Pratiques de marketing des ressources humaines et responsabilité sociale au

Maroc : cas des entreprises touristiques des régions de Fès-Boulemane,

Chaouia-Ouardigha et du Grand Casablanca

Aziz HMIOUI
Enseignant-chercheur
ENCG, Fès
azizytour@yahoo.fr

Najib MRABET
Enseignant-chercheur
ENCG, Settat
najib.ma@hotmail.com

Résumé
Traditionnellement, les ressources humaines et le marketing étaient considérés comme
deux sphères d'activités bien distinctes ne présentant aucune synergie entre elles. Depuis
quelques années, la situation a évolué et le marketing est devenu un instrument essentiel de la
gestion des ressources humaines.
Cette contribution a pour objet d’examiner les pratiques MRH et la responsabilité
sociale des entreprises touristiques marocaines au niveau des régions de Fès-Boulemane,
Chaouia-Ouardigha et du Grand Casablanca.
Ainsi, nous avons mené une enquête auprès de 25 entreprises touristiques (hôtels,
maisons d’hôtes et restaurants), marocaines et étrangères implantées au Maroc.
De l’étude empirique réalisée, nous avons dégagé trois principales conclusions : i) le
marketing des ressources humaines demeure largement méconnu par les responsables des
entreprises enquêtées ; ii) ce sont surtout les grandes entreprises hôtelières, notamment les
filiales de multinationales, qui ont des pratiques développées en matière de marketing des
ressources humaines ; iii) la quasi-totalité des entreprises enquêtées sont conscientes de
l’importance du personnel dans la quête de compétitivité et ont des pratiques ressources
humaines socialement responsables.
Mots clés : Marketing, ressources humaines, attractivité sociale, fidélisation du personnel,
responsabilité sociale.

Abstract:

Title of the communication: Human Resources Marketing Practice and Social

responsibility in Morocco: Cases of Fes-Buolemane, Chaoia-Ourdigha and the
City of Casa regions touristic enterprises

For a long time, human resources and marketing were seen as two different spheres of
knowledge showing no synergy between them. In recent years the situation has changed and
marketing has become an essential tool for managing human resources.
This contribution aims to examine HRM practices and also the corporate social responsibility

1
of Moroccan touristic enterprises in the regions of Fez-Boulemane, Chaouia-Ouardigha and
Casablanca.

In this that study, we conducted a survey of 25 companies (hotels, guest houses and
restaurants), Moroccan and foreign located in this regions.

The empirical study, we identified three main conclusions: i) marketing of human resources
remains largely unrecognized by the heads of companies surveyed ii) it is mainly the large
hotel companies, including subsidiaries of multinationals, which have practices developed in
marketing human resources, iii) substantially all of the companies surveyed are aware of the
importance of staff in the quest for competitiveness and human resources practices socially
responsible.

Keywords: Marketing, human resources, social attraction, personnel loyalty, social

responsibility.

2
 Introduction

Historiquement, les méthodes du marketing ont été utilisées par des entreprises
vendant des produits de consommation ou d’équipement destinés au grand public (Lindon,
2000). Le champ d’application du marketing s’est étendu aux entreprises fournissant des
services au grand public, telles que les banques (marketing bancaire), les compagnies
d’assurance (marketing des assurances), les entreprises touristiques (marketing touristique),
les entreprises qui vendent leurs produits ou leurs services non pas au grand public, mais à
d’autres entreprises (marketing industriel).
Depuis quelques années, le champ d’application des méthodes de marketing s’est
davantage étendu pour toucher des secteurs d’activités non marchandes. Il s’agit, en premier
lieu, des partis politiques (ou candidats à des élections) qui utilisent de plus en plus les outils
du marketing politique (ou électoral). De la même manière, les collectivités publiques
(ministères, régions, agences spécialisées) utilisent de plus en plus fréquemment les méthodes
du marketing pour influencer les comportements des administrés et des entreprises. Il s’agit
ici de ce qu’on appelle le marketing social, le marketing territorial et le marketing urbain (ou
des villes).
Au cours des dernières décennies, le domaine d’application du marketing s’est
davantage élargi pour concerner la gestion des ressources humaines. En effet, la fonction
Ressources Humaines a connu de profondes mutations. Ainsi, on est passé d'une simple
fonction de gestion administrative du personnel à une fonction stratégique essentielle dans
l'entreprise ; fonction qui utilise toutes les techniques du marketing traditionnellement
appliquées pour vendre des biens et des services à des cibles de clientèle dont les besoins sont
connus.
Au niveau mondial, la guerre des talents qui a eu lieu à la fin des années 90 a montré
que l'attractivité des entreprises sur le marché de l'emploi pouvait être un avantage
concurrentiel majeur. Au Maroc, pays où le tourisme est un secteur prioritaire pour le
développement économique et social, les entreprises touristiques ont du mal à recruter et à
retenir les ressources humaines.
Cette contribution se propose d’examiner les pratiques MRH et responsabilité sociale
des entreprises touristiques marocaines au niveau des régions de Fès-Boulemane, Chaouia-
Ouardigha et du Grand Casablanca. Ainsi, après avoir défini le concept de MRH, mettre en
évidence ses bases et ses principaux enjeux, et étudié la démarche du marketing des
ressources humaines, nous allons présenter et discuter les résultats de l’enquête réalisée
auprès de 25 entreprises touristiques (hôtels, maisons d’hôtes et restaurants), implantées dans
les régions ci-dessus mentionnées.

