informations de production (date, heure). Le joint passera ensuite
par une découpe et un dernier contrôle de qualité avant d’être emballé.

14
 Chapitre 2 : Observation des services
maintenance et qualité
I. La maintenance :
A. Généralités :
Définition et historique de la maintenance :
La maintenance est l’ensemble des opérations permettant de maintenir ou de rétablir un
matériel, un appareil, dans un état donné, ou de lui restituer des caractéristiques de
fonctionnements spécifiées.
La maintenance est l’une des fonctions de l’entreprise, elle devient une composante de plus en
plus sensible de la performance de l’entreprise. Bien organisée, elle est un facteur important de
qualité, de sécurité, de respect des délais et de productivité, donc de compétitivité d’une
entreprise évoluée.

Les activités de maintenance, au sens de dépannage d'un équipement, ont toujours existé.
Mais ces activités étaient au départ peu ou non formalisées : elles n'étaient pas nécessairement
assurées par du personnel spécialisé, ni encadrées par des méthodes spécifiques. De plus, elles
consistaient essentiellement à réparer un équipement une fois que celui-ci était défaillant,
mais n'intégraient que peu la notion de « préventif », c'est-à-dire des interventions visant à
prévenir une panne.
Les termes de « maintenance » et d’« entretien » recouvriraient aujourd'hui deux notions
différentes mais complémentaires. La maintenance concernerait tout ce qui fait appel aux
énergies (électricité, pneumatique, mécanique, hydraulique, automatique, électronique,
informatique, etc.) tandis que l'entretien concernerait tout ce qui n'est pas technologique
(nettoyage, peinture, plomberie, serrurerie, menuiserie, vitrerie, etc.).
Il faut noter que les méthodes et procédure de la maintenance ont été fondés pour satisfaire le
besoin émergeant de la sécurité (des exploitant, usagers et utilisateurs) notamment dans les
secteurs à risque tels que la pétrochimie, l’aéronautique et le nucléaire où l’obligation de
prévenir les incidents était fortement imposée.
La France fut première à structurer et normaliser les activités relatives à la maintenance en
constituant en 1980 le Comité national de la maintenance (CNM), l’organisme qui a mis au
point la « Charte de la maintenance industrielle » suivie par les premières normes de
maintenance. La volonté de normaliser les activités de la maintenance toucha le reste de
l’Europe en 1994. Les entreprises furent donc obligées d’adopter une bonne organisation de la
maintenance surtout après l’élaboration des certification ISO 9000 (en 1987) qui concerne les
services maintenance et la structuration de leur méthodes et procédures. La maintenance s’est
ouverte sur les activités tertiaires, transférée vers les groupes d’assurance, les groupes
commerciaux et les hôpitaux. Sont ainsi apparus les termes de maintenance immobilière et de

15
maintenance hospitalière. Dans tous ces domaines, les savoir-faire industriels
sont adaptés en terme de maîtrise économique et technique des matériels et même des
infrastructures.

Types et niveaux de la maintenance

Selon que l’activité de maintenance ait lieu avant ou après la défaillance d’un bien, c'est-à-dire la
cessation de son aptitude à accomplir une fonction requise et correspondant à un état de panne, on
distingue :
 MAINTENANCE PREVENTIVE : (effectuée avant la défaillance du bien) maintenance
exécutée à des intervalles prédéterminés ou selon des critères prescrits et destinée à réduire la
probabilité de défaillance ou la dégradation du fonctionnement d'un bien.
Maintenance systématique : maintenance préventive exécutée à des intervalles de
temps préétablis ou selon un nombre défini d'unités d'usage mais sans contrôle
préalable de l'état du bien.
Maintenance conditionnelle : maintenance préventive basée sur une surveillance du
fonctionnement du bien et/ou des paramètres significatifs de ce fonctionnement
intégrant les actions qui en découlent.
 MAINTENANCE CORRECTIVE : maintenance exécutée après détection d'une panne et
destinée à remettre un bien dans un état dans lequel il peut accomplir une fonction requise.
Si l’intervention doit être immédiate, la maintenance corrective sera qualifiée d’urgence.
Si au contraire l’intervention peut être reportée on parlera de maintenance corrective différée.
Les niveaux de la maintenance sont résumés comme suit :

