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Texte n° 1

Cinq conseils pour en finir avec le management à l’ancienne


La transformation du travail à l’ère de la mondialisation numérique s’accélère. On choisit de
plus en plus d’être son propre patron, et un nombre croissant d’entreprises et de travailleurs
indépendants traitent par le biais de plateformes en ligne. Dans certains secteurs du monde des
affaires, des stratégies innovantes sont en train d’émerger et misent sur une plus grande liberté
et un plus grand choix accordés à tous les employés quant à leur lieu et leurs méthodes de
travail.

Des forces majeures sous-tendent cette mutation du travail, comme les rapides avancées que
connaît le domaine des technologies de la communication, la mondialisation, les changements
démographiques en matière de main-d’œuvre et le besoin urgent de lutter contre le
changement climatique. Dans le cadre de nos recherches, nous avons découvert que les
entreprises qui parviennent à implanter de nouvelles pratiques de travail ont beaucoup à y
gagner. Elles bénéficient notamment d’un accroissement de la productivité, d’économies de
coûts, d’un accès plus rapide à de nouveaux marchés, d’un service à la clientèle élargi, d’un
accès à un plus grand bassin de talents et de la poursuite des activités, même en cas de
perturbations causées par des évènements majeurs, tels que des ouragans et des tremblements
de terre.
Le fossé se creuse pourtant entre les dirigeants qui se tournent vers la flexibilité offerte par le
travail du futur et les entreprises qui peinent à se défaire des pratiques de travail rigides de
l’ère industrielle, caractérisées par un temps et un lieu de travail fixes et un style de
management fondé sur le contrôle (ou, tout du moins, l’illusion du contrôle).

Pour réussir la transition vers un modèle de travail du XXIe siècle, il faut avant tout
reconnaître la nécessité de modifier la culture organisationnelle, les styles d’encadrement et
les attitudes en matière de management. Vous aurez beau réaménager les espaces de travail et
moderniser la technologie, la véritable clé du succès n’en restera pas moins le changement des
comportements.

En nous fondant sur le cas d’un certain nombre d’entreprises pionnières qui sont en train
d’opérer cette transition, nous avons élaboré cinq principes afin de guider les entreprises qui
souhaitent s’adapter et prospérer dans le nouveau monde du travail. Ils sont regroupés sous
l’acronyme « TRUST » (en anglais) :

1. Faire confiance à ses employés (Trust your people)


Il est primordial de faire confiance à ses employés si l’on décide de leur accorder une plus
grande liberté afin qu’ils donnent le meilleur d’eux-mêmes. Cette confiance doit être
réciproque : aux managers comme aux employés de s’adapter et d’être prêts à assumer la
responsabilité de la définition et de la réalisation d’objectifs clairs. De nombreux responsables
doivent apprendre, par la pratique, à se détacher de ce besoin de contrôler qui est bien souvent
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leur mode de fonctionnement « par défaut ». Ils doivent également remettre en question leurs
propres idées reçues, comme celle de penser que la présence d’un employé sur son lieu de
travail pendant de longues heures est signe de son implication.

Les managers peuvent témoigner leur confiance en encourageant leurs équipes à atteindre de
manière plus efficace les objectifs de l’entreprise et en répondant aux préférences et aux
besoins personnels de chacun. Ceux qui travaillent sur le terrain ont en général une meilleure
vision de la façon dont les choses peuvent être améliorées. Les managers qui minimisent les
contraintes tout en maximisant l’autonomie des employés sont ceux qui aideront leurs
entreprises à accroître à la fois la motivation et la productivité.

2. Récompenser les résultats plutôt que les heures (Reward results, not hours)
Le modèle de travail du futur met avant tout l’accent sur les résultats. Ce ne sont pas les
efforts déployés pour accomplir une tâche qui la définissent, mais son objectif, et c’est la
réalisation de ce dernier dont le management doit se préoccuper. La manière dont on fixe les
objectifs et les résultats à atteindre variera d’un secteur et d’un emploi à l’autre. Se concentrer
purement et simplement sur les chiffres peut dans certains cas avoir des conséquences
délétères. Des objectifs plus larges, comme par exemple offrir un excellent service à la
clientèle ou s’assurer que les patients sont traités avec compassion, constituent des cibles au
moins aussi importantes.

Pour de nombreux travailleurs du savoir, le lieu de travail n’a aucune importance. Un nombre
croissant d’options et de lieux s’offrent à eux, du bureau au domicile, en passant par les
plateformes de travaux intelligents, les cafés, les bibliothèques et les transports en commun.
L’enjeu consiste de plus en plus à trouver le bon endroit et le bon moment pour la tâche à
accomplir, qu’il s’agisse de rencontrer des clients, de rédiger un rapport complexe ou de
collaborer en ligne avec une équipe internationale.