3
 I-Le marketing des ressources humaines : définition, bases, enjeux et
démarche
Traditionnellement, les ressources humaines et le marketing étaient considérés comme
deux sphères d'activités bien distinctes ne présentant aucune synergie entre elles. Depuis
quelques années, la situation a évolué et le marketing est devenu un instrument essentiel de la
gestion des ressources humaines.
Le MRH, qui présente de nombreux enjeux pour l’entreprise qui le pratique, obéit aux
principes de toute démarche de marketing.
1-Elargissement du champ d’application du marketing aux ressources
humaines
L’évolution de la conception du marketing permet de démontrer la possibilité d’une
démarche marketing en GRH. Il est ainsi possible de parler d’un marketing des ressources
humaines (MRH).
1.1- Evolution de la conception du marketing
Le marketing a vu le jour dans le contexte de la vente des biens de consommation et
d’équipement grand public, puis il s’est étendu à d’autres domaines d’intervention. Tenant
compte de l’évolution du domaine d’application du marketing, les définitions de ce concept se
sont élargies.
Lendredie et Lindon (2000) présentent le marketing comme un ‘‘ensemble des
méthodes et des moyens dont dispose une organisation pour promouvoir, dans les publics
auxquels elle s’intéresse, des comportements favorables à la réalisation de ses propres
objectifs’’. Ainsi, on ne parle plus de ‘‘consommateurs’’ ou de ‘‘clients’’, mais de ‘‘publics’’.
Les salariés peuvent être considérés comme l’un des publics cibles de l’entreprise.
Liger (2007) effectue la comparaison entre les clients d’une marque et ceux d’une
entreprise employeur. Si pour le marketing, le marché est composé de l’ensemble des
acheteurs d’un produit ou d’un service, il est composé pour la GRH de l’ensemble des
consommateurs d’une politique sociale.
La gestion des ressources humaines correspond donc à un échange entre deux parties :
un salarié, actuel ou potentiel, et une entreprise. Si l’on considère que le marketing peut
s’appliquer dès lors qu’il y a échange entre deux parties, alors il semble pertinent pour étudier
et fournir des outils afin de gérer l’échange entre un salarié et une entreprise.
1.2-Définition du MRH
Liger (2007) définit le MRH comme une nouvelle approche de la relation
salarié/entreprise qui consiste à considérer les collaborateurs comme des clients au sens le plus
noble. Il s’agit d’appliquer la logique et les techniques du marketing et de la communication
pour : i) attirer des candidats, ii) les recruter et bien les intégrer, et iii) fidéliser des
collaborateurs impliqués.
L’approche de Liger semble intéressante. En effet : i) elle introduit l’idée de relation
salarié/entreprise dans une perspective d’échange, et ii) elle met en avant deux objectifs
fondamentaux d’une approche marketing en RH, à savoir : la conquête de nouveaux candidats
et la fidélisation. Cela étant, cette approche reprend les deux desseins majeurs d’une stratégie
marketing de manière générale.

