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La GRH et la responsabilité

sociale de l’entreprise

Encadré par :
Préparé par :
Mr. EDDAKIR Abdelatif
ADJAHIM Saâd (CI)

ELMNIAI Malak (ML)

ELMOULTAJIE Abderrahmane (ML)

ELGHOMRI Boutayna (ML)

FEREHAT Fatima zahrae (ML)

Année universitaire 2021-2022


SOMMAIRE

INTRODUCTION ....................................................................................................................................... 3

1 CHAPITRE 1 : APPROCHE CONCEPTUELLE DE LA RESPONSABILITE SOCIALE DE


L’ENTREPRISE .................................................................................................................................. 5

1.1 SECTION 1 : NOTIONS DE LA RESPONSABILITE SOCIALE DE L’ENTREPRISE ......... 5

1.2 SECTION 2 : MISE EN ŒUVRE DE LA RSE ........................................................................... 9

2 CHAPITRE 2 : LA GRH ET LA RESPONSABILITE SOCIALE DE L’ENTREPRISE ................19

2.1 SECTION 1 : INTEGRATION DE LA RSE AU MANAGEMENT DES RESSOURCES


HUMAINES ................................................................................................................................19

2.2 SECTION 2 : CAS PRATIQUE..................................................................................................27

CONCLUSION ...........................................................................................................................................33

WEBOGRAPHIE .......................................................................................................................................34

TABLE DES MATIERES ..........................................................................................................................35

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Introduction

Depuis quelques années, des recoupements prennent corps entre la gestion des
ressources humaines (GRH) et la responsabilité sociale des entreprises (RSE). Au sein
des entreprises, certaines firmes mettent en place des pratiques RH présentées comme
« socialement responsables » et touchant les grands domaines classiques de la GRH.

Ainsi que le soulignent Beaupré et alii (2008, p. 129), ni la communauté


scientifique, ni les professionnels de l’entreprise n’ont encore cherché à relier de
manière systématique GRH et RSE. Néanmoins, il semble que ces dernières années
ont vu se multiplier les études visant à clarifier les relations qu’entretiennent ces deux
champs d’analyse.

Aujourd’hui, la seule recherche du profit n’est plus suffisante à la performance


d’une entreprise, et ne correspond plus aux attentes des salariés, de la société, des
clients et des investisseurs. Sur le marché du travail, les jeunes générations sont en
quête de sens et souhaitent se reconnaître dans le projet de l’entreprise à long terme.
Ils interrogent l’entreprise sur sa raison d’être sociale et environnementale. Selon
F.Michelin : « il faut une structure qui soit au service des hommes et non l’inverse » –
« Une bonne organisation n’est pas descendante, elle est forcément montante ».

Une prise de conscience est actuellement à l’œuvre concernant les règles et les
habitudes de production et de consommation. Celles-ci sont remises en question pour
faire face aux nouveaux défis. La RSE est un moyen pour y répondre et les ressources
humaines en sont son premier relais. Par ailleurs, Les sociétés sont nombreuses à
changer de cap : pour attirer les talents, fidéliser leurs clients, attirer les
investissements, se recentrer sur l’humain et la planète et établir une relation de
confiance.

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De ce fait, il est légitime de poser les questions suivantes :

Dans quelle mesure les entreprises déclinent-elles la notion de Responsabilité


Sociale dans leurs pratiques de Gestion des Ressources Humaines (GRH) ? Cherchent-
elles à développer des pratiques RH qui dépassent l’application des règles de droit ?

L’objet de la présente contribution est justement de questionner la logique des


pratiques RSE à l’intention des salariés.

Dans cette optique, il s’agit de partir de la RSE pour voir comment celle-ci peut, du
point de vue des idées qu’elle porte, permettre de repenser la conceptualisation de la
GRH et, du point de vue des pratiques, favoriser la mise en œuvre d’outils ou de
dispositifs servant les intérêts de l’entreprise et pouvant dépasser la fonction
instrumentale de la GRH pour mieux répondre aux attentes des salariés.

Pour ce faire, nous allons analyser dans un premier lieu le cadre conceptuelle de la
RSE (chapitre 1), avant de nous intéresser à l’intégration des pratiques RSE au
management des ressources humaines (chapitre 2).

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1 Chapitre 1 : APPROCHE CONCEPTUELLE DE LA RESPONSABILITE
SOCIALE DE L’ENTREPRISE

1.1 Section 1 : NOTIONS DE LA RESPONSABILITE SOCIALE DE


L’ENTREPRISE:
1.1.1 La définition de la RSE :
La RSE, Responsabilité Sociétale ou Sociale des Entreprises, regroupe l'ensemble
des pratiques mises en place par les entreprises dans sa relation avec les parties
prenantes de son écosystème dans le but de respecter les enjeux et objectif du
développement durable. La RSE englobe les 3 domaines suivants : Social,
Environnemental et Economique.

L’ISO 26000 (organisation chargée de définir les standards internationaux qui


régissent le commerce des entreprises) définit la RSE en entreprise comme :

« La responsabilité d’une organisation vis-à-vis des impacts de ses décisions et


activités sur la société et sur l’environnement, se traduisant par un comportement
éthique et transparent qui contribue au développement durable, y compris à la santé et
au bien-être de la société, elle prend en compte les attentes des parties prenantes,
respecte les lois en vigueur et qui est en accord avec les normes internationales de
comportement, et est intégré dans l’ensemble de l’organisation et mis en œuvre dans
ses relations ».

