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Principes de Gestion
Chapitre I

L’entreprise : Définitions, Classification, Fonctions et Environnement

Ons Hattab

Table des matières

1 L’entreprise : Définitions 2

2 L’entreprise : Classification 4

3 L’entreprise : Fonctions 7

4 La Gestion de l’entreprise 7
4.1 Définitions............................................................................................. 7
4.2 Processus de gestion............................................................................8

5 L’environnement 10
5.1 Définition............................................................................................ 10
5.2 Les actions de l’environnement sur l’entreprise..............................12
5.3 Les actions de l’entreprise sur l’environnement...............................13

6 Le diagnostic stratégique 13

1 L’entreprise : Définitions
L’entreprise est un centre de décision économique autonome (une entité),
disposant de ressources humaines, matérielles et financières qu’elle gère en
vue de produire des biens et des services destinés à la vente.

1. Un centre de décision économique autonome :

— Une entreprise est un centre de décisions autonomes qui fixe ses
ob- jectifs et les moyens à mettre en œuvre pour les atteindre.
— Décider : c’est faire des choix dans le cadre d’une résolution de pro-
blème. C’est aussi une manifestation de pouvoir.
— Une « bonne » décision est celle qui atteint le résultat que l’on c’est
fixé. Une décision est correcte quand une entreprise, permet
l’adhésion de ceux qui doivent la mettre en œuvre.
 — Il y a trois types de décisions :
— Les décisions stratégiques : ce sont celles qui permettent de
choisir les axes de développement qui vont engagés l’entreprise
sur le long terme. L’ensemble de l’entreprise est mobilisé.
— Les décisions tactiques : ce sont les décisions de gestions des
ressources de l’entreprise afin d’optimiser les résultats
— Les décisions opérationnelles : ce sont les décisions
courantes prises au jour le jour, les effets sont immédiats et
connus d’avances.
2. Un groupement humain :
— L’entreprise est un groupe humain organisé et hiérarchisé aux
compétences et aux attentes diverses qui travaillent ensemble.
— Elle constitue une entité dont la survie dépend de la contribution de
chacun de ses membres.
— Les fonctions et les tâches sont réparties entre les différents
membres du personnel : les ouvriers, les cadres, la direction. A leur
tête est placé un chef (patron, gérant ou P.D.G.) à qui a l’initiative et
le pouvoir de décision.
— Pour eux, elle à deux rôles
— Un rôle économique le versement de salaires permet de
satis- faire les besoins de consommation du personnel ;

— Un rôle social l’entreprise permet aux individus d’être actifs,

de communiquer, de faire partie d’un groupe, d’y être utiles et
de s’y sentir intégrés.
3. Une unité de répartition : Il s’agit de la répartition de la richesse
créée entre les différents facteurs de production

La valeur ajoutée :
— Correspond à la valeur totale de sa production diminuée de la
valeur des biens et des services procurés auprès des autres
entreprises :
VA = Production − Consommation intermédiaire
— La valeur ajoutée permet à l’entreprise de rémunérer les facteurs de
production ayant contribué à la réalisation de cette production
— La valeur ajoutée mesure la création de la richesse par l’entreprise
et représente sa contribué à la croissance économique du pays.
 4. Une unité de production : Pour fabriquer des biens et des services
destinés à satisfaire les besoins des consommateurs, l’entreprise doit
com- biner différents facteurs de production :
— Capital technique,
— Travail et
— Matières premières

L’entreprise, étant une unité de production, doit assumer deux fonctions :

(a) La combinaison des facteurs de productions pour obtenir des
produits (fonction de production)
(b) Le renouvèlement de la combinaison productive et des produits
(fonc- tion d’innovation).
5. Les finalités Une entreprise peut avoir plusieurs finalités mais une
seule prédomine. Les quatre grandes finalité de l’entreprise sont :
— Finalité financière : rentabilité et maximisation des profits ;
— Finalité économique : pérennité et croissance de l’entreprise ;
— Finalité sociale : tenir compte des attentes du personnel ;
— Finalité sociétale : tenir compte des attentes de la société civile
(pro- duire des externalités positives)

2 L’entreprise : Classification
Classification Sectorielle
Le secteur primaire
Représentant toutes les activités économiques productives de matières premières
— l’agriculture,
— la pêche,
— l’extraction des ressources naturelles.

