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La gestion de la relation commerciale dans les modes de

distribution formels et informels au Sénégal : vers une


homogénéisation progressive des pratiques  

Birahim GUEYE et Amadou Sidy Aly BA


birahim.gueye@ugb.edu.sn et amadou.ba@ugb.edu.sn

Laboratoire Saint-Louis Etudes et Recherche en Gestion – SERGe

Université Gaston Berger de Saint-Louis du Sénégal

Résumé 

Cette recherche étudie les pratiques de gestion de la relation commerciale dans la distribution
à prédominance alimentaire au Sénégal en considération des évolutions des comportements
des consommateurs et de la coexistence de modes de distribution formels et informels. Elle a
montré qu’il y a une homogénéisation progressive des pratiques de gestion de la relation
commerciale. En effet, si la distribution moderne applique de façon parcimonieuse des
pratiques inspirées des réalités socio-culturelles sénégalaises, le commerce traditionnel tend
vers un rapprochement progressif avec la distribution moderne marqué par le formalisme de
certaines règles de gestion commerciale. L’étude empirique est basée sur une étude qualitative
exploratoire avec une quinzaine d’entretiens réalisés auprès des acteurs des commerces
traditionnels et modernes. Les résultats montrent que l’homogénéisation ne se réalise pas par
la domination d’une pratique sur l’autre mais par une convergence de pratiques issues du
monde occidental et des réalités socioculturelles locales. Des implications théoriques et
managériales issues de ces résultats sont discutées.

Mots clés : gestion de la relation client, distribution, secteur formel et informel, valeurs
traditionnelles
Introduction

Pendant longtemps, les circuits de distribution des pays en voie de développement ont été
caractérisés par des réseaux de commerce traditionnel (Taïeb, 2003). Composées presque
exclusivement de boutiques et d’épiceries de quartier, il n’y avait donc pas de chaines de
magasins pouvant constituer un certain système de distribution organisé (Sternquist, 2007).

Aujourd’hui, avec la mondialisation des échanges ainsi que l’ouverture des espaces
économiques aussi bien au niveau régional que mondial, on observe une uniformisation des
goûts et des modes de vie (Cabinet PMC, 2012). Face à la saturation des marchés et la crise
de croissance du secteur de la distribution en Occident (Moati, 2001), les grands groupes
développent des stratégies d’internationalisation afin de s’implanter dans les marchés
émergents notamment en Afrique. Par rapport aux pays de la sous-région, le Sénégal présente
des avantages concurrentiels de par sa stabilité politique macroéconomique, son
positionnement géographique ainsi que le développement de l’internet et l’émergence certes,
timide mais réelle, d’une classe moyenne avec un pouvoir d’achat non négligeable 1. Nous
parlons de classe moyenne sous l’angle de la consommation et du pouvoir d’achat. Ainsi ; il
attire des distributeurs européens notamment français dont le dernier venu est le groupe
Auchan via son enseigne Atac installée à Dakar en 2015.

Malgré cette évolution du marché de la distribution au Sénégal, le secteur reste largement


dominé par le commerce informel caractérisé par les marchés traditionnels, les boutiques de
proximité dans les quartiers et les marchands ambulants. Ces acteurs semblent disposer de
véritables avantages commerciaux pour séduire la clientèle des banlieues urbaines et du
monde rural : proximité, prix moins chers que dans le commerce moderne, vente au détail,
possibilité de marchandage (Taïeb, 2003). Dans la perspective d’une gestion de la relation
avec la clientèle, les attributs ainsi cités pourraient constituer un atout commercial vu les
traditions de commerce en Afrique (Taïeb, 2003) marquées par les valeurs socio-culturelles,
le sens de la communauté et les caractéristiques de la famille traditionnelle (nombreuse,
partageant une même concession, un nombre réduit d’apporteurs de revenus, etc.). Au même
moment, tel que évoqué précédemment, la distribution moderne gagne du terrain (Diallo & al.
2015) et semble davantage convenir à la classe moyenne émergente.
1
Selon le cabinet PMC (2012), « D’ici à 2020, les classes moyennes émergentes, intermédiaires et
internationales devraient évoluer respectivement de 36,5%, 50% et de 87,5% en termes de volume. En termes de
valeur, la consommation en biens alimentaires de ces ménages, qui peut être évaluée à US$ 494 milliards par an
actuellement, devrait progresser de 30,5% pour atteindre US$ 644,5 milliards en 2020 et à l’échelle
continentale ».
La littérature en marketing (Berry, 1995 ; Parasuraman, Berry & Zeithaml, 1991 ; Gronroos,
2000 ) suggère que la gestion de la relation client s’appuie, entre autres outils, sur les
nouvelles technologies de l’information et de la communication pour apporter un suivi quasi
personnalisé aux clients en leur proposant les produits et services correspondant exactement à
leurs besoins (exprimés ou latents), un traitement individualisé à travers des services
connexes : livraison à domicile, offres promotionnelles, service après vente, cadeaux et
messages à l’occasion d’événements importants (anniversaire, grandes fêtes, etc.), sans
considérer la qualité des moments de contact avec la clientèle (captation des sens, qualité
d’accueil et d’écoute, etc.) (Ladwein & Ouvry, 2007). Ces actions de fidélisation sont
importées par les distributeurs modernes dans le contexte sénégalais.

Nous avons ainsi deux logiques de gestion de la relation client dont chacune tire sa légitimité
et sa pertinence dans le mode de distribution (moderne ou traditionnel) attitré. Nous nous
demandons si les deux approches sont mutuellement opposées et chacune devant être
mobilisée en priorité dans un mode de distribution en particulier ou si elles sont
complémentaires et pourraient coexister dans un même système de distribution : moderne ou
traditionnel. La question de recherche que nous étudions dans cet article est ainsi exposée :
comment assurer la gestion de la relation client (GRC) dans la distribution au Sénégal compte
tenu des évolutions des comportements des consommateurs et de la coexistence de modes de
distribution modernes et traditionnels ?

