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Chapitre V :

LE CONTRÔLE DE GESTION
SOCIALE
(Document II)

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II-/ Les sources d’information et CGS

1- Les sources d’information

2- Les objectifs du contrôle de gestion sociale

III-/ Les indicateurs des TBS

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II- Les sources d’information et CGS

 La mise en place du système de pilotage RH repose sur un


ensemble d'indicateurs regroupés dans différents tableaux de
bord. Les sources d'information sont multiples.
L'idéal est de pouvoir appuyer la
démarche de pilotage sur un système
d'informations qui garantisse:

La rapidité d'accès

la qualité des données

Qui facilite la diffusion et le


partage des informations
La souplesse pour s'adapter aux
évolutions stratégiques

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Introduction

Les progrès accomplis dans le domaine des TIC et des progiciels


de gestion offrent aujourd'hui des solutions techniques adaptées,
et même souvent surdimensionnées par rapport aux besoins de
pilotage RH.

Pour bénéficier d'un outil efficace, la DRH doit, tout en respectant les règles
de modélisation du système de pilotage de l'entreprise, exprimer clairement
ses attentes et définir la structure de son propre système..

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Introduction

Il est important de pouvoir articuler le système autour

comités de
des centres de et comités
direction
décisions opérationnels,
générale

et des
processus ou
événements RH

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Introduction

ont un résultat dans la durée, les


De informations collectées doivent pouvoir
nombreuses être conservées afin de réaliser un suivi
actions RH des indicateurs sur de longues périodes.

C'est, par exemple, le cas de la gestion des talents,


qui nécessitent souvent un historique de plus de dix
ans pour constater l'efficacité des politiques de
gestion de carrière.

Le système alliera des données portant sur les


opérations réalisées et des actions prévisionnelles
afin de contrôler l'efficacité à court terme, piloter des
opérations à moyen terme et anticiper les évolutions
à venir.

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Les indicateurs de mesure des actions RH

Les déclinaisons des actions stratégiques


Les étapes de constitution Exemple de déclinaison d’un enjeu stratégique

Les enjeux stratégiques de l’entreprise Conserver la position du leader

La satisfaction des clients


Les principaux facteurs de succès
Programme de formation à la
qualité/satisfaction client
Les actions RH correspondantes Intéressement lié à la satisfaction client

% des salariés formés


Les indicateurs et niveau de performance % du budget formation consacré à
la qualité /satisfaction client.
% des salariés ayant touché la
prime d’intéressement
% des clients satisfaits
1- Les sources d’information
1-1-Les informations internes

La collecte des informations internes nécessaires au processus de


pilotage est issue des systèmes d'information opérationnels de
l'entreprise.
Au niveau Gestion sociale et performance des processus

Les systèmes de paie et les modules de gestion du personnel

Le bilan social Les portails et self-services RH

Les informations issues des processus de management RH

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1- Les sources d’information

1- Les informations internes

Au niveau Gestion sociale et performance des processus

1°Les systèmes de paie et les modules de gestion du personnel


C'est la première source d'information pour le pilotage RH. Les possibilités
d'analyses multidimensionnelles permettent d'étudier les données selon des
critères multiples :

L'absentéisme par service, par tranche d'âge,


par catégories socioprofessionnelles, etc. ;

Les objectifs
La masse salariale,
du TBC pouvant être analysée par
catégories de personnes, par établissement, par
ancienneté, par métier, etc.

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1- Les sources d’information

1- Les informations internes

Au niveau Gestion sociale et performance des processus

1°Les systèmes de paie et les modules de gestion du personnel

Les mesures d'analyse sont également multiples :

- Absences par types: Congés,maladie,accident de travail


- Masse salariale: éléments fixes, primes liées à l’activité, heures
supplémentaires

Les outils de collecte fournissent


Leslesobjectifs
informations qui sont utilisées comme données
de base pour des analyses multidimensionnelles et la création des tableaux de bords.
du TBC
Certaines entreprises ont mis en place des bases de données dédiées aux simulations
RH.

