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Benihana de Tokio

“Algunos dueños de restaurantes, como yo, se divierten más que otros”, declara Hiroaki (Rocky) Aoki, joven presidente
de Benihana de Tokio. Desde que estableció su primer restaurante en Nueva York, ha pasado de una situación con
activo líquido negativo, a ser el presidente de una cadena de restaurantes con ventas anuales superiores a los US$110
millones. Luce un reloj Rolex de US$36.000, mantiene una casa de US$2 millones y posee cinco automóviles,
incluyendo tres rolls-Royces.
Una pared de su oficina está completamente cubierta con fotografías de Rocky acompañado de personalidades famosas
que han comido en algún restaurante Benihana. Rocky cree firmemente: “en los Estados Unidos el dinero siempre está
disponible, si uno trabaja duro.”

ANTECEDENTES
A principio de 1990, Benihana era básicamente un restaurante especializado en carnes, con una diferencia: la comida es
preparada a la vista de los clientes por chefs niponeses, y la decoración es la de una auténtica casa de campo japonesa.
De un humilde restaurante con capacidad para 40 personas, con el que inició sus actividades en Manhatan, Benihana ha
crecido hasta convertirse en una cadena de restaurantes de 49 locales, establecidos en todo el país. 21 eran propiedad
de Benihana de Tokio, una sociedad limitada de la familia Aoki y 20 eran propiedad de Benihana National Corpportaion
(BNC), una compañía anónima creada en 1993, con la venta de acciones al público. No obstante, Rocky controla el 51%
de BNC. Los restaurantes de Benihana de Tokio y de BNC eran manejados como parte del mismo sistema por una
misma dirección. También existían ocho franquicias. Rocky, que en años anteriores compitió en las Olimpiadas en lucha
libre, describe sus triunfos.

“Vine a los Estados Unidos, en una gira con mi equipo universitario de lucha libre. En ese entonces tenía veinte años.
Cuando llegué a Nueva York y fue amor a primera vista! Estaba convencido que los Estados Unidos me ofrecían más
oportunidades que Japón. En efecto, en el momento que fui capaz de olvidar que era japonés, empecé a triunfar. Decidí
matricularme en la escuela de administración de restaurantes del City College, básicamente porque sabía que estando
en el negocio de restaurantes jamás pasaría hambre. En aquellos años me gané la vida lavando platos, conduciendo un
camión de helados y como guía turístico. Más importante aún, empleé tres años haciendo un análisis sistemático del
mercado norteamericano de restaurantes”.

“Descubría que, si bien los norteamericanos gozan comiendo en ambientes exóticos, son profundamente desconfiados
de las comidas exóticas.
También aprendí que la gente experimente gran placer al observar cómo se prepara su comida. De modo que tomé el
dinero que tenía ahorrado, y pedí prestado un poco más para abrir mi primer restaurante en el lado oeste de la ciudad, y
traté de aplicar todo lo que había aprendido.”
Los orígenes del Benihana en realidad datan de 1935. En ese año, Yonosuke Aoki (padre de Rocky) abrió el primero de
su cadena de restaurantes en Japón. Le llamó Benihana de Tokio

Benihana en honor a la pequeña flor roja que crecía silvestre cerca de la puerta de entrada del restaurante.
El viejo Aoki (“Papasan”), como su hijo que le seguiría en la tradición familiar, era un dueño de restaurante práctico e
ingenioso. En 1958, preocupado por los crecientes costos y competencia, fue el primero en incorporar el concepto de la
mesa hibachi en sus operaciones. Rocky tomó este método de cocinar de su padre, e hizo los siguientes comentarios:

“Una de las cosas que aprendí en mi análisis, fue que el problema principal de la industria de restaurantes de los
Estados Unidos es la escasez de mano de obra calificada. Al eliminar la necesidad de tener una cocina convencional,
con el sistema de la mesa hibachi la única persona que necesito es el chef. Puedo prestar un atento servicio y mantener
mis costos de mano de obra en un 10% o 12% de las ventas brutas (comida y bebidas), dependiendo de si el restaurante
está trabajando a plena capacidad. Además, me las ingenio para convertir todo el restaurante en espacio productivo de
comedor. Solamente cerca del 22% del espacio total de la unidad está en la parte trasera del local, incluyendo las áreas
de preparación, de secado y almacenamiento refrigerado, vestidores para los empleados y espacio de oficina.
Normalmente, un restaurante requiere un 30% de su espacio total para los fines mencionados, y que se conoce como
“parte trasera de la casa”. (Las estadísticas sobre las operaciones de un servicio típico de restaurante se incluyen en el
Anexo 1)”.