A travers une étude qualitative exploratoire menée au sein d’une quinzaine de magasins à
Saint-Louis et à Dakar, nous étudions les pratiques de la relation commerciale des structures
formelles et informelles à prédominance alimentaire pour satisfaire et fidéliser les clients. Il
en résulte une volonté de faire de la GRC un levier stratégique afin d’en tirer un avantage
comparatif. Cependant les pratiques commerciales diffèrent selon le type de structure même si
on observe une homogénéisation progressive de ces pratiques. Si les structures modernes
mettent en place des pratiques commerciales importées du modèle commercial occidental
telles que la féminisation du personnel en contact, les scripts de comportements en caisse, le
libre-service etc., les boutiques de proximité traditionnelles puisent leurs stratégies
commerciales dans les réalités socio-culturelles sénégalaises. Il en est ainsi de la pratique du
marketing basé sur les valeurs socio-culturelles, de la proximité vis-à-vis de la clientèle, de la
vente au détail permettant aux clients de s’approvisionner quotidiennement et souvent avec
une facilité de paiement. Face à l’évolution du comportement du consommateur sénégalais et
à la modernisation de la consommation, les distributeurs se professionnalisent tout en
adoptant des pratiques commerciales ancrées dans les réalités socioculturelles.

Nous présentons d’abord l’état des lieux de la distribution (moderne et traditionnelle) puis les
conceptions théoriques de la gestion de la relation client (GRC). Ensuite, nous exposons la
démarche qualitative utilisée dans cette recherche. Enfin, nous analysons puis discutons des
résultats en dégageant les implications théoriques et managériales avant de présenter les
limites et proposer voies de recherches futures.

1. Etat des lieux de la distribution en Afrique et au Sénégal

Dans la majorité des pays africains, la distribution moderne est encore dans un état
embryonnaire représentant moins de 5% du commerce de détail contre 60 à 80% dans la
majorité des pays industrialisés (source : Cabinet PMC, 2012). Cependant, depuis une
décennie, le continent africain connaît une forte attractivité en matière d’implantation des
centres commerciaux (Diallo & Diop-Sall, 2014). Selon le cabinet SAGACI Research, le
premier groupe de la distribution française Carrefour prévoit d’implanter une centaine de
magasins en Afrique de l’Ouest et Centrale2 d’ici 2024. Cette convoitise répond à l’essor de la
demande africaine de consommation moderne. « Celle-ci résulte de l’émergence de la classe
moyenne et du retour des diasporas dans leurs pays d’origine. Près de 45 millions de
ménages vivent avec plus de 2 000 dollars par an dans les pays visés3 ». Moati (2001) définit
la grande distribution comme « la distribution de masse assurant l’interface nécessaire entre
la production et la consommation de masse » (p. 66). Son développement en France est
favorisé par le relèvement régulier du niveau de vie et du montant des dépenses des ménages
mais aussi l’accroissement de la population. Le développement du commerce moderne, en
Afrique en général et au Sénégal en particulier, n’échappe pas à cette logique.

L’Afrique connaît un mouvement fort dû à une forte croissance du taux d’urbanisation estimé
à 3,31% (PMC, 2012). Selon les projections 53 villes africaines compteront en moyenne 3,1
millions d’habitants en 2025 et d’ici à 2030 la population urbaine devrait plus que doubler,
atteignant 760 millions d’habitants contre 373 millions en 2007 (The State of African Cities,
2014) Le continent compte déjà 52 villes avec plus d’un million d’habitants, soit autant que
l’Europe (PMC, 2012). L’urbanisation de l’Afrique joue un rôle de catalyseur de la demande
avec un double effet sur la consommation alimentaire ; en effet, si elle influence le niveau de

2
Cameroun, Congo, Côte d’Ivoire, Gabon, Ghana, Nigeria, RDC, Sénégal.
3
Selon le directeur général de la CFAO Retail, source : SAGACI RESEARCH
consommation de produits alimentaires, elle modifie également la structure de cette
consommation. Les mutations socio-économiques lourdes des ménages en zone urbaine
concernent les activités et les sources de revenus, les lieux de résidence, les pouvoirs d’achats,
les comportements de consommation, l’accès à l’emploi des femmes, etc. Au même moment,
on assiste aussi à la modification de la structure de ménages (réduction de la taille, recul de la
polygamie, développement des comportements individualistes) dues aux contraintes urbaines.

Le marché africain de la « grande » distribution moderne est largement dominé par les
entreprises Sud-africaines qui à elles seules génèrent un chiffre d’affaires de plus 22 milliards
de dollars à travers le marché d’Afrique australe. Les enseignes françaises Casino et Carrefour
se partagent un marché maghrébin d’une valeur de 2,5 milliards USD. La grande distribution
dans le reste de l’Afrique (hors Kenya) reste très marginale (PMC, 2012). Au Sénégal, le
secteur reste dominé par l’informel malgré une implantation progressive des distributeurs
occidentaux tels que Casino, DIA, Auchan etc.

L’importance du secteur informel est directement liée aux modes de consommation des
ménages africains et à la faiblesse de leur pouvoir d’achat. En effet, ils préfèrent généralement
acheter les vivres de base les moins chers, distribués avec un minimum de valeur ajoutée, de
qualité et de diversité. Le manque de moyens de conservation (réfrigérateurs ou congélateurs)
et la faible motorisation fait que les ménages réalisent leurs achats dans des boutiques de
proximité de façon presque quotidienne. L’offre la mieux adaptée à ce type de consommation
est le commerce informel, avec de nombreux points de vente, voire ambulante, contre laquelle
l’industrie de la grande distribution n’est généralement pas compétitive. En plus de la
proximité qu’offre ce type de commerce, le secteur informel reste très concurrentiel sur le prix
par rapport aux magasins modernes qui répercutent le coût du transport encore élevé au prix
de vente.

La grande distribution est une offre plus adaptée aux consommateurs à revenus moyens et
élevés, équipés d’automobiles qui souhaitent acheter un assortiment diversifié de produits.
Avec un niveau d’équipement élevé, les consommateurs ont la possibilité de remplir leurs
véhicules de provisions en quantités importantes de produits alimentaires non rapidement
périssables.

