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CAP QOPM JOSÉ DO NASCIMENTO REGO MARTINS

CAP QOPM WESLEY CUNHA MENDONÇA

CAP QOPM ROBERTO MENDES CARVALHO DE SOUSA

CAP QOPM EMÍLIO CASTELLAR

CAP QOPM LEANDRO FRANKLIM DE OLIVEIRA

GESTÃO DE PESSOAS

COMPLEXIDADE NA GESTÃO DE PESSOAS

ACADEMIA DE POLÍCIA MILITAR DE BRASÍLIA

BRASÍLIA, ABRIL DE 2010


CAP QOPM JOSÉ DO NASCIMENTO REGO MARTINS

CAP QOPM WESLEY CUNHA MENDONÇA

CAP QOPM ROBERTO MENDES CARVALHO DE SOUSA

CAP QOPM EMÍLIO CASTELLAR

CAP QOPM LEANDRO FRANKLIM DE OLIVEIRA

COMPLEXIDADE NA GESTÃO DE PESSOAS

Trabalho de aproveitamento da disciplina

Gestão de Pessoas, do Curso de

Aperfeiçoamento de Oficiais, sob a

orientação do professor MSc. Gleno

Ervandil Faria da Costa.

ACADEMIA DE POLÍCIA MILITAR DE BRASÍLIA

BRASÍLIA, ABRIL DE 2010


COMPLEXIDADE NA GESTÃO DE PESSOAS

INTRODUÇÃO

No início do século XVII – a chamada Revolução Copernicana marcou a

transição entre Idade Média e Idade Moderna, revolução depois consolidada pela

física newtoniana e por pensadores influentes como René Descartes, Francis

Bacon, Thomas Hobbes e outros. Naquela época, com o objetivo de escapar do

“obscurantismo religioso”, a Ciência passou a ser a base da vida humana, o que

influenciaria grandemente os rumos da civilização moderna a partir de uma nova

concepção de universo-máquina, regido por leis fundamentais, universais e rígidas,

de onde nasceu a visão mecanicista do mundo. Grande foi o impacto no modo de

vida da humanidade, sobretudo no ocidente, causado pelas descobertas de Isaac

Newton no campo da física, por exemplo, que datam dessa mesma época.

Desde o início da era industrial, portanto, que a “ciência das organizações” se

pauta pelo paradigma newtoniano-cartesiano, que foi concebido a partir de

fundamentos tais como equilíbrio, universo-máquina, racionalismo, homem-

recurso, controle, hierarquia, ordem, individualismo, separação, competitividade,

luta, sobrevivência e etc.

Entretanto, hoje em dia, verifica-se que tais conceitos apresentam-se muito

limitados perante a situação humana organizacional atual. O objetivo do grupo é

apresentar os conceitos de uma “nova teoria organizacional” que já vem sendo

desenvolvida e aplicada nos últimos tempos e que está indicando, de um lado o


declínio da obsoleta organização clássica da era industrial e, por outro, a

emergência da organização complexa dessa nova era do conhecimento.

A fim de compreendermos melhor o movimento no novo mundo das

organizações e sua relação com a evolução científica, é preciso entender os

fundamentos e a história da organização clássica, para fazer-se um paralelo entre

aquela e esse novo paradigma.

Para tanto, faremos um breve levantamento histórico bibliográfico, a fim de

verificar os conceitos oferecidos pelos principais autores das teorias

organizacionais clássicas e os conceitos das teorias modernas que apontam para a

complexidade nas organizações e compreender como se dará a gestão das

pessoas perante esses novos paradigmas.


REFERENCIAL HISTÓRICO

A Revolução Industrial ocorrida no início do século XX exigiu métodos que

aumentassem a produtividade e economizassem mão-de-obra, ou seja, “a

improvisação cedeu lugar ao planejamento e o empirismo cedeu lugar à ciência: a

Ciência da Administração”. (CHIAVENATO, 2004, p. 43).

Como vimos em nossa breve introdução, já no séc. XVII Descartes negava

todo saber que fosse tradicional, isto é, baseado em costumes e crenças, afirmando

que esses deviam ser substituídos pelo racional e no séc. XVIII, o Racionalismo

passou a ser aplicado às ciências naturais e sociais, porém o trabalho ainda não

abandonara as antigas técnicas para adotar “a racionalização da organização e

execução do trabalho”.(MOTTA; VASCONCELOS, 2002, p. 32).

Os principais autores sobre as teorias organizacionais atuais apontam,

através de citações, Idalberto Chiavenato como o principal autor moderno sobre

esse assunto. Chiavenato (2004, p.41) nos mostra que das principais escolas da

Administração, a primeira escola foi a Clássica que abordou a ênfase nas tarefas por

Frederick Taylor, Henry Ford e ênfase na estrutura organizacional por Henri Fayol e

Max Weber.