“Otra cosa que descubrí es que el almacenamiento y desperdicio de comida aumentan en gran manera los gastos
indirectos de un restaurante típico. Al reducir mi menú a sólo tres platos sencillos para el “norteamericano medio” –
steak, pollo y camarones – prácticamente no se generan desperdicios y se pueden disminuir los costos de alimentos en
un 30%-35% de las ventas de comida, dependiendo del precio de la carne”.

“Finalmente, insisto en la autenticidad histórica. Las paredes, cielo raso, vigas, artefactos e iluminación decorativa del
Benihana, todo proviene del Japón. Los materiales de construcción se toman de viejas casas japonesas que han sido
desarmadas cuidadosamente y embarcadas en piezas a los Estados Unidos, donde son ensambladas por uno de los
equipos de carpinteros japoneses de mi padre”.

El primer restaurante de Rocky, situado en la zona este de Manhattan, tuvo tal éxito que la inversión fue recuperada en
seis meses. Entonces Rocky construyó un segundo restaurante a tres cuadras de distancia, en la zona Este,
simplemente para atender el exceso de clientela del Benihana Oeste. El Benihana Este rápidamente se creó su propia
clientela y prosperó. Barron Milton, que había estado comiendo en el Benihana, abordó a Rocky para discutir la
posiblidad de abrir una unidad en las Marina towers en Chicago. Rocky voló a Chicago, alquiló un automóvil y mientas
conducía para entrevistarse con el señor Milton, vio un lugar vacío. Se detuvo inmediatamente, llamó al propietario y al
siguiente día firmó un contrato de alquiler. Demás está decir que el Benihana no se abrió en el edificio de las Marina
Towers.

La unidad 3 en Chicago ha resultado ser la mayor generadora de ingresos de la compañía. Fue un éxito instantáneo y
produce ingresos anuales de aproximadamente US$ 2,3 millones. El porcentaje de comida y bebida es, Benihana de
Tokio respectivamente de 70/30 y la gerencia ha sido capaz de mantener los porcentajes de gastos en lo que respecta a
comida (30%), mano de obra (10%), publicidad (10%), dirección (65%%), alquiler (5%) y otros gastos varios (10%).

La cuarta unidad se abrió en San Francisco y la quinta fue una empresa conjunta con el Internacional Hotel en Las
Vegas. A estas alturas había literalmente cientos de personas que solicitaban franquicias. Rocky vendió un total de seis
franquicias hasta que decidió, que le era mucho más ventajoso ser propietario que conceder franquicias.
Dos de las seis franquicias originales, Portland y Puerto Rico se cancelaron a los pocos años y las cuatro restantes
fueron vendidas por sus dueños originales, a otros inversionistas que las operan, sin utilizar el nombre de Benihana.

La decisión de no conceder más franquicias se debió a una serie de problemas. Primero, todas las franquicias eran
compradas por inversionistas que no tenían experiencia alguna en el ramo de los restaurantes. Segundo, era difícil para
un inversionista norteamericano relacionarse con un personal que en su gran mayoría era japonés. Por último, era
considerablemente más difícil controlar una franquicia, que a un gerente empleado por la compañía. A través de los
años, varios grupos han intentado emular el éxito del Benihana. Inclusive, uno de ellos era un grupo que conocía a fondo
la operación del Benihana, y que se estableció en un área muy cercana a una de las unidades Benihana. Sin embargo,
se vieron obligados a cerrar al cabo de un año. Confiada por la certeza de que el éxito del Benihana no podría ser
fácilmente igualado, la gerencia creyó que una de las presiones clásicas para conceder franquicias quedaba eliminada –
i.e., extenderse con suma rapidez para evitar la competencia.