L’organisation a, par ailleurs, mis en place une norme ISO 26000 pour guider les
entreprises dans la mise en place d’une politique de responsabilité sociétale.

La RSE peut se manifester de nombreuses façons en entreprise :

Environnemental : Les mesures écologiques sont de plus en plus répandues,


l’impact de l’entreprise sur l’environnement est maîtrisé.

Exemple d’initiative environnementale pour la RSE : Dans une logique de RSE, une

entreprise peut établir un plan de réduction des déchets.

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Social : La RSE contribue à améliorer la vie sociale en entreprise, elle génère de la
cohésion, un plus grand esprit d’équipe et de solidarité.

Exemple d’initiative sociale d’action RSE : Réaliser plus d’entretiens et réunions


collectives entre les employés

Économique : Ce pilier résulte des deux autres. Il contribue à améliorer l’image de


l’entreprise et également la productivité des salariés au sein de celle-ci.

Exemple d’initiative RSE à caractère économique : Choisir des partenaires et


fournisseurs locaux.

Figure1 : Principes de la RSE.

1.1.2 Le développement durable :

Le développement durable est « un développement qui répond aux besoins du présent


sans compromettre la capacité des générations futures à répondre aux leurs besoins».

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 Les multiples principes du développement durable :

Santé et qualité de vie.

Équité et solidarité sociales.

Protection de l'environnement.

Efficacité économique.

Participation et engagement.

Accès au savoir.

Subsidiarité.

Partenariat et coopération intergouvernementale.

Figure 2 : les objectifs du dévéloppement durable.

1.1.3 La théorie des parties prenantes :

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Les parties prenantes peuvent être directement décisionnaires (dirigeants, salariés), elles
peuvent observer l'entreprise (ONG, syndicats) ou elles peuvent aussi influencer plus ou
moins les décisions (collectivités locales, par exemple).

Elles se distinguent par leurs pouvoirs qu'elles tirent de ce qu'elles apportent à


l'entreprise et de ce qu'elles en attendent.

Voici la cartographie des parties prenantes d’une entreprise respectant sa RSE :

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Section 2 : MISE EN ŒUVRE DE LA RSE:
La démarche RSE est constituée d’un ensemble d’étapes qui part de la
conceptualisation jusqu’à la mise en place de la politique RSE et son suivi. Ceci
implique un travail d’évaluation qui doit être menée après chaque processus.

2.1.1 Les acteurs de la RSE :

Dans le cadre de la mise en place d’une démarche RSE (responsabilité sociale et


sociétale des entreprises), différents acteurs peuvent être mobilisés pour porter cette
démarche et la gérer. Les salariés en charge de la RSE dans une entreprise ou une
organisation dépendra, notamment de la taille de l’entreprise (PME, groupe ...), de son
budget, de l’importance de la politique RSE à développer … Parfois l’entreprise fera
appel ponctuellement, voire même régulièrement, à des prestataires externes, comme des
consultants en RSE, spécialistes de la question.
2.1.1.1. Les acteurs de la RSE en interne
Dans le cadre des grandes entreprises, il y a la plupart du temps un responsable RSE ou
bien un directeur du développement durable et de la responsabilité sociale chargé de la
coordination des actions RSE menées par l’entreprise. Cela prend place le plus souvent
dans un département dédié entièrement à ces questions-là. Lorsqu’il n’existe pas de
départements dédiés à la RSE uniquement, il peut être couplé avec celui du marketing,
des Ressources Humaines, ou encore des relations extérieures.
Toutefois, il n’existe pas toujours un département dédié à la RSE, ou bien une personne
entièrement dédiée à cette mission. En effet, dans certaines structures, les PME
notamment, la mise en œuvre d'une stratégie RSE ainsi que sa gestion peut être une
partie des missions attribuées à un salarié. Dans ce cas-là, il incombe le plus souvent aux
chargés des Ressources Humaines ou encore aux responsables qualités de gérer les
missions relatives à la RSE. En effet, dans des PME il n'existe que très rarement des
départements dédiés au développement durable ou même aux ressources humaines.

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2.1.1.2. Les acteurs de la RSE en externe

Par ailleurs, l’entreprise ou l’organisation qui ne peut ou ne veut pas dédier un ou


plusieurs de leur salarié à cette mission-là, peut choisir de faire appel à un cabinet de
consultant. Cette solution comporte un fort coût financier, de ce fait, les entreprises qui
font appel aux services d’un cabinet de consultant demandent des conseils sur la mise en
œuvre de la démarche RSE et internalisent la mise en œuvre concrète de la démarche
RSE au sein de l’entreprise. Toutefois, cela peut être gage de performance de la politique
RSE.
Enfin, de façon générale, et dans toutes les structures quel que soit sa taille, son budget,
chaque salarié doit être le relais de la politique RSE. En effet, la RSE ne concerne pas
uniquement les personnes qui en ont officiellement la charge mais concerne bien tous les
salariés de l’entreprise. Pour être efficace, une démarche RSE nécessite d’être portée par
l’ensemble des salariés de l’entreprise. En effet, dans sa définition et ses principes établit
notamment par la norme ISO 26000 et la Commission européenne, la Responsabilité
sociale et sociétale des entreprises doit identifier et tenir compte de ses parties prenantes
dans leur démarche RSE, ce qui inclut inévitablement les salariés.
Le recours à des consultants spécialistes en RSE reste une solution très coûteuse mais
garantit un résultat quant à l’atteinte des objectifs que se fixera l’entreprise. Le temps
d’acculturation du consultant à l’entreprise cliente sera primordial afin que la personne
puisse identifier les forces et les faiblesses de l’entreprise mais puisse également
s’imprégner au maximum de la culture de l’entreprise.