Os autores da escola clássica têm importância até os dias de hoje. Para

Chiavenato, Fayol e Taylor têm importância histórica para as organizações: O

pioneiro da Teoria Clássica, Henri Fayol, é considerado – juntamente com Taylor –

um dos fundadores da moderna Administração, pois definiu as funções básicas da

empresa, o conceito de Administração [...], bem como procedimentos universais a


serem aplicados a qualquer tipo de organização ou empresa. (CHIAVENATO, 2004,

p.74)

Taylor buscou o aumento da produtividade, baseando-se na eficiência dos

trabalhadores. Analisando os trabalhadores e seus modos de produção, identificou

falhas no processo que geravam baixa produtividade. Por meio do processo que ele

nomeou “vadiagem sistemática”, uma vez que, para ele, cada operário produzia um

terço do que poderia produzir, essa observação o fez despertar para a necessidade

de criação de um método padrão de produção em detrimento das práticas

tradicionais. Essa teoria leva o nome de Administração Cientifica “devido à tentativa

de aplicação dos métodos da ciência aos trabalhos operacionais a fim de aumentar a

eficiência industrial. Os principais métodos científicos são a observação e

mensuração". (CHIAVENATO, 2004, p. 41).

As padronizações no processo e nas ferramentas utilizadas no trabalho

facilitaram a criação de um modo ideal de produção (the best way) baseado na

observação de tempos e movimentos (motion-time study) e, conseqüentemente, o

surgimento da gerência, cujas principais funções eram o melhor planejamento da

execução do trabalho e o controle eficaz do mesmo. Para possibilitar o efetivo

gerenciamento, responsável também pela organização do ambiente, o trabalho foi

fragmentado e centralizaram-se as decisões.

Em suma, o Taylorismo baseia-se na divisão do trabalho por meio das tarefas:

“a questão não é trabalhar duro, nem depressa, mas trabalhar de forma inteligente.”

(MAXIMIANO, 2006, p.41-42). Mesmo com esse pensamento e do plano de incentivo

salarial (pagamento por produção), Taylor foi considerado o maior inimigo do

trabalhador.
Aplicando e adaptando o método taylorista em sua fábrica de automóveis,

Henry Ford alcançou maior grau de produção em massa, padronizando os veículos,

suas peças e especializando o trabalhador, por meio da divisão do trabalho na linha

de montagem. Essa aplicação adaptada ficou conhecida como Fordismo e ainda é

utilizada por muitas organizações ainda hoje.

Henri Fayol, teórico clássico que deu ênfase na estrutura organizacional,

segundo Chiavenato, defendia que:

[...] a eficiência da empresa é muito mais do que a soma da eficiência


dos seus trabalhadores, e que ela deve ser alcançada por meio da
racionalidade, isto é, da adequação dos meios (órgãos e cargos) aos
fins que se deseja alcançar. (CHIAVENATO, 2000, p. 11).

Fayol trouxe em sua teoria funcionalista a abordagem normativa, já que a

ciência administrativa, deve basear-se em leis globalmente aplicáveis. Sua maior

contribuição para a administração geral são as funções administrativas – prever,

organizar, comandar, coordenar e controlar – que são as próprias funções do

administrador ainda nos dias atuais. A função administrativa deixa de ser ofício

exclusivo da alta administração, ficando distribuída proporcionalmente entre todos os

níveis hierárquicos, mas, ainda assim, os chefes têm maior responsabilidade

administrativa, distinguindo-se das funções técnicas, isto é, ainda havia distinção

entre princípios e técnicas. Fayol criou alguns princípios da Administração Cientifica,

como a disciplina, a divisão do trabalho, a autoridade, a responsabilidade, espírito de

equipe e iniciativa, entre outros. Enquanto Ford e Taylor cuidaram da empresa de

baixo pra cima, Fayol cuidou da empresa de cima pra baixo.

Existe, ainda um quarto integrante da Escola Clássica, Max Weber, que

buscou sintetizar os pontos comuns às organizações formais modernas em


detrimento as organizações mais primitivas. Weber se assemelhou aos outros

Clássicos ao identificar nas organizações as chamadas disfunções burocráticas, isto

é, o seguimento rígido das regras, não levando em conta a variabilidade humana,

como na abordagem dos outros.

Por meio das teorias de Taylor Fayol e Weber, baseadas na economia de

tempo e na eficiência, na divisão de tarefas e na hierarquia ligada a elas, vemos um

ambiente onde o controle é o fundamento básico para a consecução dos objetivos

da administração. Esse controle se traduz por uma certa estabilidade nas

organizações.

Essa estabilidade ou equilíbrio foi citada por Ruben Bauer(1999) como o fator

predominante entre os diversos estágios da administração.