La cantidad de espacio dedicada al área de bar/vestíbulo/espera indica con exactitud la fecha en que se construyó la
unidad. Cuando Rocky inauguró su primera unidad, él proyectaba un negocio que consistía principalmente en la venta de
comida y servicio. El Benihana Oeste tiene un pequeño bar con capacidad para aproximadamente ocho personas y no
tiene vestíbulo. Rocky se percató rápidamente que el espacio disponible para el bar era insuficiente y en la segunda
unidad, el Benihana Este, duplicó el tamaño del área del bar/vestíbulo. Pero aunque toda la unidad es más grande, la
relación de espacio no es muy diferente.
En su tercer restaurante en Manhattan, llamado Benihana Palace, el área de bar/vestíbulo es enorme, aún en relación
con su tamaño (Anexo 2 – Plano). Cifras recientes confirman lo acertado del aumento del tamaño. En el Benihana este,
las ventas de bebidas representan el 18% de las ventas totales. En el Benihana Este, oscilan entre 20% y 22%. Y en el
Palace, representan del 30 al 33% de las ventas totales. En promedio, el costo de las bebidas es de un 20% de sus
ventas.
El alma del “espectáculo” está en el área del comedor. La mesa “teppanyaki” se compone de una plancha de acero, con
un borde de madera de 9,1/2 pulgadas a su alrededor para sostener la vajilla. Es calentada con gas. Sobre cada mesa
hay un conducto de escape para eliminar el vapor y los olores de los guisos, así como la mayor parte del calor producido
por la plancha. El servicio es provisto por un chef y una mesera; un equipo semejante atiende dos mesas corrientes.

Los cuatro platos: steak, filet mignon, pollos y camarones, pueden servirse como un solo plato o como platos
combinados. Una cena completa consta de tres platos, Benihana de Tokio con el camarón como aperitivo. Los
complementos son invariables: frijolitos verdes, calabacines, hongos frescos, cebollas y arroz.

Normalmente, un cliente entra al restaurante, se sienta, cena y sale en 45 minutos si es necesario. La rotación promedio
es de una hora, y hasta de hora y media en los períodos de menor movimiento.

La cuenta promedio, incluyendo bebida y comida, es aproximadamente $18,50 en el almuerzo, y cerca de $27 en la
cena. Estas cifras incluyendo un trago (precio promedio de US$ 3,50) en el almuerzo y un promedio de uno o más en la
cena.
La carne es el gran plato. Sólo se usa filete y cortes de lomo sin hueso, de primera calidad según las estrictas
especificaciones del Departamento de Agricultura de los Estados Unidos. Los steaks son recortados todavía más en el
restaurante. Sólo se deja un poco de grasa en el extremo del steak, y esto sólo para efecto. Cuando el chef comienza a
cocinar la carne, recorta esta parte de grasa y la aparta antes de cocinar el trozo restante.
Las horas hábiles de las 49 unidades varían de acuerdo con los requerimientos locales. Todas abren para el almuerzo y
cena, aunque no necesariamente todos los días. El negocio del almuerzo es importante; en total representa un 30-40%
del volumen total en dólares, pese al promedio significativamente más bajo de las cuentas. Esencialmente, se sirve el
mismo menú en ambas comidas. El precio promedio más bajo del menú del almuerzo, refleja proporciones más
pequeñas y menor número de combinaciones.

SELECCIÓN DEL LUGAR


Debido a la importancia del negocio del almuerzo, Benihana seguía como criterio básico al seleccionar la ubicación del
restaurante, un tráfico denso. La gerencia se aseguraba que el restaurante estuviera situado en un lugar con mucho
tránsito de gente tanto durante la hora del almuerzo como de la cena. El alquiler absorbe normalmente 5-7% de las
ventas para un espacio de 5.000-6.000 pies cuadrados. La mayoría de las unidades están situadas predominantemente
en áreas comerciales, aunque algunas tienen fácil acceso a las áreas residenciales. Se ha considerado alquilar locales
en centros comerciales, pero ninguno de ellos ha sido todavía aceptado.

ENTRENAMIENTO
Puesto que Benihana considera que el chef es la clave de su éxito, se les da un entrenamiento riguroso. Todos son
japoneses, jóvenes y solteros, y todos poseen un “certificado”, que significa que han completado un aprendizaje formal
de tres años. En el Japón, se les da un curso de tres a seis meses en el idioma inglés y en costumbres norteamericanas,
así como en el estilo de cocinar Benihana, que más que todo es “teatral”. Los chefs son traídos a los Estados Unidos
amparados por una especie de “convenio comercial”.
Los entrenamientos de los chefs en los Estados Unidos son también un proceso continuo. Además de la competencia
que existe entre los chefs por perfeccionar su arte con la esperanza de llegar a ser el chef principal, también hay un chef
viajero, Benihana de Tokio que inspecciona cada unidad periódicamente y participa en la inauguración de nuevas
unidades.

