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AQUILECTRO

9.2.4 2021/2022


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AQUILECTRO 9.2.4 2021/2022

Évaluation des performances pondérées par période



Période Performance

2010 101.40

2011 102.74

2012 100.51

2013 100.77

2014 102.95

Performance globale 101.75


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Sommaire
Évaluation des performances pondérées par période

Sommaire

Remerciements

Introduction

I. Présentation de l’entreprise
1. Identité visuelle
2. Fiche signalétique
3. Organigramme
4. Notre mission
5. Nos valeurs
6. Marchés et produits
7. Les objectifs de l’entreprise
II. Analyse stratégique
1. Stratégie initiale : Plan de commercialisation
2. Situation finale
2.1. Diagnostic SWOT
2.2. Parts de marché
2.3. Analyse par produit
2.4. Récapitulatif des résultats
2.5. Perspectives à un an
3. Justification des écarts
III. Analyse par thème
1. Stratégie Marketing
2. Analyse de la rentabilité
2.1. Rentabilité économique
2.2. Rentabilité commerciale
2.3. Excédent brut d’exploitation
3. Analyse de la trésorerie

Conclusion

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Remerciements
A l’adresse de Mr. Benabdelhadi, professeur universitaire à l’Ecole Nationale de Commerce et
de gestion de Kenitra ;

Nous tenons à exprimer notre plus sincère gratitude due au fait de nous avoir donné
l’opportunité de découvrir le domaine des affaires à travers la matière de « simulation de
gestion », durant les semestres 7 et 9, et votre guide incontournable tout au long de la période
du jeu et nous ont ouvert les yeux sur les différentes approches de la simulation.

Nous tenons aussi à vous exprimer nos plus sincères remerciements à l’encontre de votre
encadrement tout aussi valorisant qu’instructif dans le cadre de notre projet. Le sérieux de
cette étude accompagné de votre aide nous ont permis de comprendre la logique du jeu, à
ficeler l’ensemble des éléments constituant les décisions à prendre ainsi que les évaluations à
réaliser.

Notre gratitude ne se limite pas à sa collaboration, mais aussi et surtout à son attention et
dévouement. Ce travail n’aurait pas pu aboutir sans son encadrement et son encouragement.
Nous le remercions d’avance pour sa lecture rigoureuse et précise de ce rapport.

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Introduction
Le lancement d’un investissement lourd dans un univers très compétitif semble difficile et
parfaitement confronté à une multiplicité de menaces.

A cet égard, le fait d’offrir un ou plusieurs biens répondant aux exigences des clients est
conditionné par une étude de marché approfondie, qui est matérialisée essentiellement par
une décision de départ correcte, ouvrant des portes à des gains potentiels tout au long du
cycle de vie de l’entreprise.

En effet, gérer une entreprise nécessite de repenser l’organisation et de maîtriser les


différentes théories qui se compléteront par la pratique. Au fur et à mesure qu'elle se
développe, il faut établir des études de marchés, de la publicité et assurer un service clientèle
de façon régulière. Le but étant la mise en place d’un système qui nous permettra d’atteindre
les résultats escomptés et d’assurer la survie et la réussite de l’entreprise pour se positionner
en tant que leader du marché.

Une opportunité que nous avons saisie et qui nous a permis d’avoir un avant-gout pratique
sur la gestion des différents départements de l’entreprise, ainsi qu’au développement de
notre sens de collaboration et de confiance, dans le but évidemment de mener l’entreprise
vers un succès proéminent.

Dans le cadre de la simulation de gestion du semestre 9 nous devons gérer dans tous ses
aspects, notre entreprise d’électroménager de sécurité durant 5 années consécutives, nous
sommes amenés à réaliser les objectifs préalablement établis en s’appuyant sur toutes les
ressources dont dispose l’entreprise et en tenant compte du facteur humain et facteur
financier, tous les deux indispensables à la bonne marche d’entreprise, tout en appliquant la
stratégie commerciale fixée lors de l’élaboration du plan d’action de l’entreprise pour une
bonne réussite.

Sur–ce et face à la concurrence, L’entreprise AQUILECTRO s’engage à réaliser ses meilleurs


résultats possibles en gestion d’approvisionnement, de force de vente et de trésorerie afin de
garantir sa place sur le marché tout en focalisant ses efforts autant sur le plan administratif et
financier que sur le plan commercial et capital humain.

AQUILECTRO S.A, pour une bonne gestion d’entreprise se base sur trois éléments clés, la
planification (définition des objectifs à atteindre et les actions à entreprendre), la mesure et

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le contrôle (le bon suivi de la stratégie adoptée et le contrôle de la mise en œuvre) ainsi qu’à
la réaction efficace face aux imprévus et la prise de mesures correctives pour atteindre les
objectifs fixés.

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I. Présentation de l’entreprise
AQUILECTRO est une S.A détenue à 100 % par la maison mère, un important groupe industriel
en électronique grand public, et crée dans le cadre d’une politique de diversification.

AQUILECTRO détient en quasi complète autonomie, le management de l’entreprise pour


mener une politique de diversification qui vise à développer des parts de marché, garantir une
rentabilité saine des investissements, satisfaire les actionnaires et conserver à la maison mère
son contrôle financier (plus de 50 % du capital).

Initialement, AQUILECTRO produira et commercialisera deux produits classiques de sécurité,


bien connus du public, vendus en GMS et à monter soi-même : des alarmes standards de
portes d’entrée (en déclin) et des interphones – vidéo en kit (en phase de maturité), par
conséquent pour dynamiser l’activité « sécurité » du groupe, nous lancerions deux nouveaux
produits après l’achat des licences nécessaires (auprès d’un groupe suédois). Ces produits
seraient des centrales (d’alarme d’habitation) et des combinés (centrale d’alarme - contrôle
chauffage.)

Notre zone d’intervention se trouve dans en France, Paris avec un solide pouvoir d’achat et
une situation socio-économique stable.

1. Identité visuelle

Nom de l’entreprise : AQUILECTRO

Le nom de marque est indispensable au bon positionnement de l’entreprise et à sa distinction


des concurrents, étant donné que c’est le premier en contact avec le client et ainsi sera le
premier à véhiculer les valeurs et l’image de l’entreprise.

Le nom AQUILECTRO est un nom composé soit AQUILA et Electroménager, Aquila est le nom
latin de l’aigle qui est le symbole du pouvoir et de la force, l’aigle est aussi l’animal doté de la
meilleure vision et sens de protection, ce qui incarne parfaitement notre entreprise, ses
valeurs et ses produits.

Logo de l’entreprise :

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Ce logo représente idéalement notre entreprise. 
 Le logo est clair, simple, mémorable et
ressort du fouillis qui règne en ligne. L’attention étant principalement portée vers les lettres
initiales, pour simplifier le nom d’entreprise. On a choisi les trois couleurs pour le logo, là il
s’agit du rouge, du blanc et du noir. La combinaison de ces couleurs fournit la possibilité
d’accentuer l’attention du public sur le désir de produire des meilleures variantes d’appareils
électroménagers. En ce qui concerne la couleur rouge elle s’utilise pour représenter le
caractère audacieux, vivant et énergique de la marque en symbolisant la force, la puissance
et la confiance d’Aquilectro.

Le choix de la couleur noir est justifié par la prestance imposé de cette couleur, à travers sa
force et son côté mystérieux, ça permet d’avoir un logo qu’on ne peut pas manquer et ainsi
une entreprise qui se distingue des autres.

Le symbole du triangle représente la lettre A et par la même occasion un bâtiment, signifiant


que la sécurité de notre clientèle est égale à la valeur du nom AQUILECTRO.