Ao longo dos últimos 300 anos, a visão de realidade descrevia um


Universo em equilíbrio (concepção de primeiro estágio), atualizada já
no século XX para uma realidade sujeita a perturbações (concepção
de segundo estágio), mas que tendia a retornar ao equilíbrio. Em
ciência social, coube à teoria das organizações traduzir com
perfeição essa ânsia pelo equilíbrio – o equilíbrio de produtividades
estáveis ou sempre crescentes, de mercados estáveis ou sempre
crescentes, de lucros estáveis ou sempre crescentes. (...) Contudo,
até agora não houve sequer a superação completa do primeiro
estágio (o equilíbrio) pelo segundo (oscilações com retorno ao
equilíbrio); muito de primeiro estágio ainda subsiste nas organizações
atuais. Nesse estágio, o mecanicismo é a visão predominante. Uma
burocracia mecaniza as formas organizacionais, tal qual o maquinário
mecaniza a produção industrial, elevando a qualidade de fins em si
fatores como eficiência, precisão, rapidez, clareza, confiabilidade e
regularidade, e elegendo como meios para atingi-los a divisão e
especificação rígida das tarefas, o controle pela supervisão
hierárquica e o estabelecimento de regras e regulamentos
detalhados. Tal concepção correspondeu ao ideal weberiano de
organizações funcionando como máquinas orientadas à minimização
da incerteza. A palavra-chave explícita era, sem sombra de dúvida,
eficiência, mas a palavra-chave implícita era equilíbrio – a
permanência numa situação estável. (BAUER, 1999)

Entretanto, a evolução da forma de viver humana, a globalização,

principalmente dos meios de comunicação de massa e das políticas de governo que


passaram por uma intensa democratização no último século, por meio de várias

guerras civis, que se traduziram pelo anseio popular por mais liberdade, influenciou

fortemente as organizações. O homem não mais é visto como máquina, ou como

recurso, em uma posição secundária dentro das organizações, mas sim como

central no processo produtivo e as relações humanas e a complexidade delas

decorrente é o que vai permear a nova administração das Organizações.

Nesse contexto, ainda segundo Bauer(1999):

” (...) À medida que tais disfuncionalidades foram se tornando


evidentes, chegou-se a uma concepção organizacional de segundo
estágio, com a substituição da palavra-chave eficiência pela palavra-
chave eficácia. Não bastava mais fazer bem feito, era preciso agora
que este bem feito fosse adequado às circunstâncias. Torna-se
preciso fazer a coisa certa de um modo suficientemente certo
enquanto ainda é tempo, de nada adiantando fazer certo a coisa
errada, ou fazer a coisa certa tarde demais.

As empresas são, dessa forma, percebidas como sistemas nos quais um

agente externo (um consultor) ou um agente interno (o líder) está apto a adotar

escolhas e a tomar decisões que direcionem o futuro da organização, para então

requerer dos demais que sigam esses planos. Mas o mais significativo é notar que

tal ênfase na causalidade linear tem raízes na visão científica clássica, hoje

superada. Tudo aquilo que os dirigentes das organizações ainda pensam tratar-se

de ‘administração científica’ na verdade decorre de uma concepção de ciência que

poucos cientistas contemporâneos ainda defenderiam.


AS TEORIAS NEOCLÁSSICAS

Conforme Maximiano (2000) para as teorias clássicas, as pessoas eram


consideradas recursos do processo produtivo. Tal pensamento gerou problemas e
conflitos e fez-se, então, necessária adoção de um método que considerasse as
pessoas como fator primordial no processo administrativo, isto é, o enfoque passou a
ser comportamental. Esse sistema comportamental divide-se em dois grupos: o
comportamento individual e o comportamento coletivo. O surgimento de tal
pensamento “surgiu graças ao desenvolvimento das ciências sociais, notadamente a
Psicologia e, em particular, a Psicologia do Trabalho.”(CHIAVENATO, 2004, p.80).
Segundo Chiavenato (2004), entre as Teorias Clássicas e das Ralações
Humanas, surgiram autores pioneiros em revisar, criticar e reformular as bases
administrativas dos princípios clássicos, tais como: Hugo Munsterberg, responsável
pela aplicação da psicologia às organizações e testes de seleção de pessoal,
Ordway Tead, criador da abordagem da liderança democrática na administração,
Mary Parker Follet, introdutora da corrente psicológica na Administração e da lei da
situação, onde o certo e errado são determinados pela situação concreta, Chester
Barnard, precursor da teoria da cooperação na organização.
A primeira Escola que abordou a teoria comportamental foi a de Relações
Humanas que surgiu “como conseqüência das conclusões da Experiência de
Hawtorne, desenvolvida por Elton Mayo e colaboradores. Foi um movimento de
reação e oposição à Teoria Clássica da Administração.” (CHIAVENATO, 2004, p.83).
A abordagem neoclássica nada mais é do que o resgate da Teoria Clássica
atualizada e redimensionada aos problemas atuais e ao tamanho das organizações
atuais. A Teoria Neoclássica caracteriza-se por uma forte ênfase nos aspectos
práticos da Administração, pelo pragmatismo e pela busca de resultados concretos e
mensuráveis.
Segundo Morgan (1997), a utilização maciça de máquinas em grande escala
reduziu os trabalhadores a seres automatizados, não se permitindo ao operário ser
humano, ou seja, exercer a capacidade de pensar e se adaptar as diversas
situações, além da visão ilusória de que as tarefas enfrentadas pelas organizações
podem se basear nas desempenhadas pelas máquinas, inibindo a inovação. Com
isso, os empregados perdiam oportunidades de crescimento pessoal,
desempenhando muitas horas por dia trabalhos que não apreciavam, enquanto as
organizações perdiam contribuições inteligentes que a maioria dos empregados seria
capaz de fazer, se lhes fosse permitido.
De outro lado, há as Indústrias Criativas que valorizam o que foi desprezado
pelas Teorias Clássicas: “a criatividade é o elemento central, sendo percebida como
necessária para a geração de propriedade intelectual.” (BENDASSOLLI et al., 2009).
As organizações contemporâneas têm percebido a capacidade intelectual e
reconhecido a iniciativa de seus funcionários como fundamentais para melhorias no
processo produtivo, caminhando em direção à gestão participativa. Essa forma de
gestão pode ser entendida como um meio termo entre as Teorias Clássicas e as
Indústrias Criativas ou um agregado dessas adotando o que melhor atende às
necessidades da organização e, conseqüentemente, ao mercado.
Empresas pioneiras nesse tipo de abordagem são a Microsoft, Google, Apple
e outras gigantes do mundo da informática e da Internet.
A TEORIA DA COMPLEXIDADE APLICADA À GESTÃO DE PESSOAS