Au Sénégal, le secteur informel occupe une place importante dans l’économie tant en termes
de nombre d’emplois et de valeur ajoutée. La Banque mondiale (2007) et le rapport national
sur la compétitivité du Sénégal (2011) évaluent entre 80 et 97% la part du secteur informel
dans les emplois créés. Le secteur informel est très dynamique et c’est grâce à sa vitalité que
le Sénégal a pu faire face aux chocs exogènes. « Pour s’en rendre compte, il suffit de
« demander aux ménages sénégalais comment s’approvisionnent-ils en denrées de première
nécessité, aux industriels comment font-ils pour que leurs produits soient accessibles sur
l’étendue du territoire national, aux professionnels du Bâtiment et des Travaux Publics où
trouvent-ils de la main d’œuvre, aux paysans comment leurs productions sont acheminées au
niveau des grands marchés, aux banques quels sont leurs meilleurs clients en termes de
volumes de transactions économiques, à l’Etat quels sont les acteurs économiques qui
contribuent le plus à la stabilité sociale, à la croissance économique…?», s’exclamait un
responsable de l’UNACOIS (Union Nationale des Commerçants et Industriels du Sénégal) »
(Basse, 2014).

Si l’importance sociale du secteur informel ne peut être négligée, il constitue cependant un


obstacle sérieux au développement des économies africaines, notamment du fait qu’il opère
en dehors du système fiscal et légal (Benjamin & Mbaye, 2012). Par conséquent, le secteur ne
participe pas ou peu au financement des dépenses publiques des Etats. En effet, Benjamin et
Mbaye (2012) relèvent que dans les pays de l’Afrique de l’Ouest francophone, les grandes
entreprises formelles contribuent pour plus de 95% des recouvrements fiscaux, alors que le
secteur informel contribue pour moins de 3%, contrastant avec plus de 50% de contribution à
la valeur ajoutée globale. De plus, il ne contribue pas à la création de la valeur ajoutée au sein
d’une Nation, constituant ainsi une importante cause de sous – évaluation des économies
africaines. Or, les secteurs du commerce et de la distribution représentent la majeure partie
des activités informelles sur le pays. Selon Perspectives Economiques en Afrique (2012), le
commerce est le principal secteur d’activité du secteur informel urbain au Sénégal et la
principale source d’emplois dans la banlieue avec une forte population de marchands
ambulants. Ainsi, la modernisation, la professionnalisation et la formalisation de ces circuits
informels constituent un gisement potentiel de recettes publiques ainsi qu’un enjeu fort de
croissance économique.

La littérature montre que le sous-secteur du commerce informel dans les pays en voie de
développement occupe une place importante dans l’économie nationale. Les entreprises
« informelles » restent très compétitives et résistent mieux aux crises que les entreprises
« formelles » (Mefoute Badiang et al, 2013). D’après certains travaux (Dia ; 1992 ; Taoufik et
Angelhrd, 1990), le secteur informel doit son succès à sa capacité à concilier les valeurs
socioculturelles avec la nécessaire efficacité économique. Des travaux plus récents menés au
Cameroun, montrent que les pratiques du marketing dans les TPE (Toutes Petites Entreprises)
sont « hybrides en ce sens qu’elles combinent de façon synergique des pratiques réputées
orthodoxes caractéristiques du marketing des entreprises du secteur formel et des pratiques
spécifiques fondées sur les valeurs culturelles dominantes dans l’environnement socioculturel
camerounais.» (Mefoute Badiang et al, 2013, p. 136-137) La compétitivité des commerçants
s’explique par leur capacité à utiliser les pratiques commerciales hybrides et innovatrices. En
effet, les auteurs font état d’une combinaison du marketing transactionnel avec le marketing
relationnel accordant une place importance au maintien de la relation durable avec la
clientèle.

2. La gestion de la relation client et le comportement relationnel du


vendeur/caissier

2.1. Les conceptions théoriques de la gestion relation client (GRC)

La gestion de la relation client révèle une importance capitale aussi bien auprès des praticiens
que des chercheurs. Selon les acteurs et leur domaine d’activité, la GRC est différemment
appréhendée. D’une part, les professionnels et consultants utilisent le concept pour désigner
les applications informatiques permettant d’établir des interactions et relations entre
l’entreprise et ses clients (Bellaaj, 2014). Pour les chercheurs en marketing, la GRC renvoie
au marketing relationnel visant à identifier, attirer et fidéliser les meilleurs clients pour assurer
la croissance durable de l’entreprise (Morgan et Hunt, 1994). Selon cette conception ; le but
de la GRC est de créer et d’entretenir une relation mutuellement bénéfique entre une
entreprise et ses clients. D’autre part, les chercheurs en système d’information tels que
Raymond et Bergeron (2008) ; Trainor et al. (2011), décrivent la GRC comme un ensemble de
solutions orientées client, basées sur les technologies de l’information. Dans une logique de
dépasser les limites associées à chacune des définitions ci-dessus, Payne et Frow (2005)
définissent la GRC selon trois perspectives : tactique, technologique et stratégique.

La perspective tactique considère la GRC comme une application informatique nécessaire


pour l’automatisation des activités marketing en lien avec le client, c’est le cas de
l’automatisation de la force de vente. Quant à la perspective technologique, la GRC renvoie à
l’implémentation des solutions intégrées orientées client, basées sur les technologies de
l’information, c’est le cas de la mise en place d’un projet ERP (Enterprise Resource
Planning). La dernière perspective s’inscrit dans une dimension stratégique permettant à
l’entreprise de gérer parfaitement ses clients et créer de la valeur ajoutée pour les deux parties.
Ainsi, la GRC est plus qu’une solution informatique ou une solution technologique pour
établir et développer des relations bénéfiques avec le client mais une stratégie de globale de
l’entreprise créatrice de la valeur.

Cette perspective renvoie à la conception de Narver et Slater (1990) de la GRC reposant sur la
notion de l’orientation marché qui est définie comme « la culture organisationnelle qui génère
les comportements nécessaires à la création de valeur pour l’acheteur et ainsi une performance
supérieure pour l’entreprise ». L’orientation marché est une dimension essentielle de la GRC
(Anderson et al, 1994) et son impact positif sur la fidélisation et par conséquent sur les
résultats de l’entreprise est déjà démontré. Dès lors, il est nécessaire d’apporter une attention
particulière à la relation que le vendeur entretient avec le client. Ainsi, pour les entreprises, la
fidélisation du consommateur est devenue un objectif commercial prioritaire (Trinquecoste
(1996). Pour ce dernier, « cette préoccupation débouche logiquement sur deux questions :
comment générer la fidélité de la clientèle et comment tirer parti de cette fidélité comme
levier stratégique pour la firme ? ».