Pour les dirigeants, un excellent moyen de montrer que ce sont les performances qui
importent, plutôt que les heures, est de s’assurer que les modes de travail individuels ne sont
pas pris en compte quand vient le moment d’accorder une promotion. Cela envoie un signal
de changement fort au reste de l’organisation.

3. Comprendre l’intérêt commercial (Understand the business case)


À chaque fois que nous avons découvert une entreprise pleinement engagée dans la mise en
œuvre de nouvelles pratiques de travail, celle-ci était guidée par un objectif commercial.
Chaque organisation a besoin de développer son propre argument commercial, qu’il s’agisse
d’accroître la productivité, d’endiguer la fuite des talents, de s’adapter plus rapidement à de
nouveaux marchés ou d’utiliser un avantage technologique. Celles qui progressent le plus ont
adopté une stratégie transversale englobant les RH, la finance, l’immobilier, les TI et la
communication. Cela permet en outre de mesurer d’emblée les bénéfices pour l’entreprise. Il
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faut toutefois faire attention à ne pas voir cela comme une simple mesure de réduction des
coûts, car cela sera contre-productif si les employés n’ont rien à y gagner.

4. Partir d’en haut (Start at the top)


Le modèle de travail du futur implique de passer d’un management fondé sur le contrôle à un
management fondé sur la confiance et de traiter les personnes comme des adultes. Ce
changement ne pourra avoir lieu sans l’appui de la haute direction. L’engagement des hauts
dirigeants est primordial : ils doivent être impliqués dans la mise en œuvre de ce nouveau
modèle et parler de l’importance de concilier souplesse et équilibre. Si un bon nombre de
dirigeants sont favorables à cette approche et l’appliquent peut-être déjà, ils ne réalisent
généralement pas à quel point il est important d’en parler. En effet, le pouvoir du leadership
est tel qu’il peut donner à d’autres la permission d’évoluer.

5. Traiter les personnes comme des individus (Treat people as individuals)


Il n’existe pas de solution toute faite pour le futur du travail. Les managers désireux de réussir
comprendront les différentes motivations et préférences des membres de leurs équipes et
apporteront le soutien dont chacun a besoin. Les responsables doivent formuler leurs attentes
de manière claire et veiller à ce que travailler « n’importe où, n’importe quand » ne signifie
pas « partout, tout le temps ». Avec des équipes géographiquement dispersées, les managers
doivent donner aux employés la possibilité de communiquer, par le biais de « pauses café
virtuelles », et s’investir dans le développement de relations individuelles par téléphone (ou
Skype) lorsqu’il n’est pas possible de se rencontrer physiquement.

En dernier lieu, il est essentiel de se montrer efficace dans la gestion des nouvelles méthodes
de travail. Une mauvaise gestion peut, d’un côté, être source de mécontentement et couper les
employés de l’organisation et, de l’autre, provoquer surmenage et épuisement professionnel.
La solution ne consiste pas à revenir à d’anciennes méthodes de travail. Il s’agit plutôt pour
les managers de faire preuve de plus d’efficacité dans la définition des objectifs et
l’évaluation des performances, tout en étant capable de motiver les employés afin qu’ils
réalisent leur plein potentiel, indépendamment de leur lieu et de leurs méthodes de travail.

Harvard Business Review

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Texte n° 2
Le management, un levier de prospérité pour le XXIè siècle
Les économistes, les dirigeants d’entreprises et d’autres acteurs de la vie économiques n’ont
pas fini de débattre de ce que Tyle Cowen, professeur à l’Université George Mason, appelle
“la Grande Stagnation” de l’économie américaine – et des mesures à adopter afin de renouer
avec la croissance. Pour justifier ce point de vue, Cowen pointe du doigt la stagnation des
salaires aux Etats-Unis (notons que le même phénomène se vérifie en Europe, du moins pour
sa partie méridionale). Plus généralement, il prétend que nous avons déjà récolté les fruits
faciles à cueillir produits par certaines grandes découvertes capitales et non reproductibles,
notamment sur le plan technologique. A l’avenir, il nous faudra selon lui travailler plus dur
pour réaliser des gains de productivité et de prospérité, et ces derniers arriveront plus
lentement.
Mais cette théorie s’est vue vigoureusement contrer par deux chercheurs du MIT, Erik
Brynolfsson et Andy McAfee. Ils rejettent l’hypothèse selon laquelle les grandes avancées
technologiques seraient derrière nous. Le rythme de l’innovation est encore rapide, affirment-
ils, et nous devons nous attendre à de nombreuses autres percées technologiques capables de
produire des rendements extrêmement élevés.
Le débat est animé, mais voici un point de vue qui n’a pas encore été exprimé : le progrès ne
se limite pas aux innovations technologiques. Il peut aussi résulter d’un avancement dans le
domaine du management.