Figure 8: Les niveaux de la maintenance

16
 B. Le service maintenance à Sealynx International :
Les missions du service maintenance :
Le service maintenance à SEALYNX gère l'amélioration de l'équipement de production et son
adaptation aux évolutions d'organisation. Il est responsable d'un budget pour garantir à l'unité
de production, et plus généralement à l'entreprise, le bon fonctionnement de ses équipements.
Les objectifs principaux du service sont :
D’assurer la maintenance des installations et du matériel de production.
• Garantir et optimiser les outils de production
• Mettre en place une politique de maintenance préventive
• Gérer l’activité du service maintenance (suivi de tableaux de bord, reporting, etc.)
• La gestion du magasin PDR et approvisionnement de PDR
D’appliquer les réglementations en matière de sécurité dans l’entreprise.
• Prévenir et assurer la sécurité du personnel, des installations et de l’environnement,
• Effectuer une veille sur les évolutions réglementaires en matière d’hygiène et de sécurité
et mettre en place une culture de la sécurité au sein de la structure.

Description du processus de réparation de pannes :

Lorsqu’une machine tombe en panne ou que les pièces produites présentent une anomalie, l’opérateur
arrête la machine et prévient son chef d’équipe. Le chef d’équipe production détecte le type de panne et
notifie l’équipe maintenance. Ensuite un technicien de l’équipe maintenance intervient pour réparer la
panne. Après la correction de la panne, le technicien maintenance rempli la fiche de maintenance
curative (Annexe 1). Enfin, le chef d’équipe de production vérifie l’état de la machine après redémarrage
et le service qualité intervient pour valider la conformité des pièces produites par la machine après da
réparation.

Figure 9 : Processus de réparation des pannes

Documents relatifs à la maintenance :

Documents de la maintenance préventive :
• Le planning de la maintenance préventive affiché dans la zone communication

17
 • Fiches d’enregistrement de maintenance préventive systématique (diffère
selon machine) (Annexe 2)
Un registre maintenance est mis en place pour chaque machine afin d’effectuer la
maintenance efficacement :
• Fiches « mode opératoires » décrivant les contrôles à faire avant démarrage de la
machine (Annexe 3)
Ex : Contrôle fixation des pièces mobiles ; Contrôle d’absence des pièces étrangères ;
etc.
• Fiches de relevés maintenances de 1er et 2ième niveau (Annexe 4)
• Fiche maintenance curative (Annexe 1)
Le registre de maintenance permet de répertorier systématiquement toutes les interventions
effectuées ou anomalies constatées qui sont datées et visées par l’opérateur ou le chef d’équipe.
Il permet en outre de se rendre compte des défauts éventuellement réguliers et de déduire les
indicateurs de la maintenance (MTTR et MTBF) à travers le calcul du temps d’arrêt dû aux
pannes et celui dû aux réglages.
Remarque :
 MTTR exprime la moyenne des temps de tâches de réparation. Il est calculé en divisant
le temps d’arrêt total sur nombre d’arrêts.
 MTBF désigne le temps moyen entre les défaillances consécutives et est égal à la
somme des temps de bon fonctionnement divisé par le nombre de défaillances.
Le stock de pièces de rechanges
La parfaite réalisation de la fonction maintenance comprend, nécessairement, une bonne gestion
du magasin de pièces de rechange. Cette gestion doit être effectuée dans les meilleurs conditions
de délais, de coûts et de sécurité.
La gestion du stock de PDR à SEALYNX AUTOMOTIVE MOROCCO est informatisée et
faite sur Excel (figure ci-dessous). De plus, les pièces sont stockées suivant un mode
d’adressage qui facilite le repérage des pièces qui sont rangées également selon leur type
(mécaniques ; électriques ; hydraulique ; etc.). Cette organisation vise, en effet, à corriger des
problèmes récurrents liés à des ruptures imprévues, aux pertes incontrôlées de matériel et par
conséquent permet de résoudre les problèmes à temps sans freiner la production.

18
Figure 10 : Gestions PDR sur Excel

Les activités de magasinage :

Pour une bonne gestion des stocks, le magasinier réalise un certain nombre d’activités à savoir
:
- Réception des produits : contrôle des références, des quantités et de la qualité des articles en
fonction du bon de livraison ;
- Enregistrement d’entrée : la quantité réceptionnée est enregistrée dans le système de gestion
des stocks ;
- Stockage : rangement des produits selon le mode d’adressage et le type ;
- Déstockage : sortie des étagères des articles demandés ;
- Préparation commande : les articles appartenant à une même commande sont rassemblés ;
- Enregistrement de la sortie : la quantité de chaque produit livré est enregistrée sur le fichier
Excel.