Le secteur secondaire
Couvrant l’ensemble des activités économiques destinées à transformer des
ma- tières premières en biens productifs ou en biens de consommation.
— l’industrie

Le secteur tertiaire
Il s’agit, en général des services
— administration,
— banques,
— assurances

Classification Juridique
Le secteur privé
Ce secteur rassemble :
— Les entreprises individuelles : une même personne est
responsable sur ses biens personnels en fournissant
1. le capital,
2. le travail et
3. la direction

— Les entreprises sociétaires comprennent :

1. Les sociétés de personnes
2. Les sociétés de capitaux
3. Les sociétés à responsabilité limitée (SARL)

Les sociétés de personnes

Une société de personnes a deux traits caractéristiques :
1. Les associés sont responsables des dettes de la société sur leur
patrimoine propre (responsabilité illimitée)
2. Les associés, en échange de leurs apports, reçoivent des parts sociales.
Ce sont des titres qui ne peuvent pas être cédés en raison de la
responsabilité des associés.

Les sociétés de personnes

On distingue généralement deux types de sociétés de personnes :
— Société en Nom Collectif (SNC) : tous les associés sont tenus
personnel- lement et solidairement des dettes de la société.
— Société en Commandite Simple (SCS) : certains associés (les
commandi- tés) sont tenus personnellement et solidairement des
dettes de la société. Les autres associés(les commanditaires) n’ont pas
la qualité de commer- çant et ne sont responsables qu’à concurrence
de leurs apports.
Les sociétés de capitaux
Les sociétés de capitaux ont été constituées pour réunir des capitaux
importants. Elles sont caractérisées par :
1. La responsabilité limitée des associés : ceux-ci ne sont responsables
qu’à concurrence du montant de leurs apports ;
2. Les titres remis aux actionnaires sont des actions négociables, c’est-à-
dire, librement transmissible à des tiers.
3. Sociétés anonymes

Les sociétés à responsabilité limitée (SARL)

La S.A.R.L est une société constituée par une ou plusieurs personnes qui ne
supportent les pertes qu’à concurrence de leurs apports en échange desquels
elles reçoivent des parts sociales non négociables. La S.A.R.L est un type
inter- médiaire entre les sociétés de capitaux et les sociétés de personnes. En
effet, elle cumule pour le ou les associés les avantages de ces deux formules :
1. La responsabilité des associés est limitée au montant des apports ;
2. Les titres remis aux associés sont des parts sociales qui ne peuvent être
cédées qu’avec le consentement majoritaire des autres associés, ce qui
évite l’introduction de tiers inconnus dans la société.

Le secteur public
— Les entreprises publiques ont des capitaux entièrement fournis par l’État.
— Les entreprises semi publiques : Ont des capitaux fournis par l’Etat et
d’autres, par des privés.
— Les établissements publics industriels et commerciaux disposent de
l’au- tonomie financière et de la personnalité juridique.
— Les régies directes : n’ont ni l’autonomie financière ni la personnalité
juridique. C’est une exploitation à caractère économique, gérée par
l’Etat et constituant parfois le monopole (la régie de TABAC).

Le secteur de l’économie sociale :

— Ce secteur est représenté par les entreprises(mutuelles ou
coopératives) fondées sur des valeurs telle que la solidarité, les
rapports sociaux et humains et non sur la recherche exclusive de
profits.

Classification Selon la Taille

Un seul critère ne permet pas de comparer avec certitude la taille des
entreprises. Plusieurs autres critères sont retenus :
— Le nombre de personnes employées,
— Le capital investi,
— Le chiffre d’affaires réalisé,
— L’investissement nécessaire,
— etc.
3 L’entreprise : Fonctions
La fonction de direction
— Prévoir,
— Organiser,
— Coordonner et
— Contrôler

La fonction financière
Rechercher et à obtenir les capitaux nécessaires à l’entreprise.