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Les sources d’information

1- Les informations internes

Au niveau Gestion sociale et performance des processus

2°Le bilan social

 Il représente le document de reporting RH de base pour un grand


nombre d'entreprises.

 Les données du bilan social sont très utiles pour l'entreprise qui
décide de mettre en place une démarche de pilotage.
Les objectifs
du TBC

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Les sources d’information

1- Les informations internes

Au niveau Gestion sociale et performance des processus

3°Les portails et self-services RH

Le développement des intranets RH a ouvert le système d'information RH à


de multiples utilisateurs: professionnels de la fonction, managers, salariés
qui viennent enrichir les bases de données nécessaires au pilotage RH.

Les objectifs
La mise à jour et la circulation des informations individuelles et collectives
du TBC
sont facilitées. Généralement organisés par processus, les self-services
permettent d'accéder rapidement aux informations utiles.

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1- Les sources d’information

Les informations internes

Au niveau Gestion sociale et performance des processus

4°Les informations issues des processus de management RH


 L'efficacité des processus de GRH (entretien annuel. .) est jugée sur la
qualité d'exploitation des informations recueillies et la mise en œuvre
des actions correspondantes.

 La fonction RH gagnerait à s'améliorer sur deux points: la communication


de ses résultats et la circulation d'informations entre ses différentes
fonctions.

Il s'agit d'améliorer la transparence, la circulation et


l'échange des données recueillies au travers des
différents processus fonctionnels.

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1- Les sources d’information

Les informations internes


Au niveau de la création de valeur

1° Le Compte de produits et de charges:


Comme nous l'avons évoqué, les paramètres d'influence de la fonction
RH peuvent agir soit en termes de productivité, soit en termes de
création de valeur économique. Il ne s'agit pas d'obtenir une
valeur absolue de l'impact de l'action RH, mais d'en mesurer la quote-
part de contribution.

Cette approche nécessite une collaboration avec les contrôleurs de


gestion de l'entreprise qui auront à isoler une « chaîne de valeur
locale » à laquelle doit partiellement contribuer une action RH.

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Le contenu du cahier des charges

Les informations internes


Au niveau de la création de valeur

1° Le Compte de Produits et de Charges :

Le compte d'exploitation doit permettre de


dégager des grandeurs mesurables
significatives et d'analyser le lien entre
leur variation et un investissement RH.
Par exemple :

Variation des frais de personnel Augmentation du CA ou de la


consécutifs à la mise en place valeur ajoutée, reliée à la mise
d'un investissement recrutement en place d'un programme de
ou d'un système de prime ; formation ou de mobilisation des
équipes.

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1- Les sources d’information

Les informations internes


Au niveau de la création de valeur

2°Les plans d’actions stratégiques et opérationnels

La création de valeur de la fonction RH s'articule autour des objectifs


de développement stratégiques déclinés dans les plans d'action
opérationnels. Il s'agit d'articuler le plan RH autour des priorités
stratégiques, puis de contrôler l'impact réel des actions déterminées.

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1- Les sources d’information

Le résultat
visé peut
concerner Un certain nombre d'actions RH vont
s'ancrer directement sur les indicateurs de
performance opérationnelle.

L’accès à de nouveaux marchés ;

L'amélioration de la qualité des produits ou


des services
La capacité d'innovation
La satisfaction des clients
La sécurité des biens et des personnes ;
1- Les sources d’information

1- Les informations internes


Au niveau de la création de valeur

3°Les audits qualités


On peut les décliner comme suit:

Le système L'audit social


qualité

L'objectif est de comparer


Le volet ressources humainesles pratiques de l'entreprise
des procédures en matière
de certification
de gestionàsociale
contribue aux référentiels
la recherche et aux
d'indicateurs codes
fiables, de conduite
notamment en le
dans
vigueur.
domaine Le durapport réalisé par
développement desl'auditeur fournit
compétences etdes informations
de la qualité du
sur les dysfonctionnements
management des ressourceséventuels
humaines. constatés et les pistes
d'amélioration à envisager.
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1- Les sources d’information

Les informations internes


Au niveau de la création de valeur

4°Les enquêtes de satisfaction internes


Traditionnellement, la fonction RH se préoccupe du niveau de satisfaction de
ses clients internes, managers et salariés.