2.1.2 L’élaboration de la démarche RSE :


Afin d’élaborer une démarche RSE (responsabilité sociale et sociétale des entreprises),
les entreprises et organisations doivent suivre des étapes.
La première étape pour l'entreprise réside dans l'identification de ses parties prenantes.
Pour rappel, une partie prenante est définie comme tout individu ou groupe d'individus

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qui participe de près ou de loin à l’activité économique de l’entreprise. Ainsi, cela peut
englober les fournisseurs, les clients mais aussi les salariés …
Une fois l’ensemble des parties prenantes identifiées, il faut les consulter sur la démarche
RSE, mais aussi sur leurs souhaits et leurs idées d'actions en matière de RSE afin
d’élaborer une démarche qui soit au plus proche de la réalité et donc le plus adapté au
contexte réel de l’entreprise.
Une fois l’ensemble de parties prenantes consultées sur la démarche RSE, l’entreprise
doit hiérarchiser les enjeux en établissant des enjeux prioritaires. En effet, il est
impossible pour l’entreprise de mener toutes les actions et de répondre à tous les enjeux.
Il est donc impératif d’établir des priorités pour l’entreprise. Un des moyens pour
l'entreprise de faire cela réside dans le fait d’utiliser une matrice de matérialité.
La matrice de matérialité est un outil qui permet de hiérarchiser les enjeux économiques,
financiers, sociétaux et environnementaux au regard des souhaits et des ambitions de
l’entreprise ou de l’organisation mais aussi au regard de ceux de ses parties prenantes.
Enfin, une fois les enjeux prioritaires de l’entreprise ou de l’organisation définis
clairement, elle peut entreprendre d’établir son plan d’action RSE. Ce plan d’action vise
à établir une stratégie afin d’atteindre les objectifs prioritaires définis grâce à la matrice
de matérialité. Dans le cadre de ce plan d’action RSE, l’entreprise détermine aussi les
actions à mener, et les acteurs qui vont être mobilisés pour la réalisation de ce plan
d’action RSE.

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2.1.3 La mise en place d’une démarche RSE :

La première chose à déterminer dans l’entreprise pour mettre en place sa démarche RSE
réside dans le fait d’allouer un budget aux actions RSE. Sans aucun budget, le plan
d’action RSE élaboré ne peut pas être en capacité de mettre en place la moindre action
RSE. Toutefois, il n’est pas essentiel d’avoir un budget conséquent, des actions simples
et peu coûteuses peuvent être mises en place. Ainsi un budget, même petit, peut suffire à
initier une démarche RSE.

En plus d’un budget, il faut également nommer un responsable RSE. Ce dernier peut être
uniquement dédié à cela, ou bien les missions RSE peuvent venir s’ajouter à ses autres
missions.

Tout comme l’élaboration de la démarche RSE, pour sa mise en place il est tout aussi
important d’inclure les salariés. En effet, les collaborateurs constituent de véritables
acteurs de la démarche RSE dans l’ensemble de l’entreprise. La réussite et la
performance de la stratégie de développement durable dépend notamment de
l’implication des salariés dans cette dernière. Ainsi, mené un projet durable en faveur de
la responsabilité sociale et sociétale des entreprises demande du travail et de
l'engagement de la part de la direction mais aussi de l'ensemble des collaborateurs.

La mise en place de la démarche RSE peut être facilitée dans le cas où l’entreprise fait la
démarche d’obtenir un label RSE. En effet, l’avantage d’être labellisée, dans ce cas-là,
est que c’est un moyen de mettre en place une démarche RSE et de bénéficier d’un cadre
pour mettre en place la démarche RSE .
2.1.4 Les référentiels de la RSE :

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2.1.4.1. Généralités sur les référentiels :

La responsabilité sociale des entreprises (RSE) est une application des principes du
développement durable par les entreprises. Pour mettre en place une démarche RSE, les
entreprises disposent de plusieurs normes et référentiels permettant d’apprécier les axes
de progrès et d’avoir accès à des informations méthodologiques. Diverses normes, lois,
accords nationaux ou internationaux tentent d'encourager les entreprises et les
organisations à s'impliquer dans des initiatives de responsabilité sociale.
Un référentiel est, de manière générale, un ensemble structuré d’information ou encore
un système de référence liée à un champ de connaissance, notamment en vue d'une
pratique ou d'une étude, et dans lequel se trouvent des éléments de définitions, de
solutions, de pratiques ou autres sujets relatifs de ce champ de connaissance.
Un référentiel rassemble des recommandations ou lignes directrices présentées par un
organisme de normalisation. Il s’agit d’un outil méthodologique pour mettre en œuvre
une démarche
Une norme ou un standard est un cadre établi en consensus entre les parties prenantes
directement concernées par le sujet ou domaine traité, qui est validé par un organisme de
normalisation. En plus des lignes directrices, il comprend des règles d’application.
Un référentiel sert à guider l’action en faveur de la RSE ou l’un de ses aspects. On peut
tout à fait se mettre volontairement en conformité avec un référentiel ou s’appuyer sur un
référentiel sans envisager la certification ou l’évaluation de la conformité de l’entreprise
à ce référentiel.
Les référentiels et normes font partie des « soft laws », leur application est volontaire
contrairement aux réglementations que l’on qualifie de « Hard laws ».
Identifier les référentiels et standards pertinents est primordial pour valoriser et rendre
crédible sa démarche RSE. La pluralité des cadres disponibles aujourd’hui reflète la
richesse des outils accessibles pour accompagner les entreprises à chaque niveau de la

