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Management stratégique

Volume horaire : 20 H
Noufel GHIFFI Management stratégique 1
Bibliographie
• R Durand, « guide du management stratégique », Dunod, 2003;
• M côté, M C Malo, « Gestion stratégique », Ed Gaétan Morin, 2002;
• L Fahey, R Randall, « stratégies, techniques, concepts et méthodes:
pour faire évoluer la stratégie de l entreprise », Nouveaux Horizons,
1997;
• Collectif, «Strategor: politique générale de l entreprise », Dunod,
1997;
• T Atamer, R Calori, «diagnostic et décisions stratégiques », Dunod,
2003,
Noufel GHIFFI Management stratégique 2
Leçon 1
• Champs notionnel : volet réservé aux
définitions
• Stratégie – environnement
• Outils de diagnostic stratégique
Recherche à faire ( courants de pensée en
stratégie)
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Leçon (2)
Les stratégies concurrentielles
Travail de recherche à faire
Stratégies de construction d’un avantage
compétitif ( RBV)
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Leçon (3)
Les alliances stratégiques
Travail de recherche sur les stratégies
d’entente sur les prix
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Leçon (4)
Les voies de développement stratégique
Recherche sur les groupes industriels
Marocains
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Leçon (5)
Les modes de développement
Recherche sur les cas d’échec des fussions
acquisitions
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Leçon (6)
Les matrices de portefeuille
Recherche sur des cas d’analyse
stratégique via les matrices BCG 1 ADL et
Mckinsey
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Leçon (7)
Stratégies d’internationalisation
Travail de recherche sur les cas de réussite
à l’international des entreprises
Marocaines
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Leçon 8
Choix stratégiques et modes d’organisation
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Thèmes de recherche
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• Stratégies compétitives
• Les stratégies d’impartition : cas de l’industrie
aéronautique
• Alliance stratégique : secteur de l’industrie automobile
• Stratégies de fusion-acquisitions : présentation des
cas des groupes industriels et financiers Marocains
• Alliances stratégiques dans le secteur de transport
aérien
• Innovation et stratégie : cas de TESLA
• Joint venture et alliance stratégique
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• Facteurs explicatifs de l’échec des stratégies de
croissance externe : présentation de cas Marocains
• Groupe familial et stratégie de diversification : cas
d’un groupe industriel Marocain
• Ententes sur les prix : étude de cas d’un cartel
• Stratégies d’internationalisation
• Stratégies des firmes dans l’industrie
pharmaceutique
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La stratégie: un peu d’histoire
• Le mot « stratégie » vient du grec stratos qui signifie « armée
» et ageîn qui signifie « conduire ».
Pour les militaires la stratégie est l'art de coordonner l'action de l'ensemble des forces
de la Nation pour conduire une guerre, gérer une crise ou préserver la paix
– 500 av JC: Sun Tzu décrit les principes de la guerre
– 1810: Le mot « stratégie » entre dans le dictionnaire d’Oxford
– 1832: L’ouvrage De la Guerre de Carl Von Clausewitz est publié
– 1963: Alfred Chandler fait entrer le terme de stratégie dans la sphère
économique avec son ouvrage Strategy and Structure
– 1965: Igor Ansoff publie Corporate Strategy
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Quelques définitions de la
stratégie
• I Ansoff, la stratégie est le fil conducteur qui relie
le passé à l avenir;
• A. D. CHANDLER ,La stratégie est la
détermination des buts et objectifs à long terme de
l'entreprise, l'adoption de politiques déterminées et
l'allocation de ressources pour atteindre ces buts.
• M Porter, La stratégie c est la recherche
d avantages compétitifs.
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Définitions (suite)
• Élaborer la stratégie, c est choisir les domaines
d activité dans lesquels l entreprise entend être
présente et allouer des ressources de façon à
ce qu’elle s y maintienne et s y développe.
• Cette définition identifie deux niveaux de
stratégie:
– La stratégie de groupe ou corporate strategy: définit
l éventail des activités dans lesquelles l entreprise
cherche à se positionner
– La stratégie concurrentielle ou business strategy :
s intéresse à la manière de dégager ou de protéger
un avantage concurrentiel à l intérieur d un domaine
d activité stratégique.
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Le management
stratégique
comprend:
– le diagnostic stratégique
– les choix stratégiques
– le déploiement stratégique
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Segmentation
Diagnostic stratégique
Décision stratégique
Mise en œuvre de la stratégie
Contrôle stratégique
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La formule de la stratégie
Formule de la stratégie ( André BEAUFRE)
S = E * M * H * T + Epsilon
Signification
« La stratégie est le résultat de l application
des moyens, des hommes et du temps sur
l environnement »
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Stratégie délibérée et stratégie émergente
• Mintzberg (1985) : la stratégie envisagée
peut correspondre à la stratégie réalisée
(composante intentionnelle ou délibérée).
• Cependant, le long de la vie de
l’entreprise, la stratégie peut comporter
des composantes non réalisée mais
surtout des composantes émergentes qui
apparaissent sans intentionnalité.
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Stratégie délibérée et stratégie émergente
• La stratégie délibérée est celle qui résulte de plans
stratégiques intentionnellement conçus par la direction
générale, par les managers.
• Une stratégie émergente résulte des routines,
processus et activités quotidiennes de l’entreprise.
D’après cette approche, chaque décision opérationnelle contribue
aux orientations à long terme de l’entreprise, c’est-à-dire à sa
stratégie.
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I. Analyse concurrentielle
• La démarche stratégique est orientée
,contrainte ou facilitée par les multiples
déterminants de l environnement.
– Macro environnement
– Méso environnement
– Micro environnement
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Environnement : quelle lecture ?
• La notion d environnement fait l objet de très
nombreuses acceptions. Les théoriciens de la
contingence raisonnent en termes de
caractéristiques de l environnement, en
retenant son degré d instabilité ou de
complexité (Duncan, 1971), tandis que les
économistes industriels (Porter, 1982) vont
privilégier une analyse en termes de
composants (fournisseurs, clients, concurrents,
entrants potentiels).
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Environnement: quelle lecture ?
• le degré de perception des menaces de
l environnement détermine la structuration de
l entreprise. Cette conception est justifiée par
plusieurs considérations théoriques :
– L environnement perçu influe sur la structure
(approche contingente).
– La perception des menaces conduit les
dirigeants à s organiser en conséquence
(approche de la décision stratégique ).
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Macro environnement
• Le macro environnement constitue la
strate environnementale la plus générale;
il est constitué de facteurs globaux, qui
dans une plus ou moins grande mesure,
ont un impact sur pratiquement toutes les
organisations.
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Méso environnement
• Ensemble des acteurs qui, par leurs
décisions, sont en mesure d influencer
spécifiquement les relations économiques
dans un secteur ou une branche ou une
filière;
• Exemples: le conseil régional, groupe
professionnel…
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Microenvironnement
• Concerne particulièrement les influences
mutuelles et les interactions entre
différents acteurs au sein du même
secteur.
• Exemples: les concurrents, les
fournisseurs, les distributeurs..
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L environnement et sa
structuration
Macro environnement
Méso environnement
Micro environnement
Concurrents,frs, clts…
Pouvoirs locaux, lobbys, Médias..
Institutionnel, politique, macroéconomie, technologie,
Social, démographie…
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1.Le modèle PESTEL
• Le modèle PESTEL répartit les
influences environnementales en six
grandes catégories: politiques,
économiques, sociologiques,
technologiques, écologiques et légales.
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Ü Les influences du macro environnement
Politique
Économique
Analyse
PESTEL
Socioculturel
Technologique
Ecologique
Légal
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Les influences environnementales:
le modèle PESTEL
• L environnement politique
– Stabilité gouvernementale
– La couleur du gouvernement
– Politique fiscale
– Régulation du commerce extérieur
– Protection sociale….
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Les influences environnementales:
le modèle PESTEL
• Les influences économiques
– Cycles économiques
– Évolution du PIB / PNB
– Les équilibres macroéconomiques de base
– Taux d intérêt
– Politique monétaire
– Inflation
– Chômage
– PIB par tête…
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Les influences environnementales:
le modèle PESTEL
• L environnement socio culturel
– Mobilité sociale
– Démographie
– Répartition des revenus
– Changements des modes de vie
– Attitude par rapport aux loisirs et au travail
– Consumérisme
– Niveau d éducation
– IDH….
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Les influences environnementales:
le modèle PESTEL
• L environnement technologique
– Dépenses publiques en RD
– Investissements privés en RD
– Nouvelles découvertes, nouveaux
développements
– Vitesse des transferts technologiques
– Taux d obsolescence..
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Les influences environnementales:
le modèle PESTEL
• Les facteurs écologiques
– Lois sur la protection de l environnement
– Retraitement des déchets
– Consommation des énergies..
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Les influences environnementales:
le modèle PESTEL
• L environnement légal
– Lois sur les monopoles
– Droit du travail
– Législation sur la santé
– Normes de sécurité..
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2. Analyse sectorielle
• Les entreprise doivent prendre en compte
les forces qui structurent la concurrence
au sein d un secteur.
• L examen du secteur va débuter par
l étude de l intensité des forces qui le
structurent et donc définissent les
conditions de la concurrence.
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Les 5 forces + 1 de M. PORTER
État Entrants
potentiels
Fournisseurs Intensité
Clients
Concurrentielle
Producteurs de
substituts
Noufel GHIFFI Management stratégique 38
Exemple d’analyse 5+1
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1. La rivalité entre les firmes en place
• La rivalité entre les entreprises en place est
renforcée par les facteurs suivants:
– Taux de croissance du marché;
– La concentration;
– Niveau élevé des coûts fixes;
– Faible différenciation de l offre;
– Sur capacité de production;
– Diversité de la provenance des concurrents;
– Barrières fortes à la sortie:Les coûts sociaux
d abandon de cette activité,Les coûts du capital,Les
coûts commerciaux
– Atomicité de l offre;
– Innovation technologique supposant des frais R/D
élevés.