La couleur blanche et l’emplacement des initiales au milieu c’est pour illustrer la lueur et le
bien être qu’offre AQUILECTRO à ses clients.

Slogan de l’entreprise : « Moins de méfiance, plus de confiance ! »

Nous avons choisi un message court mais marquant inspirant de la « confiance » en notre
entreprise, nous garantissant aux éventuels clients qu’en ayant confiance en nous, ils auront
confiance en la sécurité de leurs habitations, avec nous il y aura moins de méfiance que nos

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concurrents vis-à-vis de la qualité des produits offerts et par conséquent moins de méfiance
du danger dans leurs maisons, locaux, etc.

A travers notre slogan, nous avons établi un semblant d’effet miroir entre la relation
d’AQUILECTRO et ses clients et leurs bâtiments.

2. Fiche signalétique

Dénomination sociale AQUILECTRO

Forme juridique Société Anonyme

Capital social 600 000 Euros

Activité Production et commercialisation de produits


électroménagers de sécurité

Slogan Plus de confiance, moins de méfiance !

Siège 23 Bd de la Madeleine, 75001 Paris, France

Directeur général Ismail BELHAJ

Contact +212 660-963621

3. Organigramme


4. Notre mission

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La mission principale d’AQUILECTRO S.A est la fabrication des produits électroniques grand
public (une mission qui nous a été confiée par notre société mère).

Nos produits vont être distribués dans le marché via GMS et spécialistes.

• Créer des emplois et mobiliser des ressources humaines qualifiées pour la production
de la valeur.

• Véhiculer une image forte et claire aux clients et aux actionnaires de l'entreprise d’une
entreprise qui est au service des besoins de sa clientèle.

• Approvisionner le marché local en produits répondant aux besoins de sécurité et de


bienêtre de la clientèle.

5. Nos valeurs

Nos valeurs sont ce par quoi nous sommes dignes sur le plan moral, social, et sociétal, elles
s’appuient sur notre histoire et sur notre stratégie. En réflexion avec nos membres ainsi que
nos clients majeurs, nos valeurs diffusées en externe sont les mêmes partagées en interne car
nos collaborateurs sont très bien fédérés autour du projet de notre entrepris, les valeurs qui
forment le socle de notre culture sont :

• Engagement : Comprendre les attentes et les besoins de notre clientèle ainsi que
l’orientation des relations de l’entreprise avec ses collaborateurs

• Respect : Etre à l'écoute, faire preuve d'empathie, tenir ses engagements.

• Qualité et innovation : Développer l'esprit de service, améliorer la performance de nos


produits et être en constante innovation.

• Satisfaction client : La continuité de l’existence sur le marché dépend principalement


sur ce pilier. C’est pour cela que la satisfaction et la fidélisation de la clientèle est notre but
majeur.

• Rigueur : Etre adaptable tout en respectant les règles et procédures fonctionnement


interne.

• Intégrité : Elle se présente en chacun de nos subordonnés, favorisant l'honnêteté et la


compréhension de nos forces et de nos faiblesses. En outre, l'intégrité dirige notre apport

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positif auprès de nos communautés et de la société en général, en nous incitant à assumer


notre responsabilité d'entreprise citoyenne.

6. Marchés et produits

Domaines d’activité stratégique

DAS 2 : Produits destinés aux


DAS 1 : Produits vendus en GMS
professionnels

Alarmes Interphones- Centrales Combinés


Vidéos

AQUILECTRO adopte une politique de diversification produit et commercialise quatre produits


:

• Les alarmes de porte d’entrée

Le type d’alarme que nous proposons est la solution la plus simple afin de se protéger des
tentatives de cambriolage. Elle est conçue pour détecter toute ouverture de la porte non
autorisée et alerter en cas d'intrusion, en général en déclenchant la sirène à laquelle l'alarme
est associée. Les alarmes de porte peuvent s'installer sur les portes d'entrée mais aussi les
autres "ouvrants" de la maison : porte-fenêtre, porte coulissante, baie vitrée, fenêtre...

• Interphones – vidéo

Notre interphone vidéo fait désormais partie intégrante de toute maison intelligente. Doté
d’un design toujours plus travaillé, il offre de nombreuses fonctionnalités et apporte une
véritable touche de modernité à votre habitat. Très utile, l’installation d’un vidéophone offre
la possibilité de savoir, sans sortir de chez soi, qui sonne à votre porte et de contrôler l’accès
à votre domicile de manière efficace.

• Centrales d’alarme d’habitation

Ce produit que nous proposons est le cerveau qui centralise et traite les informations en
provenance et à destination des différents périphériques. Elle reçoit les signaux des
détecteurs et émet, en cas d'intrusion, des messages d'alerte via un transmetteur intégré.
Notre centrale d'alarme gère en outre tous les autres éléments d'une installation :

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télécommande(s), sirène(s), clavier(s) déporté(s), barrière(s) infrarouge(s)... Dès son


initialisation, elle synchronise l'ensemble du dispositif puis effectue des contrôles pour vérifier
le bon fonctionnement du système ainsi que la bonne alimentation du circuit.

• Combinés – Centrales d’alarmes

Grâce à la programmation horaire, cette gamme permet d’automatiser l'ouverture ou la


fermeture des volets et de contrôler le chauffage pour réguler la température intérieure.

Et en fonction d'horaires choisis par l'utilisateur, les combinés permettent d'optimiser


l'utilisation des volets roulants et de simuler une présence.

7. Les objectifs de l’entreprise

Objectif Catégorie Explication

1- Le taux d’utilisation de la Production Les variables à prendre en


capacité considération sont le nombre de
machines dont dispose l’entreprise,
la quantité à produire, puis le nombre
d’ouvriers embauchés. Notre objectif
est d’optimiser notre utilisation des
heures de travail par machine.

2- La performance des Marketing Les variables qui déterminent la


nouveaux produits performance de nos produits sont
bien nombreuses. Toutefois, de nos
sont bien dans le cadre d’une
stratégie optimale de production,
nous envisageons d’introduire de
nouveaux produits afin de se
démarquer de nos concurrents et
agrandir notre part de marché.

3- La qualité des produits Qualité Nous avons établi un niveau de


qualité de 100 (qualité normale) pour
les produits 1 et 2 étant des produits
en déclin et en maturité
respectivement.

Pour les centrales et les combinés,


une qualité de 150 a été estimée
pour les deux produits qui sont en

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croissance et destinés à des


spécialistes et des professionnels.

4- La satisfaction du personnel Social C’est grâce à nos salariés, que la


qualité des produits offerts par
AQUILECTRO est remarquable.
Maintenir la motivation de nos
salariés nous est primordial, nous
avons débuté avec un indice salarial
de 101 pour la première période, que
nous avons fait grimper à 110 pour
congratuler l’engagement de notre
personnel

5- Part de marché globale Général La part de marché réalisée nous


indiquera le niveau d’importance de
nos produits et orientera nos
prochaines décisions.

6- Le bénéfice sur chiffres Général À travers notre stratégie, nous


d’affaires cherchons à maximiser le bénéfice
net après impôts rapporté au CA, et
ce sur les 5 années.

II. Analyse stratégique



1. Stratégie initiale : Plan de commercialisation
Description de marché :
En ce qui concerne le marché réel, le marché de simulation présente de multiple
caractéristique qui semble positive, et qui permettent aux différentes entreprises de réagir et
interagir avec leur environnement.

De ce fait, notre entreprise se situe dans un marché avec un pouvoir d’achat qui se caractérise
avec sa solidité et qui représente une situation socio-économique stable. Pas de problèmes
en ce qui concerne la demande.