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Selon Rodolphe et Aurélie (2008), l’objectif d’un marketing des ressources humaines
consisterait à s’intéresser à l’échange entre une organisation et ses salariés, et à rendre cet
échange favorable aux deux parties, (i) en créant de la valeur pour le salarié, et (ii) en
permettant à l’organisation d’optimiser son recrutement et de fidéliser ses salariés à forte
valeur ajoutée. A cet égard, le MRH peut être un outil pour respecter les engagements de
l’entreprise en matière de responsabilité sociale orientée capital humain.
Parler de responsabilité sociale envers les collaborateurs peut se traduire par la notion
de contrat social. Un contrat social repose sur le fait que les parties prenantes ont des devoirs
et des obligations mutuelles l’une envers l’autre. D'une part, les salariés ont des devoirs
envers l'entreprise qui les emploie. Ils sont engagés et reçoivent un salaire pour produire.
D'autre part, les employeurs s'engagent à fournir de bonnes conditions de travail pour que les
salariés puissent produire. Ces conditions ne relèvent pas simplement du fait de la sécurité des
locaux, par exemple, mais s'inscrivent dans une démarche plus vaste, celle de la prise en
compte des spécificités, besoins et attentes des salariés.
2-Bases et enjeux du marketing RH
L’avènement du MRH est le résultat des mutations qu’à connues le monde des affaires
ces dernières années (mondialisation, évolutions des mentalités, montée en puissance des
exigences de la responsabilité sociale…). Aujourd’hui, le MRH se développe parce que les
entreprises seront amenées à faire face à une pénurie de main-d’œuvre, et à combattre le
désenchantement qui a envahi le monde du travail.
Dans ce contexte nouveau, le MRH présente de nombreux enjeux pour les entreprises.
2.1-De nouvelles exigences sociales
Avec la mondialisation de l'économie, les notions de développement durable et de
responsabilité sociale de l'entreprise sont de plus en plus au cœur des préoccupations des
salariés et futurs salariés. Ainsi, les entreprises ont progressivement développé de nouvelles
pratiques relatives aux codes de conduite sur le respect des Droits de l'Homme, audit social
des fournisseurs, programme de lutte contre le Sida dans les unités des pays les plus exposés,
etc.
Aujourd’hui, on constate que la responsabilité sociale de l'entreprise est un facteur de
plus en plus important aux yeux des salariés réels et potentiels. De plus en plus de candidats
considèrent que sur le long terme la performance d'une entreprise est aussi sociale. La
confiance et l’écoute semblent être deux valeurs qui doivent s'imposer dans la relation
employeur/employé. Le climat social est désormais un facteur d'attraction et de fidélisation
dans l'entreprise.
Ainsi, pour attirer, recruter et surtout fidéliser le personnel, les responsables RH
doivent tenir compte du fort intérêt que portent les candidats au climat social de l'entreprise.
Si l'entreprise doit affirmer sa responsabilité sociale, le DRH doit améliorer le climat social. Il
doit pour cela connaître les besoins des employés et y répondre afin de les fidéliser.
2.2-De profonds changements dans la relation de travail
La perception du lieu de travail et la relation avec l’entreprise ont profondément
évolué. En raison des changements des mentalités, les nouvelles recrues considèrent qu'ils
louent leurs compétences à leur employeur. Avec la montée de l'individualisme, les nouveaux
arrivants sur le marché du travail sont à la recherche de leur épanouissement personnel;
l'entreprise est, pour eux, seulement une ressource leur permettant d'atteindre leur objectif.