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L’intensité concurrentielle (le taux
de croissance du marché)
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2. Le pouvoir de négociation des
fournisseurs
• Le pouvoir de négociation des fournisseurs est renforcé
par :
– La concentration des fournisseurs;
– Absence de substituts à l offre des fournisseurs;
– L importance du produit pour l acheteur;
– Le coût de transfert;
– La menace d intégration en aval de la part du
fournisseur;
– L excédent de la demande sur l offre;
– La différenciation.
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3. Le pouvoir de négociation des
clients
• Le pouvoir de négociation des clients est
renforcé par :
– La fréquence et le volume d achat,
– Le coût de transfert faible,
– La concentration;
– La menace crédible d intégration vers
l amont;
– Le client dispose d une information complète
sur les prix de revient des fournisseurs.
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4. La menace de nouveaux
entrants
• Le risque de nouveaux entrants est renforcé par
la faiblesses des barrières à l entrée.
• Barrières à l entrée: ce sont des obstacles qui
conditionnent l arrivée de nouveaux entrants;
• Elles dépendent soit des caractéristiques de
l activité soit des stratégies de blocage des
firmes en place pour empêcher l irruption de
nouveaux concurrents.
Noufel GHIFFI Management stratégique 44
Les barrières à l entrée
• Les différents types de barrières à
l entrée:
– Les barrières réglementaires;
– Les économies d échelle;
– La domination par les coûts;
– La différenciation;
– Les stratégies de blocage des entrées.
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5. La menace de nouveaux
substituts
• Les produits de substitution remplissent la
même fonction que le produit qu ils
remplacent tout en améliorant les
performances. La menace de ces
substituts repose souvent sur la
technologie.
• L arrivée d un produit de substitution peut
aussi influencer la demande des produits
dépendant de l offre substituée.
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Limites du modèle de PORTER
• L apport du modèle des 5 forces est d élargir
l analyse du jeu concurrentiel à la filière et à la
menace de nouveaux entrants ou de produits de
substitution. Cependant le modèle de Porter néglige
certains aspects:
– Le rôle de l Etat,
– La coopération et les alliances entre les concurrents:
•Exemples:Les groupes contractuels tels que les groupes d union;
par exemple : les GIE, Les ententes: accords tacites ou explicite,
avouées ou secrets, que plusieurs firmes passent entre elles afin
de réduire la concurrence les opposant ( entente sur le prix, les
quotas de production, les zones de vente …)
– Le déterminisme sectoriel et capacités des entreprises.
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Mondialisation Influence de
L Etat
Entrants potentiels
économie menaces Technologies
Pouvoir Rivalité Pouvoir
fournisseurs de Secteur de clients
négociation industriel négociation
Politique et juridique menaces Sociologique
Produits de substitution
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Les tendances structurelles:
l exemple de la globalisation
• Force est de constater:
1. Une convergence croissante de la demande au niveau mondial:
q Besoins similaires des clients
q Clients globaux
q Marketing transférable
2. Avantages de coûts:
q Économies d échelle
q Avantages de localisation
q Achats centralisés
q Coûts de développement
3. Influence des Etats:
q Politique commerciale
q Standards techniques
q Accueil des investisseurs étrangers
4. Concurrence globale:
q Interdépendance
q Concurrents globaux
q Échanges élevés..
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Les facteurs de globalisation
Convergence globale
des marchés
• Besoins des clients similaires
• Clients globaux
• Marketing transférable
• Politique commerciale • Économies d’échelle
Influence • Standards techniques Stratégies • Avantages de localisation Avantages
des États • Accueil d’investisseurs globales • Achats centralisés de coûts
étrangers • Coûts de développement
• Interdépendance
• Concurrents globaux
• Échanges élevés
Concurrence
globale
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La méthode des scénarios
• Un scénario est une représentation
plausible et détaillée de différents futurs
envisageables, obtenu à partir de la
combinaison de tendances structurelles
très incertaines
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3. La méthode des scénarios
• La méthode des scénarios se déroule en
trois étapes:
– Construction des scénarios à partir des
tendances structurelles;
– Élaboration des stratégies découlant de
chaque scénario;
– Suivi des évolutions et ajustements éventuels
des stratégies.
Noufel GHIFFI Management stratégique 52
La démarche stratégique
• La démarche stratégique consiste à
s engager durablement dans une
direction; c est-à-dire faire le choix des
demandes que l entreprise veut satisfaire
et des offres qu elle proposera à cet effet
Noufel GHIFFI Management stratégique 53
Modèle SWOT ou LCAG
Noufel GHIFFI Management stratégique 54
Modèle SWOT ou LCAG
Noufel GHIFFI Management stratégique 55
Le diagnostic externe
• Le diagnostic externe a pour mission
d aider la firme à déterminer les
opportunités et les menaces du secteur
d activité et de l environnement de
l entreprise.
• L objectif de ce diagnostic étant de mettre
à jour les facteurs clés de succès ( taille
critique, notoriété…) ainsi que le gap
concurrentiel à combler pour être à la
hauteur des meilleurs.
Noufel GHIFFI Management stratégique 56
Diagnostic externe
1. La filière de production,
2. L économie de l industrie( taille, structure de coûts,
intensité capitalistique,rentabilité..)
3. L intensité concurrentielle
4. La demande
5. Les facteurs d évolution( démographique, socioculturels..)
6. La maturité du secteur ( phase du cycle de vie du produit..)
7. La technologie ( degré de protection,d innovation,impact
sur la compétitivité..)
8. Le degré de concentration
9. Les canaux de distribution
10. Les groupes homogènes de concurrents
11. Les barrières à l entrée, à la sortie et à la mobilité….
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Diagnostic interne
Analyse de la chaine de valeur
C’est une méthode qui consiste à
décomposer les activités de l’entreprise en
une séquence d’opérations élémentaires
dites principales et d’autres de soutien.
Noufel GHIFFI Management stratégique 58
Diagnostic interne : la chaîne de
la valeur
• Les fonctions opérationnelles:
comprennent principalement la logistique,
la production, le marketing, la
commercialisation et les services qui
accroissent la valeur de l offre.
• Les fonctions de support: permettent la
bonne marche des unités opérationnelles.
On identifie les achats, la GRH, finance,
le contrôle de gestion et l infrastructure
( SI, systèmes de
Noufel GHIFFI gestion
Management stratégique de la qualité..) 59
Diagnostic de la capacité stratégique
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Diagnostic stratégique
Facteurs Forces Faiblesses
internes
Facteurs
Externes
Recommandations qui Recommandations
Occasions permettent d’utiliser qui permettent de
les forces pour surmonter des
exploiter des faiblesses pour
occasions exploiter des
occasions
Recommandations
Menaces Recommandations qui
qui permettent de
permettent d’utiliser
les forces afin de surmonter des
contrer une menace faiblesses pour
contrer des Menaces
Noufel GHIFFI Management stratégique 61
Diagnostic stratégique
Facteurs Forces Faiblesses
internes
• Intégration verticale • Position financière
• Qualité • Usines désuètes
Facteurs • Relations de travail • Positionnement
Externes globale
Occasions
• Libre échange
• Nouveaux marchés
• Méga-surface
Menaces
• Réglementation
• Rivalité domestique
• Produits japonais
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Diagnostic interne
• Diagnostic financier
• Diagnostic des coûts
• Diagnostic commercial
• Diagnostic des approvisionnements
• Diagnostic technique
• Diagnostic social
Noufel GHIFFI Management stratégique 63
Les voies de développement stratégique
• L entreprise a le choix entre :
1. La diversification
2. La spécialisation
Noufel GHIFFI Management stratégique 64
La diversification
• La diversification permet à l entreprise de
sortir de son domaine d activité d origine et
d élargir son portefeuille d activités.
• Cette stratégie consiste pour une entreprise à
s engager sur des domaines d activité dans
lesquelles elle n est pas encore présente ,
tant en terme de marchés que de produits ou
de compétences.
Noufel GHIFFI Management stratégique 65
Les orientations stratégiques
• Ce sont les choix relatifs au périmètre d activité
de l organisation dans son ensemble.
les orientations stratégiques possibles :
– pénétration de marché,
– consolidation,
– Développement de produits et de marché
– La diversification
Noufel GHIFFI Management stratégique 66
Histoire des mouvements de
diversification
• De 1910 à 1950, les grandes entreprises choisissent des
stratégies de spécialisation en cherchant à capitaliser
sur leur activité de base puis elles optent pour des
stratégies d’intégration verticale afin de développer leur
profitabilité.
• De 1950 à 1980, les grandes entreprises privilégient
pour se développer des stratégies de diversification, la
grande taille devient un idéal managérial (Big is
beautiful). Les opportunités liées au développement
rapide des marchés durant les trente glorieuses
constituent une véritable aubaine pour les entreprises.
Noufel GHIFFI Management stratégique 67
Histoire des mouvements de
diversification
• La crise économique remet en question ce type
de stratégie, les années 1980 à 1990 sont
marquées par des stratégies de réseaux,
associant un recentrage sur le métier et les
compétences de base, une externalisation des
activités non créatrices de valeur et des
pratiques de coopération.
• Le début des années 2000 se traduit par des
stratégies de globalisation symbolisées par de
nombreuses alliances, fusions et acquisitions.
Noufel GHIFFI Management stratégique 68
Stratégie de diversification
B
FRS
C

A
A
CLT
Diversification horizontale ou
Diversification verticale oblique ou transversale
ou intégration( le long d une filière)
Noufel GHIFFI Management stratégique 69
Stratégie de diversification
• La diversification liée-complémentaire : c'est le cas quand
l'entreprise étend son activité vers des couples produit/marché
demandant des compétences fonctionnelles identiques à
celles déjà obtenues. Sa représentation la plus pure
correspond à l'intégration verticale, représentative d'une
expansion orientée vers la même industrie.
• § La diversification liée-supplémentaire : c'est le cas quand
l'entreprise se tourne vers un nouveau secteur qui nécessite
que l'entreprise adjoigne de nouvelles compétences
fonctionnelles à celles déjà existantes et que ceci induise des
changements minimes sur le produit et le marché initial. Sa
forme extrême est l'intégration horizontale.