La fonction sociale ou personnel

— Recruter,
— Former,
— Animer la ressource humaine

La fonction approvisionnement
Fournir les inputs c’est à dire les moyens matériels nécessaires à la production.

La fonction technique ou de production

assure la combinaison des facteurs qu’on désigne par les 5M :
1. Men (main d’œuvre) ;
2. Machines ;
3. Matériels (matière première)
4. Money (capitaux)
5. Management (direction).

La fonction commerciale
La fonction commerciale peut être répartie entre plusieurs services
1. service étude marché
2. service vente
3. service marketing

4 La Gestion de l’entreprise
4.1 Définitions
Definition 1
La gestion est de s’assurer que les ressources d’une organisation sont
utilisées de façon optimale c’est à dire qu’elles sont bien utilisées, à de bonnes
fins.

Comment s’assurer de l’atteinte de ces objectifs ?

On considère trois facteurs clés :

 — Économie : Comment obtenir les ressources au moindre coût ?
— Rendement : Comment exploiter les ressources de la façon la plus adé-
quate pour atteindre le plein rendement ?
— Efficacité : Comment atteindre au mieux les objectifs de l’entreprise ?

Définition 2
c’est le processus par lequel on planifie, organise, dirige et contrôle les
ressources d’une organisation afin d’atteindre les buts visés.

Le rôle des gestionnaires est toujours le même ; s’assurer que

: les objectifs et stratégies sont bien définis : la planification
le travail entre les individus de son unité est coordonné : l’organisation
ces individus travaillent avec efficacité : la direction
le travail est conforme aux buts et aux plans : le contôle

4.2 Processus de gestion

La gestion suit un processus appelé PODC(planification, organisation, direc-

tion, contrôle).

Phase de Planification
— La planification est " un processus systématique et continu de
préparation de l’avenir ".
— C’est une réflexion sur le " quoi faire " et le " comment faire ? ".
— Pour ce faire, le gestionnaire :
1. décide des objectifs et choisit les personnes qui vont contribuer à
l’atteinte des objectifs
2. réalise des prévisions pour fixer un objectif.
— La fixation des objectifs dépend :
1. des moyens techniques, humains et financiers,
2. de l’environnement constitué par des éléments moteurs, contraignants
ou stables,
3. de l’aspiration des dirigeants.

La planification consiste donc à déterminer les grandes orientations qui

permet- tront à l’entreprise d’atteindre les objectifs qu’elle s’est fixés.

Phase de planification
— Quels objectifs devons nous fixer ?
— Quelles stratégies devons nous adopter ?
— Quelles politiques devons nous élaborer ?

Phase d’Organisation
— L’organisation consiste à faire la répartition fonctionnelle et équitable
des tâches individuelles et le regroupement des activités selon un
arrangement ordonné afin de s’assurer qu’il existe des relations
harmonieuses entre les individus et les groupes de travail.
 — La conception d’une organisation efficace nécessite la mise en place
d’une structure bien étudiée.

Phase de Direction
— La direction est l’orientation et l’animation des Hommes en vue de la
réalisation des résultats.
— La direction vise ainsi à influencer positivement les membres d’un
groupe de travail afin de s’assurer que les buts visés sont atteints.
— Cette phase impose au gestionnaire d’avoir des compétences
interperson- nelles.
— Il doit savoir communiquer avec tous ceux qui œvrent à l’atteinte des
objectifs.
— Il doit les :
1. diriger,
2. motiver,
3. inspirer,
4. encourager.

Phase de Contrôle
— Le contrôle permet d’évaluer les progrès réalisés afin de les comparer
aux objectifs, aux plans établis et de remédier, éventuellement, aux
situations défavorables de façon à ce que les résultats correspondent
aux plans.
— Des écarts négatifs ou positifs, entre le prévu et le réalisé, peuvent être
dé- gagés qu’ il s’agit de communiquer au responsable concerné pour
qu’une action correctrice soit entreprise.