5
 Cela étant, la gestion des ressources humaines tend à devenir davantage personnalisée
(Bouchikhi, Kimberly, 1999). Pour Liger (2007), la réponse à la montée de l'individualisme se
trouve dans l'individualisation de la relation employeur/employé. Ainsi l'employeur doit
mettre en place une relation de ‘‘marketing one to one’’, il doit écouter les besoins et les
attentes de chaque salarié afin d'y répondre. On assiste ainsi à une modification de la relation
employeur/employé. On entre dans une logique qui considère le salarié comme un véritable
client de l'entreprise. L'employeur doit être à l'écoute de ses salariés afin de répondre à leurs
besoins et de les satisfaire pleinement et ainsi de les fidéliser. Cette relation individualisée (le
salarié est un client) est au cœur du marketing RH.
2.3-L’obligation de l’entreprise de tenir ses promesses
L’attractivité sociale, définie comme étant la capacité de l’entreprise à attirer des
candidats présentant de forts potentiels, devient aujourd’hui le nerf de la guerre (Liger, 2007).
Pour développer cette attractivité, il s’agit de construire une véritable stratégie qui va se
fonder sur l’ensemble des éléments objectifs constituant la spécificité de l’entreprise, son
identité, mais aussi sur l’idéal vers lequel elle veut tendre. Créer son image employeur, la
mesurer, la corriger, sont quelques unes des étapes à mettre en œuvre.
Dans le but d’améliorer leur attractivité en matière d’emploi, de nombreuses
entreprises financent des actions de communication orientées vers les candidats. A travers de
telles actions, les entreprises véhiculent un certain nombre de promesses.
Le MRH doit permettre d'assurer la cohérence entre l'image externe de l'entreprise, les
promesses faites aux candidats lors du recrutement, et la réalité interne de l'entreprise.
L'objectif est de donner confiance aux salariés. Un salarié nouvellement embauché qui
découvre que la réalité sociale de l'entreprise ne correspond pas à ce qu'on lui avait promis
lors de son recrutement, se sentira trompé et ne voudra pas forcément s'intégrer à l'équipe et
risque ainsi d'être moins fidèle à son entreprise.
Ainsi, pour fidéliser, l’entreprise doit d’abord tenir ses promesses, tout en incitant les
collaborateurs à tenir leurs engagements.
2.4- La fidélisation des collaborateurs : des enjeux de taille du MRH
En marketing, la fidélité des clients présente plusieurs avantages pour l’entreprise :
-les clients fidèles sont plus rentables que les clients occasionnels;
-il est moins coûteux de conserver un client que d’en acquérir un nouveau;
-ils sont un gage de la stabilité de l’entreprise;
-ils sont la source d’un bouche à oreille positif.
La non fidélité des salariés à l’égard de l’organisation se traduit par des
comportements tels que l’absentéisme et la démission, cela peut aussi se traduire sur la
performance par des comportements de type freinage ou sabotage (Sire, 1993). C’est pourquoi
la GRH s’intéresse aussi à la notion de fidélité et aux moyens de fidéliser les salariés. Peretti
(1999) propose de définir un salarié fidèle comme celui ayant une très faible propension à
rechercher et à examiner les offres d’emploi externes et, d’une façon générale, ayant un
sentiment d’appartenance fort. Les enjeux de la fidélisation en marketing et en GRH
semblent donc convergents. Il ne s’agit pas ici de considérer que les enjeux sont identiques,
mais simplement de constater une convergence.
De nombreuses entreprises consacrent une part non négligeable de leurs ressources à
la fidélisation du personnel (Liger, 2007). Certes, un certain taux de turnover peut présenter
6
des effets positifs pour l’entreprise comme l’apparition d’idées nouvelles, ou l’évitement d’un
vieillissement des effectifs. Cependant, les pénuries de main d’œuvre dans certains secteurs
(santé, hôtellerie-restauration…) (Nauze-Fichet, 2002) font de la fidélisation des ressources
rares l’un des enjeux stratégiques majeurs (Dion et al., 2001). Par ailleurs, les coûts
organisationnels associés au turnover sont souvent très élevés. Il pourrait ainsi être moins
coûteux pour l’entreprise de conserver un employé que d’en recruter un nouveau (Arveiller,
2000).
Puisque les enjeux de la fidélisation en marketing traditionnel et en GRH sont
convergents, il peut sembler intéressant pour la GRH de se tourner vers le marketing afin de
concevoir de nouveaux outils de fidélisation des salariés. En effet, les réponses traditionnelles
apportées par la gestion des carrières semblent dépassées. Ainsi, par exemple, le salaire est
considéré comme un élément important, mais non suffisant pour fidéliser et motiver les
salariés (Arveiller, 2000). Ceci passe désormais par une amélioration de la relation entre le
salarié et son entreprise.
Fidéliser, c’est motiver ses employés, les impliquer au sein de l’entreprise et les leur
permettre de s’épanouir aussi bien sur le plan professionnel que personnel. On perçoit une
dimension émotionnelle dans la fidélisation, qui peut constituer un facteur d’enrichissement
pour l’organisation dans son ensemble. Les sphères professionnelles et personnelles sont de
plus en plus liées, et les conditions de travail ont un impact direct sur l’équilibre de l’individu.
Les salariés ne sont plus uniquement motivés par le niveau de rémunération et les
perspectives de carrière, mais beaucoup sont sensibles aux notions de sécurité, solidarité et
éthique, qui peuvent donner aux individus la confiance perdue en l’avenir. La relation est
alors perçue comme étant gagnant/gagnant.
Fidéliser ses collaborateurs, c’est leur donner des repères, la possibilité de choisir de
s’impliquer en fonction de perspectives court-termistes. Les employés ont souvent une
relation ambivalente avec l’organisation : ils souhaitent bénéficier de formations, être intégrés
dans des projets innovants, mais n’ont pas nécessairement le désir de faire carrière dans la
même entreprise.
Fidéliser, c’est aussi reconnaître le travail de ses collaborateurs. Il est donc important
de mentionner que les encouragements et les récompenses ne constituent pas un moyen
d’action puéril mais une dimension à prendre en compte dans la gestion des ressources
humaines. La reconnaissance ne doit pas être réservée à une partie du personnel mais être
accordée à tous les salariés. La question de la rémunération est parfois présentée comme
essentielle, mais beaucoup d’individus ne se sentent pas respectés dans leur travail et
manquent de reconnaissance. Or pour encourager chacun et récompenser les plus méritants, il
faut connaître les salariés, savoir ce qu’ils accomplissent au quotidien et les suivre
régulièrement. Les initiatives doivent être saluées et toutes les suggestions prises en
considération.
Enfin, les pratiques mises en œuvre par l’entreprise pour fidéliser ses salariés
contribuent à façonner son image, la création d’une ‘‘image employeur’’ permettant à
l’entreprise d’être davantage attractive sur le marché de l’emploi (Liger, 2007).
3-Démarche du MRH
Le principe du marketing RH consiste à positionner le salarié comme un client. Toutes
les étapes d’une démarche de marketing se retrouvent en MRH : de l’étude de marché, en
passant par la segmentation, le ciblage, le positionnement, le plan de marketing opérationnel
et le contrôle. Comme le marketing classique, le MRH est un cycle d’analyse du marché