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Pour l’approvisionnement, en matière première et composants, nous disposons d’un


fournisseur qui combine entre la qualité et le prix.

La fixation du niveau de qualité des produits se fait selon la stratégie globale de l’entreprise.
Il est possible de choisir entre plusieurs stratégies de croissance, selon Le niveau de gamme
attendu, les clients cibles et les objectifs de chaque produit mis sur le marché réaliser.
Cependant, il doit ajuster son équipement pour améliorer la qualité et l'investissement En
termes de formation et de rémunération du personnel et des commerciaux, cela conduit à
plus de dépenses, mais les revenus sont assez élevés.

Le marché offre la possibilité de s'étendre à d'autres DAS. Plusieurs nouvelles licences de


produits peuvent être achetées pour la production et la commercialisation de ces derniers. Le
prix de vente est flexible et dépend du niveau de qualité choisi pour ces nouveaux produits.

Pour diminuer les coûts relatifs à la production, certains produits peuvent être confiés à des
sous-traitants qui sont fiables et qui livrent à flux tendus mais avec une qualité standard et un
paiement au comptant.

Les entreprises interviennent dans un contexte concurrentiel ce qui rend le marché plus
réaliste et les décisions à prendre plus déterminantes du développement des entreprises.

Fixation des objectifs en accord avec le marché, précis, définis dans le temps :
Objectifs marketing :

Conformément à la stratégie de diversification de la maison mère, nous avons décidé de


relancer et diversifier nos opérations et de nouveaux produits pour se démarquer et élargir la
part de marché.

Nous souhaitons fidéliser la clientèle, sa capacité de communication et son efficacité et


surtout promouvoir deux nouveaux produits à travers des contenus créatifs mais ne
nécessitant pas de gros budget média.

Pour ce qui est des délais de paiement clients, nous accorderons 90 jours.

Objectifs de production :

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En termes de production, nous devions répondre aux attentes du marché et trouver un


équilibre entre les heures disponibles et la demande, et cela dépend de l'endroit où se situe
chaque DAS dans son cycle de vie.

Notre objectif est d'obtenir dans la première étape de production 2 nouveaux produits pour
les professionnels : les centrales d'alarme résidentielles et les centrales d'alarme, pour
démarrer la production dans la deuxième phase.

Objectifs sociaux :

Parce que nous pensons que l’environnement de travail de nos employés est important pour
produire des biens de qualité, nous avons prévus d’augmenter la satisfaction de la main
d’œuvre et arriver à allouer une commission de 3% du CA des deux produits et une
commission de 1% du 3eme et 4eme produits dès la 3ème période pour les ouvriers et force
de vente et un indice salarial de 104.

Notre but est d’atteindre, voire dépasser les 100% en termes de productivité et de satisfaction
salariale et sociale.

Objectifs financiers :

Nous nous sommes fixés des objectifs financiers pour maintenir une liquidité supérieure à 1,
un ratio d’indépendance supérieur à 1 et un ratio de solvabilité de plus en plus élevé sur toutes
les périodes.

Maximiser le bénéfice net après impôts déclaré comme chiffre d'affaires pendant 5 ans est
également un facteur que nous espérions.

Nous visons une valeur Z-score supérieure à celle suivant le modèle Conan-Holder pour toutes
les périodes.

Nous avons également pour objectif ultime à la fin de la période de créer une marge de
sécurité financière pour que l'entreprise développe nos opérations et nous rembourse dans
la 3ème période.

Description d’une stratégie permettant d’atteindre les objectifs :

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Notre stratégie globale est de continuer à fabriquer des produits et d'ajouter 2 nouveaux
produits. Cette diversification nous permettra principalement de partager sur un certain
nombre de DAS, la couverture d'une part importante de personnes indirectes, d'augmenter
les profits ainsi que l'évolution vers la sécurité professionnelle.

C'est l'acte de mobiliser toutes nos ressources pour mieux répondre aux attentes de nos
clients et augmenter la performance de nos services.

Notre image de marque est également très importante et donc un bon positionnement de
qualité est nécessaire pour satisfaire les besoins de nos clients. Pour atteindre notre objectif
de vente, nous accorderons une période de crédit à nos clients très basée sur la sensibilité du
client à ce facteur en fonction des différents produits.

La définition et la description des moyens nécessaires à l’application de la stratégie :

Trouver une stratégie à suivre n'est pas le début de la planification pour atteindre nos
objectifs. Par conséquent, nous devons déterminer les moyens spécifiques à suivre afin
d'atteindre notre objectif.

Pour maximiser la capacité de production de l'entreprise, il acquérir plus de nouvelles


machines afin de supporter prévisionnelle ment à produire. La maintenance régulière des
anciennes et nouvelles machines nous de maintenir le niveau estimé de production pour
répondre à la demande du marché. Nous estimons que les ventes seront régulièrement nulles,
ce qui sera l'objectif d'une optimisation et d'une répartition maximale de l'utilisation des
différentes machines.

Afin de financer notre cycle d’investissement (Achat de licences et de matériel) et notre cycle
d’exploitation (Besoin en fonds de roulement et trésorerie) on a décidé de contracter un
emprunt de 1 200 000 euros remboursable sur 5 ans au taux de 5%.

Les ressources et le calendrier d’application :

Pour notre objectif de qualité, nous avons visé des produits de très bonne qualité avec les
indicateurs étant le seuil maximum.

Pour augmenter la satisfaction de nos employés, être mieux et augmenter l'indice des salaires.

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La première année, nous avons constaté que le système d'alarme et d'interphone dépassait la
capacité des machines dont nous disposions.

Pour atteindre nos objectifs marketings, nous ferons tout et établirons un plan de
communication détaillé pour le produit.

2. Situation finale
2.1. Diagnostic SWOT
L’analyse SWOT est un outil d’analyse stratégique qui permet à l’entreprise de réaliser un
diagnostic externe (évolution du marché, concurrence, législation…) et un diagnostic interne
(technologie, positionnement, compétences…) afin d’identifier des forces/faiblesses et des
opportunités/menaces. Cela se fait le plus souvent pour chaque domaine d’activité
stratégique (DAS) et permet à l’entreprise de prendre les décisions (commerciales, marketing,
financières…) qui s’imposent !

Le S.W.O.T. est un outil anglo-saxon qui veut dire : Strengths – Weaknesses – Opportunities –
Threats. C’est à dire : Forces Faiblesses Opportunités Menaces en français. On analyse donc
en premier lieu l’interne (forces - faiblesses) puis l’externe (opportunités - menaces).

Forces Faiblesses

• Des produits de haute • Vente à prix faibles par rapport à


qualité ; la qualité proposée sur le
• Un personnel bien équipé et marché lors des premiers
satisfait ; exercices ;
• Une clientèle satisfaite ; • Charges financières à cause de la
première période.
• Des parts de marché en
bonne progression ;
• Une trésorerie positive ;
• Remboursement de
l’emprunt ;
• Planification, proactivité et
réactivité

Opportunités Menaces

• Environnement économique • Concurrence acharnée ;


et social stable (inflation de 1 • Bonne qualité mais très
à 2% l’an) ; couteuse ;
• Disponibilité d’une main
d’œuvre qualifiée ;

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• Demande croissante du • Commercialisation d’un


troisième et quatrième produit en phase de déclin
produit. (les alarmes) ;
• Marché des produits P1 et P2
saturé ;
• Des charges énormes
supportées par l’entreprise
en matière de publicité et de
communication.