Des travaux antérieurs réalisés par un autre économiste, Paul Romer, permettent d’étayer
cette thèse. Il a montré que l’histoire du progrès est marquée par deux types d’innovations :
des inventions dans le domaine de la technologie, et l’introduction de nouvelles lois et normes
sociales. Nous pouvons fabriquer de nouveaux outils, et nous pouvons nous doter de
nouvelles règles. Ces deux éléments ne progressent pas forcément de façon concomitante.
Lorsqu’un type d’innovation ralentit, l’autre peut parfois s’accélérer.
Les managers, à l’évidence, font partie de ceux qui inventent et mettent en œuvre de nouvelles
règles dans le monde. A notre avis, les structures, les processus et les schémas de
rémunération adoptés par la plupart des entreprises aujourd’hui étouffent plus la motivation
qu’ils ne l’encouragent, et limitent plus les capacités qu’ils ne les développent. (Vous aurez
peut-être noté, par exemple, les résultats d’un sondage récent ayant montré que très peu de
salariés sont engagés dans leur travail et encore moins passionnés par ce qu’ils font). Et si les
managers changeaient leur approche et se fixaient les bons objectifs? Pourraient-ils libérer
toutes ces énergies contenues? Collectivement, pourrions-nous suffisamment innover dans la

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pratique du management au point d’entrer dans une nouvelle ère de croissance que nous
proposons de nommer la Grande Transformation?

Nous ne sommes pas les seuls à affirmer aux économistes que le management fait une
différence. Il y a trente ans, alors que la compétitivité de l’économie américaine battait de
l’aile, Bob Hayes et Bill Abernathy sonnèrent le clairon en publiant un article dans HBR
intitulé : “Gérer notre chemin vers le déclin économique”. En observant ce qui se passait
autour d’eux, ils remarquèrent que des commentateurs s’appuyaient sur des forces macro-
économiques pour justifier le déclin des Etats-Unis par rapport aux Japon. Hayes et
Albernathy rejetèrent au contraire la faute sur le management, en citant notamment le court-
termisme qui avaient contaminé les milieux managériaux et les avaient amenés à sous investir
dans les projets d’innovation à long terme.
Plus récemment, Clayton Christensen a donné un aperçu de la façon dont les habitudes des
managers en matière d’allocation du capital mettent le capitalisme lui-même en danger. En
soulignant qu’il existe une différence entre les innovations qui créent des marchés
nouveaux et celles qui visent à augmenter l’efficacité, il a montré que la pression qui pèse
actuellement sur les entreprises pour réaliser des bénéfices à court terme les conduit
immanquablement à faire des investissements ayant pour effet d’améliorer le rendement des
opérations courantes. A moins qu’une partie du capital libéré par ces gains de productivité
serve à financer des innovations réellement transformatrices (de nature à jeter les bases d’un
nouveau marché, voire d’un nouveau secteur industriel), les entreprises ne connaîtront pas de
croissance organique et les sociétés ne créeront pas de nouveaux emplois. (Le travail de
Christensen est un rappel puissant que la première responsabilité sociale des entreprises et de
leurs managers consiste à créer de l’innovation, car elle conditionne non seulement leur
compétitivité future, mais aussi la prospérité de la société).
Le réquisitoire prononcé par Christensen comme par Hayes et Abernathy à l’encontre du
management comporte néanmoins un aspect positif : même s’ils condamnent ses penchants
actuels, ils réaffirment à quel point le management est important dans la marche de l’histoire.
Si les managers ont le pouvoir de faire plonger l’économie, ils ont également celui de la faire
progresser.

Quelles nouvelles règles les managers devraient-ils promouvoir ? Clairement, ils devraient
investir dans des innovations transformatrices, et revoir leur façon d’approcher tous les
aspects de la vie de l’entreprise, depuis le recrutement des jeunes diplômés à la rémunération
des patrons. Nous sommes également en faveur d’un changement d’état d’esprit des managers
amenant une meilleure utilisation de la technologie, afin de les approcher avec ce que Peter
Drucker appelait « une vision centrée sur l’humain ».