Compétences du Gestionnaire
— Compétences reliées aux Relations Humaines
1. Capacité de motiver ;
2. Capacité de communiquer ;
3. Capacité d’être leader c’est à dire le fait d’occuper une position do-
minante au sein d’un groupe et d’en exercer la direction.
4. Le leader est caractérisé par les mots suivants : vision, confiance,
capacité créative, courage, communication, prise de risque,
visibilité, absence d’égoïsme.
— Rôle Informationnel ou Compétences reliées à la Recherche et à la Dif-
fusion de l’Information
1. Capacité de chercher l’information ;
2. Capacité de trier et filtrer l’information ;
3. Capacité de transmettre l’information.
— Rôle Décisionnel ou Compétences reliées à la Prise de Décision
1. Capacité d’initier des projets ;
2. Capacité de répartir les ressources ;
3. Capacité de négocier
5 L’environnement
5.1 Définition

— L’environnement de l’organisation peut se définir comme l’ensemble

des acteurs et des éléments qui ont une influence sur l’organisation,
sans toutefois en faire partie.
— L’environnement de l’entreprise est :
1. Porteur de contraintes
2. Source d’opportunité
3. Complexe
4. Turbulent, instable et incertain

C’est en fonction du degré d’influence des éléments que l’on peut distinguer
deux niveaux d’environnement : macro et micro.

Le macro-environnement
— comprend les éléments susceptibles d’exercer une influence sur l’ensemble
des activités économiques.
— Éléments qui influence l’entreprise mais sur lesquels l’entreprise n’a
au- cune influence
— Le macro-environnement influencent la situation de l’entreprise sur
son marché en faisant évoluer son offre et sa demande.
— L’entreprise elle doit anticiper car ce sont des sources d’opportunités
comme de menaces.

Le macro-environnement est analysé suivant plusieurs axes ou dimensions :

Environnement politique et juridique (Légal)

— Régime politique (démocratie)
— Échéances électorales
 — Intervention du gouvernement en émettant des lois et des règlements
pour :
1. Renforcer l’efficacité économique
2. Redistribuer les revenus
3. Poursuivre des objectifs sociaux (Droit du travail, sécurité de travail,
SMIG, Règlementation, normes, anti-pollution, etc. )

Environnement économique
— Internationalisation des échanges
— Inflation
— Prix des matières premières
— Chômage
— Niveaux des salaires
— Taux d’intérêt
— Augmentation du cours du pétrole..
Ces éléments constituent des contraintes qui conditionnent le chiffres
d’affaires, la productivité, les bénéfices.

Environnement socioculturel
Se traduit, en tant que force d’influence, à travers
— l’évolution du comportement de consommation,
— la croissance démographique,
— les groupes d’âge de la population (vieillissement de la population),
— les classes sociales,
— niveau culturel,
— style de vie,
— évolution de la cellule familiale.

Environnement technologique
— S’adapter aux innovations pour être efficace.
— NTIC : nouvelles technologies de l’information et de la communication
( l’informatique, la bureautique, les images virtuelles, Internet ).

Environnement écologique
— Climat, protection de l’environnement
— Développement durable

Environnement international
Le commerce international joue un rôle primordial.
— Une mondialisation : Ouverture des marchés et apparition de marchés
nouveaux,
— Une compétition plus rude
— Des exigences accrues de vitesse et une obsolescence plus rapide des
pro- duits et des équipements. Qu’il s’agisse
1. de délais de livraison,
2. de vitesse de transport,
3. de temps de développement d’un nouveau produit ;
 4. le temps nécessaire pour qu’une technologie nouvelle ou un
nouveau produit se diffuse à l’autre bout de la planète diminue
chaque année.

Le micro-environnement
Acteurs qui influencent directement la performance de l’entreprise sur le
marché mais sur lesquels l’entreprise est active, sur lesquels elle peut influer.