2.2. Parts de marché


Analyse par période :
Exercice 2010 :

ALARMES INTERPHONES

18% 15% 17% 19%

17%
15% 15%
16%

17% 18% 16%


17%

Univelec Alertio Electra Univelec Alertio Electra

AquilEctro Elecom InnovEctro AquilEctro Elecom InnovEctro



Lecture :
§ Concernant l’exercice 2010, on remarque qu’on a obtenu la même part de marché que
l’entreprise Alertio que ce soit au niveau du marché des alarmes (17%) ou au niveau
du marché des interphones (16%). Pour le marché des alarmes, les deux entreprises
Electra et Innovectro ont la plus grande part de marché qui est de 18%. Pour le marché
des interphones, c’est l’entreprise Univelec qui a obtenu la plus grande part de
marché : 19%.

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EXERCICE 2011 :

ALARMES INTERPHONES

14% 15% 15% 14%

4% 4%
9% 14% 13%
9%

17% 13% 13%


17%

14% 15%

Univelec Alertio Electra Univelec Alertio Electra

AquilEctro Elecom InnovEctro AquilEctro Elecom InnovEctro

Bellz Electra Bellz Electra


CENTRALES COMBINES

13% 13% 12% 14%

11% 14% 12%


16%

11% 12%
11%
12%

12% 12% 13%


12%

Univelec Alertio Electra Univelec Alertio Electra

AquilEctro Elecom InnovEctro AquilEctro Elecom InnovEctro

Bellz Electra Bellz Electra



Lecture :
§ On voit que l’entreprise Electrom a la plus grande part de marché au niveau des
produits d’Alarmes et des interphones : 17%. Quant à Bellz, elle détient la plus
grande part de marché pour les centrales et combinés (16% et 14%
respectivement), mais aussi la plus faible au niveau des marchés des alarmes et
interphones : 4%. Quant à nos résultats, nous avons obtenu pour les marchés des
centrales 12% et pour le marché des combinés 13%.

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EXERCICE 2012 :

ALARMES INTERPHONES
11% 12% 11% 13%

13% 11%
14% 14%

13% 14%
13% 12%

13% 12%
11% 13%

Univelec Alertio Electra Univelec Alertio Electra

AquilEctro Elecom InnovEctro AquilEctro Elecom InnovEctro

Bellz Electra Bellz Electra


CENTRALES COMBINES

12% 13% 15% 14%

16% 12% 12%


13%

11% 10%
12% 10%

12% 11%
12% 15%

Univelec Alertio Electra Univelec Alertio Electra

AquilEctro Elecom InnovEctro AquilEctro Elecom InnovEctro

Bellz Electra Bellz Electra



Lecture :
§ On remarque qu’au niveau de marché des alarmes et des interphones, c’est Alertio qui
a cette fois-ci, la plus grande part de marché : 14%. Bellz est toujours dominante sur le
marché des centrales et Electra a pris le relais, elle détient la plus grande part de
marché des combinés : 15%. Notre entreprise détient des parts de marché correctes :
11% pour les alarmes et combinés, 13% pour les interphones et 12% centrales.

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EXERCICE 2013 :

ALARMES INTERPHONES
11% 13% 12% 14%

13% 12%
13% 14%

8%
13%
14%
14%
12%
11%
12% 14%

Univelec Alertio Electra Univelec Alertio Electra

AquilEctro Elecom InnovEctro AquilEctro Elecom InnovEctro

Bellz Electra Bellz Electra


CENTRALES COMBINES
12% 15% 12% 13%

11% 11%
14%
14%
8%
11%
14%
12% 14%
12%
14% 13%

Univelec Alertio Electra Univelec Alertio Electra

AquilEctro Elecom InnovEctro AquilEctro Elecom InnovEctro

Bellz Electra Bellz Electra



Lecture :
§ Electra a la plus grande part de marché en alarmes : 14%. Alertio détient encore une
fois la plus grande part de marché en interphones et en plus en combinés. Univelec a
la plus grande part de marché pour les centrales : 15%. Notre entreprise AquilEctro
détient toujours de correctes parts de marché pour les quatre produits.

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EXERCICE 2014 :

ALARMES INTERPHONES
12% 13% 12% 14%

16% 14% 14%


16%

4%
4%
15%
13% 13% 15%

13% 12%

Univelec Alertio Electra Univelec Alertio Electra

AquilEctro Elecom InnovEctro AquilEctro Elecom InnovEctro

Bellz Electra Bellz Electra


CENTRALES COMBINES

13% 14% 13% 14%

12% 13%
14% 14%

5% 5%

15% 13%
14% 14%
13% 14%

Univelec Alertio Electra Univelec Alertio Electra

AquilEctro Elecom InnovEctro AquilEctro Elecom InnovEctro

Bellz Electra Bellz Electra



Lecture :
§ On voit bien que l’entreprise Bellz s’est rattrapée sur les deux marchés d’alarmes et
d’interphones : 16% et 14% respectivement. Pour les centrales, c’est Electra qui
détient la plus grande part de marché : 15%. Notre entreprise est toujours dans la
moyenne, elle détient des parts de marché corrects.

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2.3. Analyse par produit :


Alarme :
Années 2010 2011 2012 2013 2014
Quantités 5500 5200 4500 4700 3500
Parts de marché 12.36% 14.4% 11.44% 11.77% 13.3%

Produit : Alarmes
6000 16

14
5000
12
4000
10

3000 8

6
2000
4
1000
2

0 0
2010 2011 2012 2013 2014

Quantités Parts de marché en %

Lecture :
§ D’après le graphique, l’on peut remarquer que les quantités produites chaque année
ont baissées passant de 5500 en 2010 à 3500 en 2014 (produit en déclin). Cependant
malgré cette tendance, notre part de marché est restée comprise entre 11.44% et
14.4%.
§ En 2011, malgré la baisse de 300 unités passant de 5500 en 2010 à 5200, notre part de
marché a augmenté de 2.04% passant de 12.36% à 14.4%.
§ 2012 a connu une baisse de 700 unités atteignant une quantité totale de 4500 ainsi
qu’une baisse de 2.96% de part de marché qui s’est stabilisée à 11.44% pour ensuite
croitre en 2013 de 200 unités et 0.33% respectivement.
§ Finalement, notre part de marché a atteint 13.3% en 2014 et ce malgré le fait que la
quantité produite a diminuée de façon progressive pour atteindre 3500.

23

AQUILECTRO 9.2.4 2021/2022

Interphones :
Années 2010 2011 2012 2013 2014
Quantités 6300 5350 6500 5900 5450
Parts de marché 12.11% 12.89% 13.33% 12.49% 12.28%

Produit : Interphones
7000 13,6
13,4
6000
13,2
5000 13
12,8
4000 12,6

3000 12,4
12,2
2000 12
11,8
1000
11,6
0 11,4
2010 2011 2012 2013 2014

Quantités Parts de marchés en %

Lecture :
§ Les interphones représentent pour nous un produit en phase de maturité, cela est
apparent dans le graphique puisque les quantités produites restent comprises dans
une fourchette entre 5350 et 6500.
§ Les parts de marché quant à elles ont connu une hausse de 2010 à 2012 pour ensuite
baisser de façon presque identique de 2012 à 2014.