Aunque para Benihana era relativamente difícil atraer chefs y otro tipo de personal del Japón debido al nivel general de
prosperidad de ese país como a la rivalidad con otros restaurantes que compiten por sus servicios, una vez que han
llegado a los Estados Unidos, generalmente no se muestran deseosos de marcharse. Esto se debe a varios factores.
Uno de ellos es la rapidez con que pueden ascender en Benihana en Estados Unidos, en comparación con la jerarquía
bastante rígida basada en clases social, edad y educación a la que se enfrentarían en el Japón. Un segundo factor
importante es la actitud paternal de Benihana con todos sus empleados. Si bien todo el personal está bien pagado en el
sentido material, gran parte de la compensación es intangible y se basa en la seguridad del empleo y en el compromiso
total de Benihana con el bienestar de sus empleados. Como resultado, la rotación de personal en los Estados Unidos es
bastante baja, y aquellas personas que se marchan, en su mayoría regresan al Japón. Para apreciar plenamente el éxito
de Benihana, es preciso observar la excepcional combinación de paternalismo japonés con un ambiente norteamericano.
O según palabras de Rocky: “En Benihana se hace bien la sutil combinación de trabajadores japoneses con técnicas
gerenciales norteamericanas”.
ORGANIZACIÓN Y CONTROL
Cada restaurante tiene una estructura administrativa sencilla. Consiste de un gerente (US$ 40.000 anuales), un
subgerente (US$ 34.000) y dos o tres personas (US$ 26.000 anuales) que más o menos se desempeñan como maitres.
En realidad, estos últimos son gerentes en potencia en período de entrenamiento.

Todos los gerentes reportan al gerente de operaciones, Taka Kanamoto, quien a su vez se reporta a Chad Conrad,
vicepresidente a cargo de operaciones y desarrollo. Conrad ingresó en al Benihana no mucho después de su
inauguración y después de haber adquirido experiencia en el ramo de bebidas y comida en el Sheraton, Loew’s y la
división Falgship Hotel de la American Airlines. El describe su función como sigue:

“Para mi, el desarrollo gerencial es un objetivo prioritario. Mi primer paso fue establecer cierto tipo de sistema de control
introduciendo metas de ventas y presupuesto. En la más reciente reunión de gerentes en Nueva York, con gerentes
provenientes de todo el país, pedí a cada uno que proyectaran sus metas de venta al año, luego por mes, por semana,
por día.
Después que llegué a un acuerdo con cada gerente en cuanto a las cifras individuales, instituí un plan de bonificación;
cada unidad que excediera su cuota en cualquiera de las bases – diaria, semanal, mensual, anual-, obtendría una
bonificación proporcional, que sería prorrateada entre todo el personal de la unidad. También he organizado un staff de
contabilidad y contratado un contralor para que supervise nuestros costos. Ha sido un proceso lento pero continuo.
Tenemos que ser muy cuidadosos para equilibrar nuestras necesidades de control con la cantidad de gastos indirectos
que podemos tolerar. Tenemos que justificar personal extra en todas las unidades. Al nivel corporativo, debemos ser
muy cuidadosos.”

POLITICA PUBLICITARIA
Rocky considera que un factor muy importante del éxito de Benihana es la sustancial inversión en publicidad creativa y
relaciones públicas. La compañía invierte del 8 al 10% de sus ventas brutas para llegar al público.
Scott Baird, director de publicidad y relaciones públicas, resume lo anteriormente dicho:

“Deliberadamente procuramos ser diferentes y originales con nuestro enfoque publicitario. Nunca colocamos anuncios en
las páginas de entretenimiento de los periódicos, obedeciendo a la teoría de que se perderían entre los otros incontables
anuncios de restaurantes.”