Des enquêtes de motivation sont


Des questionnaires annuels régulièrement adressées aux
permettent d'évaluer la salariés pour recueillir leur avis
qualité des services, sur l'efficacité de la gestion des
ressources humaines.

Ces exercices sont des mines d'informations qui, même si elles ne sont pas
toujours dénuées de subjectivité, permettent de mesurer l'impression de valeur
ressentie par les bénéficiaires de la fonction.

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1- Les sources d’information

1-2- Les informations externes


1°Le benchmarking

 Pour mesurer leur efficacité, les équipes RH ont besoin d'information sur
l'état de l'art de la profession et sur l'évolution des grandes tendances
économiques, sociales et sociétales.

Le benchmarking représente un réel intérêt lorsqu'il complète la décision


d'action : Les particularités de la situation organisationnelle et humaine
ont été analysées, un projet de cahier des charges a été élaboré, les
conditions de succès étudiées.

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1- Les sources d’information

1-2- Les informations externes

2°Les enquêtes de satisfaction externes


Les grandes entreprises participent régulièrement aux enquêtes conduites
auprès des acteurs externes concernant l'image employeur.

Classiques pour l'entreprise, mais un peu moins pour les RH, les enquêtes
de satisfaction destinées aux clients externes peuvent fournir des
informations sur les besoins d'amélioration de compétences et de
performance: qualité du service, délais de réalisation, réactivité, niveau
d'expertise, compétitivité des produits.

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1-Les sources d’information

1-2- Les informations externes


3°La sphère d'expertise RH :

 Le responsable RH qui souhaite s'informer sur les grands sujets, les


tendances d'évolutions techniques, sociales, économiques, peut trouver au
sein de la sphère RH une mine d'informations.
 L'essor de la littérature consacrée au management RH, le développement
des journaux et des sites spécialisés démontrent l'intérêt que suscite la
dimension humaine de l'entreprise.
 La veille technologique, souvent négligée par manque de temps, devient
une préoccupation élémentaire de la fonction. Elle apporte une crédibilité
aux propositions d'innovation et permet de fixer des indicateurs de progrès.

22
Résumé des formes et sources d'indicateurs RH

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Résumé des formes et sources d'indicateurs RH

Typologie Sources Support de


Objectifs d'information présentation
d'indicateurs

Indicateurs de gestion Climat social Système de paie Bilan social


sociale
Obligations légales Organismes
Contrôle des coûts d'information
sociaux professionnels et
gouvernementaux
Indicateurs de Satisfaction des clients et Enquêtes internes et Tableaux de bord de la
performance partenaires internes et externes DRH et des processus
externes Qualité du fonctionnels et
Audits
service transversaux
Indicateurs de création Profit économique Bilan Tableaux de bord de la
de valeur Productivité RH DRH et des activités
CPC
Développement durable opérationnelles
via le contrôle de

Gestion

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2- Objectifs du contrôle de gestion
sociale

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2- Objectifs du contrôle de gestion sociale
Le contrôle de gestion sociale :

Contrôle permanent à des fins de pilotage social et de mesure des


performances sociales de l’entreprise.

Deux dimensions :
Le reporting social/TBS :
- Rendre compte à la hiérarchie des données sociales dans les
centres de responsabilité (reporting interne) ;
- Rendre compte aux parties prenantes de l’entreprise
(investisseurs, représentants du personnel, analystes
financiers,….) des données sociales de l’entreprise (reporting
externe).