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interne et externe, d’analyse des attentes, de développement des produits et des services, et de
‘‘commercialisation’’ de ces services auprès du public cible, issu d’une segmentation précise.
Selon Liger (2007), le processus central des ressources humaines consiste à:
-attirer les futurs collaborateurs (attraction de l’entreprise) ;
-intégrer le plus rapidement possible les nouvelles recrues (capacité d’intégration) ;
-et à fidéliser les salariés sur le moyen et le long terme (capacité de conservation).
L’auteur préconise un plan marketing en quatre phases:
1-définition d’une stratégie employeur qui donne les besoins de l’entreprise en matière
de compétences et de recrutement. La stratégie peut également donner des orientations quant
à la notoriété de l’image employeur et vouloir développer celle-ci, tant pour les recrutements
futurs que d’un point de vue institutionnel ;
2-réalisation d’un bilan d’attractivité employeur en interviewant des personnes en
interne et en externe. Il s’agit de déterminer le taux d’attractivité et les facteurs de cette
attractivité, ou non-attractivité, le cas échéant ;
3-mise en œuvre d’un plan d’action par cible. Chaque cible sera positionnée en termes
de priorités : des actions de communication seront réalisées pour l’externe et des services
seront proposés pour l’interne ;
4-évaluation de l’image employeur dans le cadre d’une notation sociale effectuée par
des agences spécialisées en rating social. Cet indicateur peut même être intégré dans les outils
de pilotage de l’entreprise et les contrats de gestion des dirigeants.
Un plan marketing RH vise à soutenir le développement, le lancement et la gestion des
services proposés par la fonction RH. La mise en œuvre d’un plan d’action marketing RH passe
par deux grandes d’étapes :
- la première étape constitue un préalable permettant à l’entreprise d’identifier son marché
RH pour espérer vendre le produit ou le service RH voulu : la segmentation RH. Il s’agit de
repérer les acheteurs potentiels via une démarche de segmentation bien orchestrée et d’un
positionnement et ciblage parfaitement menés. Le positionnement est en quelque sorte une forme
d’engagement, contenant déjà une promesse : il doit donc être à la fois précis et correspondre à la
réalité.
-une fois le marché et les cibles identifiés, il est essentiel d’élaborer sa stratégie de vente du
‘‘Produit’’ ou du service RH en utilisant les variables du marketing-mix : le produit, le prix, la
distribution et la promotion.
Les éléments du mix-ressources humaines peuvent être présentés ainsi :
-savoir définir sa prestation en matière de produit : recrutement, coaching, formation
interne/externe, gestion de la paye, université d’entreprise, système de performance,
référentiel de compétences…
-savoir définir son prix: coût financier direct, coût financier indirect, coût induit
(risque), coût transféré (impact sur les autres membres de l’équipe)…
- savoir diffuser sa prestation : service disponible chez le manager, service on-line,
service disponible chez la DRH, service disponible à l’extérieur.
- savoir définir sa politique de promotion : séduire, savoir acheter… et le faire savoir
par le bouche à oreille, communication interne via le manager (argumentaires), via l’externe
8
(E-mails, courrier personnalisé, intranet affiches…).
Après avoir élaboré le plan de marketing RH, il faut établir les budgets, fixer le
calendrier de réalisation des actions du mix RH, et en prévoir les outils de mesure.
II-Marketing des ressources humaines et responsabilité sociale des
entreprises touristiques marocaines
Après avoir examiné la question des ressources humaines dans l’industrie touristique
marocaine, nous allons présenter et discuter les résultats de notre étude empirique menée
auprès des professionnels du tourisme au Maroc.
1-Problématique des ressources humaines dans l’industrie touristique
marocaine
Un repérage des spécificités sectorielles propres à l'activité du tourisme conduit à une
connaissance de ses propres particularités de gestion, notamment en matière de gestion des
ressources humaines. Sur le plan de l'emploi, les spécificités du secteur du tourisme reposent
d'un côté sur une part importante du personnel saisonnier et de sa gestion et d'autre part sur la
fidélisation et la formation de la main d'œuvre. Les principales caractéristiques des services
(dans l'industrie du tourisme) contribuent toutes à donner une grande importance à
l'interaction entre le client-consommateur et l'employé; autrement dit entre le marketing des
services et le management des ressources humaines. Ce lien confère au personnel du secteur
du tourisme un rôle tout à fait particulier en tant que relai de l'information (connaissance du
client, de ses besoins et de ses réactions). Les ressources humaines constituent alors une
véritable clé de réussite dans les stratégies de compétitivité des entreprises touristiques.
(Merasli, 2004).
Dans le secteur touristique au Maroc, pendant longtemps, la gestion des entreprises
était axée sur la fonction comptable et financière. La GRH, reléguée au second plan, était
archaïque et inadaptée aux exigences de la compétitivité nécessitant un capital humain
motivé et performant. La prise de conscience de l’importance de la dimension humaine dans
la compétitivité de l’entreprise touristique est récente. Elle date de la fin de la dernière
décennie avec l’implantation dans le pays de grandes firmes multinationales de tourisme
(Hmioui, 2007). Aujourd’hui, au Maroc, les entreprises touristiques ont du mal à recruter
les ressources humaines dont ils ont besoin pour accompagner leur développement au
Maroc. Deux problèmes rendant le recrutement et la fidélisation difficiles sont
particulièrement cités par les opérateurs étrangers (Eddakir, Hmioui, 2009) :
-le manque d’attractivité sociale du tourisme, qui est la conséquence des pratiques
sous-développées enracinées dans le secteur par les entreprises touristiques. Ces dernières ne
respectent même pas les dispositions du code du travail et nuisent pas conséquent à l’image
de bon employeur du tourisme. C’est pourquoi, nombreux sont les lauréats des établissements
de formation touristique au Maroc qui préfèrent quitter le pays à destination notamment de
l’Espagne et des pays du Moyen-Orient. En raison des caractéristiques du marché du travail
dans ce secteur (turn-over, saisonnalité de l’emploi, conditions de travail, forte
segmentation...), il est très difficile pour de nombreuses entreprises de recruter et de fidéliser
un personnel qualifié.
-la pénurie de main d’œuvre qui risque de s’accentuer dans les années à venir en
raison de l’insuffisance de l’effectif des lauréats des établissements de formation et
l’inadéquation de la formation aux besoins des entreprises touristiques. En effet, seul l’Institut
Supérieur International du Tourisme de Tanger (ISITT) met sur le marché des cadres
supérieurs formés pour occuper des postes de responsabilité.
9
 Dans ce contexte où l’obtention des ressources nécessaires est devenue complexe, les
entreprises touristiques doivent aujourd’hui attirer et fidéliser des collaborateurs qualifiés à
même d’accompagner leur développement au Maroc.
2-MRH et responsabilité sociale des entreprises touristiques au Maroc :
une étude empirique
Dans le cadre de notre recherche, nous avons réalisé une enquête auprès des
établissements d’hébergement et de la restauration des régions de Fès-Boulemane, Chaouia-
Ouardigha et du Grand Casablanca. Pour mener à bien cette enquête, nous avons élaboré un
questionnaire, composé de 44 questions, dont l’objectif est triple :
-cerner la perception qu’ont les dirigeants des entreprises enquêtées du MRH;
-faire l’état des lieux des pratiques de MRH de ces entreprises ;
-évaluer ces pratiques à la lumière des exigences de la responsabilité sociale des
entreprises dans son volet ‘‘capital humain’’.
En retenant la méthode d’administration directe (face à face), 25 questionnaires ont été
remplis par les responsables de trois principales catégories d’établissements touristiques: les
hôtels classés, les maisons d’hôtes et les restaurants. La période d’administration des
questionnaires est le mois de décembre 2010.
2.1-Profils des établissements enquêtés
L’échantillon sur lequel a porté notre étude se compose d’établissements ayant les
caractéristiques suivantes :
-16 hôtels, qui sont répartis dans toutes les catégories (de 5 étoiles à une étoile), 4
maisons d’hôtes, et 5 restaurants;
-les établissements enquêtés sont localisés dans les trois régions retenues, avec une
forte présence de la région de Fès-Boulemane (16 cas) ; les 7 cas restant sont répartis entre la
région du Grand Casablanca (5 cas) et celle de Chaouia-Ouardigha (2 cas);
-la quasi-totalité des établissements (23 cas) sont possédés et gérés par des Marocains.
Les deux cas restant sont possédés et/ou gérés par des étrangers (Accor et Ramada;
-vingt-trois établissements sont indépendants, contre deux qui font partie de chaînes
internationales. Il s’agit des deux hôtels possédés et/ou gérés par des opérateurs étrangers ;
-l’effectif total employé par les établissements enquêtés est de 1750 personnes. Un tel
effectif varie entre 3 (maison d’hôtes) et 450 personnes (hôtel Zalagh parc Palace à Fès). En
moyenne, les établissements enquêtés emploient 70 personnes, avec des effectifs dépassant
les 100 pour les hôtels de catégories supérieures (4 et 5 étoiles) et un effectif inférieur à 50
personnes pour les hôtels de catégories inférieures, les maisons d’hôtes, et les restaurants.
2.2-Résultats de l’enquête
2.2.1-La perception du MRH chez les dirigeants des entreprises
enquêtées
Les entreprises enquêtées sont dirigées, dans leur majorité (16 sur 25), par des
personnes issues de formations supérieures et professionnelles en tourisme, économie et
gestion (Institut supérieur International de Tourisme de Tanger, Ecoles Hôtelières marocaines
et étrangères, Etablissements de formation professionnelle publics et privés, Facultés
d’Economie et de Gestion, Ecoles de Commerce…).