“Lo que vendemos es bastante visual. Por consiguiente, Benihana utiliza medios visuales sobresalientes en sus
anuncios. Los textos acompañantes son contemporáneos, a veces fuera de lo común. Un anuncio de página entera que
hace poco sacamos en The Nueva York Times, Woman’s Wear Daily y Nueva York Magazine no contenía la palabra
“restaurante”. También realizamos una cantidad considerable de investigación de mercado para asegurarnos que
sabemos quiénes son realmente nuestros clientes.”

El Anexo 3 muestra los resultados de nuestra investigación de mercado. El Anexo 4 incluye una discusión más detallada
sobre la política publicitaria de Benihana. Los Anexos 5, 6, 7, y 8, son ejemplos de textos publicitarios de Benihana.

EXPANSION FUTURA
Chad Conrad resumió los problemas del futuro según su punto de vista:

“Creo que el mayor problema que tenemos ahora es cómo expandirnos. Ya ensayamos las franquicias y decidimos
descontinuar el programa por varias razones. La mayoría de las personas a las que concedimos franquicias eran
hombres de negocios en busca de oportunidades de inversión que realmente no sabían ni entendían nada del negocio
del restaurante, esto resultó ser un problema. El staff japonés que proveíamos era nuestra propia gente, con la que
tenemos obligaciones que el concesionario de la franquicia no podía o no quería cumplir, cosa que entonces nos causó
problemas. La singularidad de nuestra operación en manos de novatos en el negocio dificultaba el control y, finalmente,
descubrimos que era más rentable poseer y operar nosotros mismos los restaurantes.”

Actualmente tenemos que limitarnos a abrir sólo cinco unidades anuales debido a que esto es lo máximo que pueden
terminar los dos equipos de carpinteros japoneses en un año. Tenemos que decidir y sopesar las ventajas y desventajas
de colocar nuestro tipo de restaurante en hoteles. Actualmente estamos en dos Hoteles Hilton (Las Vegas y Honolulu) y
recientemente firmamos un acuerdo con Canadian Pacific Hotels. Lo que hemos procurado en estos arreglos es darle
“incisividad” a los acuerdos para no quedar a merced de la gerencia de la compañía hotelera.

Además, una de nuestras mayores limitaciones es el staff. Cada unidad requiere aproximadamente 30 personas y todas
son orientales. Seis a ocho de ellas son chefs sumamente calificados.

Finalmente, tenemos el factor costo. Cada nueva unidad nos cuesta un mínimo de US$ 850.000. Mi impresión es que en
el futuro próximo deberíamos circunscribirnos a ciudades principales como Atlanta, Dallas, San Louis, etc. Entonces
podremos usar todas estas unidades para expandirnos hacia los suburbios.
Hemos estado muy tentados a tratar de crecer muy rápidamente sin considerar realmente todas las implicaciones de tal
medida. Un ejemplo fue el asunto de la franquicia, pero resultó insatisfactoria. Otro ejemplo es que una gran
organización bancaria internacional ofreció hacer una gran inversión en nuestros negocios, lo que nos hubiera permitido
crecer a un ritmo fenomenal. Pero cuando vimos la cantidad de control y autonomía que tendríamos que ceder,
simplemente consideramos que no valía la pena, por lo menos desde mi punto de vista.

Otros aspecto que estoy considerando es ver si verdaderamente vale la pena importar desde el Japón cada pieza
empleada en al construcción de un Benihana 100% “auténtico”. En realidad, ¿aprecia este detalle un norteamericano y
amerita el costo? Podríamos utilizar materiales locales y lograr, en la práctica, el mismo efecto. ¿Vale también la pena
utilizar carpinteros japoneses y pagar a los carpinteros del sindicato para que sólo se sienten y observen? Todas estas
cosas podrían reducir nuestros costos y nos permitirían expandirnos con más rapidez.

Rocky describió su perspectiva del rumbo que debería tomar la empresa: Veo tres áreas principales para el crecimiento:
Los Estados Unidos, Ultramar y Japón.

En los Estados Unidos necesitamos expandirnos en las principales áreas de mercado donde, según explicara Chap, aún
no hay un Benihana. Pero nuestras franquicias nos enseñaron que un mercado secundario como Harrisburg, Pa. Y
Pórtland, Oregón también tienen potencial. Aunque su volumen obviamente no se comparará al de un mercado principal,
estas unidades más pequeñas dan menos dolores de cabeza y generan buenas ganancias.