Cowen a raison lorsqu’il décrit les technologies d’aujourd’hui comme destructrices pour le
travail humain, mais cela n’est pas la seule issue possible. Les managers pourraient aussi se

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demander : comment utiliser ces outils pour donner davantage de pouvoir aux cerveaux des
travailleurs, et les habiliter à relever des défis qu’ils ne pouvaient relever auparavant ? Nous
ne résoudrons jamais les grands problèmes du monde – comme fournir les populations en eau
potable, énergie, soins médicaux et éducation – si nous continuons à opposer les hommes aux
machines. Ces défis nécessitent au contraire que nous mettions en commun le fruit de la
réflexion de tous et que nous le combinions aux possibilités phénoménales des technologies
digitales.

La conviction précoce de Drucker selon laquelle une entreprise est une institution sociale, qui
ne peut bénéficier des capacités et le potentiel des individus que si elle les respecte, s’avère de
plus en plus pertinente au fil des ans, à mesure qu’une part de plus en plus importante du
travail dans le monde relève de l’économie de la connaissance. C’est la raison pour laquelle
les idées de Peter Drucker ont si bien résisté au temps. Nous en avons encore eu la preuve lors
d’une conversation récente avec Marc Merrill, le président et co-fondateur de Riot Games. Le
rôle des managers au sein de son organisation, avance-t-il, consiste à éliminer les obstacles et
fournir des outils à ses équipes – ces personnes détentrices de la connaissance et de l’énergie
collaboratrice dont l’entreprise dépend.
Que le dirigeant d’une entreprise profondément tournée vers la technologie accorde autant
d’attention au système humain et se donne autant de mal pour l’activer nous rend optimiste
quant à l’avènement de la Grande Transformation du management et le retour à une
croissance économique solide. Les technologies ont été assujetties à la transformation pendant
des siècles, comme le rappelle Cowen. Le management, à l’inverse, est une discipline très
récente, encore capable de faire d’énormes bonds en avant. Dans la pratique du management,
la plupart des fruits faciles à cueillir n’ont pas encore été récoltés. Une myriade d’acteurs va
forger le futur, et parmi eux, les dirigeants d’entreprises peuvent jouer un rôle central. Comme
Peter Drucker l’a écrit dans La Vision écologique: “Le management et les managers sont la
ressource centrale, l’organe générique, distinctif et constitutif de la société… et la survie-
même de la société dépend de la performance, la compétence, le sérieux et les valeurs de ses
managers.” Cela représente une lourde responsabilité, mais également une raison d’être
optimiste. Notre économie a atteint un plateau, mais nous ne sommes pas à la merci de la
technologie pour produire une innovation de rupture. Nous pouvons manager.

Quelles compétences doivent détenir les managers aujourd’hui ?


 

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Texte n°3

Gestion et Management : Quelles différences ?

On continue d’observer dans les entreprises performantes et moins performantes d’excellentes


aptitudes à gérer les activités quotidiennes, et personne ne doutera jamais qu’il faut bien gérer
la routine de tous les jours. Il y a, cependant, une profonde différence entre «gérer» et
«manager» même si ces deux activités sont tout aussi nécessaires pour la rentabilité des
entreprises.

Gérer consiste à commander, à contrôler, à provoquer, à accomplir, à assumer des


responsabilités. Manager (ou diriger) consiste à exercer une influence, à guider, à orienter, à
mobiliser, à fédérer. La distinction est fondamentale : les gestionnaires considèrent leurs
employés comme une source d’énergie et s’adressent avant tout à leurs bras, les managers
considèrent les leurs comme une source d’intelligence et s’adressent avant tout à leur
imagination. Ceux qui gèrent, appelés gestionnaires, savent «ce qu’ils doivent faire» et
concentrent leurs efforts sur le «comment faire ?» ; ceux qui dirigent, appelés managers ou,
mieux encore, leaders, savent «ce qu’il faut faire» et orientent leurs efforts sur la question de
savoir «que faire faire? ». On peut résumer la différence en opposant les activités, les
orientations et les objectifs de ces deux types de responsables d’entreprises : C’est dire donc
que les managers ne se contentent pas de pousser plus loin ce que d’autres ont déjà fait, mais
créent de nouvelles idées, de nouvelles politiques et de nouvelles méthodologies. Ils modifient
le métabolisme basal de leurs entreprises. Pour reprendre l’expression de Camus, les
managers «créent dangereusement» et ne se contentent pas de maîtriser des activités
fondamentales.