19
Processus d’entrée et de sortie des pièces :

Figure 11: Processus d'entrée des articles au magasin de PDR

20
Figure 12: Processus de sortie du magasin de PDR

II. Le service qualité

A. Généralités :
Définition et historique :
La qualité peut être définie par l’aptitude d'un ensemble de caractéristiques à satisfaire des exigences.
La gestion de la qualité quant à elle, est une discipline regroupant l'ensemble des concepts et méthodes
visant à satisfaire les clients et à fournir des produits et services correspondant à leurs attentes.
Pour beaucoup d'auteurs, l'histoire de qualité ne débute pas avant le 20ème siècle. Ceci n'étant pas
totalement exact, il est possible de retrouver dans l'histoire ancienne des traces de ce qui s'appellera plus
tard la démarche qualité. Citons à titre d’exemple des lois du code de Hammourabi (18ème siècle av J.C)
qui pénalisent toute personne ayant contribué à la construction d’un bâtiment non conforme. Ceci
témoigne des premières notions de qualité.
Sans remonter jusqu’à ces temps ancestraux où l’homme se souciait intuitivement de la qualité de ses
productions, nous pouvons considérer que l’histoire de la qualité, telle qu’elle perçue et définie de nos
jours, remonte à l’ère industrielle moderne, c’est-à-dire, la fin du XIXème, début du XXème siècle.

21
La qualité consistait seulement à suivre et à vérifier la conformité du produit par rapport
à des données préétablies en vue de combler les écarts et d’apporter les corrections nécessaires sans
envisager de démarches correctives ou préventives.
Les historiens de la qualité font remonter le mouvement contemporain de la qualité aux premiers travaux
statistiques de Walter A. Stewart des Bell Laboratries qui l’ont conduit à inventer en 1924 la première
carte de contrôle, la carte p, qui lui permettait d’étudier le phénomène des appareils téléphoniques
défectueux à l’usine Western Electric de Hawthorne. Ainsi, c’est aux Etats-Unis que naquirent les deux
écoles de maîtrise de la qualité qui allaient se faire concurrence : le SPC (Statistical Process Control :
Contrôle Statistique des Processus-CSP), axé sur la maîtrise des processus et le SQC (Statistical Quality
Control : Contrôle Statistique de la Qualité-CSQ), outil de rationalisation pour la l’inspection et la
réception des produits finis.
En 1947 fut la création de l'ISO, fédération mondiale d'organismes nationaux de normalisation ayant
"pour mission de favoriser le développement de la normalisation et des activités connexes dans le
monde, en vue de faciliter les échanges de biens et de services entre les nations et de développer la
coopération dans les domaines intellectuel, scientifique, technique et économique". C’est en 1979 que
l'ISO crée le Comité Technique (TC 176) qui est chargé de l'élaboration des normes sur le management
et l'assurance qualité. L'élaboration d'un référentiel international devait alors faciliter les relations
client/fournisseur, notamment en allégeant la charge des audits menés par les clients. Ce référentiel a
également pour but d'améliorer la qualité perçue et, par voie de conséquence, la satisfaction client. La
première publication des normes de la série ISO 9000 date de 1987. En 1994 elles subissent une première
révision et s'apprêtent à en subir une seconde pour l'an 2000.

La notion d’audit :
L’audit peut être défini comme un processus systématique, indépendant et documenté en vue
d’obtenir des preuves (enregistrements ou autres informations, qui se rapportent aux critères
d’audit et sont vérifiables) et de les évaluer de manière objective pour déterminer dans quelle
mesure les critères d’audit (ensemble de politiques, procédures ou exigences déterminées) sont
satisfaits
En fonction du périmètre et des objectifs de l’audit, il existe différents types d’audits :

1. L’audit produit qui consiste à auditer les caractéristiques du produit ou du service par rapport
à un cahier des charges par exemple.
2. L’audit processus qui consiste à auditer l’intégralité d’un processus ainsi que les interfaces
entre ce processus et le ou les processus amonts et avals (clients/fournisseurs internes).
3. L’audit système qui consiste à auditer le fonctionnement chaque processus, les interfaces
entre tous les processus et le fonctionnement global du système.

A cela vient se rajouter la notion d’audit première, seconde et tierce partie.