Cette recherche s’inscrit dans la perspective stratégique de la gestion relation client tout en
mettant particulièrement l’accent sur le rôle du personnel en contact dans la relation
commerciale et l’influence de la relation vendeur/client sur la GRC.

2.2. L’importance du rôle du personnel en contact dans la fidélisation du client

Ce travail s’intéresse à la fidélisation du client dans les structures formelles et informelles de


commerce et de distribution à prédominance alimentaire. Le personnel en contact
communément appelé « caissier» dans le commerce moderne et « vendeur » dans les
boutiques traditionnelles joue un rôle primordial dans la gestion de la relation client (Ba,
2015a, 2015b). La gestion des comportements du personnel en contact avec la clientèle est
ainsi devenue un enjeu important en sciences de gestion du fait de l’influence de ses
comportements sur la qualité de service perçue par le client et sur la compétitivité de
l’entreprise (Eiglier & Langeard, 1987). C’est pour cette raison que des dispositifs de
formation spécifiques à l’accueil client sont déployés dans les pays industrialisés. La qualité
de l’accueil client est devenue, depuis une vingtaine d’années, un argument commercial et fait
même l’objet de mesures attentives (Grandey, 2003). Le personnel en contact se voit octroyé
un rôle capital qui lui a valu plusieurs qualificatifs : ambassadeur (Alonzo, 1998), pare-chocs
(Soares, 1996) de l’entreprise.
Que ce soit dans le commerce moderne ou traditionnel, le personnel en contact est
directement et personnellement impliqué dans la production d’un service avec le client. Il
assure la prestation de service et matérialise le service aux yeux des clients. Selon Esslimani
(2006), « de par sa position, le personnel en contact est amené à gérer les dilemmes,
convaincre, satisfaire et fidéliser le client pour faire de lui un partenaire durable à
l’entreprise ». L’ensemble des travaux ayant traité la question s’accordent sur l’importance du
rôle du personnel en contact dans la stratégie commerciale définie par l’entreprise pour
fidéliser le client.

3. Méthodologie

Le phénomène étudié dans cet article faisant l’objet de très peu de travaux en Afrique, nous
choisissons une méthodologie basée sur une démarche qualitative dans une visée exploratoire
et descriptive (Miles & Huberman, 2003 ; Wacheux, 1996). La recherche s’est déroulée dans
les villes de Saint-Louis et Dakar. Dans le cadre du cours de méthodes de recherche
qualitatives dispensé par nos soins aux étudiants de master 2 recherche, nous avons demandé
aux différents étudiants de travailler sur la problématique étudiée dans cette recherche. Ainsi,
quatre groupes de trois étudiants ont été formés pour étudier le terrain. Pour compléter cette
première phase de collecte de données, nous avons réalisé seize entretiens auprès des
structures formelles (10 supérettes) et informelles (6 boutiques de quartier) en plus d’une série
d’observations non participante.

3.1. La collecte des données

Les données ont été collectées à partir des observations non participantes et des entretiens
semi-directifs auprès du personnel des structures étudiées : caissières, vendeurs, responsables
commerciaux/propriétaires. Dans le cadre de cette recherche, nous avons opté : d’une part,
pour une observation non participante qui est un atout majeur pour obtenir des informations
afin de comprendre le phénomène étudié mais aussi compte tenu de l’impossibilité de
participer activement à la réalisation. En général, les structures étudiées sont des petites
entités, du point de vue de l’espace et du poids de l’activité économique, souvent appartenant
à une seule personnelle et donc peu enclines à accueillir un tiers dans un but autre que
commercial. D’autre part, pour une observation à découvert pour trois raisons : d’abord
accéder aux informations utiles par des questions, ensuite avoir la possibilité de prendre des
notes à l’aide d’un journal de bord et enfin, à accéder à la variété des situations observables.
Le terrain de notre étude est composé de dix supérettes et six boutiques traditionnelles des
villes de Saint-Louis et de Dakar. Seuls deux entretiens n’ont pas pu être enregistrés du fait du
refus de certains répondants, par contre nous avons observé toutes les structures étudiées. La
durée moyenne des entretiens tourne autour de 30 min alors qu’il est difficile d’estimer le
temps consacré à l’observation car elle a commencé dès le premier contact avec le terrain
avant même de se présenter auprès des responsables des structures et s’étend pendant les
moments d’attente pour rencontrer le responsable ou réaliser un entretien par exemple.

Tableau 1 : Le profil des répondants

Noms Age Sexe Fonction Type de structure


R. 1 38 F Caissière Supérette
R. 2 25 M Vendeur Boutique traditionnelle
R. 3 30 M Vendeur Boutique traditionnelle
R. 4 32 M Vendeur Boutique traditionnelle
R. 5 - F Caissière Supérette
R. 6 - F Caissière Supérette
R. 7 44 F Caissière Supérette
R. 8 40 M Vendeur Boutique traditionnelle
R. 9 30 M Adjoint responsable magasin Supérette
R. 10 - M Caissier Supérette
R. 11 45 M Caissier/Superviseur Supérette
R. 12 29 M Caissier Supérette
R. 13 33 F Caissier Supérette
R. 14 30 M Caissier Supérette
R. 15 21 M Vendeur Boutique traditionnelle
R. 16 26 M Vendeur Boutique traditionnelle

3.2. L’analyse des données

Nous avons procédé à l’analyse de contenu des données (Miles & Huberman, 2003; Yin,
1994) sur la base de notre question de recherche et les centres d’intérêt qu’elle met en
évidence. Nous avons effectué une lecture répétée et comparative de chacun des entretiens
afin de dégager les dimensions importantes de la relation commerciale. Pour l’analyse de
contenu, nous avons relevé dans les discours des répondants les mots qui revenaient et qui
permettaient de renseigner chaque thématique Les thèmes issus de l’analyse des données
portent essentiellement sur des stratégies mises en œuvre pour attirer et fidéliser la clientèle
autrement dit rendre la relation avec la clientèle durable. Ces stratégies sont principalement
des aspects relatifs à l’interaction entre personnel en contact et client (accueil, proximité,
confiance, recours aux valeurs religieuses) et aux mécanismes de fidélisation (facilité de
paiement, système de gratification). Compte de la nature des thèmes étudiés, nous avons
choisi une orientation stratégique de la GRC en mettant l’accent sur la dimension attitudinale
contrairement à certains travaux sur la GRC qui limitent ses pratiques à sa dimension
technologique. Le choix de la dimension comportementale se justifie par l’absence ou la
faiblesse des dispositifs techniques et technologiques dans les structures et l’ancrage social
des pratiques commerciales.