24

AQUILECTRO 9.2.4 2021/2022

§ Centrales :
Années 2010 2011 2012 2013 2014
Quantités - 4200 4400 5000 5400
Parts de marché - 12.09% 13.71% 13.89% 12.98%

Produit : Centrales
6000 16

14
5000
12
4000
10

3000 8

6
2000
4
1000
2

0 0
2010 2011 2012 2013 2014

Quantités Parts de marché en %

Lecture :
§ Les quantités produites pour ce produit en croissance ont augmentées de manière
stable au fil des années passant de 4200 à 4400 puis 5000 et finalement 5400 unités.
§ Notre part de marche quant à elle est restée stable variant entre 12.09% et 13.89%.
Combinés :

Années 2010 2011 2012 2013 2014


Quantités - 1853 2100 3400 3500
Parts de marché - 12.85% 10.74% 13.01% 13.47%

25

AQUILECTRO 9.2.4 2021/2022

Produit : Combinés
4000 16

3500 14

3000 12

2500 10

2000 8

1500 6

1000 4

500 2

0 0
2010 2011 2012 2013 2014

Quantités Parts de marché en %


Lecture :
§ Les combinés représentent pour nous également un produit en croissance, ce qui
justifie les chiffres démontrés par le graphique, à savoir la croissance des quantités au
fil des années qui ont presque doublées passant de 1853 à 3500 en 2010 et 2014
respectivement.
§ Les parts de marché se sont également accrues à leur tour pour atteindre un taux de
13.47% en 2014 contre12.85% en 2010.

2.4. Récapitulatif des résultats finaux


Période 2010 2011 2012 2013 2014
Performance (période) 101,40 102,74 100,51 100,77 102,95
Performance (globale) 101,40 102,07 101,67 101,44 101,75

26

AQUILECTRO 9.2.4 2021/2022

2.5. Perspectives à un an
Au bout de notre mandat de gestion de 5 ans de l’entreprise AquilEctro, notre situation finale
est assez satisfaisante malgré quelques contraintes que l’on peut sans doute régler, ou mieux
encore, tourner à notre avantage. Nos performances ont fait de nous un membre clé de notre
univers, ou l’on a pu obtenir une part de marché assez importante face à la concurrence
acharnée.

Durant les dernières années, surtout en 2014, le chiffre d’affaires réalise était monumental,
et ce malgré le fait que l’un de nos produits est en phase de déclin, et un autre a atteint sa
maturité. Ce succès revient à divers facteurs dont on peut citer notre produit vache à lait très
important, qui, même après avoir augmenté son prix, ses quantités vendues se sont accrues.

Nos prévisions pour 1 an de plus restent dans ce sens, et ce grâce une gestion efficiente de
nos ressources dans les différents aspects de production, commercialisation, marketing ainsi
que dans le reste des aspects économiques, financiers et humains.

Nous estimons également que nous devrions garder nos parts de marché, en répondant de
plus en plus aux exigences de notre clientèle, voir les accroitre au moindre signe de faiblesse
de la part de nos concurrents.

Aussi, il est à noter que nous jugeons impératif d’améliorer l’état de notre trésorerie, devenue
largement positive durant la dernière année, sachant que ce n’était pas le cas pour le reste
des exercices. Chose que l’on souhaite rectifier le plus tôt possible afin d’obtenir un solde de
trésorerie le plus proche de 0 que possible.

Finalement, sur le plan financier, notre santé financière par rapport à nos concurrents est
assez bonne, mais on n’arrive toute de même pas à beaucoup nous démarquer et prendre la
position de leader du marché. Ceci représente pour nous une finalité à atteindre
éventuellement sans pour autant être sous pression.

En résume, nos résultats et notre performance globale, comme vu avec les quelques exemples
d’éléments cités ci-dessus, indiquent que nous serons capables de non seulement maintenir
notre position de force mais d’évoluer positivement et renforcer encore plus notre position
au sein de notre univers.

3. Justification des écarts


Pour évaluer notre performance globale, nous continuerons dans cette section à mesurer
l’écart entre les objectifs fixés et les résultats obtenus à la fin des 5 périodes. Cela nous
permettra d’évaluer l’efficacité de nos stratégies et de nos décisions.

• Production

27

AQUILECTRO 9.2.4 2021/2022

Période 2010 2011 2012 2013 2014


Capacité 47 157 110 448 119 115 144 499 146 546
prévue
Capacité 47 158 105 601 115 199 139199 139 199
utilisée
Taux 98 100 100 100 100
d’utilisation

En raison d’un calcul prenant en compte en compte toutes les variables qui affectent cette
valeur (contraintes techniques, budget social, contraintes commerciales…), nous avons atteint
l’objectif de production en 5 décisions, en gardant un taux qui représenterait l’utilisation
totale des capacités.

• Qualité
Le niveau de qualité de P1 et P2 est constant avec une valeur de 100, assurée en 5 périodes.
Quant à P3 nous nous sommes fixés comme objectif une valeur de 140, constante en 5
décisions et pour le dernier produit P4 une qualité de 142 fixées pour la deuxième période et
une de 150 pour les 3 dernières périodes (3ème et 4ème et 5ème). Par conséquent nous avons fixé
des prix qui reflètent le niveau de qualité requis.

Période 2010 2011 2012 2013 2014


Alarmes 100 100 100 100 100
Interphones 100 100 100 100 100
Centrales - 140 140 140 140
Combinés - 142 150 150 150

Nous nous sommes en mesure de tenir notre promesse en produisant selon la qualité que
nous nous sommes fixés.

• Social et satisfaction du personnel :


Les ressources humaines sont l’atout de l’entreprise pour améliorer la productivité et la
compétitivité sur le marché. C’est pour cette raison chez AquilEctro, nous plaçons les ouvriers
et les conseillers au cœur de notre stratégie et avons mis en place des politiques
28

AQUILECTRO 9.2.4 2021/2022

d’intéressement et de satisfaction globale. En première période nous avons donné aux


vendeurs une commission de 2 et un indice de 102 et qui a connu une hausse à partir de la
3eme période, en revanche l’indice des ouvriers a commencé a augmenté dès la 2eme période

Période 2010 2011 2012 2013 2014


Indice salarial des ouvriers
Alarmes 101 - - - -
Interphones 101 - - - -
Centrales - 103 105 108 110
Combinés - 103 105 108 110
Indice salarial des vendeurs
Alarmes 102 102 104 105 106
Interphones 102 102 104 105 106
Centrales - 104 106 107 108
Combinés - 104 106 107 108

• Ration de solvabilité :
Le ratio de solvabilité est favorable et il a atteint un bon niveau en première période est a
dépassé le seuil de 1 avec un seuil de 6 dès la première période.

• Conan Holder :
Notre objectif était de maintenir le ratio de Conan-Holder toujours élevé par rapport à nos
concurrents et aux périodes précédentes.
2010

29

AQUILECTRO 9.2.4 2021/2022

Ratio Détail Calcul Résultat

R1 EBE / total dettes 302 812 / 1 376 290 22%

R2 Capitaux permanents / total de 1 917 450 / 2 093 740 91%


l’actif

R3 Réalisable et disponible / total 522 816 / 2 093 740 24%


actif

R4 Frais financiers / CA HT 60 000 / 1 691 265 3%

R5 Frais de personnel / VA 873 758 / 1 176 570 74%

Z 0.24*R1 : 0.22*R2 :0.16*R3- 0.0528+0.2002+0.0384- 0.1913


0.87*R4-0.1*R5
0.0261-0.074

19.13%

L’indice Conan-Holder pour la première période est égale à 6.08 %, soit un écart de -13.05%
de nos prévisions (19.13%).

2011

Ratio Détail Calcul Résultat


R1 EBE / total dettes 1 167 230 / 1 333 039 87%
R2 Capitaux permanents / total de 1 946 979 / 2 548 662 76%
l’actif
R3 Réalisable et disponible / total 955 145 / 2 548 662 34%
actif
R4 Frais financiers / CA HT 47 194/ 4 906 512 0.96%
R5 Frais de personnel / VA 2 103 397 / 3 270 627 64%

30

AQUILECTRO 9.2.4 2021/2022

Z 0.24*R1 : 0.22*R2 :0.16*R3- 0.2088+0.1672+ 0.358048


0.87*R4-0.1*R5 0.0544-
0.008352-0.064

35.80%

L’indice Conan-Holder pour la deuxième période est égale à 31.52%, soit un écart de -4.28%
de nos prévisions (35.80%). Un écart pas très significatif mais qui prend de l’importance
lorsqu’on se compare aux concurrents.