1. Dans le premier cas, on parle d’audit première partie lorsqu’il est réalisé par l’entreprise
pour l’entreprise. Il s’agit des audits internes. En outre, l’audit interne réalisé par un auditeur
externe rentre également dans cette « famille ».
2. Dans le deuxième cas, on parle d’audit seconde partie (à tort, car on dit « second » s’il n’y
a pas de « troisième », mais trêve de grammaire…) lorsqu’il est réalisé par un client par
exemple. Il s’agit de l’audit fournisseur ou audit externe.
3. Dans le dernier cas, on parle d’audit tierce partie lorsqu’il est réalisé par un organisme
indépendant dans le cadre d’un audit de certification par exemple.

22
La certification :
La certification est le moyen d'attester, par l'intermédiaire d'un tiers certificateur, de l'aptitude d'un
organisme à fournir un service, un produit ou un système conformes aux exigences des clients et aux
exigences réglementaires.
Sealynx International dispose des certifications ISO 9001 et Iso/TS 16949

La norme ISO 9001 : Comme de nombreuses certifications, la certification norme ISO 9001
s'appuie sur des règles :

-la connaissance de ses clients,

-l'implication de tout le personnel, aussi bien les travailleurs que les cadres,

-le management des ressources et/ou des activités comme des processus,

-le management de l'organisation et de l'efficacité comme des systèmes,

-la prise de décision à la suite d'analyse,

-la bonne relation avec les fournisseurs et les distributeurs,

-l'amélioration continue

La norme ISO/TS 16949 : ISO/TS 16949 (TS pour Technical Specification) est une
spécification technique ISO qui concerne tous les types d'entreprises de fournitures
automobiles, des petits fabricants aux organisations multinationales sur plusieurs sites, partout
dans le monde. Elle précise les exigences du système qualité pour la conception/le
développement, la production, l'installation et l'entretien des produits relatifs à l'automobile.

Pour respecter cette norme, les fournisseurs doivent suivre certaines procédures propres à la
construction d’automobiles, par exemple concernant les échantillons. Des outils de gestion de
la qualité comme l’AMDEC (Analyse des modes de défaillance, de leurs effets et de leur
criticité) sont aussi recommandés, particulièrement en vue d’assurer le contrôle permanent des
produits.

B. Le service qualité à Sealynx International :

Missions du service qualité :

- Opérer dans le cadre d’un système certifié selon les référentiels exigés
- Promouvoir la culture qualité au sein de l’entreprise.
- Améliorer les processus du système de management de la qualité.
- Améliorer la performance des indicateurs qualité (ppm, réclamations, démérites, …)
- Réaliser les audits qualité (système et processus).
- Aligner les produits Sealynx International Morocco sur les standards et normes internationales.
-Impliquer le personnel dans le système de management de la qualité par des actions de formations et
de sensibilisation.
- Piloter les actions correctives et préventives.
-Réaliser les audits de processus
-Planifier les audits de produit et 5S
- Préparer les audits clients sur le site
- Arrêter la production ou les livraisons en cas de risque de non-conformité.

23
- S’assurer que les réunions opérationnelles quotidiennes aient effectivement lieu et y
participe (pour le traitement de problèmes ne nécessitant pas une investigation poussée).

Les Audits :
Cette partie se focalise sur la description de la procédure d’audits à Sealynx International.
L’audit produit : audit portant sur les caractéristiques définies au cahier des charges y compris
sécurité et réglementation du produit. Cet audit consiste à contrôler vingt-cinq échantillons
d’une palette de joints et remplir le check-list. Ainsi le contrôleur vérifie si les échantillons
remplissent les critères de conformité : l’aspect, la longueur, etc. (Annexe 5) et lance un ordre
de tri de la palette dans le cas où une non-conformité est détectée avec une analyse pour éviter
la récurrence du problème.