Após descortinarmos a evolução do pensamento administrativo, partindo das

teorias Clássicas, passando pelas teorias neoclássicas ou comportamentais e

chegando até as modernas Indústrias Criativas em um breve apanhado histórico,

nos deparamos com a teoria da Complexidade que é uma Ciência, ou uma área do

conhecimento das mais modernas e que ainda está em desenvolvimento, não tendo

sido ainda consolidada.

A Teoria da Complexidade nos fornece o conceito do fenômeno da auto-

organização e esse conceito está sendo utilizado como uma nova base científica

para a atualização da prática administrativa. Considerando que tal assunto é

relativamente novo, faremos uma breve explanação sobre o seu significado.

Descreveremos, em seguida, o que poderia ser chamado de “princípios de

administração complexa”. Tais princípios resultam da observação da dinâmica das

organizações através dos conhecimentos a respeito dos “sistemas complexos

adaptativos”.

A palavra complexidade nos lembra a idéia de um quebra-cabeça com uma

infinidade de peças. É possível, por meio da análise e grupamento das peças

semelhantes, montar o quebra-cabeça. Isto não parece ser tão “complexo”, embora

possa ser bastante “complicado”. Entretanto, há casos em que algumas peças

interagem umas com as outras de várias maneiras diferentes, produzindo uma

infinidade de resultados. Assim, “complexidade” é usada em referência a esta classe

de fenômenos, para os quais a idéia-chave é interação (MORIN, 1996, p.265).


Uma das principais características dos fenômenos complexos - os quais são o

objeto de estudo das novas ciências da complexidade - são as qualidades

emergentes. “Estas não surgem de regras complexas superiores nas quais já esteja

embutido o resultado esperado. Ao contrário, resultam da interação de partes ou

indivíduos movidos segundo algumas poucas e simples regras locais. Assim, uma

vez que certas condições estejam presentes, a ordem pode emergir de situações

aparentemente caóticas”.(AGOSTINHO, 2003, p 04)

Ao observar fenômenos como os movimentos de cardumes de milhares de

peixes e revoadas de milhares de pássaros, onde se vê que os indivíduos daquelas

coletividades instintivamente comportam-se com uma certa lógica ou coerência,

onde todos os indivíduos vão mais ou menos em uma mesma direção, na mesma

velocidade e mantendo uma mesma distância um dos outros, verifica-se que não há

uma ordem superior para seguir essa determinada lógica. Segundo Waldrop (1994,

p.241), “o que era tão impressionante sobre estas regras era que nenhuma delas

dizia, ‘Forme uma revoada’. Pelo contrário: as regras eram inteiramente locais,

referindo-se somente ao que um indivíduo podia ver e fazer em sua própria

vizinhança. Se uma revoada se formou, teria que ter sido de baixo para cima, como

um fenômeno emergente”.

Perguntamo-nos, então, como as moléculas, células, órgãos, cardumes ou

bandos de pássaros conseguem manter essa lógica comportamental em situações

de mudança contínua, como variações de temperatura, morte de células, obstáculos,

predadores, etc sem que haja um planejamento central?

Esses fenômenos observados, embora sofram mutações em função de

diversas variáveis, repetem-se por tempo suficiente para que lhes seja a atribuído
um padrão, ou uma “identidade agregada emergente”, de acordo com Holland (1996,

p.3). Esta identidade reflete um padrão resultante da interação dos indivíduos que

constituem esses grupos sejam eles átomos, moléculas, células, pássaros, pessoas.

Esta propriedade de agir de modo lógico e coerente é tida como a principal

propriedade que caracteriza a emergência de “comportamento complexo” (Nicolis e

Prigogine, 1989, p.13).