2012

Ratio Détail Calcul Résultat


R1 EBE / total dettes 1 569 531 / 670 144 234%
R2 Capitaux permanents / total de 2 103 118 / 2 541 908 82%
l’actif
R3 Réalisable et disponible / total 1 243 140 / 2 541 908 48%
actif
R4 Frais financiers / CA HT 70 898 / 5 993 548 1%
R5 Frais de personnel / VA 2 399 845 / 3 969 376 60%
Z 0.24*R1 : 0.22*R2 :0.16*R3- 0.5616+0.1804+0.0768- 0.7501
0.87*R4-0.1*R5 0.0087-0.06

75.01 %

L’indice Conan-Holder pour la 3ème période est égale à 42.96%, soit un écart de -32.05% de
nos prévisions (75.01 %).

2013

Ratio Détail Calcul Résultat


R1 EBE / total dettes 1 782 675 / 571 091 312%

31

AQUILECTRO 9.2.4 2021/2022

R2 Capitaux permanents / total de 2 262 860 / 2 833 954 79%


l’actif
R3 Réalisable et disponible / total 1 553 328 / 2 833 954 54%
actif
R4 Frais financiers / CA HT 0 / 6 975 609 0%
R5 Frais de personnel / VA 2 977 875 / 4 760 550 62%
Z 0.24*R1 : 0.22*R2 :0.16*R3- 0.7488+0.1738+0.0864- 0.947
0.87*R4-0.1*R5 0-0.062

94.7%

L’indice Conan-Holder pour la 4ème période est égale à 96.46%, soit un écart de 1.76% de
nos prévisions (94.7%). Un écart significatif pour notre entreprise qui a dépassé nos
prévisions.

2014

Ratio Détail Calcul Résultat


R1 EBE / total dettes 2 025 812 / 304 909 664%
R2 Capitaux permanents / total de 2 482 496 / 2 787 408 89%
l’actif
R3 Réalisable et disponible / total 2 318 453 / 2 787 408 83%
actif
R4 Frais financiers / CA HT 55 195 / 7 509 515 0.73%
R5 Frais de personnel / VA 3 052 892 / 5 078 704 60%
Z 0.24*R1 : 0.22*R2 :0.16*R3- 1.5936+0.1958+0.1328-
0.87*R4-0.1*R5 0.006351-0.06 1.855849

185.58%

L’indice Conan-Holder pour la 5ème période est égale à 187.59%, soit un écart de 2.01% de
nos prévisions (185.58%). Un écart significatif pour notre entreprise qui a dépassé nos
prévisions.

32

AQUILECTRO 9.2.4 2021/2022

• Bénéfice sur CA
Période 2010 2011 2012 2013 2014
CA 1 803 700 5 458 605 6 270 430 7 628 660 8 004 110,5
prévisionnel
CA réel 1 691 265 4 906 512 5 993 548 6 975 609 7 509 515

Evolution du CA réel :
8000000

6000000

4000000

2000000

0 Série 1
2010 2011 2012 2013 2014

La plus grande partie de notre chiffre d’affaire est constituée en premier lieu par les ventes
des centrales et combinés. Le CA de ces deux produits représente 84% du CA global réalisé au
cours des cinq ans.

Le succès de notre stratégie se justifie par le fait que la majorité de notre clientèle est sensible
aux délais de paiement en plus des prix et la qualité offerte, et vu que nous avons offert des
délais attractifs et renforcé notre politique marketing, nous avons pu réaliser un CA à hauteur
de 7 509 515 € durant la dernière période.
Nos prévisions ont été biaisées par une surestimation des ventes.

Notre objectif principal était de vendre la totalité de notre production, et nous avons réussi,
partiellement, à atteindre cet objectif. Cependant, durant 3 périodes, nous n’avons pas pu
rapprocher à 100% entre les prévisions de vente et les réalisations effectives, ce qui nous

coûté au niveau des charges relatives au stockage et au niveau de la trésorerie.

C’est la raison pour laquelle nous avons changé de méthode et adapté les ventes
prévisionnelles à la demande prospective et aux actions prises par nos concurrents.

33

AQUILECTRO 9.2.4 2021/2022

L’écart existant entre les prévisions et les réalisations se justifie principalement par deux
facteurs :

• La surestimation des ventes

• L’ignorance des efforts de la concurrence

III. Analyse par thème


1. Stratégie Marketing

Dans un marché très concurrentiel, la stratégie marketing à adopter peut s’avérer être un
aspect important et primordial. D’autant plus, le critère de la qualité constitue un critère
particulièrement important dans la mesure où il influence directement les choix de la
clientèle. Dans cette optique, nous avons décidé de mener une politique qui vise à améliorer
la qualité de nos produits, notamment grâce à des indices de qualité de 100 pour les alarmes
et interphones, un indice de 140 pour les centrales et un niveau de qualité élevé de 150 en ce
qui concerne les combinés.

La recherche d’un niveau élevé de qualité impacte systématiquement les matières premières
et les heures de production. Afin de gérer ce surcoût, nous avons essayé d’optimiser
l’utilisation des matières premières et d’augmenter la capacité productive effective, pour
ensuite imputer ce surcoût sur le prix de chaque produit comme l’on détaillera par la suite :

- Politique de prix de vente :

La détermination de nos prix de ventes est étroitement liée à la qualité, la popularité du


produit ainsi que le coût de production de chaque article.

• Les combinés constituent pour notre entreprise un élément phare en terme du chiffre
d’affaire réalisé, il s’agit d’un produit vache à lait en pleine phase de croissance, c’est
la raison pour laquelle nous avons décidé d’augmenter le prix de vente des combinés
jusqu’à 1100 tout en maintenant un indice de qualité de 150 relatif à ce produit. Cette
augmentation de prix n’a pas affecté notre pourcentage de ventes puisqu’elle combine
entre une marge assez élevée et un prix qui reste acceptable par la clientèle ainsi
qu’une force de vente très présente.

34

AQUILECTRO 9.2.4 2021/2022

• Alarmes : Puisque ce produit est en phase de déclin, nous avons préféré baisser son
prix de vente jusqu’à 103,99.

• Interphones : Ce produit, étant un produit en phase de maturité, peut être assez


compétitif dans le marché. Nous avons opté pour un prix de 203,99 à la dernière
période afin de nous aligner aux prix du marché.

• Centrales : Étant aussi un produit en pleine croissance qui représente une importante
partie du chiffre d’affaires de l’entreprise, nous avons opté pour garder un bon rapport
qualité prix en fixant un prix d’environ 496 pour non seulement couvrir nos charges et
réaliser un bénéfice, mais également maintenir notre part de marché et fidéliser notre
clientèle dans un marché de compétitivité rude.

- Politique de communication et de force de vente

La force de vente est le lien qui relie entre l’entreprise et sa clientèle. Elle se compose de
l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise qui sont chargés de l’action commerciale
auprès des clients avec lesquels ils ont un contact direct.

La force de vente constitue donc un élément majeur dans la commercialisation et la vente de


nos produits. Afin d’assurer une meilleure politique de communication, il a été important pour
nous d’augmenter notre effectif, et ce en fonction du type de produit en question et du
marché au sein duquel ce dernier sera vendu. Tous ces éléments ont été primordiaux à notre
prise de décision.