4. Les pratiques de la relation client dans le commerce alimentaire


formel et informel
La présentation des résultats se fait suivant les catégories thématiques issues de l’analyse des
données puis présentons une synthèse des résultats de façon comparative avant de procéder à
la discussion des résultats. Nous commençons d’abord par présenter les caractéristiques du
métier du personnel en contact avec la clientèle.

Tableau 2 : Synthèse des pratiques dans la relation client dans le commerce alimentaire formel et informel

Distribution moderne Distribution traditionnelle


Ambivalence de la Rapports conflictuels/ Rapports conflictuels/
relation commerciale « amicaux » « amicaux »

Gestion des flux clients Formalisée et assurée par Autorégulation/anarchie


la caissière
Participation du client Client actif Simple réceptacle, client
(coproducteur de service passif
du au Livre Service)
Personnalisation de la Parcimonieuse Très développée
relation client
Valeurs socioculturelles Communautarisme, Communautarisme,
appartenance religieuse appartenance religieuse

Outils technologiques Utilisés mais peu Quasi-inéxistants


développés
Facilité de paiement Institutions seules Particuliers

Système de gratification Cadeaux, promotions, Cadeaux en nature et prêts


anniversaires, Personnel d’argent
d’appui au client

4.1. L’ambivalence de la relation commerciale


Le poste d’encaissement constitue un enjeu stratégique pour satisfaire et fidéliser le client
pour s’assurer des rentrées d’argent autrement dit de la pérennité de l’entreprise. Cependant,
les relations entre le personnel en contact et les clients ne sont pas toujours simples et peuvent
avoir une tournure conflictuelle. La relation entre le client et le caissier/le vendeur est
ambivalente. Le client est à la fois la « bête noire » du caissier/du vendeur mais également
celui qui rend son travail plus valorisant.

« Les difficultés que l’on rencontre … c’est les clients qui s’emportent assez
rapidement. ». (R. 13, caissière)

« Les difficultés dans notre métier ce sont les clients. Parfois on a certains qui pour
un problème de 50F, problème de monnaie, ils te causent des problèmes alors que ça
ne devrait pas être le cas. Nous sommes frères, nous sommes des personnes. On doit
un peu être tolérant par rapport à la personne qui est à la caisse parce que ce n’est
pas exactement ce que l’on souhaite dans la vie, c’est le destin, c’est le travail ». (R.
10, caissier).

Dans ce propos, on peut entendre une indulgence implicite attendue de la part du client à
l’endroit du caissier. Pour justifier cette indulgence, le caissier fait appel à des valeurs et des
croyances partagées fondées ou infondées telles que la fraternité, le travail, le destin pour
avoir épousé un métier « par défaut ».

L’interaction entre client et personnel en contact est souvent source de tensions que les
caissiers doivent intégrer comme une dimension de leur travail. Cependant, de tels conflits ne
doivent pas masquer la reconnaissance que les caissiers tirent de la relation avec les clients.

« On est même devenu des amis avec certains de nos clients, on se téléphone, on se
rencontre dés fois c’est comme ça. Par exemple des clients sont même venus à mon
mariage » (R. 14, caissier).

Conscients de l’importance de la qualité de l’interaction client-entreprise dans la politique,


certains distributeurs insistent sur la nécessité de rendre ce moment de contact agréable. La
gestion des flux clients s’inscrit dans cette dynamique.

4.2. La gestion des flux clients

La gestion des flux clients est souvent source de conflits dans l’activité commerciale. Pour
certains clients, c’est l’incapacité de s’autoréguler et leur impatience car ne supportant pas
d’attendre longtemps en caisse qui justifient la nécessité la gestion du flux clients par le
commercial.

Dans le commerce moderne, le flux du client est régulé par la caissière qui n’hésite pas à
demander à certains clients de respecter les files d’attente particulièrement pendant les
périodes d’affluence.

« Pendant les périodes ou jours d’affluence il y a souvent beaucoup de clients dans ce cas
comme on a une caisse, on les propose de faire la queue pour payer. » (R. 9, adjoint
responsable supérette).
L’intervention de la caissière pour réguler le flux client en caisse permet d’éviter les conflits
liés à l’ordre d’arrivée entre les clients eux-mêmes et le personnel en contact. C’est dans ce
sens qu’il participe à la socialisation organisationnelle du client (Goudarzi et Eiglier, 2006)
afin que ce dernier ait conscience du rôle à jouer et du comportement à avoir dans la sphère
organisationnelle où il est un acteur de la production du service (Eiglier et Langeard, 1987).

Dans le commerce traditionnel, l’absence de régulation du flux clients irrite les clients qui
attendent leur tour d’être servis. Dans les boutiques traditionnelles, les clients sont très peu
enclins à respecter l’ordre d’arrivée. Il en résulte des conflits entre les clients eux-mêmes et le
vendeur.

« Nous rencontrons parfois des difficultés avec certains clients. Quelques fois, quand
ils sont nombreux certains ne sont pas patients chacun veut être servi en premier
certains finissent par bouder » (R. 4, vendeur de boutique traditionnelle).

La gestion des flux clients est une dimension importante de la GRC dans la mesure où elle
participe à la qualité de la relation entre personnel en contact et client. Toutefois, cette gestion
devient plus complexe compte tenu de l’implication grandissante du client dans la production
de service.

4.3. Le rôle du client dans la production de service

Les entreprises de service, en général et la distribution moderne en particulier, sont marquées


par la division du travail entre les différents acteurs notamment entre prestataire de service et
client au point qu’aujourd’hui les consommateurs sont obligés de travailler pour consommer
(Dujarier, 2008). Dans ce type de commerce caractérisé par le libre-service, le client participe
à la production du service. Il choisit ses produits puis se présente à la caisse. Contrairement au
commerce moderne, dans les boutiques de quartier, le client est un simple réceptacle passif
dont la participation se limite à la désignation des produits voulus et au marchandage du prix.
On est loin du modèle où le client agit comme acteur de la coproduction des services. Ainsi,
toutes les opérations liées à la vente sont assurées par le vendeur.