Noufel GHIFFI Management stratégique 70
Les choix stratégiques au niveau Entreprise
(Spécialisation, diversification, intégration)
Noufel GHIFFI Management stratégique 71
Noufel GHIFFI Management stratégique 72
Matrice I Ansoff
Noufel GHIFFI Management stratégique 73
Organisation d’une entreprise mutli-
activités
Noufel GHIFFI Management stratégique 74
Noufel GHIFFI Management stratégique 75
Les motivations managériales de la
diversification
• La diversification de survie :c est un moyen de
quitter une activité en déclin et de se tourner
vers un métier dont les perspectives de
développement sont meilleurs.
• La diversification comme rééquilibrage stratégique:
consiste à profiter de l excédent de liquidités
généré par une activité « vache à lait » pour
financer des activités financièrement et
stratégiquement intéressantes.
Noufel GHIFFI Management stratégique 76
La diversificaHon
Avantages
– Les synergies : Une synergie correspond à la situation
où deux DAS ou plus complémentaires, génèrent une
performance combinée supérieure à la somme de
leurs performances individuelles.
– Les économies d éventail
– Diversification des risques
– Accroissement du pouvoir du marché
Noufel GHIFFI Management stratégique 77
Diversification et performance
Noufel GHIFFI Management stratégique 78
La concentration ou spécialisation ou
focalisation
• La spécialisaHon est le contraire de la
diversificaHon. Elle consiste à se concentrer
sur une seule acHvité en focalisant les
ressources et les compétences de l entreprise
afin d aLeindre la meilleure posiHon
concurrenHelle possible.
• Pourquoi restent –elles spécialisées ?
Noufel GHIFFI Management stratégique 79
La concentration ou spécialisation ou
focalisation
• La spécialisation peut se faire par croissance
interne . Dans ce cas l entreprise se
développe alors par elle-même ses capacités
d innovation de production et de distribution
Elle peut s appuyer sur la croissance
externe et l acquisition de concurrents.
• Ces opérations permettent de renforcer ses
parts de marché, de s internationaliser,
d acquérir des technologies
complémentaires et des compétences qui
font défaut en interne.
Noufel GHIFFI Management stratégique 80
Recentrage = échec de
diversificaHon
Noufel GHIFFI Management stratégique 81
Le recentrage
• Cette stratégie consiste à inverser le
mouvement de diversification et se séparer
par désinvestissements de certaines activités
et se concentrer sur des métiers dans lesquels
l entreprise dispose de compétences
distinctives ou d un avantage concurrentiel
net.
Noufel GHIFFI Management stratégique 82
Les motivations du recentrage
• Le recentrage des entreprises s explique par
la recherche d une taille critique. L objectif
étant d être le leader sur le marché.
• Le recentrage peut résulter aussi
d arbitrages stratégiques du profil souhaité
par le groupe. Le recentrage passe alors par
des cessions d activités en préparation de
nouvelles acquisitions.
• Le recentrage peut être enfin la conséquence
directe d un échec de diversification.
Noufel GHIFFI Management stratégique 83
IV vs stratégie d’externalisaHon
Faire ou Faire faire ou faire
avec ?
Noufel GHIFFI Management stratégique 84
Rappel historique
• Un mouvement général d'intégraHon verHcal s'est développé
à la fin de la seconde guerre mondial qui a consiste à
internaliser le maximum de transacHons marchandes.
• Au cours des dernières années une nouvelles généraHon
d'entreprise est née moins bureaucraHque plus flexible et
tournée essenHellement vers leurs méHers de base.
• Emergence du concept d’entreprise virtuelle
Noufel GHIFFI Management stratégique 85
Intégration verticale (IV) vs stratégie
d’externalisation
• Elle consiste à étendre l activité de
l entreprise le long de la filière économique.
• C est une forme de diversification dans la
mesure où elle implique la maîtrise d un
nouveau métier.
Noufel GHIFFI Management stratégique 86
Outsourcing, insourcing
et re-insourcing
Noufel GHIFFI Management stratégique 87
L'externalisation stratégique
• L'externalisation est avant tout un
mouvement stratégique. Elle relève donc
d'une décision de la DGqui touche au coeur de
métier de l'entreprise et à son périmètre
d'activité.
• L'externalisation stratégique se distingue donc
de la sous-traitance traditionnelle.
Noufel GHIFFI Management stratégique 88
Quelques exemples…
• Les acHvités supports comme l'informaHque,
le transport, la logisHque, les
télécommunicaHons, la gesHon immobilière,
ou bien des acHvités qui contribuent
fortement à la qualité du service ou du
produit, et donc à la créaHon de valeur pour le
client.
Noufel GHIFFI Management stratégique 89
Acteurs de la stratégie d’externalisation
• Trois catégories d’acteurs interviennent spécifiquement mais
aussi souvent conjointement au cours de ces étapes sont :
– La direcHon de l’entreprise externalisatrice en tant que
Maîtrise d’Ouvrage (MOA)
– Les desHnataires-uHlisateurs des prestaHons issues du
périmètre et/ou de la foncHon externalisée (appelés «
Public-Cible (PC))
– Le prestataire (et ses équipes) dans sa mission de Maître
d’Oeuvre (MOE
Noufel GHIFFI Management stratégique 90
Les principaux risques de
l’externalisation stratégique
• les risques attachés à la dimension contractuelle
de l'externalisation ;
• L'externalisation implique un risque social
• L'externalisation crée un lien de dépendance
quasi-irréversible
• La perte de contrôle de l'activité
• Le risque de sous-performance ou de non-
performance….
Noufel GHIFFI Management stratégique 91
Enseignements et implications
managériales
• L'externalisaHon peut donc être entendue
comme un "transfert de ressources" vers un
prestataire, suivi d'une locaHon de moyens et
de ressources à ce même prestataire, sur une
longue durée.
• Les deux éléments-clés de l'externalisaHon
sont le contrat et la mise en oeuvre de
l'opéraHon. Le contrat doit être le plus précis
possible pour protéger l'entreprise
externalisatrice.
Noufel GHIFFI Management stratégique 92
Enseignements et implications
managériales
• l'externalisation a des implications
organisationnelles particulièrement
importantes. L'entreprise externalisatrice
s'engage sur le long terme en confiant des
ressources à un prestataire. Placée dans une
relation de dépendance (choisie et voulue ou
parfois contrainte), le contrat devient pour elle
le seul moyen de contrôle et de pression. Plus il
est complet et précis, plus le contrat permettra
de s'assurer de la performance du prestataire.
Noufel GHIFFI Management stratégique 93
IntégraHon verHcale
• Fondement théorique: O Williamson
Firme ou marché?
La firme ou le marché constituent des
instruments alternatifs pour effectuer des
transactions, chaque mode a ses avantages et
ses inconvénients.
Noufel GHIFFI Management stratégique 94
référenHels théoriques
• O Williamson, R Coase, M Porter, Hamel…
• L’analyse de PORTER du positionnement des activités
par rapport à la chaîne de valeur fut utilisée par ceux qui
pensaient que l’externalisation ne concernerait
massivement que des activités dites « de support »
exemples d’externalisations : la comptabilité, la
logistique, la maintenance industrielle, le service après-
vente et l’informatique..
Noufel GHIFFI Management stratégique 95
Intégration verticale
• Internalisation des coûts de transactions (
information, négociation et renégociation des
contrats avec les partenaires…)
• Plus ces coûts sont élevés , plus l entreprise a
intérêt à s intégrer verticalement.
Noufel GHIFFI Management stratégique 96
Qu est ce qu une transacHon ?
Noufel GHIFFI Management stratégique 97
Les différentes formes de
rationalité
Noufel GHIFFI Management stratégique 98
Les déterminants du choix entre marché
(faire faire) et hiérarchie (faire)
Noufel GHIFFI Management stratégique 99
L intégration en amont
• En s intégrant en amont, l entreprise vise à
protéger ses sources d approvisionnement
surtout lorsque la qualité du produit en
dépend fortement.
Noufel GHIFFI Management stratégique 100
L intégration en aval
• L entreprise vise à maîtriser ses débouchés, à
contrôler son réseau de distribution et à
fiabiliser l image de son produit.
• L intégration en aval permet aussi d être en
prise directe avec le marché et les clients et
de réagir très rapidement aux fluctuations de
la demande.
Noufel GHIFFI Management stratégique 101
Les degrés d intégration
• L intégraHon parHelle ou complète
• La quasi-intégraHon
Noufel GHIFFI Management stratégique 102
Les frontières de l’entreprise
stratégie d’intégration verticale
Noufel GHIFFI Management stratégique 103
Stratégies d’intégraHon
Il existe 3 niveaux d intégration pour une entreprise
Intégration complète Intégration modulée Quasi-intégration
Toutes les activités Une partie des activités Une partie des activités
nécessaires sont est confiée à des est confiée à des
réalisées à entreprises entreprises affiliées
l intérieur de la firme : Indépendantes : par alliance :
appro,production, Fournisseurs, Concession, franchise,
distribution.. distributeurs sous-traitance
Noufel GHIFFI Management stratégique 104 104
Noufel GHIFFI Management stratégique 105
Les risques de l intégration verticale
• Une forte intégraHon verHcale tend à accroître les
frais fixes.
• C est aussi un facteur de rigidité pour l entreprise
en cas d évoluHon de la demande.
• I V n est pas indiquée dans les acHvités cycliques ou
dans les secteurs soumis à des changements
technologiques fréquents.
• IV implique la gesHon de méHers variés et exige de
maîtriser des compétences différentes selon les
stades de la filière .
Noufel GHIFFI Management stratégique 106
L externalisation « outsourcing »
• L externalisaHon consHtue la démarche
opposée de l intégraHon verHcale. Elle
consiste pour l entreprise à restreindre son
champs d acHon, se concentrer sur un peHt
nombre d opéraHons et confier le
management des autres foncHons à des
partenaires.
Noufel GHIFFI Management stratégique 107
Objectifs de L externalisation
• Réduire le coût;
• Accroître la performance;
• Améliorer la qualité;
• Permettre à l entreprise de se focaliser sur le
cœur de son métier;
Noufel GHIFFI Management stratégique 108
Stratégies d impartition
• L impartition se caractérise par
l association , dans un but stratégique
précis, de plusieurs entreprises qui restent
indépendantes voire concurrentes.