En ce qui concerne notre démarche de promotion et publicité, nous avons depuis le début de
notre activité opté pour consacrer un budget précis à chacun de nos produits selon leur
popularité, leur rentabilité afin d’augmenter leur popularité et attirer et fidéliser plus de
clientèle. Chaque lancement de produit a toujours été accompagné par un budget important
dédié à la publicité surtout pour les produits qui ont un grand potentiel. Nous avons ensuite à
partir de la deuxième année décidé de ne plus promouvoir les alarmes puisqu’il s’agit d’un
produit en déclin qui ne rapporte plus grand-chose à l’entreprise, et après quatre années
d’activité et après avoir conquis une importante part de marché et s’être imposé comme
acteur majeur au sein de notre univers, nous avons décidé de ne plus nous focaliser sur la

35

AQUILECTRO 9.2.4 2021/2022

publicité et consacrer notre budget à d’autres fins (Développement et innovation).

2. Analyse de la rentabilité

Le document de départ de notre analyse de rentabilité sera le tableau représentant les soldes
intermédiaires de gestion étant donné qu’il fournit des indicateurs importants permettant
alors de suivre de près la création de valeur et de richesse au fur et à mesure de l’activité de
l’entreprise. Ces indicateurs clefs nous permettront également de se positionner par rapport
à nos concurrents et apprécier les variations d’une année à l’autre de chacun de ces éléments.
La valeur ajoutée est en augmentation lors des 5 périodes d’activité de notre entreprise ; elle
met en lumière notamment la valeur apportée par donnée par notre firme par notre activité
aux biens. Le résultat de l’exercice comme les autres indicateurs augmente à son tour de
manière remarquable au fur des exercices comptables ce qui reflète la bonne santé financière
de notre entité. La CAF ascendante obtenue démontre que notre entreprise est capable de
s’autofinancer grâce aux ressources internes générées par l’activité ; elle nous a permis par la
suite d’améliorer notre compétitivité grâce à des investissements et favoriser notre
indépendance financière.

36

AQUILECTRO 9.2.4 2021/2022

Période 2010 2011 2012 2013 2014


Production vendue 1 691 265 4 906 512 5 993 548 6 975 609 7 509 515
production stockée 70 924 129 162 - 150 838 209 458 70 249
Production de l'exercice 1 762 189 5 039 825 5 842 710 7 185 067 7 579 764
Production de l’exercice 1 762 189 5 039 825 5 842 710 7 185 067 7 579 764
Marge commerciale
Achats de matières 244 000 1 167 761 1 344 319 1 789 907 1 830 918
premières
Service extérieur 341 619 601 437 529 015 634 610 670 142
Valeur ajoutée 1 176 570 3 267 147 3 969 376 4 760 550 5 078 704
Valeur ajoutée 1 176 570 3 267 147 3 969 376 4 760 550 5 078 704
Subvention
impôts et taxes
charge de personnel 873 758 2 103 397 2 399 845 2 977 875 3 052 892
EBE 302 812 1 167 230 1 569 531 1 782 675 2 025 812
EBE 302 812 1 167 230 1 569 531 1 782 675 2 025 812
Autres produits
d'exploitation
Dotation aux 100 000 372 320 404 960 474 800 474 800
Amortissements
autres charges
d'exploitation
Résultat d'exploitation 202 812 794 910 1 144 571 1 327 875 1 551 012
Résultat d'exploitation 202 812 794 910 1 144 571 1 327 875 1 551 012
Produits financiers 4 000
35 997 28 728
charges financières 60 000 47 194 70 898 55 195
Résultat courant avant 146 812 747 716 1 073 673 1 363 872 1 524 545
impôt
Résultat exceptionnel
Impôts sur bénéfice 29 362 149 543 214 735 272 774 304 909
Résultat de l'exercice 117 450 598 173 858 938 1 091 098 1 219 636
Résultat de l'exercice 117 450 598 173 858 938 1 091 098 1 219 636
Dotations aux 100 000 372 320 404 960 474 800 474 800
Amortissements
CAF 217 450 970 493 1 263 898 1 565 898 1 694 436
EBE 302 812 1 167 230 1 569 531 1 782 675 2 025 812
Autres produits 20 000
d'exploitation
Produits financiers 4 000 35 997 28 728
Charges financières 60 000 47 194 70 898 55 195
Autres charges 20 000
d'exploitation
Produit exceptionnel
Charge exceptionnelle
Impôts sur le bénéfice 29 362 149 543 214 735 272 774 304 909

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CAF 217 450 970 493 1 263 898 1 565 898 1 694 436

En plus de éléments cités auparavant, on va s’intéresser à d’autres indicateurs et ratios de


rentabilité.

o Le ratio de rentabilité économique

Période 2010 2011 2012 2013 2014


Résultat net (1) 117 450 598 173 858 938 1 091 098 1 219 636
Chiffre d’affaires (2) 1 691 265 4 907 082 5 993 548 6 975 609 7 509 515
Total actif (3) 2 093 740 2 548 662 2 541 908 2 833 954 2 787 408
(4)Taux de marge (1)/(2) 0,06945 0,12190 0,14331 0,15642 0,1624
(5)Rotation des actifs (2)/(3) 0,80777 1,92536 2,35789 2,46144 2,6941
Ratio de la rentabilité
0,05610 0,23470 0,33791 0,38501 0,43755
économique

EVOLUTION DU RATIO DE LA
RENTABILITÉ ÉCONOMIQUE
0,50000
0,45000
0,40000
0,35000
0,30000
0,25000
0,20000
0,15000
0,10000
0,05000
0,00000
2010 2011 2012 2013 2014

On constate par le biais de ce graphe que notre ratio de rentabilité économique a évolué de
manière ascendante tout au long des périodes de cette simulation. Cette hausse est bien
évidemment accompagnée d’une augmentation considérable et exponentielle de notre
chiffre d’affaires et du résultat net. Ceci montre que notre entreprise a su gérer les moyens et
les ressources à disposition pour dégager un résultat conséquent.

o Le ratio de rentabilité commerciale

Période 2010 2011 2012 2013 2014


Résultat net (1) 117 450 598 173 858 938 1 091 098 1 219 636
Chiffre d’affaires (2) 1 691 265 4 907 082 5 993 548 6 975 609 7 509 515

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Rentabilité 0,162412
0,06945 0,12190 0,14331 0,15642
commerciale

Période 2010 2011 2012 2013 2014


Achats de matières 244 000 1 167 761 1 344 319 1 789 907 1 830 918
premières
Service extérieur 341 619 601 437 529 015 634 610 670 142
Valeur ajoutée 1 176 570 3 267 147 3 969 376 4 760 550 5 078 704
Subvention
Impôts et taxes
Charge de personnel 873 758 2 103 397 2 399 845 2 977 875 3 052 892
EBE 302 812 1 167 230 1 569 531 1 782 675 2 025 812

EVOLUTION DE LA RENTABILITÉ
COMMERCIALE
0,18
0,16
0,14
0,12
0,1
0,08
0,06
0,04
0,02
0
2010 2011 2012 2013 2014

La rentabilité commerciale de notre entité a progressivement augmenté, ce ratio nous permet


d’apprécier les gains réalisés suite à la vente de nos divers produits et mesurer la rentabilité
d’AquilElectro selon le volume d’affaires matérialisé par le chiffre d’affaires réalisé. Il reflète
également notre performance sur le marché face à la concurrence.

o L’excédent brut d’exploitation

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EVOLUTION DE L'EBE
1 800 000
1 600 000
1 400 000
1 200 000
1 000 000
800 000
600 000
400 000
200 000
0
2010 2011 2012 2013 2014