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mise en œuvre de leur stratégie. Cette diversité exprime également la complexité des
enjeux que ces sociétés doivent adresser en fonction de leur activité et spécificité.
2.1.4.2. Le Choix des standards et référentiels adaptés à la stratégie RSE
Pour instaurer une démarche cohérente, il faut bien prendre en compte que les cadres et
référentiels répondent à des problématiques ou objectifs différents
Les référentiels peuvent se classer en 5 catégories :
L’entreprise doit d’abord identifier ce qu’elle souhaite communiquer ou déployer afin de
choisir et appliquer correctement un cadre.
1. L’engagement sur le développement durable et la responsabilité sociétale.
2. La mise en œuvre de sa démarche RSE
3. Le reporting pour rendre compte de ses résultats selon les objectifs qu’elle s’est
fixés,
4. La notation ou rating pour faire évaluer sa performance extra — financière par des
agences de notation,
5. La participation à des indices boursiers et des classements donnés par des labels
pour confronter sa performance aux performances de ses pairs.
Ce sera à l’entreprise de choisir le cadre pertinent en fonction de l’approche RSE choisie
et des points qu’elle souhaite mettre en valeur.
2.1.4.3. Les caractéristiques à prendre en compte dans le choix de son cadre
de référence ou standard
 Des normes et référentiels sectoriels
Utiliser des standards sectoriels va aider l’entreprise à identifier plus facilement les
enjeux matériels qui correspondent à son secteur d’activité.
Ces standards facilitent d’une part la compréhension des informations et résultats
publiés, d’autre part la comparabilité entre sociétés du même secteur pour les lecteurs et
les analystes ESG.
 Des référentiels robustes, largement reconnus par les pairs
Ils permettent de valoriser et crédibiliser une démarche, car ils s’appuient sur une

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méthodologie mature, un système d’évaluation robuste et une forte notoriété auprès des
tiers.
 Des référentiels thématiques
Certains référentiels présentés ci-dessus sont spécialisés sur des domaines spécifiques
comme le climat et les émissions carbone (CDSB, TCFD, CDP, GHG Protocol, la
méthode Bilan Carbone,…), les impacts sur l’eau, l’air ou la forêt (CDP), la biodiversité
(TNFD), les achats responsables (Ecovadis), ou encore la relation client (INRC). En
fonction de leurs activités et priorités, les organisations vont donc pouvoir grâce à ces
initiatives approfondir leur démarche sur des enjeux spécifiques.
2.1.4.4. Normes et référentiels les plus connues
 Global Reporting Initiative (GRI) :
La Global Reporting Initiative, ou GRI, est une ONG née en 1997 de l’association du
CERES (Coalition for Environmentally Responsible Economies) et du PNUE
(Programme des Nations unies pour l’environnement). Elle intègre d’autres parties
prenantes (sociétés, organismes, associations…) du monde entier. Elle a été constituée
pour établir un référentiel d’indicateurs permettant de mesurer le niveau d’avancement
des programmes des entreprises en matière de développement durable . Elle propose à
cet effet une série de lignes directrices afin de rendre compte des différents degrés de
performance aux plans économique, social et environnemental.
Pour chaque domaine d’application, les indicateurs de performance GRI se structurent en
2 niveaux selon leur degré d’importance : les indicateurs de base et les indicateurs
supplémentaires. Les domaines pris en compte sont :
L’économie
L’environnement
Les Droits de l’Homme
Les relations sociales et conditions de travail
La responsabilité en termes de produits
La société

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 Le Social Accountability 8000 (SA8000) : une certification sociale
Le SA8000 (Social Accountability 8000) est une certification sociale qui repose sur les
conventions de base et les recommandations principales de l’Organisation Internationale
du Travail (OIT). Cet outil unidimensionnel traite les thèmes suivants :
• Le travail des enfants,
• Le travail forcé ou obligatoire,
• La santé et la sécurité et l’hygiène (comité de santé sécurité, formation, procédures
documentées,..)
• La liberté syndicale et le droit à la négociation collective (représentants du
personnel),
• La discrimination (embauche, rémunération, accès à la formation, promotion,
licenciement ou retraite)
• Les pratiques disciplinaires (respect et dignité),
• La durée du travail (conforme aux lois et conventions collectives, repos),
• La rémunération (salaire de subsistance, avantages sociaux)
• Les systèmes de management (information du personnel, équipe de performance
sociale, identifier les risques non-conformes à la Norme, surveillance ; formation, actions
correctives et d’autres). La norme SA8000 cible essentiellement les dispositifs mis en
place en matière de GRH (El-Abboubi et Cornet, 2012).