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 Tous les dirigeants, qu’il s’agisse de ceux disposant d’un niveau d’études supérieures
ou non, sont conscients du caractère prioritaire du secteur touristique marocain, des
opportunités et des contraintes de la globalisation de l’industrie mondiale du tourisme.
Ces dirigeants sont unanimes pour reconnaître l’importance des ressources humaines
dans la compétitivité de l’entreprise touristique, et partant dans le développement de
l’industrie touristique marocaine. En effet, 64% des entreprises enquêtées (soit 16 cas)
disposent d’un service chargé des ressources humaines dont les missions sont : le recrutement,
l’intégration, la rémunération, la formation et la communication interne. Chez certaines
entreprises (11 cas), d’autres activités sont réalisées par ce service, telles que la gestion des
carrières, la gestion des avantages sociaux et la communication externe. En outre, parmi ces
11 entreprises, on a recensé 5 cas qui ont une politique de fidélisation du personnel.
Cependant, neuf entreprises ne disposent pas d’un service chargé des ressources
humaines. Elles font appel en matière de recrutement à leurs relations personnelles.
Si de nombreuses entreprises touristiques déclarent éprouver des difficultés en matière
de recrutement et de rétention de personnes qualifiées (15 sur 25), et si tous les responsables
enquêtés avouent être conscients des problèmes de l’attractivité sociale de l’entreprise
touristique, le concept de marketing des ressources humaines demeure, cependant, largement
méconnu par les dirigeants des entreprises qui ont répondu à notre questionnaire. En effet, ce
sont seulement neuf responsables sur vingt-cinq qui ont pu définir cette notion (soit 36%). Les
définitions avancées ne sont pas satisfaisantes. Nous citons, à titre d’exemples, quelques
éléments de définitions avancés :
-‘‘C’est un concept qui signifie la mise en adéquation d’une offre d’emploi et d’une
demande d’emploi’’ ;
-‘‘La fidélité du personnel’’ ;
-‘‘Améliorer la relation entre le personnel et l’entreprises, les rendre fidèle’’ ;
-‘‘C’est un concept qui détermine la nature de la relation entre l’entreprise et son
personnel’’.
-‘‘La base de la réussite’’ ;
-‘‘Le concept représente un recrutement calculé’’.
Par ailleurs, seules cinq entreprises disposent d’un service dédié au marketing des
ressources humaines ; service qui est, au demeurant, de création récente. Parmi ces
entreprises, seules quatre ont précisé les objectifs qui lui sont assignés ; objectifs qui oscillent
entre : ‘‘suivre le plan de travail’’, ‘‘satisfaire le personnel afin de l’inciter à donner de son
mieux’’, ‘‘perfectionner le personnel’’, ‘‘satisfaire le personnel afin de le fidéliser’’.
2.2.2-Les pratiques de MRH
Des pratiques de marketing des ressources humaines ont été constatées chez la quasi-
totalité des entreprises enquêtées. En effet, même celles qui ne disposent pas d’un service de
ressources humaines, à fortiori celui de marketing des ressources humaines, s’adonnent
inconsciemment à certaines pratiques qui se situent au cœur d’une démarche de marketing
orientée ressources humaines.
Ainsi, on peut classer les entreprises étudiées en deux catégories :
-la première regroupe cinq entreprises qui ont mis en place un service chargé du
marketing ressources humaines et qui pratiquent un vrai marketing en la matière ;