L’audit 5M : cet audit a pour objet d’assurer l’application des Modes Opératoires et des
standards et vérifier le maintien de l’ordre, du rangement et de la propreté.
Le contrôleur vérifie les points suivants :
 Le milieu : le port des équipements de base (vêtements de travail) ; le fonctionnement
de l’éclairage ; organisation du poste de travail ; etc.
 Matière : identification des composants (nom/code/péremption) ; conformité du produit
fabriqué ; etc.
 Main d’œuvre : Qualification de l’opérateur pour l’opération en cours ; Respect des
règles (fréquence de contrôle, gestion des péremptions et respect FIFO)
 Moyens de réalisation : Etat général du moyen (machine /gabarit / banc de
contrôle/outillage...) ; Utilisation du moyen (paramètres machine conformes ;
maintenance préventive réalisée ; etc.)
Un calcul où est inclus le nombre de critères conformes, ceux à corriger ainsi que des critères
améliorables permet de déduire le résultat de l’audit et donc de mettre en place un plan d’action.
(Annexe 6)

L’audit processus : audit permettant d'évaluer la maîtrise des processus. Il porte sur les critères
suivants :
 Organisation – Méthodes : Documentation ; Délais de péremption ; Manutention,
préservation, entreposage ; Utilisation, maintenance, réglage et suivi des moyens
 Personnel - Main d'œuvre : Formation et qualification pour tenir le poste ; Connaissance
et respect des actions ; Risques qualité ; etc.
 Ambiance - Environnement de travail – Milieu : Organisation de la zone ; Conditions
ambiantes (maîtrisées) ; etc.
 Moyens de réalisation : Capabilité des moyens ; Verrous ; détection anti-erreur ; poka-
yoke ; etc.

Comme pour l’audit 5M, un calcul est effectué et par la suite, un plan d’action est mis en
place pour corriger les écarts détectés (annexe 7).

Le contrôle qualité :
Le contrôle est une opération destinée à déterminer, si le produit contrôlé est conforme ou non à ses
spécifications ou exigences préétablies.
Tous les joints produits chez SEALYNX INTERNATIONAL MOROCCO passent par un contrôle de
section avant de passer par les étapes postérieures (découpe, ajout de clips…) ainsi que par des contrôles
d’aspect et dimensionnel durant le passage par chaque opérateur qui se réfèrent à la panoplie des défauts
pour détecter les pièces défectueuses. De plus, les joints qui présentent des complications passent

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également par un contrôle d’aspect et de longueur à la réception et par un contrôle de
vérification contenu/contenant à la fin du processus de production.

Figure 13: Panoplie des défauts

Figure 14: Légende de la panoplie des défauts

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 Chapitre 3 : Description des tâches
accomplies
I. Service maintenance
Durant la période passée au service maintenance, j’ai pu effectuer les tâches suivantes :
Premièrement, l’amélioration et la correction du fichier Excel sur lequel est faite la gestion des pièces
de rechange.
Deuxièmement, l’inventaire des pièces de rechange et déduction de l’écart entre les quantités physique
et informatique.
Le but de ces tâches est d’obtenir une base de données plus fiable qui sera intégrée sur un logiciel
GMAO (Gestion de Maintenance Assistée par Ordinateur) qui est le AS400 Cimant.

A. Mise à jour du fichier de gestion de PDR :

Une observation concentrée sur le fichier Excel gérant les entrées et sorties des pièces du magasin de
PDR a permis de constater un manque d’informations sur les fournisseurs des articles ainsi qu’aux délais
de livraison.
En collaboration avec le responsable du magasin et avec le responsable du service maintenance, nous
avons pu mettre à jour la liste des fournisseurs pour chaque article ainsi que les délais de livraison leurs
correspondant. En effet, ce dernier est un paramètre important car plus les délais de livraison sont
respectés, plus les risques de rupture de stock diminuent.

De plus, nous avons pu faire le calcul du stock minimum qui traduit le niveau de stock à partir duquel
une nouvelle commande doit être lancée. Il correspond à la quantité à consommer pendant la durée de
réapprovisionnement, ainsi une nouvelle livraison sera effectuée au moment où le stock sera égal à zéro.
Le calcul a été fait selon la formule suivante :
Stock minimum= Q*D
Avec Q : la quantité consommée/jour
D : le délai de livraison en jour
Il faut noter que pour les articles les plus consommés ainsi que pour les articles avec un long délai de
livraison qui peut arriver à trente jours, la formule devient :
Stock minimum=Q*D +1
L’unité ajoutée (+1) permet de faire face à un retard éventuel de livraison ou à une consommation
inhabituelle durant ce délai de livraison.