• Faire appel à des partenaires permet de:
– Renforcer la compétitivité de l entreprise;
– Rentabiliser ses investissements;
– Réduire ses coûts;
– Provoquer des effets de synergies.
Noufel GHIFFI Management stratégique 109
Stratégies d impartition
• Le portage : consiste ,pour une PME qui
souhaite exporter, à utiliser le réseau
commercial d une grande entreprise déjà
bien implantée à l étranger moyennant un
taux de commission compris entre 5% et 15%.
Noufel GHIFFI Management stratégique 110
Stratégies d imparHHon
• Concession, franchise industrielle,
commerciale ou cession de licence:
Les partenaires agissent pour le propre compte
et versent une redevance à l entreprise.
Ce type de partenariat permet d assurer des
transferts technologiques et de savoir faire.
Noufel GHIFFI Management stratégique 111
Exemple ..McDO
• Contrat de franchise, concession, master... :
• Type de contrat : location-gérance
• Durée du contrat : 20 an(s)
• Obligation de certaines normes architecturales : oui
• Superficie mini. m2 : 100 m2
• Superficie max. m2 : 600 m2
• Type d'emplacement : zones commerciales,
agglomérations, proximité autoroutes et
agglomérations...
• • Nombre moyen de salariés d'une unité : 35
Noufel GHIFFI Management stratégique 112
Stratégies d impartition
• Création de société en copropriété
– Une joint venture est une coentreprise constituée
entre deux ou plusieurs entreprises de nationalités
différentes qui créent une filiale commune.
Les avantages cette stratégie:
– Réduire le poids de l investissement,
– Profiter de l effet taille;
– Répartir le risque
– Pénétrer une zone géographique
Noufel GHIFFI Management stratégique 113
Stratégies d imparHHon
• Fourniture spéciale:
Le partenaire réalise une pièce ou un produit
correspondant un besoin précis de
l entreprise en y apposant le plus souvent sa
marque.
Noufel GHIFFI Management stratégique 114
Stratégies d impartition
• La co-traitance ou co-producHon : les
partenaires de l entreprise partagent la
responsabilité de la réalisaHon d un produit
ou un projet.
Noufel GHIFFI Management stratégique 115
Stratégies d impartition
• La sous-traitance : une entreprise « donneur
d ordres » confie une partie des ses activités
à une autre entreprise « preneur d ordres »
• Cette externalisation repose sur la division de
travail et le transfert de risques vers le sous-
traitant.
– La sous-traitance de capacité
– La sous-traitance de spécialité
Noufel GHIFFI Management stratégique 116
Les modes de développement
• Une entreprise, lorsqu elle suit une logique
de croissance doit décider de son mode de
développement,
• On disHngue trois modes de développement:
– Croissance interne
– Croissance externe
– Alliances stratégiques
Noufel GHIFFI Management stratégique 117
La croissance interne
• L entreprise se développe à partir de ses
propres ressources, par création de
nouvelles unités de production, de R/D, ou le
renforcement de la force commerciale.
• La croissance repose en priorité sur les
facultés d innovation de l entreprise, sur sa
capacité à se développer et à imposer sur le
marché de nouveaux produits, élargir sa
gamme et ses réseaux de distribution.
Noufel GHIFFI Management stratégique 118
Avantages et limites de la croissance
interne
• En s inscrivant dans une temporalité longue, la
croissance interne permet une plus grande
cohérence de développement.
• Limites:
– La croissance interne est un processus assez lent: croître de
façon organique prend plus de temps que d acheter des
actifs déjà existants. Cette lenteur est problématique dans
les secteurs en croissance où il est important de conquérir
rapidement des positions fortes.
– Par ailleurs, quand le marché arrive à maturité, la
croissance interne risque d entraîner des surcapacités qui
feraient chuter les prix.
Noufel GHIFFI Management stratégique 119
La croissance externe
• Elle consiste à se développer par acquisition
d entreprises. Le principal avantage de la
croissance externe est la rapidité de
développement. Elle permet le
franchissement des barrières de toute nature.
Noufel GHIFFI Management stratégique 120
CROISSANCE INTERNE & CROISSANCE EXTERNE
vCROISSANCE EXTERNE :
cette modalité permet d acquérir le plus rapidement des
nouveaux marchés et de nouvelles compétences.
Il s agit de racheter et de prendre contrôle d entreprises qui
existent déjà, situées soit :
- dans le même D A S ( spécialisation );
- dans d autres D A S ( diversification ).
Noufel GHIFFI Management stratégique 121
CROISSANCE EXTERNE
ü Les modalités :
q les transferts d ac@fs ou regroupement de patrimoine:
Ø La fusion : se regrouper, en meLant en commun leur patrimoine
pour faire apparaître une nouvelle firme, deux cas sont
possibles :
- fusion égalitaire : deux firmes A+B =C
- fusion absorpHon : A+B=B
Ø l apport parBel d acBf : se fait d une société à une autre
contre des parts sociales de celle-ci.
q la prise de par@cipa@on (procédure financière):
C est l acquisiHon par la société des parts des
marchés d une autre société.
Noufel GHIFFI Management stratégique 122
Un exemple..
• ATW est une mul@na@onale bancaire grâce à ses acquisi@ons en
Afrique
– En 2007 , AWB a acquis 66,7% du Capital de la Banque sénégalo-
tunisienne et a fusionné les deux enHtés, donnant naissance à
Azjari Bank Sénégal
– 2008,AWB, accompagné par ses acHonnaires de référence (ONA,
SNI), acquiert 51% de la Banque internaHonal de Mali(3ème
Banque du pays)
– A la même année et en novembre 2008 AWB, a accéléré le
déploiement de son plan de développement régional en
s’implantant simultanément dans plusieurs pays d’Afrique de
l’Ouest et Central (cote d’Ivoire, Gabon, Cameroun, Congo).
Noufel GHIFFI Management stratégique 123
Noufel GHIFFI Management stratégique 124
Noufel GHIFFI Management stratégique 125
Les avantages de la croissance externe
• La croissance externe par rachat ou fusion porte sur
des actifs en cours d exploitation et correspond
donc à un rendement plus rapide;
• L acquisition d un concurrent accroît la part du
marché de l acquéreur et élargit ses débouchées
sans créer de capacité supplémentaire qui pourrait
ne pas rencontrer de demande correspondante;
• La croissance externe pourrait être le moyen
d acquérir des actifs humains, techniques et
matériels pour lesquels il y a des marchés imparfaits.
Noufel GHIFFI Management stratégique 126
Les inconvénients de la croissance externe
• Les problèmes humains: la détérioraHon du climat du
travail qui peut résulter d une fusion;
• Les conflits de direcHon;
• Les compressions du personnel;
• Les indemnités de déclassement ;
• Les réorganisaHons internes.
• Les difficultés administraHves, juridiques et fiscales;
• Difficulté d évaluaHon des entreprises acquises ou
regroupées
Noufel GHIFFI Management stratégique 127
L internationalisation
• L internationalisation s inscrit dans une double
logique:
– Elle permet d accéder à de nouveaux marchés: il faut alors
satisfaire les nouveaux clients et s adapter au contexte local.
– Elle doit aussi répondre à une logique de coût. Pour réaliser les
économies d échelle,l entreprise doit limiter les différences
entre les produits, spécialiser les sites et bien coordonner les
filiales.
Adaptation locale et maîtrise des coûts constitue l enjeu majeur
de toute stratégie d internationalisation
Noufel GHIFFI Management stratégique 128
Motivations et objectifs de
l’internationalisation
• Accession à de nouveaux marchés;
• Diversification du risque géographique;
• Baisse des coûts;
• Renforcement de la position concurrentielle
globale de l entreprise.
Noufel GHIFFI Management stratégique 129
Modalités de l internaHonalisaHon
• L exportation
– Exportation directe
– Exportation indirecte via un agent exportateur
ou une société de commerce international
– Exportation concertée à travers le groupement
d exportateurs ou le portage « piggy back »
• Les stratégies contractuelles:
– Société de commercialisation ( licence de
vente ou franchise),
– Création de joint venture
Noufel GHIFFI Management stratégique 130
Options d’intégration
cas d’une entreprise industrielle
Noufel GHIFFI Management stratégique 131
III. Les stratégies génériques
• Les stratégies concurrenHelles ont pour
objecHf d assurer à l entreprise un avantage
concurrenHel décisif, durable et défendable
sur l ensemble de ses concurrents dans un
domaine d acHvité parHculier.
• Il existe trois grands types de stratégies
concurrenHelles : les stratégies de coût, les
stratégies de différenciaHon de focalisaHon.
Noufel GHIFFI Management stratégique 132
Noufel GHIFFI Management stratégique 133
Production de masse
Noufel GHIFFI Management stratégique 134
La notion d avantage concurrentiel
Porterien
• l entreprise peut concevoir deux
avantages concurrentiels majeurs
distincts:
– Soit l entreprise dispose d un métabolisme de
coûts qui lui permet d avoir des marges
supérieures.
– Soit elle est capable de concevoir une offre
présentant un avantage unique par rapport à
celles des concurrents.
Noufel GHIFFI Management stratégique 135
La domination globale par les
coûts
• Le principe: l entreprise la plus
compétitive est celle qui supporte les
coûts les plus bas.
• Cet avantage de coût peut être obtenu
grâce à une meilleure efficience interne et
surtout par la recherche des gros volumes.
Noufel GHIFFI Management stratégique 136
La domination globale par les
coûts
• Fondements de la baisse des coûts:
Effet d expérience
n Économies d échelle
n Effet d apprentissage
n La standardisation de l offre
Noufel GHIFFI Management stratégique 137
Domination par les coûts de production (volume)
Fondée sur l Effet d Expérience (EE)
Coût
Moyen Courbe d Expérience
Quantité cumulée
Noufel GHIFFI Management stratégique 138
L'effet d expérience (EE)
« Le coût unitaire d un produit décroît d un %
constant chaque fois que la production
cumulée de ce produit pour l ensemble des
firmes double »
La diminution est comprise entre 10 et 30% des
coûts (hors inflation).