Le pilotage social :
permettre aux cadres RH et aux managers de suivre les données
opérationnelles et stratégiques de GRH qu’ils ont sous leur
responsabilité
2- Objectifs du contrôle de gestion sociale

•INFORMER :
•Suivre des données sociales
•Mesurer les résultats des politiques sociales
•DIAGNOSTIQUER :
•Détecter des dysfonctionnements
•Identifier leurs causes
•PREVOIR
•Alerter les responsables sur des dysfonctionnements
•Anticiper des évolutions
• GERER
• Améliorer la gestion sociale
• Orienter les comportements dans le sens des politiques R.H.
Outil de pilotage et de reporting :
• Pour la fonction R.H.
• Pour la direction générale
• Pour les divers centres de responsabilité
III- Les indicateurs des TBS

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Les indicateurs de gestion sociale

Les indicateurs concernent majoritairement les données relevant


de l'administration du personnel: les effectifs, les flux de
personnel, la démographie, l'absentéisme, la formation et les
coûts salariaux. Ils concentrent les informations nécessaires au
reporting social de l'entreprise.

Ces indicateurs sont indispensables à la mise en œuvre d'une démarche de


pilotage globale. Ils représentent le socle du processus, notamment au travers de

l'analyse des effectifs et du contrôle de la masse salariale.

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Les indicateurs de gestion sociale

Indicateurs économiques et financiers

Indicateurs structurels

Indicateurs de la fonction recrutement

Indicateurs de la formation

Indicateurs de la rémunération

Indicateurs de climat

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1- Les indicateurs économiques et financiers

Indicateurs économiques

•Ratios de productivité
 C.A. / Effectif
 Valeur ajoutée / Effectif
 Valeur Ajoutée / Masse salariale
 Production / Effectif
Mesure de la contribution économique du personnel

•Ratios de dépenses en RH
 Frais de personnel / Effectif
 Masse salariale / C.A.
Effectif : notions d’effectif moyen annuel, ETP (équivalent temps plein)

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1- Les indicateurs économiques et financiers

Indicateurs financiers
•Ratios financiers
• Valeur ajouté économique humaine :
Valeur Ajoutée Economique

Effectifs

Profitabilité par employé

• Le retour sur investissement du capital humain:


CA – (Charges – Rémunérations)

Rémunérations

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2- Les indicateurs structurels

•Taux d’encadrement :
Effectif cadre et techniciens / Effectif total

•Taux de productifs directs :

Effectifs productifs directs / Effectif total

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2- Les indicateurs structurels

« Champignon » « Poire écrasée » « Pelote de laine »

La pyramide
des âges

« Ballon de rugby »
3- Les indicateurs de recrutement

•Délai d’embauche :
temps s’écoulant entre la demande effectuée par un service et
l’entrée en fonction d’un candidat

•Sélectivité :
Nbre de candidats retenus / Nbre de candidatures examinées

•Qualité du recrutement :
Nbre de candidats restant au bout d’un an / Nbre de recrutements sur
la période

•Coût moyen du recrutement :


Coût total des recrutement sur la période / Nbre de recrutements sur la
période

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4- Les indicateurs de formation

•Effort de formation :
Montant consacré à la formation / Masse salariale

•Ratio de salariés formés ou taux de participation à la formation :


Nombre de salariés formés / Effectif
Nombre de participants / Nombre d’inscrits

Idem (par âge, sexe, ancienneté, nature des actions de formation,…)

•Budget réalisé / Budget prévu

•Taux de couverture des postes ou compétences stratégiques


:
Nombre de salariés devant posséder les compétences stratégiques / Nombre
de salariés effectivement détenteurs des compétences stratégiques

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5- Les indicateurs de rémunération

•Ratio de rémunération moyenne :


Masse salariale annuelle / Effectif moyen annuel

•Ratio d’accroissement des rémunérations :


% annuel d’augmentation de l’entreprise / idem secteur

•Ratios de hiérarchie des salaires :


Salaire moyen catégories les mieux payées / Salaires moyen catégories aux
Salaires les plus faibles

•Ratio de promotion :
Nombre de promotions annuelles / effectif

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5- Les indicateurs de rémunération (suite)