 Conventions de l’organisation Internationale du travail (Wolf et Mauléon, 2005)


L'Organisation International du Travail (OIT) est une institution tripartite spécialisée de
l'ONU qui rassemble gouvernements, employeurs et travailleurs de ses Etats membres
dans une action commune pour promouvoir le travail décent à travers le monde.
• Abolition et lutte contre le travail des enfants
• Elimination de la discrimination en matière d’emploi et de profession
• Elimination de toute forme de travail forcé ou obligatoire
• Liberté d’association et reconnaissance du droit de négociation collective

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 Cadre européen pour la responsabilité sociale des entreprises :
Chaque année la Commission européenne publie un "Livre vert" en tant qu'initiative
citoyenne européenne. En 2001, le « livre vert » a identifié certains critères pour la
gestion des ressources humaines :
• Une formation continue et formation du personnel (par délégation en vue d'une
Plus grande autonomie) pour assurer la réinsertion professionnelle
• Une amélioration de l'information et de sa circulation dans l'entreprise
• Une conciliation entre le temps du travail et des loisirs
• L’application du principe d'égalité au système de rémunération, opportunités de
promotion, en particulier pour les femmes, ainsi que partage égal des bénéfices et
formules d'actionnariat.
 La loi en France
En France, un décret du 20/02/2002, relatif à l’article 116 (Annexe 1) de la loi sur les
Nouvelles Régulations Economiques (NRE), oblige les entreprises cotées en bourse à
consacrer une partie de leur rapport annuel à l’information sociale et environnementale.
Les informations à communiquer reposent sur les aspects nouveaux qui vont conduire la
DRH et la direction vers la responsabilité sociale.
 ISO 26000 :
Ce sont des lignes directrices pour tous ceux qui ont conscience qu’un comportement
socialement responsable et respectueux de l’environnement est un facteur clé de la
réussite. Elle est appliquée pour évaluer l’engagement des organisations en faveur du
développement durable ainsi que leur performance globale
7 lignes centrales de cette norme :
1. La gouvernance de l'organisation ;
2. Les droits de l'homme ;
3. Les relations et conditions de travail ;
4. L’environnement ;
5. La loyauté des pratiques ;

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6. Les questions relatives aux consommateurs ;
7. Les communautés et le développement local.

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2 Chapitre 2 : LA GRH ET LA RESPONSABILITE SOCIALE DE
L’ENTREPRISE:
2.1 Section 1 : INTEGRATION DE LA RSE AU MANAGEMENT DES
RESSOURCES HUMAINES

Plus chercheurs essayent d’allier les pratiques RSE et la GRH dans la mesure où
nous commençons à parler du management responsable des ressources humaines.

2.1.1 Contexte Historique:

Après le succès de la révolution industrielle, ses effets négatifs sur


l’environnement ont commencé à se faire sentir. Ainsi, à partir de 1950, la société
américaine a questionné sérieusement les modèles de croissance économique des
entreprises, afin de prendre en compte les dégâts de leurs activités, sur
l'environnement à long terme. C’est à cette époque, qu’est née l'idée du
Développement Durable. Les notions de « Responsabilité Sociale » et de «
Développement Durable » ont vu officiellement le jour, lors de la conférence des
Nations Unies sur l’environnement, à Stockholm en 1972. Elles ont été réaffirmées
à plusieurs reprises, notamment au sommet de Rio en 1992. Ce mouvement ne
concernait au départ que l’environnement. Cette notion s’est ensuite élargie aux
salariés, aux clients, aux fournisseurs, aux investisseurs, à la société civile, etc.

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2.1.2 Rôle des RH dans une démarche RSE :

Le service RH a un rôle important à jouer pour la mise en place efficace d’une telle
démarche. Une étude menée en Novembre 2017 par Occurrence pour Ekodev et des
enjeux et des Hommes montre en effet que seuls 27% des salariés interrogés savaient
alors définir le concept de RSE et 15% s’estimaient impliqués dans une telle démarche.

Face à ce constat, la priorité pour les entreprises va être d’intégrer à la stratégie RH des
éléments mettant en évidence la nécessité d’adopter un comportement responsable et de
communiquer largement dessus :

A la fois en interne auprès des salariés, dans la mesure où la RSE doit être une démarche
commune, comprise, partagée et acceptée de tous afin d’imprégner les valeurs et la
culture d’entreprise. Dans ce contexte, les managers jouent un rôle d’intermédiaire pour
concrétiser et donner du sens à la démarche au niveau opérationnel.
Mais aussi à l’externe, afin de valoriser la marque employeur et de développer
favorablement l’image de marque et la réputation de l’entreprise. Les actifs, surtout dans
les plus jeunes générations, sont en effet de plus en plus sensibles à l’implication
responsable des entreprises et à leur engagement dans le développement durable.

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2.1.3 RSE dimension sociale :

Comme on a déjà mentionné la RSE a trois piliers : économique, environnemental


et social. On s'intéressera dans notre recherche à l'aspect social. Les efforts des
entreprises, plus engagées à développer une politique RSE en matière sociale, se
font autour des enjeux sensibles : la discrimination raciale et sexuelle, l’insertion
des handicapés, l'intégration des jeunes, le maintien en poste des anciens, etc.
Tous ces aspects sont mentionnés dans le bilan social des entreprises, ce qui
permet de les suivre. TNS SOFRES, un des leaders français des études marketing
et d'opinions, a réalisé un sondage pour identifier ce qu’est la RSE dimension
sociale. Les résultats sont les suivants :

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2.1.4 Pratiques GRH socialement responsables:
2.1.4.1. Le recrutement:

Le travail des enfants et la discrimination influent sur l’action du recrutement de


l’entreprise. Les critères de travail des enfants stipule, qu’en général, les
entreprises ne peuvent pas recruter les gens qui ont moins de 15 ans, sauf si la
législation locale prévoit un âge minimum différent pour travailler ou pour
bénéficier de l’enseignement obligatoire, auquel cas les entreprises peuvent recruter
sous certaines conditions des jeunes travailleurs. Cependant, le recrutement des
jeunes travailleurs est lui aussi contraint par certains critères. Ainsi, les jeunes
travailleurs, qui sont soumis à des lois sur l’enseignement obligatoire, ne peuvent
pas effectuer le travail lors des heures d’école. De plus, le temps d’école, de
travail et de transport des jeunes travailleurs ne doit en aucun cas dépasser un
total cumulé de 10 heures. Ils ne peuvent pas non plus travailler la nuit (ce
critère concerne aussi la fonction de gestion de l’emploi et les temps de travail
dans la GRH), ni dans un lieu dangereux qui pourrait nuire à leur santé ou à
leur développement physique et mental. Le travail des enfants peut discréditer

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l’entreprise et son image. Ainsi, un scandale provoqué peut influencer
négativement son développement à long terme. Les critères de discrimination veut
que les entreprise ne doivent pas pratiquer, ni encourager la discrimination à
l’embauche et après (rémunération, accès à la formation, promotion, licenciement
abusif). La discrimination est fondée sur des critères de race, de nationalité,
d’origines sociales, de caste, de naissance, de religion, de handicap, de sexe,
d’orientation sexuelle, de responsabilités familiales, de situation de famille,
d’appartenance syndicale, d’opinion politique, d’âge, etc. En fait, une entreprise qui
aurait des comportements injustes ou discriminatoires en matière de recrutement,
risque non seulement de passer à côté de candidats de valeur, mais elle s’expose
aussi, si la connaissance de ses agissements venait à se savoir, à voir fuir les
candidats potentiels, en raison de sa mauvaise image.

2.1.4.2. Les conditions de travail

Les conditions de travail sont essentielles dans la gestion de ressources


humaines. Elles influencent chaque maillon du fonctionnement de l’entreprise ;
les mauvaises conditions de travail nuisent non seulement au bien des
employés, mais aussi à l’image de l’entreprise et donc aux relations avec ses
partenaires (ou d’autres parties prenantes). Le cas de Foxconn (fournisseur de
composants électroniques pour Apple, Dell, HP, etc.) en est la preuve. 13
employés se sont suicidés durant 6 mois, à cause des mauvaises conditions de
travail (stress intense, surcharge de travail, temps de repos insuffisants, salaires

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faibles…). Le public, au courant de ce scandale par les média, et l’opinion
publique ont obligé l’entreprise à s’excuser publiquement et à promettre
d’améliorer les conditions de travail et d’augmenter la rémunération de salariés.
Apple, Dell et HP ont également tous demandé qu’une enquête soit réalisée, sur
les conditions de travail chez Foxconn.

2.1.4.3. La gestion de la paie et des rémunérations


Les entreprises doivent payer raisonnablement leurs salariés, en se soumettant à
la législation. De plus, les heures supplémentaires doivent être rémunérées à un
tarif majoré. Le détail des paiements doit également être clair pour les salariés ;
aussi, une entreprise ne peut pas utiliser des moyens illégaux pour réduire ses
coûts, comme recruter des enfants ou renouveler abusivement des Contrats à
Durée Déterminée. Comme la rémunération est un des éléments liés à la
satisfaction de travail, elle influence directement la motivation et le
comportement des salariés, ainsi que leur performance et leur efficacité au
travail. Dans certains cas, elle peut aussi provoquer la grève.

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2.1.4.4. Les relations sociales et syndicales
Tous les salariés ont le droit de recourir à l’aide des syndicats, de constituer et
organiser des syndicats et d’adhérer à un syndicat. Ils peuvent ainsi négocier
collectivement avec l’entreprise. C’est le principe de la liberté syndicale et du
droit de négociation collective. Le recours aux syndicats permet aux salariés de
faire part de leurs insatisfactions envers leur employeur. La construction de
système syndical aide les entreprises à connaître les problèmes des employés et
donc à mieux gérer les ressources humaines.

2.1.4.5. La gestion des carrières

La politique de mobilité interne est un instrument essentiel des DRH, dans la


gestion des carrières des employés. Elle est censée aider les collaborateurs à se
développer, en leur apportant une variété de contextes et de challenges, sources
d’enrichissement. En bref, c’est un élément clé de la politique RSE, pour le
bien-être des salariés (Lastennet, 2010). Les accomplissements, la considération,
la reconnaissance, les responsabilités, l’autonomie, l’attraction des tâches,
l’avancement et l’évolution professionnelle dont des facteurs de satisfaction
durable (Herzberg, Mausner & Snyderman, 1959). Ces démarches RSE permettent

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de fidéliser les salariés en améliorant l’image et la performance de l’entreprise.

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2.2 Section 2 : CAS PRATIQUE:
2.2.1. Fiche d’identité de l’entreprise label vie :
 Création : Octobre 1985
 Forme juridique : société anonyme
 Actionnaires : Retail Holding (58.24)
 Activité : Grande distribution
 Filiales : Best Real Estate Gestion / Metro cash et Carry Maroc Effectif : 2800
 Site web : www.carrefourmarket.ma
 Capitalisation : 2,63 milliards de MAD (2008)
 Chiffre d’affaires : 4,89 milliards de MAD (2011)
 Résultat net : 53 millions de MAD (2011)

2.2.2. Historique de label vie :

Fondée en 1985, Hyper S.A. ouvre son premier point de vente une année plus tard à
Rabat (Route des Zaërs), par la suite elle continue son extension sur l'axe Casablanca-
Rabat avec de nouvelles ouvertures.