Ils créent dangereusement en ce sens qu’ils incitent l’ensemble du personnel, toutes catégories
confondues, non pas à «travailler durement» ou à «travailler seulement», mais à «apprendre»
en permanence pour «apprendre» et «innover» continuellement. Tel est le véritable travail

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d’un manager, qu’il soit chef d’entreprise, chef de service ou chef de section. Autrement dit,
l’entreprise performante d’aujourd’hui est avant tout une entreprise «formatrice» et
innovante».

Cette évolution ne s’est pas faite sans raison. Elle est la conséquence d’une autre évolution
encore moins perceptible : le changement des sources du profit.

Lorsque l’environnement des entreprises était stable, celles-ci tiraient l’essentiel de leur profit
de la «productivité» et de son corollaire : la «bonne gestion» de leurs ressources. Aujourd’hui,
l’environnement n’étant plus ce qu’il était, la profitabilité des entreprises est devenue, pour
l’essentiel, tributaire de «l’innovation» (et non pas seulement de la productivité), et de son
corollaire : la qualité de leur «management» (et non pas seulement de la bonne gestion de
leurs ressources).

Ainsi, le concept de leadership que partagent et qu’incarnent les managers est directement lié
à la manière dont ils interprètent leur rôle. Ils se préoccupent des objectifs fondamentaux et de
l’orientation de leurs entreprises. Leur perspective est orientée vers la vision et le jugement.
Ils ne passent pas leur temps à chercher «comment il faut faire», mais à savoir «ce qu’il faut
faire faire». Quand il leur arrive de débattre de la question du «comment faire ?», cela sous-
entend toujours comment faire «plus rapidement», «plus économiquement», «plus
efficacement», etc.

Au risque d’être banal, il faut souligner une évidence : Les problèmes actuels ne seront pas
résolus sans des entreprises performantes, et les entreprises ne sauraient être performantes
sans un leadership efficace. Une entreprise qui manque de capitaux peut emprunter de
l’argent, et une entreprise mal installée peut déménager. Mais une entreprise qui manque de
leadership n’a guère de chances de survivre. Elle s’étiolera sous le contrôle d’employés au
mieux efficients, dans des domaines étroits.

Moralité :

Nos entreprises ont besoin d’être dirigées par des «leaders» et non par des «gestionnaires».
Car le leadership est la meilleure voie capable de combattre la somnolence naturelle des
groupes formant le personnel des entreprises. C’est aussi la meilleure manière de permettre
aux employés de s’adapter à l’évolution des circonstances et d’en tirer le meilleur profit.

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Seul le leadership est enfin capable de conférer à une «communauté» non seulement un projet
fédérateur, donc une vision excitante de l’avenir, mais aussi l’aptitude de traduire cette vision
dans les faits. Sans cette traduction, fruit d’un échange fructueux entre le leader et ses sujets,
il n’y a pas de cœur qui bat au sein de l’entreprise.

Questions de révision

1. Qu’est-ce qu’un manager ? Qu’est-ce qu’une organisation ? Pourquoi faut-il qu’il y ait des
managers et des organisations ?
2. Définissez les quatre fonctions essentielles de la gestion et donnez un exemple pour
chacune. 3. Expliquez pourquoi les 10 rôles des managers définis par Mintzberg sont utiles à
l’exécution des quatre fonctions de la gestion

Mini-Cas Que fait le patron ? Zineb est préposée aux comptes fournisseurs au service de
la comptabilité d’un grand hôpital universitaire. Depuis plusieurs mois, tous les employés du
service travaillent sans relâche. En effet, l’établissement a décidé de se procurer un nouveau
logiciel comptable, et les changements à effectuer ne sont pas sans embuches. Zineb doit
souvent travailler tard le soir, parfois même la fin de semaine. Bien que sa vie de famille en
pâtisse, Zineb se console en se disant qu’avec toutes ces heures supplémentaires elle pourra
gâter son fils à l’occasion de son prochain anniversaire. Ce lundi, à la cafétéria, les
conversations tournent autour de la nouvelle du jour : Karim BENNANI, le directeur du
service, est en CONGE de maladie pour épuisement professionnel. Zineb s’adresse à sa
collègue Lina : - Si le patron dit qu’il est fatigué, qu’est-ce qu’on devrait dire, nous ? C’est
nous qui faisons tout le travail ! As-tu remarqué ? Nous sommes souvent restées à travailler
tard le soir, et lui n’était même pas au bureau ! - C’est ça, la réalité du travail, Zineb. Les
patrons donnent des ordres, les employés font le boulot, et ce sont les patrons qui sont
fatigués. - Ça doit être épuisant, donner des ordres !

1) Que pensez-vous du comportement de Zineb à l’égard de la situation (fatigue) de son


patron ?
2) Quel est le problème et quels sont ses origines ?

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