4.4. Les mécanismes de la relation client déployés

Pour fidéliser la clientèle, les structures mobilisent une batterie de stratégies. Au-delà des
stratégies classiques consistant à accueillir, offrir des cadeaux et gérer les clients difficiles
autrement rendre le moment du contact avec la clientèle agréable, les structures puisent dans
les réalités socio-culturelles pour fidéliser leur clientèle.
Quel que soit le format retenu, le personnel en contact a conscience de la nécessité de gérer
les clients difficiles. La figure du client au nom duquel les employés doivent se mobiliser est
bien assimilée par le personnel en contact. Le personnel doit s’adapter au client.

« Dans notre milieu il faut avoir l’esprit calme et se fondre avec l’humeur de chaque
client » (R. 8, vendeur boutique traditionnelle).
Face à un client désagréable, le personnel adopte une stratégie d’évitement. Si certains choisissent
de s’excuser auprès du client si l’entreprise a manqué une des obligations vis-à-vis du client,
d’autres observent le silence quand le client semble énervé.
« Personnellement, moi je ne réponds pas, je ne réponds pas je reste calme, je le
laisse parler. Ça le regarde mais moi je ne parle pas. C’est mon travail aussi, je
devais me préparer à ça. S’il est agressif aussi, je reste calme, je ne réponds pas
aussi » (R.10, caissier).
L’importance du rôle du personnel en contact dans la fidélisation du client n’est plus à
démontrer. Les politiques de formation à l’accueil insistent sur la position de lien entre
l’entreprise et la clientèle qu’occupe le personnel en contact. Un tel discours sous-tend à
encaisser les critiques des clients mécontents et à défendre l’image du magasin auprès de ces
derniers. Soares (1996) considère ainsi les caissiers, dans certains cas, comme les « pare-
chocs » entre l’organisation et la clientèle. Ainsi, une forte résistance émotionnelle est requise
car il s’agit de prendre sur soi les remarques désagréables que certains clients peuvent tenir à
l’endroit du personnel en contact.
- Mise à disposition du client d’un service supplémentaire gratuit

Dans certaines structures formelles, un personnel est préposé à l’entrée pour ouvrir la porte au
client, lui tenir le panier s’il le souhaite et le raccompagner à sa voiture s’il possède un
nombre important de courses. Le propos suivant illustre ce service supplémentaire gratuit
destiné à fidéliser le client :

« Quand nous voyons un client arriver, on s’empresse pour lui ouvrir la porte tout en
lui souhaitant le bonjour avec le sourire. Nous mettons à sa disposition un agent pour
lui tenir le panier de courses et le guider au niveau des rayons. Maintenant, il peut
arriver que le client ne veuille pas qu’on le guide » (R. 9, responsable adjoint
magasin).

- Personnalisation de la relation client

Le contact permanent entre les clients et les vendeurs finit souvent par tisser des relations
amicales. La relation « amicale » sous-tend un rapport utilitaire et tient à un engagement
réciproque faisant écho à la théorie de Mauss (1923 ; 1924) « le don contre don » avec l’idée
d’échange dans le rapport dit « amical ». Le propos suivant montre bien la personnalisation du
client dans les commerces de proximité (boutiques traditionnelles et supérettes) et celle du
vendeur dans le milieu social où il tient son commerce.

« Les clients font partie de la boutique. Et ils la considèrent comme telle. En plus des
relations commerciales j’entretiens des relations amicales avec la plupart de mes
clients. J’effectue même des visites de courtoisie à mes clients » ((R. 9, responsable
adjoint magasin).

« Pour que les clients reviennent toujours ici et jamais ailleurs il faut être ami avec
eux. Leur rendre visite, leur témoigner de sympathie. Ensuite je fais en sorte qu’ils
savent que la boutique leurs appartiennent en plus ils peuvent emprunter quand ils
n’ont pas d’argent » (R. 3, vendeur de boutique traditionnelle).

Dans la même dynamique, le propos qui suit montre la longévité de certaines relations qui
dépassent le rapport commercial.

« Un de mes anciens clients habitant à Fass a effectué le déplacement de Dakar


jusqu’à Darou Mousty rien que pour assister au baptême de mon fils ainé. Donc je
peux dire qu’en plus des relations commerciales j’entretiens aussi des relations
sociales avec mes clients » (R. 4, vendeur de boutique traditionnelle).

« J’entretiens de bonnes relations avec beaucoup de mes clients, en effet je prête de


l’argent à certains en cas de besoin. Je rends visite à certains, je passe la journée
également chez d’autres, parfois même c’est eux qui me demandent de venir faire la
sieste dans leur chambre ou de prendre une douche vue que je n’ai pas de toilette ici.
En résumé, je suis devenu amis avec beaucoup d’entre eux ». (R.2, vendeur de
boutique traditionnelle).

Le rôle des comportements du commercial sur la GRC est important. Des travaux (Crosby et
Stephens, 1987 ; Crosby et al, 1990) considèrent la satisfaction à l’égard du vendeur comme
un déterminant de la satisfaction globale (Crosby et Stephens, 1987) avant qu’elle soit
envisagée comme un facteur de la qualité de la relation. La réussite de l’interaction client-
entreprise repose donc sur le personnel (Bitner et al, 1994, Hartline et Ferrell, 1996). C’est
pour cela que le personnel ne manque pas d’arguments pour personnaliser la relation
commerciale même s’il faut admettre que le marché est avant tout un lieu de socialisation où
le processus de vente va au-delà de l’acte individuel mais épouse les présentations sociales
construites sur des normes sociales, des rôles sociaux ou des rapports de pouvoir justifiant
ainsi la dynamique de la vie sociale et marchande en Afrique (Kamdem, 2002). Le recours
aux valeurs socioculturelles pour entretenir et personnaliser la relation avec le client s’inscrit
dans cette logique.

- Le recours aux valeurs socioculturelles pour entretenir la relation client

Les distributeurs utilisent aussi des ressorts d’ordre religieux pour attirer et fidéliser la
clientèle. Au Sénégal, la majorité des musulmans se rattache encore, de près ou de loin, à un
guide religieux (un marabout) et tous les marabouts sont liés, à des degrés divers, à une
confrérie religieuse (Diop-Sall, 2012). La plupart des supérettes étudiées se trouvent dans des
stations de service dont les propriétaires se réclament des confréries particulièrement une : la
confrérie mouride. Les disciples de cette confrérie ont un lien fort avec le père fondateur et
leur « khalife » général.