Noufel GHIFFI Management stratégique 139
Noufel GHIFFI Management stratégique 140
Noufel GHIFFI Management stratégique 141
La domination globale par les
coûts
• Implications:
1. Poursuite de l objectif de volume et
recherche de la taille critique;
2. Le contrôle des coûts
Noufel GHIFFI Management stratégique 142
La domination globale par les
coûts
• Limites
1. Des investissements importants avec
des ROI aléatoires
2. Guerre des prix
3. Capacité d innovation restreinte
4. Une mauvaise évaluation des évolutions
des marchés
5. Problèmes liés à la taille
Noufel GHIFFI Management stratégique 143
Exemple :
La pente de la courbe (E.E.) à 70% signifie
qu à chaque doublement de la production
cumulée, le coût de production unitaire total
baisse de 30%.
Noufel GHIFFI Management stratégique 144
Causes de l E.E.:
→Économies d échelle (CF/Q)
→Effet d apprentissage (habileté, tps, coordination,
organisation ..)
→Effet de taille « critique »
→Innovation Technologique (rationalisation,
modernisation)
Noufel GHIFFI Management stratégique 145
✦ Elle utilise les caractéristiques du client = ses
goûts, ses préférences, son revenu ..et fonde sa
stratégie sur la « chaîne de valeurs » du produit
Noufel GHIFFI Management stratégique 146
La stratégie de prix de la firme est
diverse (dépend de la concurrence) :
→ répercuter la baisse des coûts en baisse de prix
(marge stable) = fidéliser les clients
→ maintenir (stabiliser) les prix pour rentabiliser
plus vite
→baisser les prix > baisse des coûts (pour
développer les PDM) ..
Noufel GHIFFI Management stratégique 147
Cercle « vertueux » de la Stratégie
de Volume
Coûts faibles
Prix bas
Contrôle strict
Des coûts
Investissement Marché large
En capacité
Communication
De masse
Économies d Échelle
Effet d Expérience Large distribution
Internationalisation
Noufel GHIFFI Management stratégique 148
Exemple 1
• La maison d’édition Harlequin publie 110 titres
par mois ‘soit 4 par jour en moyenne et en vend
4 par seconde à GS et sur internet
• L’éditeur a standardisé ses collections , le
processus de création, le marketing et la
distribution ce qui lui permet de réduire ses
coûts et afficher une excellente rentabilité
Noufel GHIFFI Management stratégique 149
Exemple 2
• Boeing a amorti ses coûts de RD et de
construction de B 747 sur les gros volumes (
prés de 1000 appareils construits entre 1970 et
1994)
• Les économies d’échelle concernent la
production mais aussi l’achat des pièces et
composants , la maintenance et la formation des
pilotes
Noufel GHIFFI Management stratégique 150
Exemple 3
• Dans le marché des PC, on estime le coût de développement
du logiciel d’exploitation Windows XP était d’environ 1 milliard
de dollars pour un prix de vente de 5 dollars
• Pour atteindre le point mort devrait vendre environ 20 millions
d’unités, ce qui a été atteint rapidement en qlqs mois.
• En revanche Apple qui a réservé son OS à ses propres
ordinateurs, ne pouvait pas atteindre son point mort qu’au
bout de plusieurs années ‘ 2% des ordinateurs sont équipés
OS’ . Pour atteindre son point mort rapidement, Apple doit
vendre son systeme d’exploitation 45 fois plus cher que
Microsoft
Noufel GHIFFI Management stratégique 151
Exemple 4
• Nokia était leader sur le marché de
télephones portables avec des PDM de
40% loin devant ses concurrents. Bien
placée que la courbe d’expérience,
l’entreprise bénéficiait des économies
d’échelle et les avantages de taille auprès
de ses fournisseurs ce qui a poussé à la
sortie plusieurs de ses concurrents.
Noufel GHIFFI Management stratégique 152
Exemple 4
• Mais Nokia a négligé l’essor des smartphones et
les écrans tactiles, produits qui génèrent de la
croissance en volume et en rentabilité. Nokia
était incapable de répondre aux nouveaux
concurrents Samsung et Apple
• Les ventes de Nokia ont chuté de 30 % et son
système d’exploitation symbian abandonné était
un échec total et tout récemment remplacé par
Windows phone.
Noufel GHIFFI Management stratégique 153
Stratégie de différenciation
L’objectif de la stratégie de différenciation
est de rechercher de se démarquer des
concurrents : évitement de la concurrence
frontale
Noufel GHIFFI Management stratégique 154
La différenciation
• L avantage concurrentiel repose sur la
spécificité de l offre qui se distingue de
l offre standard.
• Les clients , lorsqu ils reconnaissent cette
valeur supérieure, sont prêts à payer un
sur-prix.
Noufel GHIFFI Management stratégique 155
La différenciation
• Critères de différenciation
– Différenciation par le produit
• Différenciation par le haut
• Différenciation par le bas
– Différenciation par le service
– Différenciation par la marque et l image
– Différenciation par rupture ou value
innovation
Noufel GHIFFI Management stratégique 156
Exemples de la différenciation
✦ Exemples
➜ transport aérien : classe affaires (Emirates) et
(low cost )
➜ Hôtellerie : Luxe et économique
➜ Restauration de luxe et FF
➜Bijoux – parfums
➜lignes de produits (automobile, high tech, etc.)
➜Apple : PC portables
Noufel GHIFFI Management stratégique 157
Cas de TESLA MOTORS
• Tesla est une entreprise américaine qui n’a pas
15 ans d’existence. Elle a été créée en 2003,
dans la très réputée région de la Silicon Valley.
C’est-à-dire à côté des mastodontes de
l’informatique tels qu’Apple, Google etc. Malgré
ce peu d’existence, Tesla Motors de son vrai
nom, est à l’heure actuelle déjà une des
entreprises les plus innovantes tous secteurs
confondus.
Noufel GHIFFI Management stratégique 158
Cas de TESLA MOTORS
• le Boston Consulting Group a publié son rapport sur les
50 entreprises les plus innovantes au monde en cette fin
d’année 2015.
• Parmi les plus innovantes nous retrouvons bien
évidemment : Apple, Google, Samsung, BMW etc. Tesla
Motors, en seulement 2 ans, a réussi à se glisser sur le
podium et à devancer Microsoft (4ème) et Samsung
(5ème) alors qu’elle n’était classée que 41ème.
Noufel GHIFFI Management stratégique 159
 
   
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     
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   

Noufel GHIFFI Management stratégique 160
Quel positionnement pour une
entreprise ?
Arbitrage entre prix élevé et surcoût de
production
Marge= prix (fonction de la qualité)- coût de
production (fonction de la qualité)
Noufel GHIFFI Management stratégique 161
Comment se différencier ?
• Différenciation objective/réelle
qualité des composants (fiabilité, durée de
vie), finition, conseils, SAV
ex. : secteur automobile, restauration, textile,
....
• Différenciation subjective/artificielle
par la publicité, le marketing, le packaging
Noufel GHIFFI Management stratégique 162
La différenciation horizontale
• Deux biens en concurrence sur un même marché sont
différenciés horizontalement lorsqu’à prix identiques, les
consommateurs ont des préférences différentes sur ces
deux biens.
– Pas de classement unanime
• Différenciation horizontale par la localisation
géographique des lieux de vente
– coût d’opportunité de se déplacer
– par les caractéristiques ou variétés des biens
– désutilité/coût subjectif de ne pas acheter le bien idéal
Noufel GHIFFI Management stratégique 163
stratégie de différenciation :
arme concurrentielle
• Deux effets/forces opposés :
– Effet concurrence : incitation à se rapprocher
du concurrent pour lui prendre des parts de
marché
– Effet différenciation : incitation à s’éloigner du
concurrent pour accroître son prix et ses
marges
Noufel GHIFFI Management stratégique 164
Sophistication
sans Surprix
Sophistication
avec Surprix /
Stratégie 4 Écrémage
Hybride
5
3
Valeur perçue

Stratégie de 2
Pénétration 6
1 7
Stratégie Stratégies
d Épuration vouées à
8 l échec
Prix
Noufel GHIFFI Management stratégique 165
La différenciation
• Avantages
– Évitement de la concurrence: stratégie de
niche
– Des rapports différents avec ses partenaires
– Rentabilité élevée
Noufel GHIFFI Management stratégique 166
La différenciation
• Limites
– Difficulté de maintenir le rapport qualité / prix
– Coûts plus élevés
– Risque d enlisement vers la voie médiane
Noufel GHIFFI Management stratégique 167
Stratégies génériques
et menaces Leadership de coûts Différenciation
Rivalité entre
concurrents
Nouveaux
entrants
Pouvoir des
acheteurs
Pouvoir des
fournisseurs
Pouvoir des
substituts
Noufel GHIFFI Management stratégique 168
Stratégies génériques
et menaces Leadership de coûts Différenciation
Rivalité entre Leader qui peut encore faire un
profit après que les concurrents
Loyauté à la marque
Plus faible sensibilité au prix…et
concurrents aient épuisé leur marge accroissement des marges…ce qui
peut décourager des entrants
potentiels
Nouveaux Barrières: économies d échelle,
avantages de coûts et possibilité
Barrières: loyauté, unicité
qui peuvent décourager les
entrants de couper les prix vs entrants
potentiels
nouveaux entrants
Pouvoir de faire baisser les Moins capables d établir des
Pouvoir des prix jusqu au seuil du plus comparaisons et moindre
acheteurs efficace concurrent et d offrir une
baisse de prix aux acheteurs
sensibilité au prix alors que les plus
gros acheteurs ont moins de
puissants pouvoir de négocier pcq peu
d alternatives
+ de flexibilité face à une Marges supérieures et capacité
Pouvoir des augmentation des coûts des d absorber les hausses de coûts,
fournisseurs facteurs de production mais également capacité de passer
les hausses de coûts aux clients
Pouvoir des Position favorable
et capacité de compétitionner
Loyauté client et attachement aux
attributs de la différenciation, ce
substituts sur les prix qui réduit la menace des
substituts
Noufel GHIFFI Management stratégique 169
Noufel GHIFFI Management stratégique 170
Les nouvelles sources de
l avantage concurrentiel
• L avantage concurrentiel peut être issu
de la combinaison : innovation
stratégique- efficacité organisationnelle.