En 2001, l'ensemble des supermarchés sont renommés Label'Vie qui devient le nom
commercial de la société.

En 2008, la société fait son entrée en Bourse de Casablanca et change de dénomination


juridique pour devenir Label'Vie S.A.

Le 6 février 2009,Label'Vie signe un contrat de franchise exclusif pour le Maroc avec le


géant français de la distribution Carrefour, afin d'utiliser l'enseigne Carrefour sur ces
futurs hypermarchés.

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En 2011, les supermarchés Label'vie deviennent progressivement Carrefour Market
Label'Vie.
2.2.3. Démarche de responsabilité sociétale de carrefour market
label vie :
Conscient que ses activités doivent produire un impact positif pour l’ensemble de ses
parties prenantes et répondre à leurs attentes croissantes, le Groupe fait de l’engagement
sociétal une de ses priorités et un levier stratégique, pour favoriser des relations de
confiance et de long terme avec toutes les parties prenantes.

Cette démarche permet non seulement d’accroître la performance économique, sociale et


environnementale, mais aussi de renforcer la motivation des collaborateurs et d’attirer les
talents.

Le Groupe ambitionne ainsi de devenir l’acteur de référence en matière de RSE dans le


secteur de la grande distribution au Maroc. Cette démarche RSE se structure autour de
plusieurs actions prioritaires qui ont été définies en fonction des attentes des parties
prenantes, des impacts sur les activités du Groupe et des perspectives.

L’implémentation de la politique RSE du Groupe découle d’une démarche d’analyse des


enjeux de l’activité et des attentes des parties prenantes mais également des spécificités
propres aux métiers et à la chaîne de valeur du Groupe, par exemple la conformité des
conditions de travail des salariés et de la politique sociale aux exigences du code du
travail et aux valeurs internes …
Pilotée au plus haut niveau par le Comité exécutif, la politique de responsabilité sociétale
se déploie à tous les échelons de l’entreprise et s’articule autour de 5 axes :

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En ce qui concerne le volet valorisation du capital humain :
Premier recruteur privé au Maroc, le Groupe LabelVie se préoccupe au quotidien de la
sécurité et de la qualité de vie au travail de ses 6000 collaborateurs. Le Groupe LabelVie
s’appuie sur la compétence de ses collaborateurs et leur implication pour les faire
progresser équitablement en leur proposant des opportunités de carrière. Les
collaborateurs sont intégrés à l’ensemble des processus de décision de manière
responsable afin qu’ils puissent agir et mener à bien leurs missions.
Afin de pérenniser sa politique Ressources Humaines, le Groupe LabelVie a mis en place
une véritable dynamique RH.
Pour soutenir les collaborateurs :
Afin d'assurer à chacun de ses collaborateurs sa montée en compétences, indispensable à

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son plan de carrière, le Groupe LabelVie arrête annuellement un catalogue de formations
adaptées par population. Les formations sont ainsi pensées en fonction des besoins de
chaque direction et dispensées en fonction des métiers.
Pour garantir la santé, la sécurité et le bien-être au travail :
Le Groupe LabelVie soutient ses clients dans le ‘bien manger’ en proposant une grande
variété de produits frais selon la saisonnalité pour une alimentation saine et équilibrée.
L’origine et la traçabilité sont contrôlées en permanence, dans le strict respect des
normes sanitaires et des standards internationaux. L’équipe qualité fait appel
régulièrement à des cabinets indépendants en vue d’auditer les points de ventes et
vérifier leur conformité aux normes d’hygiène, qu’elles soient réglementaires ou
procédurales.
Pour dire NON à la discrimination et OUI à l’égalité des chances :
Performance et compétence sont les critères essentiels de recrutement interne, externe ou
de promotion. Ces qualités déterminent la politique de recrutement et de gestion de
carrière que le Groupe LabelVie a instauré. Afin d’assurer la parité homme/femme, le
Groupe LabelVie pilote sa gestion de carrière par le suivi d’indicateurs de parité genre
concernant les recrutements et les promotions internes.
Les grilles salariales sont, elles, aussi en faveur de l’équité du genre, au regard bien
entendu du poids du poste. Un audit permanent des niveaux de rémunération permet
d’adapter constamment les grilles salariales à la réalité du terrain et du secteur de la
grande distribution. Enfin, en collaboration avec les médecins du travail, le Groupe
LabelVie favorise le redéploiement des collaborateurs en situation de handicap, pour une
meilleure adéquation au poste.
Pour favoriser la solidarité :
Parce que les aléas de la vie n’épargnent personne, le Groupe LabelVie prône la
solidarité au sein de ses équipes. Lorsqu’un collaborateur fait face à une situation de
vulnérabilité, le Groupe LabelVie lui apporte son soutien. Depuis 10 ans, un fonds d’aide
social (COS) a été mis en place, financé à hauteur de 50% par le Groupe LabelVie et à