L’EBE est un ratio très important qui nous permettra d’analyser notre activité tout au long de
ces 4 périodes. Notre entreprise est donc capable de générer des ressources de trésorerie
grâce uniquement à l’exploitation et est performante dans ses activités opérationnelles. C’est
un indicateur fidèle de la capacité à rémunérer les capitaux investis, notamment dans l’achat
des équipements pour augmenter notre capacité de production et les licences pour élargir
notre gamme de produits.

o Le résultat d’exploitation

Période 2010 2011 2012 2013 2014


EBE 302 812 1 167 230 1 569 531 1 782 675 2 025 812
Autres produits d'exploitation
Dotation aux Amortissements 100 000 372 320 404 960 474 800 474 800
autres charges d'exploitation
Résultat d'exploitation 202 812 794 910 1 144 571 1 327 875 1 551 012

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EVOLUTION DU RESULAT
D'EXPLOITATION
1 800 000
1 600 000
1 400 000
1 200 000
1 000 000
800 000
600 000
400 000
200 000
0
2010 2011 2012 2013 2014

Le résultat d’exploitation quant à lui permet de mesurer la rentabilité de l’activité
dépendamment des seuls facteurs de production. Il donne une image fidèle de la
performance réelle de l’entreprise. Notre modèle et cycle d’exploitation nous
permet de créer de la richesse et s’autofinancer. Il est positif dans notre cas de
figure ce qui, démontre encore une fois que notre activité est rentable ce qui nous
permet de couvrir les charges dues à l’activité

3. Analyse de la trésorerie
La trésorerie est essentielle parce qu’une entreprise ne peut fonctionner si elle ne dispose pas,
de manière régulière, des ressources financières suffisantes pour honorer ses différentes
dépenses : salaires des collaborateurs, fournisseurs, charges sociales et fiscales… Afin d’éviter
la cessation de paiement, nous avons donc fixé le suivi quotidien de la trésorerie comme l’une
de nos préoccupations majeures afin de garantir le financement de toutes nos opérations, ce
qui nous a permis non seulement de couvrir nos déficits de trésorerie relatifs au début de
notre activité, mais également de générer par la suite un excédent important. Dans cette
partie nous analyserons les cash-flows d’exploitation, d’investissement et financiers.

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Les cash-flows dégagés par l’exploitation ont connu une hausse considérable entre 2010 et
2012 passant de -206 262 € à 212 2085 € en 2012, avant de diminuer en 2013 et de passer à
539 107 €, pour ensuite remonter à 2 087 636 € en 2014.

L’augmentation des Cash-flows entre 2010 et 2013 est expliquée par l’augmentation du chiffre
d’affaires durant cette période après l’introduction de deux nouveaux produits au marché qui
ont eu un grand succès et ont attiré une importante clientèle. Pour 2013 La diminution est
expliquée par une augmentation des créances clients qui a suivi la hausse des ventes et du
chiffre d’affaire (variation de -949 636 €). Suivant une légère hausse des prix et une popularité
toujours accrue de nos produits, nos Cash-flows ont connu par la suite une hausse importante
en 2014.

L’EBE a pour sa part a connu une augmentation très significative avec un taux de 149%, de tels
résultats ont été obtenant en combinant une politique très efficace de production, avec une
variation positive de production de l’exercice de 221% généralement justifié par un choix
d’augmentation des prix et des quantités à produire, L’EBE a été maitrisé grâce à une
augmentation importante de valeur ajoutée, qui était soutenu par une augmentation
maitrisée des charges salariale proportionnellement avec la production.


Les cash-flows dégagés par l’investissement ont été déficitaires en 2010, 2011, 2012 et 2013
à cause de frais générés à travers l’acquisition des machines nécessaires à la production et

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l’acquisition des brevets pour permettre la production les centrales et les combinés. En 2014
on remarque que le solde s’est avéré positif, et cela est dû à la cession de nos immobilisations.

Les cash-flows liés au financement étaient positifs durant notre premier exercice, il s’agit
d’une situation tout à fait normale et ordinaire, puisque l’on avait contracté un emprunt
bancaire afin de financer nos acquisitions d’immobilisations. Mais au fur et à mesure que les
années progressent, nos Cash-Flows se sont avérés négatifs suite au remboursement de
l’emprunt progressivement et à cause de la distribution des dividendes entre 2011 et 2014.

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La balance de trésorerie était légèrement déficitaire entre 2010 et 2011, En revanche, on


remarque qu’à partir l’année 2012, la trésorerie de l’entreprise a connu une augmentation
très significative, en passant de -256956 en 2011 à 1755236 en 2014. Ceci est principalement
dû à un excédent brut d’exploitation largement positif avec un encaissement très important
des créances client et aussi l’absence des investissements.

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Conclusion

La simulation de gestion est un outil pédagogique qui nous a permis de mieux comprendre le
fonctionnement d’une entreprise. C’est un outil de formation qui nous a accordé l’opportunité
de simuler et d’expérimenter l’interdépendance des processus. Ainsi, ce jeu de simulation
nous a approprié la possibilité d’acquérir et d’appliquer des connaissances de manière
concrète et ludique. En nous faisant jouer le rôle des gestionnaires de l’entreprise, il nous
rapproché du monde réel du travail et des affaires où la prise de décision est énigmatique
mais un appui inévitable dans un environnement concurrentiel, complexe et incertain.

En guise de conclusion, nous allons présenter les principaux enseignements que nous allons
pu tirer de ce jeu à savoir :

• La confrontation de la théorie à la pratique ;

• Sens de la responsabilité et gestion du stress ;

• Gestion des conflits au sein du groupe : apprendre à travailler dans un climat où une
confrontation peut avoir lieux suite aux différents avis des membres du groupe ;

• S’adapter aux contraintes liées à la prise des décisions ;

• Créer un équilibre entre les différentes fonctions d’une manière globale ;

• Savoir prendre des décisions et évoluer dans un environnement concurrentiel,


complexe et incertain ;

• Concrétiser l’esprit du groupe, le jeu a résumé tout ce qu’on avait vu dès notre premier
jour à l’ENCG, les différents aspects : Marketing, GRH et Gestion de trésorerie.

Au bout du compte, nous terminons ce jeu avec un bagage riche en termes de connaissances
et avec la certitude que tous ses présents et ses apports nous seront utiles éventuellement.

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Table des matières


Introduction ....................................................................................................................... 5
I. Présentation de l’entreprise ......................................................................................... 7
1. Identité visuelle ................................................................................................................... 7
2. Fiche signalétique ................................................................................................................ 9
3. Organigramme ..................................................................................................................... 9
4. Notre mission ....................................................................................................................... 9
5. Nos valeurs ........................................................................................................................ 10
6. Marchés et produits ........................................................................................................... 11
7. Les objectifs de l’entreprise ................................................................................................ 12
II. Analyse stratégique ................................................................................................... 13
1. Stratégie initiale : Plan de commercialisation ..................................................................... 13
2. Situation finale ................................................................................................................... 17
2.1. Diagnostic SWOT ............................................................................................................................. 17
2.2. Parts de marché .............................................................................................................................. 18
2.3. Analyse par produit : ...................................................................................................................... 23
2.4. Récapitulatif des résultats finaux ................................................................................................... 26
2.5. Perspectives à un an ....................................................................................................................... 27

3. Justification des écarts ....................................................................................................... 27


III. Analyse par thème ................................................................................................. 34
1. Stratégie Marketing ........................................................................................................... 34
2. Analyse de la rentabilité ..................................................................................................... 36
3. Analyse de la trésorerie ..................................................................................................... 41
Conclusion ........................................................................................................................ 46

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