Concepts d’analyse de la masse salariale :

Augmentations collectives : générales ou catégorielles

Augmentations individuelles : en % de la MS
Glissement : augmentation sans changement dans la
qualification ou la nature du travail

Vieillissement : augmentation liée à l’ancienneté

Technicité : augmentation liée au changement de


qualification

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5- Les indicateurs de rémunération (suite)

Indicateurs Services « Paie »

Taux d’erreurs paie :

Nombre d’erreurs paie / Nombre de bulletins de salaires édités

Retards :

Nombre de j de retard mensuel en moyenne

Coûts moyen bulletins de salaires :

Coût des services paie / nombre de bulletins édités

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6- Les indicateurs de climat

•Turnover :

Nbre de départs durant l’année / Effectif moyen


Nbre de départs associés à un motif / Effectif moyen

•Taux de démission :
Total des démissions / Total des départs

•Mesure de stabilité :
Nbre de présents au bout de N mois / Nbre d’embauchés il y a N
mois

Calcul de l’ancienneté du personnel

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6- Les indicateurs de climat (suite)

Les indicateurs de climat


• Absentéisme :

Heures d’absence sur la période / Heures théoriques sur la période


Ou
Heures d’absence / Effectif inscrit x Heures théoriques

Heures d’absence – absentéisme de longue durée / idem

Mesures de gravité :

Durée totale des absences / Effectif

Durée moyenne : Nbre total d’h d’absence / Nbre d’absences

Nbre d’absences / Effectifs

Nbre d’absents / Effectifs


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6- Les indicateurs de climat (suite)

•Conflictualité

Fréquence : Nbre de manifestations d’antagonisme ouvert

Extension : Nbre de personnes ayant suivi le mouvement

Intensité : Nbre d’heures ou de journées de travail perdues

Pour la grève :

Taux de propension : Nbre d’h ou j perdues pour faits de grève / Nbre


de salariés des établissements concernés par le
conflit

Taux de concentration : Nbre de grévistes / effectifs sur la période

Intensité conflictuelle : Nbre de j ou d’h perdues / Nbre de grévistes

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6- Les indicateurs de climat (suite)

Autres indicateurs de crise :


Multiplication des incidents de production (erreurs, arrêts…)

Augmentation du nombre d’accidents de travail

Accroissement des témoignages de revendication (pétitions,


revendications des délégués du personnel,…)

•Satisfaction du personnel :
Enquête de satisfaction annuelle (« baromètre social »)
•Implication du personnel :
Questionnaire sur l’implication organisationnelle
•Alignement stratégique :
Questionnaire sur la connaissance et l’adhésion du personnel à la
Vision et aux orientations stratégiques de l’entreprise (Etats-Unis)
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Résumé des principaux thèmes des tableaux de bord sociaux :
exemples d'indicateurs

 Effectif final/effectif initial + entrées + sorties


Démographiques  Ratios relatifs aux catégories professionnelles, âge, sexe,
ancienneté

 Nombre de CDD, CDI, stages, alternances...


Légaux
 Pourcentage de la masse salariale consacrée à la formation,
 Accidents du travail/effectif

 Charges sociales/effectif
Économiques  Évolution de la masse salariale
 Coût de la formation/effectif
 Frais de personnel

 Heures d'absentéisme/total heures payées


Représentatifs du climat
social
 Turnover

 Heures de grève/total heures théoriques

 Nombre de litiges


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Conclusion

45
Conclusion

La gestion des ressources humaines est un pilier essentiel à la mise


en œuvre et au suivi de la stratégie. C'est d'autant plus vrai en ces
temps d'incertitude et il n'existe pas d'autres ressources que celle de
jouer la carte de la synergie.

Une gestion des ressources humaines efficace ne s'improvise pas. Il


est donc particulièrement important d'adopter une démarche de
progrès continu et de se placer dans une logique d'amélioration
permanente. La quête de l'avantage concurrentiel est à ce prix.

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