Le micro-environnement regroupe
— Les fournisseurs
— Les clients
— Les concurrents
— Les administrations, collectivités locales
— Les banques
— Les salariés
— Les syndicats
— etc.

Le repérage et l’analyse de la dynamique des relations entre l’entreprise et ses

partenaires (composantes du micro-environnement) est un élément
important pour
1. comprendre le fonctionnement d’une entreprise
2. proposer un diagnostic de situation sur les forces en présence
3. expliquer les raisons de son succès ou de son échec.
4. évaluer les opportunités et les menaces pour l’entreprise.

5.2 Les actions de l’environnement sur l’entreprise

Source de contrainte
— L’entreprise doit, avant de prendre une décision, tenir compte de la ré-
action de l’environnement.
 1. Par exemple quand une entreprise annonce des suppressions
d’emplois elle doit prévoir la réaction des syndicats et des pouvoirs
publics
— Aujourd’hui, la population est de plus en plus sensibilisée à l’écologie,
le développement durable et le respect de l’être humain. Les
organisations doivent prendre en compte cette évolution
1. les entreprises qui s’engagent à faire fabriquer ses produits dans
cer- taines conditions (pas de travail des enfants..)
2. L’Implantation d’industrie polluante refusée par les populations

Facteur d’opportunité
Les entreprises peuvent exploiter les évolutions de l’environnement :
— développement de la filière biologiques,
— développement du commerce équitable :
1. prix juste et juste rémunération des travailleurs,
2. prime pour projets collectifs,
3. accès facilité au financement ou préfinancement,
— développement du secteur des énergies renouvelable, ou traitement
des déchets
— développement du commerce électronique avec les NTIC

5.3 Les actions de l’entreprise sur l’environnement

Actions positives
Les entreprises jouent un rôle important dans le développement local :
— créatrices d’emplois,
— sources de revenus,
— proposent des services
— contribuent à l’attractivité d’une région
— peuvent contribuer à la notoriété d’une région, d’un pays à travers le
monde : Marbre de Tela, Phosphate de Gafsa.

Actions négatives
— Problème de pollution,
— risque industriel
1. l’explosion d’une usine chimique
— La délocalisation d’entreprises peuvent avoir de graves répercutions
sur une ville, une région.

6 Le diagnostic stratégique
Le diagnostic stratégique externe
Le diagnostic stratégique externe concerne l’environnement des
organisations. Il permet d’identifier et de distinguer, parmi les éléments de
l’environnement de l’organisation, ceux qui constituent des opportunités et
ceux qui constituent pour elle des menaces. En voici quelques exemples pour
le microenvironnement Et quelques exemples pour le macroenvironnement :
http://www.assistancescolaire.com/eleve/TSTMG/management/reviser-le-cours/quelles-sont-les-
composantes-du-diagnostic-strategique-tstmg_man_05

Opportunités Menaces
Un client régulier augmente le Perte d'un grand client qui va contracter avec
Clients volume de ses commandes.
un concurrent.
Réduction des prix pratiqués par les
Concentration d'entreprises de fournisseurs
Fournisseurs fournisseurs, partenariats avec les qui réduit la capacité à faire jouer la
fournisseurs pour améliorer la qualité concurrence pour bénéficier de tarifs plus
des produits… compétitifs.
Augmentation des subventions
Réduction des montants de découvert
Financeurs accordées par la mairie à une
autorisé par la banque.
association.
Implantation d'entreprises sur le Voisinage des entrepôts se plaignant des
Autres parties territoire d'une collectivité locale, nuisances dues à l'activité de l'entreprise
prenantes source de revenus et d'emplois pour (bruit…), usagers d'une mairie se plaignant
les administrés. d'un projet de fermeture d'école.