Ao constatar que esses diversos sistemas comportam-se de forma

padronizada, respondendo a estímulos externos e internos sem um planejamento

central aparente, verificamos que o que há de comum entre eles é que pertencem à

categoria de “sistemas complexos adaptativos”, segundo a terminologia utilizada

pelos cientistas ligados ao Instituto Santa Fé (Holland, 1996, p.4, Gell-Mann, 1994,

p.9). Entretanto, se observarmos sistemas como as estrelas, galáxias, verificamos

que também são sistemas complexos, porém não classificáveis como adaptativos

pois não possuem capacidade de aprender, isto é, não podem interagir com

impulsos externos. Holland (1996, p.38) descreveu da seguinte forma um sistema

complexo adaptativo:

Sistemas complexos adaptativos são bastante diferentes da maioria


dos sistemas que têm sido cientificamente estudados. Eles exibem
coerência sob mudança, via ação condicional e previsão e eles
fazem isso sem direção central. Ao mesmo tempo, parece que
sistemas complexos adaptativos têm pontos de alavancagem, onde
pequenas quantidades de input produzem grandes e direcionadas
mudanças.

A essa capacidade de reagir coletivamente de forma coerente frente a

estímulos, tanto externos como internos, sem uma “direção central” dá-se o nome de

auto-organização. Os padrões ordenados por meio dos quais se reconhece um


organismo, uma sociedade ou um ecossistema emergem espontaneamente das

interações entre os seus diversos componentes. Os comportamentos complexos em

larga escala decorrem da organização ou agregação de agentes menos complexos,

sem que precisem ser dirigidos externamente.

A capacidade de auto-organização surge em sistemas em que os inúmeros

indivíduos ou elementos que os compõem têm autonomia ativa para guiarem suas

ações de acordo com seu aprendizado adaptativo dentro de seu ambiente e com os

outros indivíduos do sistema.

Dentro desse contexto, ainda segundo Márcia Cristina Agostinho(2003):

“Em resumo, sistemas complexos adaptativos são organizações em


rede formadas por inúmeros agentes, os quais são elementos ativos
e autônomos, cujo comportamento é determinado por um conjunto de
regras e pelas informações a respeito do seu desempenho e das
condições do ambiente imediato. Estes agentes aprendem e adaptam
seus comportamentos a partir das pressões de seleção presentes. O
comportamento global do sistema emerge, então, como efeito da
combinação das interações (não-lineares) entre os diversos
componentes.

O que é mais relevante na descrição de Holland é a existência de “pontos de

alavancagem”, isto é, pontos em que uma ação local pode gerar um efeito

amplificador. Este é o ponto nevrálgico quando se pretende intervir no

comportamento de um sistema, com é o caso da administração das organizações. A

maneira correta de gerenciar o processo de auto-organização é dirigir ações a certos

pontos de alvancagem, a fim e por meio de uma ação local, com a coerência global,

poder influenciar seu comportamento.

Ao abordar o conceito de sistema complexo adaptativo em justaposição às

teorias gerenciais ou administrativas, encontramos na literatura a obra

“Administrative Behavior”, de Herbert SIMON (1976), o qual nos mostra com seu
estudo de caso que esta visão da organização não é uma proposta nova e já

demonstrava, à sua época, ser apropriada à aplicação de imagens dos sistemas

vivos para a compreensão das dinâmicas organizacionais. Na introdução, quando

ele define seu foco de atenção, vemos: “Neste volume olhamos mais atentamente os

mecanismos de adaptação: como o processo de tomada de decisão e o sistema de

comunicações servem de mediadores entre a organização e seu ambiente”

(Simon,1976, p.xl). O autor emprega no capítulo que se intitula “O nascimento de

uma organização” – onde compara uma organização administrativa a organismos e o

processo de “divisão celular”, empregando, ainda, termos como ‘seleção natural’,

‘coerência’ ou ‘emergir’ – os quais nos são familiares, nesse contexto.

A obra de Simon antecipou a visão de organização como um “sistema

complexo adaptativo”, a qual viria a ser sugerida explicitamente pelos pesquisadores

da nova ciência da complexidade, como Margareth Wheatley (1999), a qual nos traz:

O novo conceito de organização está se afastando das criações


mecanicistas que floresceram na era da burocracia. Começamos a
reconhecer as organizações como sistemas inteiros, concebendo-as
como 'organizações capazes de aprender', creditando-lhes algum tipo
de capacidade de auto-renovação e percebendo que as pessoas têm
capacidade de se organizar sozinhas. Essas são as nossas primeiras
incursões, jornadas que apontam para uma crescente avaliação das
mudanças necessárias nas organizações hoje em dia.