La tercer área principal para nuestro crecimiento está en los suburbios. No hemos visto todavía los lugares pero creo que
ofrecen un gran potencial. Una cuarta área de crecimiento, sin quitarle la importancia de las otras, es una mayor
penetración en los mercados existentes. La saturación no es un problema como lo demuestra el hecho de que Nueva
York y el área metropolitana de Los Angeles tienen, cada una, tres unidades muy rentables.

Mientras tanto, estamos emprendiendo empresas conjuntas en México Ultramar. Cada empresa conjunta es diferente.
Negociamos cada una de ella con la base más ventajosa para las partes, tomando en cuenta las contribuciones de cada
parte en forma de servicios y dinero. Una vez que esto queda establecido, convenimos en una fórmula para distribuir las
ganancias, y el negocio está en marcha.

Hemos concluido cuatro acuerdos de estos. Tres son empresas conjuntas fuera del país. Hemos llegado a un acuerdo
para abrir un Benihana en el Hotel Royal York,
en Toronto, Canadá. Eso nos servirá de punto de partida para avanzar en Canadá con nuestras unidades, dentro o fuera
de los hoteles Canadian Pacific.

En segundo lugar tenemos un acuerdo firmado para instalar una unidad en ciudad de México. Desde aquí estamos en
negociaciones, para instalarnos en un nuevo hotel que será construido en Acapulco. Benihana está dispuesta a construir
y operar una unidad en el hotel o, de ser posible, a hacerse cargo de la gerencia de todo el hotel. Estas unidades
constituirían una base para la expansión en México.

El tercer arreglo extra-territorial se firmó recientemente con David Paradine Ltd., una firma británica de inversionistas,
encabezada por la personalidad de TV, David Frost. Una vez más, esta es una empresa conjunta en donde el grupo
Paradine suministraría la asistencia técnica, relaciones públicas, publicidad y financiamiento, y Benihana suministraría la
gerencia y la experiencia.
Recientemente, Benihana anunció sus planes de establecer una empresa conjunta con el grupo japonés Ono, para crear
en Europa una cadena de restaurantes Benihana. La Compañía planea invertir US$ 1.600 millones para construir una
docena, o más, restaurantes en una período de 5 años. Rocky tiene también varios planes de diversificación:

Hemos celebrado un acuerdo con una empresa que está investigando y poniéndose en contacto con grandes
procesadores de alimentos con el propósito de interesarlos en fabricar una línea de productos alimenticios japoneses con
la marca Benihana, para venderlos al detalle. Esto ha despertado gran interés y estamos por cerrar el trato.

Me preocupo mucho. Actualmente atendemos una clientela de ingresos medios, no a la generación más joven. En eso
está la diferencia. Cobramos más, ofrecemos mejor servicio, tenemos mejor ambiente Pero estamos en la etapa de
planeamiento de operaciones diseñadas para atraer a al generación más joven. Por ejemplo, en este país no hay ningún
negocio japonés de servicio rápido. Creo que deberíamos iniciar un negocio como este, tipo combinación chino-
japonesa. La unidad también presentarla un “espectáculo” de cocina dinámica para los clientes.

Nuestras proyecciones muestran márgenes comparables a nuestras utilidades actuales con la Benihana de Tokio.
Estamos negociando con una compañía petrolera para instalar pequeñas unidades en las gasolineras de servicio. Estas
podrían estar ubicadas en cualquier parte – en las autopistas o en el Bronx. Y las podríamos llamar “Orient Express”.
Considero que deberíamos hacer esto muy pronto. También creo que compraré una pequeña tienda en Manhattan y
haré la prueba. Esta es la mejor clase de investigación de mercado en los Estados Unidos.

La investigación de mercado funciona en otros países, pero creo que aquí no. También estamos negociando un local en
Guam y hacernos de una cadena de salones de venta de cerveza en el Japón.

En el negocio de restaurantes me guío sencillamente por el criterio de hacer feliz a la gente. Esto lo hacemos de muchas
maneras en Benihana. Al iniciarnos en diferentes tipos de operaciones, trataremos de lograrlo de otras maneras. No
tengo verdaderas preocupaciones acerca del futuro. En el mundo no hay otro país como los Estados Unidos para hacer
dinero. Cualquiera que desee trabajar duro y hacer feliz a la gente, puede lograrlo.

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