1. Amélioration du fonctionnement de
l organisation en combinant la maîtrise
des coûts et différenciation;
2. Efficience organisationnelle: le juste à
temps, lean production, Time Based
Competition, la qualité totale,
l organisation transversale, Best
practices… Management stratégique
Noufel GHIFFI 171
Les nouvelles sources de
l avantage concurrentiel
• L avantage concurrentiel basé sur les
ressources et les compétences.
• Cette approche est apparue à la fin des
années 80 en proposant une vision
différente de l analyse industrielle de
Porter.
• L idée est simple : l entreprise la plus
compétitive est celle qui les ressources les
plus avantageuses et qui sait les exploiter
au mieux.
Noufel GHIFFI Management stratégique 172
Les nouvelles sources de
l avantage concurrentiel
• Selon Penrose (1959), la firme est un
corpus de ressources qui orientent sa
performance, sa trajectoire de croissance
et sa diversification.
• Hamel et Prahalad (1999), ce sont les
ressources et les compétences qui
déterminent la capacité de l entreprise à
utiliser et à transformer son
environnement.
Noufel GHIFFI Management stratégique 173
Les voies de développement
stratégique
• L entreprise a le choix entre :
1. La diversification
2. La spécialisation
Noufel GHIFFI Management stratégique 174
La diversification
• La diversification permet à l entreprise de
sortir de son domaine d activité d origine
et d élargir son portefeuille d activités.
• Cette stratégie consiste pour une
entreprise à s engager sur des domaines
d activité dans lesquelles elle n est pas
encore présente , tant en terme de
marchés que de produits ou de
compétences.
Noufel GHIFFI Management stratégique 175
La diversification
B
FRS
C

A
A
CLT
Diversification horizontale ou
Diversification verticale oblique ou transversale
ou intégration( le long d une filière)
Noufel GHIFFI Management stratégique 176
Se diversifier: Pourquoi????
• L’entreprise qui opte pour la diversification de
son activité peut bénéficier de plusieurs
avantages :
– Meilleure répartition des risques liés aux activités
qu’elle exerce.
– Les économies de champs
– Augmentation du pouvoir de marché
– Potentialités de croissance pour l’entreprise.
– Acquisition des parts de marché et amélioration
de la position concurrentielle de l’entreprise.
– Internalisation des activités au moindre coût…
Noufel GHIFFI Management stratégique 177
Comment ?
Diversification des produits : L’entreprise développe
de nouveaux produits qu’elle choisit d’offrir sur son
marché actuel. Diversification géographique : A la
différence de la spécialisation géographique, les
entreprises doivent maîtriser dans le cadre de cette
stratégie de nouveaux facteurs clés de succès pour
s’implanter dans une nouvelle zone géographique en
offrant les mêmes produits. Diversification totale :
L’entreprise choisit dans ce cadre à la fois de s’intéresser
à de nouveaux marchés et d'offrir de nouveaux produits.
Noufel GHIFFI Management stratégique 178
La diversification horizontale
• La stratégie de diversification horizontale
consiste dans le développement
d activités soit concurrentes soit
complémentaires. Ou stratégies intra
industrie ou inter industries
Noufel GHIFFI Management stratégique 179
La diversification horizontale
• Cette diversification se traduit par la
production et le développement de
nouveaux produits. Cependant, les
technologies et moyens de productions
restent identiques. Ainsi, l’entreprise
élargit sa gamme de production. De plus,
la clientèle reste inchangée.
Noufel GHIFFI Management stratégique 180
DURCOS
Noufel GHIFFI Management stratégique 181
DURCOS
• Ducros a tout d’abord commencé son
activité par la commercialisation d’herbes
de Provence. L’entreprise proposa alors
par la suite épices et arômes, répartissant
ainsi ses revenus sur plusieurs produits.
Les mauvais résultats de la vente d’un des
produits ne mettent ainsi pas l’entreprise
en danger.
Noufel GHIFFI Management stratégique 182
Diversification verticale :
• Cette diversification se traduit par
l’acquisition d’un maximum de maillons ou
d’acteurs d’une même filière. Une
entreprise peut être tentée d’éviter la
dépendance vis-à-vis de ses fournisseurs
en englobant dans ses activités les tâches
habituellement réalisées par des sous-
traitants.
Noufel GHIFFI Management stratégique 183
Exemple
• Un exemple : Un constructeur automobile.
Sa fonction première est de concevoir et
d’assembler des véhicules. Cependant, si
au lieu d’acheter les ouvrants (portières,
fenêtres et coffre), elle décide d’intégrer
leur fabrication à sa chaîne de production,
elle endosse alors le rôle jusque-là tenu
par un de ses fournisseurs.
Noufel GHIFFI Management stratégique 184
LaDiversification
diversificationconglomérale
conglomérale
• La diversification conglomérale est celle où la
diversification s opère sans rapport avec la
base initiale d activités, pour profiter
d opportunités d investissements
intéressantes, pour équilibrer des activités en
multipliant les domaines d intervention, pour
se trouver sur des produits dont le cycle est
inversée.
• Ex : G E compagny
– Exemple caricatural: une entreprise de formation qui se
lance dans un investissement dans le secteur de la
sidérurgie.
Noufel GHIFFI Management stratégique 185
Kering
• Un exemple : le groupe Pinault, A partir
d’une activité dans le bois, il rachète Isory,
leader du contre-plaqué.Par la suite, il
achète Chappelle Darblay, papetier, créant
ainsi un groupe après avoir diversifié son
entreprise. S’en suivra l’achat des
entreprises de distribution, ainsi que de
grands magasins (FNAC, Printemps,
Conforama).
• .
Noufel GHIFFI Management stratégique 186
Exemples de diversification
• Produit nouveau sur un marché nouveau :
Ø Virgin, avec Voyage dans l’espace
Ø Yamaha, avec leurs motos (lorsqu’ils sont
passés des pianos aux motos, ils ont
débarqué sur un nouveau marché)
Ø Michelin (Pneus, guides, etc.)
Ø 3M (Post-it, Pritt, etc.)
Ø General Electric (Services financiers,
électricité, etc.)
Ø Microsoft, avec sa Xbox
Noufel GHIFFI Management stratégique 187
AL MADA
• Après sa sortie du secteur agroalimentaire, la SNI est
désormais active dans sept secteurs d'activité en tant
qu'actionnaire de référence ou bien en tant que co-
actionnaire.
– Services financiers: AWB, AGMA
– Matériaux de construction: LAFARGE HOLCIM,
SONASID
– Distribution: MARJANE HOLDING, OPTORG, SOPRIAM
– Mines: MANAGEM
– Immobilier, hôtellerie: AMETYS, ATLAS HOSPITALITY
– Energie: Nareva
– Télécommunications: INWI
Noufel GHIFFI Management stratégique 188
Virgin Group
• Virgin est l’une des plus grosse entreprise
non cotée en Angleterre. Plus de 200
sociétés, réparties sous 63 activités
différentes.
– Virgin atlantic
– Virgin rail
– Virgin bleu
– Virgin mobile
– Virgin money
– Hotels , festival, santé , voyage
Noufel GHIFFI Management stratégique 189
Virgin Group
• Il y a deux logiques
–Ø Le gestionnaire de portefeuille
Virgin va se comporter comme un agent auprès des
actionnaires et va maximiser leur rentabilité. Les
conditions stratégiques ; c’est un achat-vente rapide
des DAS. Il n’y a pas de recherche de synergies
parmi les DAS.
–Ø La logique du parent-développeur
Cela consiste à utiliser les ressources et
compétences centrales. Condition; identification des
opportunités de développement. Contrôle efficace de
chaque DAS.
Noufel GHIFFI Management stratégique 190
La diversification mineure et la
diversification majeure
• La diversification mineure est celle où
l entreprise innove tout en restant soit à
l intérieure de sa base de production, soit à
l intérieure de sa base commerciale;
• La diversification majeure est celle où l unité
s aventure dans la production de biens
carrément nouveaux pour elle, et/ou se dirige
vers des marchés encore inexplorés,
procédant ainsi à de nouveaux
investissements et changeant de clientèle.
Noufel GHIFFI Management stratégique 191
La diversification concentrique
• La diversification concentrique est celle où la
production de nouveaux biens s effectue en
gardant des liens étroits avec les activités déjà
menées par l entreprise:
– Soit avec sa base de production: cas d un
constructeur de voiture qui décide de produire des
tracteurs, exemple : la firme Texas est passée de la
production des calculettes à la production des montres en
utilisant sa maîtrise de l électronique;
– Soit avec sa base commerciale: cas de la firme BIC qui
s est servi de sa maîtrise des circuits commerciaux autour
des stylos à bille pour vendre des rasoirs jetables;
Noufel GHIFFI Management stratégique 192
Logiques de diversifications
1. Besoin de croissance,
2. Besoin d équilibrer le porte feuille
d activités,
3. Réduire le risque de dépendance par
rapport aux clients et les fournisseurs,
4. Rentabilité renforcée : les acquisitions «
opportunistes » d entreprises
5. Renforcement du pouvoir de négociation
du groupe…
Noufel GHIFFI Management stratégique 193
Logiques stratégiques des
diversifications
1. Diversification de placement
2. Diversification de redéploiement
3. Diversification de confortement
4. Diversification de survie
Noufel GHIFFI Management stratégique 194
Les motivations managériales de la
diversification
• La diversification de développement : consiste à
profiter de l excédent de liquidités généré par
une activité « vache à lait » pour financer des
activités financièrement et stratégiquement
intéressantes.
• La diversification de survie: c est un moyen de
quitter une activité en déclin et de se tourner
vers un métier dont les perspectives de
développement sont meilleurs.
• La diversification comme rééquilibrage
stratégique.