Segundo Agostinho (2003), em meados dos anos 1980, o mundo do

“Business” deu seu primeiro passo no sentido da Teoria da Complexidade,

afastando-se mais ainda do paradigma mecanicista característico da Administração

Clássica Científica taylorista. O recém criado Instituto Santa Fé procurava por “um

arcabouço teórico comum para a complexidade, capaz de iluminar tanto a natureza

quanto a humanidade” (Waldrop, 1994, p.12) e isso chamou a atenção do presidente


da americana Citicorp tão logo soube do projeto. Aquela organização pretendia que

o Instituto Santa Fé ajudasse-o a entender melhor a economia mundial, pois os

esforços dos economistas profissionais não estavam logrando êxito. O presidente da

Citicorp, que havia se formado Argentina e no Brasil, mostrava-se aberto para o novo

e para as idéias acadêmicas. Portanto, sua companhia investiu dinheiro no referido

instituto em troca de “um novo modo de fazer as coisas em economia baseado no

ponto de vista dos sistemas complexos adaptativos” (Waldrop, 1994, p.244).

O resultado dessa coligação surgiu em 1988, quando se iniciou o programa

em economia do Instituto Santa Fé. Cinco anos mais tarde, o biólogo Stuart

Kauffman (1993, 1995) – criava uma joint-venture com a empresa de consultoria

gerencial Ernst & Young para aplicação da Teoria da Complexidade ao business.

Chamado de “Bios Group”. Esse empreendimento conta com dezenas de clientes,

entre eles Unilever, Honda e General Motors.

Ao discorrer sobre a complexidade das Organizações, Antônio Sales (2009)

nos elucida:

Tal fenômeno tem reflexo direto nas organizações humanas


(empresas e instituições) que, em circunstâncias caóticas, vêem-se
obrigadas a adaptar-se a uma nova realidade. Ou seja, estamos
vivendo uma mudança paradigmática que também afeta o mundo
das organizações. Observa-se nessa mudança de paradigma
civilizacional a passagem de um modelo de gestão classificador (ou
mecânico), que vê o trabalhador apenas em sua dimensão
econômica e racional (o homem reduzido a “recurso humano”), para
um modelo de gestão relacional (ou complexo), que vê o
trabalhador em suas múltiplas dimensões, compreendendo-o
sobretudo como sujeito do trabalho - reflexivo, conflituoso,
interativo, afetivo, crítico e criativo.

Segundo Sales (2009), devemos refletir sobre a ciência da complexidade, no

sentido disseminado por pensadores contemporâneos como o sociólogo francês


Edgar Morin e observar suas implicações para as organizações e para a prática da

gestão na atualidade. O paradigma da complexidade, também conhecido como Nova

Ciência, é validado por um complexo de teorias que vêm se desenvolvendo nas

últimas décadas – por isso o motivo de chamá-lo ainda de paradigma emergente.

Estas novas teorias formam um arcabouço científico para uma nova visão de

mundo, ou o que a comunidade científica chama de pensamento complexo, um

pensamento que se propõe a complementar a limitada visão newtoniana-cartesiana

construída durante o século XVII – a metáfora do universo-máquina que moldou a

era industrial. Paradigma este, ainda dominante, hoje na sua versão econômica.

Dentre as várias teorias da complexidade já elaboradas, talvez as mais

conhecidas e relevantes são a teoria do caos (Edward Lorenz, 1963), a autopoiese

(Maturana, Uribe e Varela, 1972), a teoria dos fractais (Benoit Mandelbrot, 1975) e a

lógica fuzzy (Lotfi Zadeh, 1965). Todas estas teorias têm muitas aplicações em

nosso cotidiano, associadas tanto ao desenvolvimento tecnológico quanto humano e

social. Trata-se de teorias emergentes que estão reformulando os pressupostos da

ciência moderna, e que por isso impactam profundamente a forma do ser humano

perceber a realidade e se relacionar com ela. Significa assim o surgimento de um

novo paradigma civilizacional, um novo conjunto de conhecimentos, valores,

crenças, sonhos e relações tentando brotar na consciência humana.

Essencialmente, o paradigma da complexidade introduz uma nova concepção de

mundo que se iniciou no campo da física por meio dos trabalhos de Albert Einstein,

Max Planck, Werner Heisenberg, Niels Bohr, Erwin Schröedinger, Paul Dirac e outros

que se empenharam em desvendar os mistérios do mundo subatômico criando o

ramo da embaraçosa física quântica. Depois, estendeu-se a várias áreas do


conhecimento e passou a constituir o ideário de renomados pensadores

contemporâneos, dentre os quais se destacam Humberto Maturana, Felix Guatari,

Gilles Deleuze, Stuart Kauffman e Edgar Morin, entre outros.

Em suma, diante dos crescentes problemas da humanidade neste início de

século XXI, o paradigma da complexidade reflete a necessidade de uma profunda

reforma no sistema de pensamento predominante na cultura atual – uma passagem

do pensamento linear, que é competitivo, excludente e predatório, para o

pensamento complexo, que é cooperativo, includente e integrador. Busca também

refletir sobre as visões de mundo – mecanicista, econômica e complexa – que estão

competindo no contexto atual e mostrar que os atuais modelos de organização

derivados do paradigma newtoniano-cartesiano são incapazes de promover as

mudanças transformadoras necessárias a um mundo que vive uma crescente crise

sócio-ambiental, sugerindo assim o desenvolvimento de uma nova teoria da gestão.