11
 -la deuxième englobe les autres entreprises, dont certaines pratiquent le marketing des
ressources humaines sans le savoir.
Au niveau de la première catégorie, le service dédié au marketing des ressources
humaines est chargé d’améliorer l’image sociale de l’entreprise, et partant son attractivité
sociale. De nombreuses opérations peuvent être avancées à ce propos :
-nouer et gérer des relations avec les établissements de formation spécialisée, comme
le fait le groupe Accor (offre de stages, participation aux forums, interventions dans la
formation initiale, offre de prix aux lauréats…) ;
-offrir de la formation initiale et continue à travers la création d’établissement dédié à
cette activité (cas du groupe Accor avec son académie domiciliée au niveau de l’hôtel Ibis à
Agadir) ;
-éditer et publier des rapports annuels mettant en évidence les pratiques MRH de
l’entreprise ;
-veiller au bien être du personnel à travers, par exemple, des programmes de
conciliation entre vie privée et vie professionnelle ;
-gérer des programmes de fidélisation du personnel ;
-…
En ce qui concerne la deuxième catégorie d’entreprises, le service des ressources
humaines, lorsqu’il est en place, veille d’abord au respect de la législation sociale
(rémunération, horaires du travail, sécurité et hygiène…), prépare et gère des modules de
formation au profit du personnel, gère certains avantages sociaux (13ème mois, pèlerinage,
cérémonies lors des fêtes religieuses) et étudie les possibilités de promotion des collaborateurs
à fort potentiel dans la perspective de les fidéliser.
2.3-Discussion
Bien que l’industrie touristique marocaine souffre d’un déficit en matière d’attractivité
sociale, et que les entreprises touristiques éprouvent des difficultés en matière de recrutement
et de fidélisation des ressources humaines, les résultats de l’étude empirique que nous avons
menée auprès de 25 entreprises des régions de Fès-Boulemane, Chaouia-Ouardigha et du
Grand Casablanca plaident en faveur d’une quasi-méconnaissance du marketing des
ressources humaines et de son rôle dans l’amélioration de l’image employeur de l’entreprise.
En effet, sur les 25 entreprises enquêtées, seules cinq ont implanté un service
marketing des ressources humaines qui a de réelles pratiques en la matière. Parmi ces
entreprises, deux sont des filiales de multinationales du tourisme et seules trois sont des
entreprises possédées et gérées par des Marocains.
Pour les autres entreprises, le marketing des ressources humaines demeure un concept
inconnu. Le terme de marketing a, chez eux, un sens réducteur, car il est synonyme de
communication (ou plutôt de publicité) orientée clientèle externe1.