« Par exemple ici, cette station on dit que c’est Sérigne Fallou qui a prié pour cette
station. Donc la plupart de nos clients ils viennent ici juste pour…on dit ça en wolof
« barkélou4 ». La plupart des clients viennent pour ça. Ça vient du côté religieux. Cette
station est nommée « station Sérigne Fallou » par exemple. La plupart ils viennent
acheter du gasoil, de l’essence même quand ils font le plein, ils passent ici pour acheter
quelque chose. C’est la principale motivation pour certains » (R. 14, caissier).

4
Les clients réalisent un achat symbolique traduisant leur adhésion, leur affiliation à la confrérie mouride dont
Sérigne Fallou fut l’un des khalifes généraux.
Au-delà du discours, on constate la présence massive des signes renvoyant au fait religieux
dans les structures commerciales. Qu’elles soient formelles ou informelles, il est fréquent que
le nom de la structure soit lié à un guide religieux ou à la ville où résident les dirigeants de la
confrérie en question. Par exemple : « Kheweul boutique chez Touba Oil », « Touba
Sandaga », « El Malick », « Touba Khelcom » sont des noms de guides religieux ou de cités
religieux attribués aux structures commerciales afin de marquer leur appartenance à une
confrérie. Certains distributeurs dessinent leur guide ou mettent son poster sur la façade de la
boutique de leurs structures.

- Facilité de paiement

Si dans les commerces traditionnels, les vendeurs octroient aux clients la possibilité
d’acquérir des produits à crédit, cela ne se fait pas sans risque surtout quand il s’agit d’une
clientèle avec un faible pouvoir d’achat tels que les étudiants.

« Pour les clients qui ont des difficultés financières nous les accordons la marchandise
par crédit jusqu’à la perception de leur bourse. Mais pour moi ce qui est plus important
c’est la relation amicale avec le client. Un ami n’achète dans une autre boutique que si je
n’ai pas ce qu’il veut. » ((R. 4, vendeur de boutique traditionnelle).

La notion d’« amitié » est instrumentalisée dans la mesure où il est sous-entendu un « contrat


psychologique », une obligation morale du client d’acheter que chez le commerçant « ami ».
Ce dernier, sur la base de cette obligation morale réciproque, est tenu de lui offrir la
possibilité de disposer les produits désirés à crédit. Il en résulte un engagement réciproque des
acteurs dans cet échange établi.

Si la facilité de paiement (système de crédit) constitue un moyen de fidélisation du client, il


n’en demeure moins qu’il constitue une pratique susceptible de mettre en cause la pérennité
de l’activité économique à cause des impayés. C’est ce que montre le propos suivant :

« Le remboursement des dettes est aussi un problème auquel nous nous confrontons
ici il y a des dettes contractées par les clients depuis l’année dernière. Certains clients
les ont oubliées peut-être mais d’autres refusent catégoriquement de payer leurs
dettes » (R. 4, vendeur de boutique traditionnelle).

Face à cette situation, des mesures ont été prises pour pallier certains abus. Les vendeurs
enregistrent les coordonnées téléphoniques des clients et n’hésitent pas à les appeler pour les
inviter à venir honorer leurs engagements. En même temps, les dettes sont plafonnées à un
certain montant défini selon les boutiques.

« En ce qui concerne le remboursement des dettes, nous appelons par téléphone le client
pour lui rappeler. De plus, nous refusons maintenant d’accorder des dettes d’une valeur
importante pour éviter le problème de trésorerie » (R. 4, vendeur de boutique
traditionnelle).

Seules les structures commerciales relevant du commerce traditionnel offrent la possibilité à


leurs clients particuliers la possibilité d’acquérir des produits à crédit. Cette pratique est
essentiellement basée sur la confiance même si face aux risques des impayés, les
commerçants ont pris des mesures palliatives. Il s’agit de la limitation du montant du crédit
octroyé, du rappel des clients à la fin du mois à la veille de la rentrée éventuelle d’argent. En
plus de ces moyens, les commerçants nouent des liens personnels avec certains clients. Une
telle proximité crée un engagement moral réciproque entre les acteurs.

- Système de gratification

Pour récompenser la fidélité des clients, les distributeurs (dans les supérettes) peuvent offrir
des produits en guise de cadeaux. Il n’y a pas de carte de fidélité et la récompense de la
fidélité des clients se fait sur la base de la reconnaissance du client et est laissée à
l’appréciation du responsable.

« On fait habituellement des petits cadeaux aux clients habitués. Ces cadeaux sont
souvent des produits. » (R. 9, adjoint responsable magasin).

Il n’y pas de critères mesurables et précis qui permettent de rémunérer la fidélité du client. La
seule mesure c’est l’habitude comme cela est dit dans le propos ci-dessus « client habitué ». Il est
difficile d’imaginer ce qui est derrière ce terme. Cette pratique reste très informelle et aléatoire.
Dans le commerce informel, certains clients « proches » ont la possibilité d’emprunter de l’argent
liquide. Une telle pratique est fondée sur la confiance qui est un élément essentiel de la relation
sociale et marchande dans le contexte africain.

Discussion et Conclusion

Cette recherche avait pour objectif d’étudier les pratiques de gestion de la relation client dans
la distribution à prédominance alimentaire au Sénégal en considération des évolutions des
comportements des consommateurs et de la co-existence de systèmes de distribution formelle
et informelle. L’implantation massive des centres commerciaux en Afrique transformant le
paysage de la distribution rendant les consommateurs plus exigeants en termes d’attentes
(Diallo, Diop-Sall et Seck, 2015) justifie l’intérêt d’une telle recherche. Au Sénégal, malgré
une présence forte des structures commerciales relevant du commerce répondant aux besoins
des consommateurs aspirant à une consommation moderne, le secteur du commerce reste
dominé par la distribution traditionnelle composée des boutiques de proximité, des marchés
hebdomadaires et de la vente à la sauvette. Ainsi, on assiste à une cohabitation de deux types
de commerce, avec chacun sa logique de gestion de la fidélisation du client. Nos résultats
mettent en évidence trois principaux constats. Premièrement, les structures relevant de la
distribution moderne utilisent essentiellement des démarches inspirées des pratiques
occidentales en reproduisant les méthodes d’accueil client notamment la qualité des moments
de contact par l’application des scripts comportementaux. Dans ces structures, on tend vers un
formalisme des règles de gestion telles que l’interdiction de la vente à crédit à des clients sans
s’assurer de la garantie d’être payé. Seules les institutions peuvent bénéficier des crédits en
échange d’un compte client sous forme de bons de commande.