As características das Organizações Complexas são as seguintes, segundo

Sales (2009):

AUTO-ORGANIZANTE

1. uma organização com ricos padrões de interação e conectividade entre as

pessoas, de modo a permitir e fomentar o surgimento espontâneo de sinergias

catalisadoras de novas possibilidades;

2. uma organização que reconhece ser inevitável a existência de contradições, de

ambigüidade e de conflitos (ou seja, de "desordem"), e que procura utilizá-los em seu

proveito, como fonte de aprendizado, criatividade e inovação;


3. uma organização onde seus elementos constituintes apresentam alto grau de

diferenciação, sem prejuízo de um alto grau de integração que confere identidade à

organização como um todo.

- AUTOPOIÉTICA

1. uma organização que compreende residir em seus próprios recursos internos todo

o potencial necessário para sua evolução;

2. uma organização que busca permanentemente atualizar sua identidade, em

congruência com as mudanças em seu ambiente externo;

3. uma organização que faz uso da criatividade, da inovação e da experimentação

para desenvolver e aprimorar seus estoques de conhecimento.

- DISSIPATIVA

1. uma organização na qual a sinergia entre seus membros pode, a partir de uma

determinada massa crítica, vir a produzir autonomamente alternativas e caminhos

inovadores;

2. uma organização que interpreta as possibilidades de vir a sofrer uma "quebra de

simetria" (uma ruptura estrutural) imposta pelo ambiente externo, sendo capaz de

tirar partido de tal eventualidade para redefinir sua estruturação interna.

Para Andréia Baro (2009), atualmente, o mercado busca profissionais cada

vez mais capacitados, com competências comportamentais. Estes profissionais

devem demonstrar que possuem capacidade inovadora, criatividade e pró-atividade.

Este perfil de profissional ganha espaço nas organizações desde o começo da

década de 1980 nos Estados Unidos e a partir de meados da década de 1990 no

Brasil, pelo fato de que as organizações passaram a sofrer forte pressão com a

globalização em massa.
Com tanta competitividade no mercado, as organizações passaram a notar

que as pessoas passivas não poderiam interagir com esse novo mercado global que

exige valor agregado em seus produtos ou serviços e efetividade nos procedimentos.

Com isso, os profissionais devem ter postura autônoma, comprometimento com a

organização, capacidade de decidir na sua esfera de atribuições e devem estar

dispostos a atender as premissas da empresa de forma responsável e interativa.

Foi então, pensando na competitividade da empresa, que a gestão de

pessoas passou a ter atenção redobrada pelos seus gestores. Há aproximadamente

duas décadas, começou o movimento direcionado a uma nova gestão de pessoas,

passando-se a observar que as pessoas que integram a organização são fatores

importantes para o bom desenvolvimento da empresa e torná-la mais competitiva ou

de forma contrária, deixando-a estagnada e inflada, sem flexibilidade para atender as

variáveis do mercado consumidor. Tendo em vista a importância da gestão de

pessoas, processos e novos conceitos foram inseridos para transformar este modelo

de gestão, alguns dos mais importantes são: competência, espaço ocupacional e

complexidade.

Para Vergara e Davel (2001) no contexto da complexidade na gestão das

pessoas deve ser “Renovar uma visão que não seja tão ortodoxamente reducionista

do ser humano impõe aos gestores um esforço de integrar outros tipos de indivíduos,

para além do homo economicus e racional. A proposta é incluir o homo interior,

homo subjectivus, homo complexus e homo coletivus.”

Segundo Peres (2009), a competitividade moderna trouxe vários desafios para

todos os profissionais de uma maneira geral. Porém, para o profissional de RH


cabem alguns desafios um tanto diferenciados e específicos que devem ser

ressaltados:

• Assegurar um ambiente de trabalho seguro e motivador;

• Investir em educação e gestão do conhecimento;

• Conseguir trazer para a organização os profissionais mais talentosos,

bem como retê-los;

• Administrar uma estrutura de benefícios compatível com a realidade da

organização e/ou do mercado que opera;

• Cuidar da cultura organizacional, da ética, dos valores, do

endomarketing, etc.

Ainda segundo Peres (2009), existe um ingrediente imprevisível na

administração de pessoas: A subjetividade.

Segundo Faye (1991) citado por Vergara e Davel (2001), subjetividade é o

que permanece subjacente no ser humano. É o que está em seu interior. É a

singularidade e a espontaneidade do eu. Portanto é tudo que constitui a

individualidade humana. Assim, o subjetivo é o espaço do trabalhador enquanto

experiência humana, bem como é o espaço do simbólico e da cultura. Estes

processos simbólicos são impossíveis de serem compreendidos por processos

padronizados e/ou objetivos. (Rey, 2005)

Ainda, segundo Davel e Vergara (2001), a subjetividade é expressa pelo

trabalhador através de seus pensamentos, condutas, emoções e ações no

ambiente empresarial e, os gestores de uma maneira geral, negligenciam as


questões subjetivas, bem como dão maior ênfase a questões objetivas na gestão de

pessoas.