1
Cela est confirmé par les résultats d’autres chercheurs qui se sont intéressés au marketing chez les entreprises
touristiques marocaines. En effet, selon Chakor, la conception marketing des entreprises touristiques marocaines
est traditionnelle. Voir à ce propos Chakor A., Rôle du marketing dans le développement des entreprises
touristiques marocaines, in site : http://www.achakor.ac.ma/index.php?option=com_docman&task...11

12
 Cependant, comme nous l’avons souligné ci-dessus, la majorité des entreprises
étudiées sont conscientes de l’importance des ressources humaines dans la fourniture des
prestations touristiques de qualité, gage d’une satisfaction et d’une fidélisation de la clientèle,
surtout internationale. C’est pourquoi, elles s’adonnent à des pratiques jugées par elles
socialement responsables.
Dans le contexte actuel caractérisé par la globalisation de l’activité touristique
mondiale, un développement durable de l’industrie touristique marocaine, industrie jugée
prioritaire pour le développement économique et social du pays, suppose de combler le déficit
d’attractivité sociale dont souffre cette industrie. Cela devrait passer par le rehaussement des
pratiques GRH des entreprises marocaines, à travers l’adoption et la généralisation d’une
démarche de marketing ressources humaines.
Parce qu’il attribue au personnel le statut de client interne, en veillant à sa satisfaction
et sa fidélisation, le marketing des ressources humaines, une fois adopté par les entreprises
touristiques marocaines, est de nature à les conforter dans leur responsabilité sociale vis-à-vis
de leurs collaborateurs.
Dans le dessein d’inciter les entreprises touristiques marocaines à recourir à une
démarche de marketing des ressources, les établissements de formation et le ministère de
tutelle ont une part de responsabilité. En ce qui concerne les établissements de formation, les
mesures suivantes peuvent être suggérées :
-introduire un module de marketing des ressources humaines dans les formations
spécialisées dans le tourisme (ISITT, Ecoles hôtelières…) et dans celles d’économie et
gestion ;
-concevoir des formations continues au profit des cadres chargés de la GRH dans les
entreprises touristiques ;
-organiser des journées d’études et des colloques sur la thématique et impliquer les
professionnels dans de telles manifestations.
S’agissant du ministère de tourisme, on peut proposer les actions suivantes :
-organiser des campagnes de communication mettant en relief l’importance et les
enjeux du marketing des ressources humaines dans la performance de l’entreprise touristique.
De telles campagnes ne devraient pas être sporadiques ; au contraire, elles devraient être
planifiées et finalisées ;
-concevoir un système de récompenses (financières ou honorifiques) au profit des
entreprises qui témoignent de bonnes pratiques en matière de marketing des ressources
humaines et de responsabilité sociale de la fonction ressources humaines.
Les instances régionales (Conseils régionaux ou provinciaux du tourisme, délégation
du ministère de tourisme, représentations de la Fédération Nationale du Tourisme) devraient
également participer à cette entreprise visant à diffuser la pratique du marketing des
ressources humaines parmi les entreprises touristiques marocaines.

13
 Conclusion

Le marketing des ressources humaines est une application de la logique et des

techniques du marketing au domaine des RH. Il se propose d’attirer des candidats, les
recruter, les bien intégrer et fidéliser les collaborateurs impliqués. Au-delà, il a pour objectif
de développer une relation durable, et de plus en plus individualisée, avec les collaborateurs,
grâce notamment à des innovations sociales.
La démarche de marketing RH s’assigne d’abord comme finalité de permettre aux
entreprises d’attirer les meilleurs profils. En étant attractive, en recrutant de jeunes candidats,
l’entreprise assume sa responsabilité sociale. En effet, par cet acte, elle contribue à la lutte
contre le chômage, tout en permettant à ces nouvelles recrues d’acquérir de l’expérience et de
valoriser leurs connaissances acquises durant la période de formation.
Véritable démarche de progrès dans la mesure où elle considère le collaborateur en
tant qu’individu à part entière promu au rang de client interne, la démarche de marketing des
ressources humaines est une jeune discipline de management des ressources humaines
promise à d’importants développements.
L’étude empirique que nous avons menée auprès des opérateurs d’hébergement et de
restauration des régions de Fès-Boulemane, Chaouia-Ouardigha et du Grand Casablanca nous
a révélé une quasi-ignorance, par les professionnels, du concept de marketing des ressources
humaines (MRH) et partant de la démarche de MRH. Cependant, ladite étude est porteuse
d’espoir : la majorité des responsables des entreprises enquêtées sont soucieux des conditions
de travail, de rémunération, des possibilités de carrières…de leurs collaborateurs. Certaines
entreprises étudiées font du marketing RH sans le savoir. La quasi-totalité d’entre elles sont
sensibles à la question de la responsabilité sociale et développent des pratiques dans ce sens.
L’industrie touristique mondiale est fortement concurrentielle. Cette concurrence qui
portait traditionnellement sur les prix, se joue, désormais, et de plus en plus, sur la qualité des
services. Or la qualité dans les services touristiques passe avant tout par la qualité des
ressources humaines. Les entreprises touristiques doivent considérer des perspectives de
développement des pratiques de MRH afin de tirer parti des nombreux avantages qui en
découlent.

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 Bibliographie

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d’œuvre, Les Cahiers du DRH, Editions Lamy, Paris.
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15