Deuxièmement, la distribution moderne pratique une utilisation parcimonieuse des valeurs et


réalités locales (signes religieux, personnalisation de la relation client etc.). Ce constat fait
écho aux travaux de Diop-Sall (2012) sur la relation entre les valeurs islamiques et pratiques
de marketing au Sénégal. Comme le soulignent Mefoute Badiang et al, (2013), pendant le
processus de vente, le vendeur recourt aux liens communs avec le client afin de créer une
proximité, une base commune de discussions, une relation sociale. « Les déclinaisons
identitaires laissent à penser que l’échange ne se réduit pas à une tractation exclusivement
financière, marchandise contre monnaie, mais qu’il y a une véritable implication
personnelle ». Le recours à l’identité religieuse est un élément du marketing relationnel qui a
une signification pour les acteurs ayant une appartenance religieuse commune.

Le troisième constat montre que la résistance des valeurs traditionnelles dans les structures
informelles particulièrement dans les boutiques de proximité où l’accent est mis sur la
proximité physique, la vente à crédit, la familiarité avec le client, le prix compétitif pour
fidéliser leurs clients. Cette recherche montre que une professionnalisation progressive de la
distribution informelle ou son rapprochement du commerce moderne: efforts notoires en
termes de merchandising, féminisation du personnel réputé pour sa capacité d’apaisement des
relations clients et personnel parfois conflictuelles, développement du système de gratification
pour fidélisation.

Les résultats montrent que malgré les différences dans les pratiques de gestion de relation
client liées à l’accueil client, au libre-service, à la facilité de paiement entre les structures
modernes et traditionnelles, qu’il y a une homogénéisation des pratiques de gestion telles que
le recours aux valeurs religieuses, la personnalisation de la relation client. Au-delà de ces
pratiques communes, les distributeurs sont conscients de l’importance du rôle du personnel en
contact dans la fidélisation du client. Le comportement du personnel en contact occupe dès
lors une place prépondérante dans la gestion de la relation client. Ainsi, cette recherche
confirme les travaux antérieurs (Eiglier et Langeard, 1987 ; Poujol, 2008) qui ont reconnu
l’impact des comportements du commercial sur la GRC. La satisfaction à l’égard du vendeur
est même considérée comme un déterminant de la satisfaction globale (Crosby et Stephens,
1987) avant d’être envisagée comme un facteur de la qualité de la relation (Crosby et al,
1990). La réussite de l’interaction client-entreprise repose donc sur le personnel (Bitner et al,
1994, Hartline et Ferrell, 1996).

Quel que soit le type de commerce considéré (formel ou informel), le personnel en contact est
conscient de l’impact des comportements relationnels sur la GRC. Ainsi, malgré les conflits
naissant dans la relation avec le client (Rafaelli, 1989), le personnel en contact s’adapte aux
différentes situations commerciales. Il s’agit de l’adaptabilité commerciale théorisée par
Weitz et al. (1986) consistant à changer de comportement commercial durant et selon les
interactions avec les clients en fonction de l’information perçue et de la nature de la situation
de vente.

Contrairement aux travaux sur la GRC qui mettent l’accent sur les applications informatiques
ou les solutions technologiques (Raymond et Bergeron, 2008), la présente recherche montre
l’inexistence des dispositifs technologiques et informatiques (structures informelles) et leur
sous-exploitation (structures formelles) pour attirer et fidéliser le client. La personnalisation
de la relation et la proximité physique (commerce de proximité) et psychologique (valeurs
socioculturelles) avec le client constituent des instruments d’interaction puissants mis au
service de la stratégie de fidélisation de la clientèle en l’absence des dispositifs
technologiques.

L’apport de cette recherche est de montrer une homogénéisation progressive des pratiques de
la relation client dans les deux formats de commerce avec un principe d’alignement en cours
de ces pratiques. La recherche montre que la GRC peut difficilement se soustraire du contexte
socioculturel (Diop-Sall, 2012; Taieb, 2003; Diallo & al, 2015; Gueye & al., 2015).
L’homogénéisation ne se réalise pas sur la domination d’une pratique sur l’autre mais par une
convergence de pratiques issues du monde occidental et des réalités socioculturelles locales.
Nos résultats confirment ainsi les travaux de Mefoute Badiang et al. (2013) qui relèvent des
pratiques commerciales hybrides dont la pertinence réside dans la rationalité économique et
les valeurs « communautaires » des acteurs.

Au plan pratique, les résultats incitent les managers et les vendeurs conçoivent leurs rôles
respectifs dans la GRC mais en donnant une attention particulière à la qualité de l’interaction
client-vendeur. Malgré la tendance outrancière à utiliser les outils surtout techniques et
technologiques dans la politique de GRC, cette recherche l’importance des comportements
relationnels dans la GRC en contexte sénégalais.

Ce travail présente toutefois quelques limites. Sur le plan méthodologique, la principale limite
concerne l’échantillon. En effet, seules les supérettes représentant le commerce moderne ont
été étudiées dans cette recherche. Ainsi, dans une recherche future, il serait intéressant
d’élargir la recherche aux supermarchés gérés principalement par des distributeurs étrangers
pour les comparer au commerce traditionnel tenu essentiellement par des distributeurs locaux.

Au moment où nous parlons de cohabitation pratiques de GRC dans le commerce traditionnel


(boutiques de proximité, marchés traditionnels, vente à la sauvette) et la distribution moderne
(supermarché et supérette) dans le contexte sénégalais, un troisième format de magasins en
ligne fait son apparition sur le marché sous l’influence du développement des technologies de
l’information et communication. Ce dernier modèle très répandu dans les pays industrialisés
va, sans doute, faire évoluer les pratiques commerciales et concurrentielles et affecter la
gestion de la relation commerciale. Bien qu’il soit encore très isolé en termes d’impact socio-
économique (nombre de clients, chiffre d’affaires, nombres d’emplois), y voit-on l’émergence
d’un nouveau paradigme économique ?

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