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 B. Inventaire du magasin de pièces de rechange :
Le but de l’inventaire est la régulation totale des stocks, c’est-à-dire :
- Avoir une adéquation entre les stocks virtuels et les stocks physiques au niveau des quantités.
- Voir si les produits sont à leur place, au niveau des zones de stockage respectives
Nous avons donc pu faire le comptage des articles et de noter la quantité physique exacte pour ensuite
calculer les écarts existant entre les deux quantités physique et informatique
Les écarts d’inventaire peuvent être dus à :
• Erreurs sur les quantités prélevées
• Faux écarts dus à des erreurs de comptage
• Confusion entre deux références
• Etc.
Nous avons ensuite regroupé les articles par ordre décroissant des écarts qu’ils présentent. À partir de
ces résultats nous avons proposé de planifier des inventaires tournants pour les articles qui présentent
les plus grands écarts (plus de 10).
Cet inventaire tournant effectué de manière constante à des intervalles déterminés (une fois par
trimestre) pour ces articles uniquement (c’est-à-dire les articles présentant de grands écarts) évitera
toute rupture de stock et les erreurs écritures sans pour autant cesser le reste des activités de l’équipe.

II. Service qualité :

En plus de l’observation du déroulement des procédures de contrôle au sein du service qualité, nous
avions comme tâches :
-faire une analyse comparative entre la procédure des audits internes et la planification et réalisation sur
atelier.
-effectuer un audit processus sur la finition du joint de vitre de custode.

Tache 1 :
Munie du tableau descriptif des audits internes (produit, de processus et 5M/5S), nous avions pu
collecter les informations suivantes :
• L’audit produit devrait être planifié au moins une fois par an par type de joint tandis
• L’audit de processus devrait être planifié au moins une fois par an pour chaque secteur (les joints
passant par le même processus de fabrication sont réunis dans un seul secteur, les actions
réalisées pour le processus audité sont transversalités vers le processus du secteur).
• Au moins un audit 5M/5S devrait être planifié chaque mois (soit 11/an sachant qu’il existe 11
secteurs)
Nous avons d’abord vérifié sur le planning des audits de l’année 2016 (Annexe 8) si chacun de ces audits
respecte la fréquence de planification énoncée par le tableau descriptif. Ceci nous a permis d’établir les
remarques suivantes :
-Absence de planification de l’audit produit des joints à double étanchéité pour porte de coffre ;
- Pas de planification d’audit processus pour le secteur 2 ;
- Pas de planification d’audit 5M/5S pendant le mois 11 (de la semaine 44 jusqu’à la semaine 47) et le
mois 12 (de la semaine 48 jusqu’à la semaine 52).

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Tableau 2: Audits 5M/5S effectués ou prévus

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Tableau 3 : Audits processus effectués ou prévus

Tableau 4: Audits produit effectués ou prévus

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 C’est à l’instar de ces remarques qu’ont pu se faire des modifications sur la
planification des audits internes.

Tache 2 : Audit processus du joint de vitre de custode :

Cet audit s’est focalisé sur la réception, la fabrication, le contrôle et l’emballage.
Un questionnaire exhaustif a donc été rempli et le plan d’actions suivant a été élaboré :

Figure 15: Plan d'actions élaboré suite à l'audit processus effectué

Un audit de vérification sera planifié pour s’assurer de l’application des actions correctives
et préventives établies.

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 Conclusion :
Ce stage d’initiation qui a eu lieu à Sealynx International Morocco dans les
deux services maintenance et qualité a constitué une transition d’une vie académique vers une
vie professionnelle.
Il est certain que ce stage m’a permis d’apprendre et de concrétiser les acquis théoriques et
d’avoir un important échange d’informations avec le personnel. Ce fut également une occasion
pour mieux appréhender l’organisation de l'entreprise, d’orienter mes choix de parcours et par
conséquent, avancer dans mon projet professionnel.
Je tiens encore une fois à remercier toute personne m’ayant aidé à passer cette période dans les
meilleures conditions, et n’ayant pas hésité à me fournir conseil et orientation pour la réussite
de ce travail.

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Annexes :
Annexe 1 : Fiche de maintenance curative

32
Annexe 2 : Exemple de fiche de maintenance préventive systématique.

33
Annexe 3 : Exemple de fiche mode opératoir.

34
Annexe 4 : Relevé de maintenance de 1er et 2ème niveau.

35
Annexe 5 : Exemple de check-list d’audit produit.

36
Annexe 6 : Résultat d’audit 5M et plan d’actions.

37
Annexe 7 : Exemple de plan d’action suite à un audit processus.

38
Annexe 8 : Partie du planning annuel des audits internes.

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