Noufel GHIFFI Management stratégique 195
La diversification
• Avantages
– Les synergies
– Les économies d éventail
– Diversification des risques
– Accroissement du pouvoir du marché
Noufel GHIFFI Management stratégique 196
Diversification et performance
• La réussite d une stratégie de diversification
dépend:
– Des caractéristiques sectorielles;
– Des caractéristiques propres aux firmes concernées(
taille, âge,position concurrentielle, ses expériences…)
– Étendue de la diversification;
– Des caractéristiques du processus de diversification;
– Surestimation et mauvaise exploitation des synergies;
Noufel GHIFFI Management stratégique 197
La concentration ou spécialisation
ou focalisation
• La spécialisation est le contraire de la
diversification. Elle consiste à se
concentrer sur une seule activité en
focalisant les ressources et les
compétences de l entreprise afin
d atteindre la meilleure position
concurrentielle possible.
Noufel GHIFFI Management stratégique 198
La concentration ou spécialisation
ou focalisation
• La spécialisation peut se faire par croissance
interne . Dans ce cas l entreprise se
développe alors par elle-même ses capacités
d innovation de production et de distribution
Elle peut s appuyer sur la croissance
externe et l acquisition de concurrents.
• Ces opérations permettent de renforcer ses
parts de marché, de s internationaliser,
d acquérir des technologies
complémentaires et des compétences qui
font défaut en interne.
Noufel GHIFFI Management stratégique 199
Le recentrage
• Cette stratégie consiste à inverser le
mouvement de diversification et se
séparer par désinvestissements de
certaines activités et se concentrer sur des
métiers dans lesquels l entreprise dispose
de compétences distinctives ou d un
avantage concurrentiel net.
Noufel GHIFFI Management stratégique 200
Les motivations du recentrage
• Le recentrage des entreprises s explique par la
recherche d une taille critique. L objectif étant
d être le leader sur le marché.
• Le recentrage peut résulter aussi d arbitrages
stratégiques du profil souhaité par le groupe. Le
recentrage passe alors par des cessions
d activités en préparation de nouvelles
acquisitions.
• Le recentrage peut être enfin la conséquence
directe d un échec de diversification.
Noufel GHIFFI Management stratégique 201
Stratégie d’adaptation
• Vise la réorganisation novatrice de la
chaine de valeur
• Dilemme : internalisation - externalisation
Noufel GHIFFI Management stratégique 202
Internalisation ou stratégie
d’intégration
• Référence théorique : TCT (O. Williamson)
• Objectifs stratégiques
– Limiter les comportements opportunistes
– Accroitre la spécificité des actifs
– Ériger des barrières à l’entrée en contrôlant
l’accès à certains maillons de la chaine de
valeur
Noufel GHIFFI Management stratégique 203
Stratégie d’externalisation
• Terminologie :
– sous-traitance,
– co traitance,
– délégation de fonction,
– recours aux spécialistes,
– outsourcing…
Noufel GHIFFI Management stratégique 204
Stratégie d’externalisation
• Objectifs stratégiques
– Réduction des coûts car la charge de
production est transférée
Remarque : coûts d’externalisation
Noufel GHIFFI Management stratégique 205
Stratégie de protection
• Consiste à tenter de sauvegarder les
avantages acquis
– Stratégie de verrouillage
– Stratégie de leviers
Noufel GHIFFI Management stratégique 206
Stratégie de verrouillage
• Consiste à configurer l’environnement de
manière à protéger les activités de
l’entreprise envers toute forme de
concurrence déstabilisatrice.
• Comment ? Barrières à l’entrée
stratégiques
• Accélérer la vitesse d’innovation
• Augmenter les dépenses de communication
• Construire un réseau relationnel…
Noufel GHIFFI Management stratégique 207
Intégration verticale et
externalisation
• Elle consiste à étendre l activité de
l entreprise le long de la filière
économique.
• C est une forme de diversification dans la
mesure où elle implique la maîtrise d un
nouveau métier.
Noufel GHIFFI Management stratégique 208
Intégration verticale
• Fondement théorique: O Williamson
Firme ou marché?
La firme ou le marché constituent des
instruments alternatifs pour effectuer des
transactions, chaque mode a ses
avantages et ses inconvénients.
Noufel GHIFFI Management stratégique 209
Intégration verticale
• Internalisation des coûts de transactions (
information, négociation et renégociation
des contrats avec les partenaires…)
• Plus ces coûts sont élevés , plus
l entreprise a intérêt à s intégrer
verticalement.
Noufel GHIFFI Management stratégique 210
L intégration en amont
• En s intégrant en amont, l entreprise vise
à protéger ses sources
d approvisionnement surtout lorsque la
qualité du produit en dépend fortement.
Noufel GHIFFI Management stratégique 211
L intégration en aval
• L entreprise vise à maîtriser ses
débouchés, à contrôler son réseau de
distribution et à fiabiliser l image de son
produit.
• L intégration en aval permet aussi d être
en prise directe avec le marché et les
clients et de réagir très rapidement aux
fluctuations de la demande.
Noufel GHIFFI Management stratégique 212
Les degrés d intégration
• L intégration partielle ou complète
• La quasi-intégration
Noufel GHIFFI Management stratégique 213
Noufel GHIFFI Management stratégique 214
Les risques de l intégration
verticale
• Une forte intégration verticale tend à accroître
les frais fixes.
• C est aussi un facteur de rigidité pour
l entreprise en cas d évolution de la demande.
• I V n est pas indiquée dans les activités
cycliques ou dans les secteurs soumis à des
changements technologiques fréquents.
• IV implique la gestion de métiers variés et exige
de maîtriser des compétences différentes selon
les stades de la filière .
Noufel GHIFFI Management stratégique 215
L externalisation « outsourcing »
• L externalisation constitue la démarche
opposée de l intégration verticale. Elle
consiste pour l entreprise à restreindre
son champs d action, se concentrer sur
un petit nombre d opérations et confier le
management des autres fonctions à des
partenaires.
Noufel GHIFFI Management stratégique 216
L externalisation
• L externalisation peut prendre la forme d une
simple sous-traitance consistant à confier à des
prestataires externes la réalisation de certaines
activités. On parle alors d impartition.
• L externalisation concerne en premier lieu les
fonctions informatique,
logistique,l administration et les services
généraux. Mais des activités comme la
production, R/D peuvent aussi être
externalisées.
Noufel GHIFFI Management stratégique 217
Objectifs de L externalisation
• Réduire le coût;
• Accroître la performance;
• Améliorer la qualité;
• Permettre à l entreprise de se focaliser
sur le cœur de son métier;
Noufel GHIFFI Management stratégique 218
Les risques de l externalisation
• Les décisions d externalisation et les relations
de longue durée avec des prestataires externes
ne sont pas sans risque.
• L externalisation crée une situation de
dépendance stratégique par rapport au
partenaire.
• La pratique d une externalisation radicale et
trop poussée risque de couper l entreprise de
sources d apprentissage dont la maîtrise
permet de consolider sa compétitivité.
Noufel GHIFFI Management stratégique 219
Stratégies d impartition
• L impartition se caractérise par
l association , dans un but stratégique
précis, de plusieurs entreprises qui restent
indépendantes voire concurrentes.
• Faire appel à des partenaires permet de:
– Renforcer la compétitivité de l entreprise;
– Rentabiliser ses investissements;
– Réduire ses coûts;
– Provoquer des effets de synergies.
Noufel GHIFFI Management stratégique 220
Stratégies d impartition
• Le portage : consiste ,pour une PME qui
souhaite exporter, à utiliser le réseau
commercial d une grande entreprise déjà
bien implantée à l étranger moyennant un
taux de commission compris entre 5% et
15%.
Noufel GHIFFI Management stratégique 221
Stratégies d impartition
• Concession, franchise industrielle,
commerciale ou cession de licence:
Les partenaires agissent pour le propre
compte et versent une redevance à
l entreprise.
Ce type de partenariat permet d assurer
des transferts technologiques et de savoir
faire.
Noufel GHIFFI Management stratégique 222
Stratégies d impartition
• Création de société en copropriété
– Une joint venture est une coentreprise
constituée entre deux ou plusieurs entreprises
de nationalités différentes qui créent une filiale
commune.
Les avantages cette stratégie:
– Réduire le poids de l investissement,
– Profiter de l effet taille;
– Répartir le risque
– Pénétrer une zone géographique
Noufel GHIFFI Management stratégique 223
Stratégies d impartition
• Fourniture spéciale:
Le partenaire réalise une pièce ou un
produit correspondant un besoin précis de
l entreprise en y apposant le plus souvent
sa marque.
Noufel GHIFFI Management stratégique 224
Stratégies d impartition
• La co-traitance ou co-production : les
partenaires de l entreprise partagent la
responsabilité de la réalisation d un
produit ou un projet.
Noufel GHIFFI Management stratégique 225
Stratégies d impartition
• La sous-traitance : une entreprise «
donneur d ordres » confie une partie des
ses activités à une autre entreprise «
preneur d ordres »
• Cette externalisation repose sur la division
de travail et le transfert de risques cers le
sous-traitant.
– La sous-traitance de capacité
– La sous-traitance de spécialité
Noufel GHIFFI Management stratégique 226
Les modes de développement
• Une entreprise, lorsqu elle suit une
logique de croissance doit décider de son
mode de développement,
• On distingue trois modes de
développement:
– Croissance interne
– Croissance externe
– Alliances stratégiques
Noufel GHIFFI Management stratégique 227
La croissance interne
• L entreprise se développe à partir de ses
propres ressources, par création de
nouvelles unités de production, de R/D, ou
le renforcement de la force commerciale.
• La croissance repose en priorité sur les
facultés d innovation de l entreprise, sur
sa capacité à se développer et à imposer
sur le marché de nouveaux produits,
élargir sa gamme et ses réseaux de
distribution.
Noufel GHIFFI Management stratégique 228
Avantages de la croissance organique
• L’apprentissage. Conduire une nouvelle
stratégie au moyen des capacités internes d’une
organisation permet d’accroître l’apprentissage
et les connaissances.
• L’étalement de l’investissement. L’acquisition
d’une entreprise nécessite un investissement
immédiat. À l’inverse, la croissance interne
permet d’étaler les coûts sur la totalité de la
durée du développement stratégique.
Noufel GHIFFI Management stratégique 229
Avantages de la croissance organique
• Pas de contrainte de disponibilité. La croissance externe
postule la disponibilité d’une cible potentielle avec
laquelle il est possible de se rapprocher, ce qui est
parfois problématique.