Opportunités Menaces
Pour une association, élection d'un
Réduction des aides de la Commission
maire qui soutient
Politique européenne pour les associations
traditionnellement la vie
humanitaires.
associative…
Baisse des taux d'intérêt qui
Crise économique qui réduit le pouvoir
Économique réduisent le coût des
d'achat des clients.
investissements.
Tendance globale à un retour de la Vieillissement de la population qui menace
Socioculturelle consommation de produits locaux l'équilibre budgétaire de certaines
qui dynamise la demande locale. organisations paritaires (Sécurité sociale…).
Innovation technologique permettant Innovation qui réduit fortement l'avantage
Technologique de réduire les coûts de production, concurrentiel développé de longue date par
de développer de nouveaux une entreprise (le numérique dans la
produits… photographie qui se substitue à l'argentique).
Réchauffement climatique qui incite les
Écologique Découverte d'un nouveau composant
organisations à diminuer leur consommation
qui réduit les coûts de production.
d'énergie.
Réglementation taxant les
Loi alourdissant la fiscalité des entreprises ou
Légale importations de produits
celle des produits distribués.
concurrents.
Le diagnostic stratégique interne
Le diagnostic stratégique interne de l’organisation consiste à analyser ses
ressources et ses compétences afin de mettre en évidence celles qui
constituent des atouts (ses points forts) et celles qui représentent des
faiblesses (ou points faibles). Cette phase du diagnostic stratégique est
essentielle parce qu’elle va déterminer les ressources que l’organisation devra
exploiter pour se démarquer de ses concurrents et les faiblesses qu’elle devra
combler pour rester compétitive.
1. L’analyse des ressources internes de l’organisation
Le diagnostic stratégique interne consiste à analyser les différentes res-
sources de l’organisation et à déterminer s’il s’agit d’atouts ou bien de
faiblesses pour elle : les ressources humaines (compétences et
expérience du personnel ; expérience, savoir-faire et maîtrise des
postes de travail ; connaissance des produits, des procédés de
production et des clients), les ressources matérielles (locaux, machines,
emplacement des boutiques), les ressources financières (capacités de
financement, qualité de la trésorerie, confiance des actionnaires et des
banques), les ressources immatérielles (réputation et marques, brevets,
confiance des clients).
(a) Ressources matérielles
— Atouts : usine ultramoderne qui permet à l’entreprise de
produire dans d’excellentes conditions.
— Faiblesses : machines obsolètes, entrepôts ou usines éloignés
des clients et des fournisseurs.
(b) Ressources financières
— Atouts : taux d’endettement réduit, forte capacité d’autofinance-
ment, partenariat de long terme avec une banque, actionnariat
stable, comptabilité saine et transparente
— Faiblesses : endettement très élevé qui limite la possibilité pour
l’organisation d’investir.
(c) Ressources humaines
— Atouts : salariés motivés et impliqués, personnel hautement
qua- lifié et compétent, responsables hiérarchiques respectueux
et res- pectés, management perçu comme équitable par le
personnel
— Faiblesses : mauvaises conditions de travail qui nuisent à
l’attrac- tivité de l’organisation, forts taux de turnover dans
l’organisa- tion, échelle de rémunération plus faible que celle
des concurrents, image dévalorisée des métiers exercés dans
l’entreprise
(d) Ressources immatérielles
— Atouts : marques fortes et fortement valorisées, dynamique d’in-
novation et dépôts de brevets importants
— Faiblesses : mauvaise réputation de l’entreprise, portefeuille de
brevets et de licences limité et vieillissant
2. L’analyse des compétences de l’organisation
L’organisation combine ses différentes ressources pour développer des
compétences particulières. Il s’agit d’un savoir-faire organisationnel propre
à l’entreprise, susceptible de lui fournir un avantage concurrentiel. Par
exemple, les automobiles de l’entreprise Toyota furent longtemps recon-
nues comme les plus fiables. La qualité des surligneurs de l’entreprise
alle- mande Stabilo lui permet de se distinguer de ses concurrents. Les
perfor- mances de ces entreprises résultent de compétences propres,
développées
grâce à la manière dont elles combinent leurs ressources : savoir-faire
des salariés, efforts de recherche et de développement, machines-outils
adaptées