Do lado oposto à subjetividade, portanto, encontramos a objetividade que é

uma tentativa de encontrar formas de administrar o capital humano das empresas

visando à maximização dos benefícios econômicos através de uma tentativa de

alinhar a performance dos empregados com os objetivos da organização. (Davel e

Vergara, 2001).

Assim, no início da chamada Administração de RH (ARH), supunha-se poder

influenciar o comportamento dos trabalhadores com vistas a otimizar o

funcionamento eficaz e eficiente da organização, através de uma padronização de

posturas e comportamentos.

A história moderna da área de RH confirma essas tentativas, na medida em

que desenvolveram técnicas e métodos com este fim, tais como:

• Descrição de cargos e salários;

• Gestão participativa por objetivos;

• Avaliação de desempenho;

• Estrutura de cargos e salários;

• Etc.

Estas ações são via de regra, com o objetivo de fornecer às empresas (e aos

trabalhadores) maior estabilidade e aumentar a produtividade.

Gerir pessoas é entender que o homem é dotado de vida interior e

experiências através de sua vida social, religiosa e psíquica, entre outras, bem

como é o resultado de “marcas” singulares em sua formação criando crenças e


valores compartilhados na dimensão cultural que vão construir a experiência

histórica coletiva dos grupos organizacionais.

CONCLUSÃO

Após abordarmos a evolução histórica das teorias organizacionais originadas

com Taylor, Fayol e Weber, tão bem explicitados por Chiavenato e tratarmos da

teoria da complexidade, exposta por autores como Agostinho, Bauer, Holland e

Wheatley chegando até a aplicação dessa teoria nas Organizações com Sales e a

aplicação na Gestão de pessoas com Vergara e Davel entre outros, concluímos que

a Teoria da Complexidade na Gestão das Pessoas se traduz por uma completa

mudança de Paradigma, passando de uma visão mecanicista do homem como

ferramenta ou recurso, focado em processos e técnicas para uma visão mais

humana, onde o homem passa de um papel secundário nas organizações para um

papel primordial dessas, levando-se em consideração sua subjetividade, sonhos,

desejos, frustrações e aspirações como parte integrante dos sistemas e das

Organizações.

Verificamos que todos os sistemas complexos, incluindo as organizações, e

não é possível tratar das organizações sem se falar na gestão das pessoas, são

auto-organizáveis e por isso, não é possível crer que uma estrutura piramidal, onde

há um comando único e central conseguirá o mister de controlá-lo completamente de

cima para baixo.

Dessa forma, é necessário encontrar os ‘pontos de alavancagem’ citados por

Holland que se precipitam por ações locais que desencadeiam reações globais e
amplificadas dentro do sistema (Organização) como forma de gerenciar o sistema

complexo.

Nesse Contexto, a gestão das pessoas passa a ter foco nelas mesmas, em

suas necessidades, em suas relações humanas e comportamentais, em suas

maneiras de ver a organização a que pertencem e em motivá-las a dedicar-se o

máximo possível por suas organizações por decisão própria.

Esse comportamento, iniciado por alguns integrantes do sistema

(organização), acaba por influenciar outros a sua volta e por meio do contágio

sistêmico observado nos sistemas complexos, pode proporcionar o atendimento dos

objetivos traçados pela alta cúpula das organizações se assim forem transmitidos

aos seus integrantes, ao passo que se for transmitido de forma vertical, Istoé, de

cima para baixo de forma burocrática, terá a resistência velada de seus integrantes,

que procurarão lutar contra a estratégia adotada pelos seus chefes, de forma que a

organização poderá contar com o mínimo de apoio de seus integrantes.

Essa visão burocrática criada pelas escolas clássicas incentivava a não

iniciativa e uma conduta não pro ativa de seus integrantes, tornando a organização

lenta e acomodada, não preparada para a rapidez com que as informações trafegam

nos tempos modernos e toda a competitividade que isso proporciona. A teoria da

complexidade nos traz, portanto uma visão sistêmica onde todos os membros de

uma organização podem/devem contribuir para o seu desenvolvimento e as

capacidades e competências individuais são valorizadas até o ponto em que são

essenciais para o escalonamento das Organizações e até para a distribuição de

cargos e tarefas.
Essa visão de complexidade é muito difícil de se aplicar em Organizações

Militares, pois esbarra exatamente em um de seus princípios fundamentais: A

Hierarquia. Entender que o escalonamento vertical e a centralização do poder vão de

encontro aos objetivos da Organização é um dos principais desafios para essas

organizações, se pretendem se reinventarem a fim de acompanharem as

transformações sociais que os tempos modernos trouxeram, sob pena de se

tornarem obsoletas e não funcionais e desaparecerem em decorrência disso.


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