• L’indépendance stratégique. L’indépendance permise
par la croissance interne signifie que l’organisation n’est
pas soumise aux mêmes compromis que ceux qui
seraient rendus nécessaires par la conclusion d’une
alliance ou d’un partenariat
Noufel GHIFFI Management stratégique 230
Avantages et limites de la croissance interne
• En s inscrivant dans une temporalité longue, la croissance interne
permet une plus grande cohérence de développement.
• Limites:
– La croissance interne est un processus assez lent: croître de
façon organique prend plus de temps que d acheter des actifs
déjà existants. Cette lenteur est problématique dans les secteurs
en croissance où il est important de conquérir rapidement des
positions fortes.
– Par ailleurs, quand le marché arrive à maturité, la croissance
interne risque d entraîner des surcapacités qui feraient chuter
les prix.
– Enfin , la croissance organique de l’entreprise peut être limitée
par des ressources manquantes. Ce qui induit des goulots
d’étranglement (insuffisance de capitaux, sous capacité de
production, manque de personnel...)
Noufel GHIFFI Management stratégique 231
Cas : Sony
Noufel GHIFFI Management stratégique 232
Cas : Air Liquide
Noufel GHIFFI Management stratégique 233
La croissance externe
• Elle consiste à se développer par
acquisition d entreprises. Le principal
avantage de la croissance externe est la
rapidité de développement. Elle permet le
franchissement des barrières de toute
nature.
Noufel GHIFFI Management stratégique 234
CROISSANCE INTERNE & CROISSANCE
EXTERNE
vCROISSANCE EXTERNE :
cette modalité permet d acquérir le plus rapidement des
nouveaux marchés et de nouvelles compétences.
Il s agit de racheter et de prendre contrôle d entreprises
qui existent déjà, situées soit :
- dans le même D A S ( spécialisation );
- dans d autres D A S ( diversification ).
Noufel GHIFFI Management stratégique 235
CROISSANCE EXTERNE
ü Les modalités :
q les transferts d actifs ou regroupement de
patrimoine:
Ø La fusion : se regrouper, en mettant en commun leur
patrimoine pour faire apparaître une nouvelle firme, deux
cas sont possibles :
- fusion égalitaire : deux firmes A+B =C
- fusion absorption : A+B=B
Ø l apport partiel d actif : se fait d une société à une autre
contre des parts sociales de celle-ci.
q la prise de participation (procédure financière):
C est l acquisition par la société des parts des
marchés d une autre
Noufel GHIFFI
société.
Management stratégique 236
Les avantages de la croissance
externe
• La croissance externe par rachat ou fusion porte
sur des actifs en cours d exploitation et
correspond donc à un rendement plus rapide;
• L acquisition d un concurrent accroît la part du
marché de l acquéreur et élargit ses
débouchées sans créer de capacité
supplémentaire qui pourrait ne pas rencontrer
de demande correspondante;
• La croissance externe pourrait être le moyen
d acquérir des actifs humains, techniques et
matériels pour lesquels il y a des marchés
imparfaits.
Noufel GHIFFI Management stratégique 237
Les inconvénients de la croissance
externe
• Les problèmes humains: la détérioration du
climat du travail qui peut résulter d une fusion;
• Les conflits de direction;
• Les compressions du personnel;
• Les indemnités de déclassement ;
• Les réorganisations internes.
• Les difficultés administratives, juridiques et
fiscales;
• Difficulté d évaluation des entreprises acquises
ou regroupées Management stratégique
Noufel GHIFFI 238
La croissance conjointe: les
alliances
• Les alliances constituent un mode de
croissance qui connaît un fort
développement depuis le début des
années 80.
Noufel GHIFFI Management stratégique 239
Tableau de synthèse
Entreprises
concernées
Formes de Clients/fournisseurs concurrents
relations
Relations de marché concurrence
Transactions
Fusions et Intégration verticale Concentration du
acquisitions secteur
coopération Partenariats verticaux Alliances
stratégiques
Noufel GHIFFI Management stratégique 240
Définition
• Définition (D. Jolly, 2001) :
L alliance stratégique est un lien tissé volontairement
entre plusieurs firmes souveraines. Elles se caractérise
par la mise en commun, par au moins deux entreprises,
d une fraction de leurs ressources pour la poursuite
d objectifs conjoints dans un espace donné et
l obtention d avantages réciproques; s il en résulte une
interdépendance sur un champ d action donné, les alliés
restent autonomes en dehors de ce périmètre de
coopération.
Noufel GHIFFI Management stratégique 241
Typologie des alliances
Actifs et ressources apportés par les entreprises
Actifs similaires Actifs différents
Produits concurrents Produit commun
Alliance complémentaire
Alliances d intégration Alliance additive
conjointe
Noufel GHIFFI Management stratégique 242
La mise en commun (ou l échange)
de ressources
Deux types d alliances selon la nature des ressources mises en
commun
Mêmes profils Profils différents
(endogamie) (exogamie)
ADDITION COMBINAISON
de ressources similaires de ressources différenciées
effets de taille effets symbiotiques
Noufel GHIFFI Management stratégique 243
Les formes organisationnelles des
alliances
GIE
Une structure commune :
Filiales communes Les co-entreprises
Consortiums
Convention de Coopération
Noufel GHIFFI Management stratégique 244
Filiales communes :
« une filiale commune est une entité organisationnelle
légale et distincte –une société- créée et détenue par des
firmes indépendantes les unes des autres, par transfert
d une fraction de leurs ressources en vue de la conduite
d une action conjointe (R&D, approvisionnement,
fabrication, commercialisation, etc.) »
Noufel GHIFFI Management stratégique 245
Consortiums
Lorsque le nombre d alliés tend à être élevé, il est fréquent que le
mot « consortium » prenne le pas sur l expression « filiale
commune».
Le problème du partage du pouvoir de décision (propre aux
alliances) se pose alors de façon très aiguë dans ce cas.
Le consortium est donc principalement caractérisé par une
dilution, une atomisation du pouvoir.
Pour la bonne gestion d un consortium, il est préférable que sa
gestion soit confié à l un de ses membres ou encore à un
professionnel recruté à l extérieur (Evan et Olk, 1990).
Noufel GHIFFI Management stratégique 246
GIE
Un cas particulier de structure typiquement française est le
groupement d intérêts économique (GIE).
Structure dotée d une personnalité juridique, à mi-chemin
entre la société et l association, le GIE n a pas un
patrimoine distinct de ses membres et ne peut réaliser des
bénéfices.
L objet social du groupement doit présenter un caractère
auxiliaire à celui de ses membres. Il doit être de « faciliter ou
de développer l activité économiques de ses membres,
d améliorer les résultats de cette activité »
Noufel GHIFFI Management stratégique 247
Les Conventions de Coopération non
assorties de liens capitalistiques
L alliance peut aussi prendre appui sur un simple contrat ou
une convention entre plusieurs parties.
Une convention de coopération est le cadre juridique à
l intérieur duquel des firmes indépendantes les unes des
autres décident d engager une fraction de leurs ressources
afin de conduire une action conjointe.
Par rapport à une co-entreprise, ce type d accord est très
souvent ouvert, très souple, peu contraignant et plus
modulable.
Noufel GHIFFI Management stratégique 248
L internationalisation
• L internationalisation s inscrit dans une
double logique:
– Elle permet d accéder à de nouveaux marchés: il faut
alors satisfaire les nouveaux clients et s adapter au
contexte local.
– Elle doit aussi répondre à une logique de coût. Pour
réaliser les économies d échelle,l entreprise doit limiter
les différences entre les produits, spécialiser les sites et
bien coordonner les filiales.
Adaptation locale et maîtrise des coûts constitue l enjeu
majeur de toute stratégie d internationalisation
Noufel GHIFFI Management stratégique 249
Motivations et objectifs de
l internationalisation
• Accession à de nouveaux marchés;
• Diversification du risque géographique;
• Baisse des coûts;
• Renforcement de la position
concurrentielle globale de l entreprise.
Noufel GHIFFI Management stratégique 250
Modalités de
l internationalisation
• L exportation
– Exportation directe
– Exportation indirecte via un agent exportateur
ou une société de commerce international
– Exportation concertée à travers le groupement
d exportateurs ou le portage « piggy back »
• Les stratégies contractuelles:
– Société de commercialisation ( licence de
vente ou franchise),
– Création de joint venture
Noufel GHIFFI Management stratégique 251
Dilemme adaptation locale et
globalisation
• Les exigences de l adaptation locale:
Malgré ces facteurs de globalisation, il est
toujours nécessaire de s adapter aux
nombreuses spécificités locales : types de
clients, modes de consommation, styles
de management, barrières réglementaires
et douanières, les normes de sécurité ou
techniques.
Noufel GHIFFI Management stratégique 252
Dilemme adaptation locale et globalisation
• Facteurs qui encouragent le mouvement
d internationalisation:
– Interdépendance économique croissante entre les
nations: les politiques de libre échange des Etats et la
déréglementation tendent à uniformiser le champs
concurrentiel.
– Homogénéisation progressive de la demande: les
modes de consommation tendent à s uniformiser.
L entreprise doit standardiser sa production, son
marketing, son packaging pour réaliser des
économies substantielles.
– Apparition de circuits de distribution d échelle
mondiale et uniformes.
– Apparition de marques internationales.
Noufel GHIFFI Management stratégique 253
• Les stratégies d’impartition : cas de
l’industrie aéronautique
• Alliance stratégique : secteur de l’industrie
automobile
• Stratégies de fusion-acquisitions :
présentation des cas des groupes
industriels et financiers Marocains
• Alliances stratégiques dans le secteur de
transport aérien
• Innovation et stratégie : cas de TESLA
• Joint venture et alliance stratégique
Noufel GHIFFI Management stratégique 254
• Facteurs explicatifs de l’échec des
stratégies de croissance externe :
présentation de cas Marocains
• Groupe familial et stratégie de
diversification : cas d’un groupe industriel
Marocain
• Ententes sur les prix : étude de cas d’un
cartel
• Stratégies d’internationalisation
• Stratégies des firmes dans l’industrie
pharmaceutique
Noufel GHIFFI Management stratégique 255

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