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hauteur de 50% par ses salariés. Chaque collaborateur peut y contribuer de manière
volontaire et selon ses moyens financiers. En contrepartie, l’adhérent au fonds bénéficie
d’aides sociales en cas de sinistre, d’incident ou imprévu. La santé étant un sujet vital, le
Groupe LabelVie inscrit dans son calendrier annuel, des rendez-vous de prévention santé
en partenariat avec des experts pour tous les collaborateurs. En vue de promouvoir
l’équilibre vie privée / vie professionnelle, plusieurs actions sociales sont programmées
pour traiter des sujets tels que la maternité et la parentalité. Ces évènements sont de
véritables occasions de créer des liens entre les collaborateurs. Les enfants sont
également mis à l’honneur avec le prix de l’excellence scolaire. Il s’agit d’une
manifestation qui récompense chaque année les meilleurs bacheliers, enfants des
collaborateurs. Enfin des rencontres sportives sont organisées en interne, pour renforcer
l’esprit d’appartenance, de rapprochement et de cohésion des équipes.
Pour éliminer toute forme de travail prohibé :
Le Groupe LabelVie s’engage à lutter contre toute forme de travail prohibé. Le
règlement intérieur et le code de conduite professionnelle (élaboré avec l’ensemble des
parties concernées), régissent les droits et obligations des collaborateurs. Le Groupe
LabelVie interdit le recrutement des mineurs, le travail de nuit pour les femmes ainsi que
le travail sous contrainte. Les fournisseurs et partenaires du Groupe LabelVie ont été
associés à cet engagement et l’ont formalisé en signant l’annexe au contrat traitant des
droits fondamentaux.

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Conclusion

Malgré la complication de l’intégration des principes RSE à la stratégie de


l’entreprise, celle-ci est une tendance d’avenir dans le développement économique.
La GRH occupe une place clé dans son développement. La RSE est permet, dans
la Gestion de Ressources Humaines, de stimuler la motivation de salariés, et
d’améliorer l’image de l’entreprise ; ce qui augmente la fidélité des salariés et son
Goodwill. Ainsi une entreprise qui s’intéresse aux conditions de travail de ses
salariés, qui leur fournir les facteurs de satisfaction et de motivation, aura une
image positive et attirera les compétences et les hauts potentiels. Cela devrait
conduire la fonction RH à considérer le salarié comme un client interne, dont la
satisfaction et la motivation sont essentielles à la réussite de l’entreprise D’autre
part, intégrer les principes RSE dans la politique GRH de l’entreprise de façon
stratégique, est une question cruciale dans la tactique de développement futur de
la celle-ci.

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Webographie :
https://www.label-emplitude.fr/articles/63050/acteurs-rse

https://www.cairn.info/revue-marche-et-organisations-2009-1-page-13.htm

https://www.focusrh.com/strategie-rh/rse-responsabilite-societale-des-entreprises/rse-qui-
sont-les-acteurs-les-plus-engages-en-entreprise-31184.html

https://www.label-emplitude.fr/articles/13015/demarche-rse-elaboration-mise-en-place

https://www.label-emplitude.fr/articles/63050/acteurs-rse

https://www.techniques-ingenieur.fr/base-documentaire/innovation-th10/ingenierie-et-
responsabilites-42598210/responsabilite-societale-de-l-entreprise-rse-ag1350/conclusion-
ag1350niv10003.html#:~:text=L'int%C3%A9gration%20de%20la%20RSE,adaptation%2
0de%20ses%20pratiques%20manag%C3%A9riales

https://www.journaldunet.fr/management/guide-du-management/1199041-rse-
responsabilite-societale-des-entreprises-definition-
exemple/#:~:text=Il%20d%C3%A9signe%20la%20prise%20en,qu'elle%20met%20en%2
0place.

https://www.novethic.fr/entreprises-responsables/quest-ce-que-la-rse.html

https://www.village-justice.com/articles/responsabilite-sociale-societale-des-entreprises-
rse-maroc-revolution-evolution,35957.html

http://www.onys-sa.com/blog/rh-acteurs-et-beneficiaires-de-la-RSE

https://www.google.com/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=&ved=2ahUKE
wiqsO6fuq_0AhVehP0HHS-
QAIgQFnoECAQQAQ&url=https%3A%2F%2Fwww.labelvie.ma%2Fwp-
content%2Fuploads%2F2021%2F10%2FRA_2020-
VF.pdf&usg=AOvVaw3j59Ukc44hLPyupwPNqSSm

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Table des matières
INTRODUCTION 3

1 CHAPITRE 1 : APPROCHE CONCEPTUELLE DE LA RESPONSABILITE SOCIALE DE


L’ENTREPRISE 5

1.1 Section 1 : NOTIONS DE LA RESPONSABILITE SOCIALE DE L’ENTREPRISE : 5

1.1.1 La définition de la RSE 5


1.1.2 Le développement durable 6
1.1.3 La théorie des parties prenantes 7

1.2 Section 2 : MISE EN ŒUVRE DE LA RSE : 9


1.2.1 Les acteurs de la RSE 9
1.2.2 L’élaboration d’une démarche RSE 12
1.2.3 La mise en place d’une démarche RSE 12
1.2.4 Les référentiels de la RSE

2 CHAPITRE 2 : LA GRH ET LA RESPONSABILITE SOCIALE DE L’ENTREPRISE : 19

2.1 Section 1 : INTEGRATION DE LA RSE AU MANAGEMENT DES RH 19


2.1.1 Rôle des RH dans une démarche RSE 19
2.1.1.1 Contexte historique 19
2.1.1.2 Dimension sociale 21
2.1.2 Pratiques GRH socialement responsables 22

2.2 Section 2 : CAS PRATIQUE 27

CONCLUSION 32

WEBOGRAPHIE : 33

TABLE DES MATIERES 34

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