VII

Hau L. Lee er
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Distorsion de l’information
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et maîtrise de la dynamique
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de la Supply Chain
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Iskander Zouaghi et Sonia Rouibi

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116 LES GRANDS AUTEURS EN LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN…

Introduction
Invoquer une discipline renvoie souvent à des mentors qui en ont des-
siné les contours. Parler de la dynamique de la Supply Chain (SC) et
particulièrement du Bullwhip Effect, renvoie inéluctablement à des noms
comme Jay Forrester (cf. chapitre sur Jay Forrester) et son successeur John
Sterman du MIT, Hau L. Lee de l’Université de Stanford, ou encore Denis
R. Towill de l’Université des Pays de Galles. Par leur perspicacité, ces
auteurs ont permis à l’ensemble de la communauté d’avoir une vision plus
claire de phénomènes liés au SCM qui sont très complexes.
Hau Lee fait partie de ces chercheurs qui ont cumulé beaucoup de
savoirs et des années d’expérience pour construire une vision élargie et
structurée des phénomènes inter-organisationnels au sein des Supply
Chains. Même si tout un livre ne pourrait cerner d’une manière exhaustive
la réflexion et les travaux d’un tel auteur, nous tenterons à travers ce cha-
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pitre d’en faire ressortir les idées phares. Ainsi, nous nous focaliserons sur
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ses deux principales contributions dans le domaine, à savoir la réflexion

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autour du partage de l’information et du Bullwhip Effect, ainsi que celle

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mettant en avant la Supply Chain triple-A (assurant Agilité, Adaptabilité et

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Alignement). Nous aborderons par la suite l’interaction entre l’auteur et la

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communauté, en mettant en évidence la portée de ses idées et de ses tra-

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vaux, mais également les limites et les prolongements de ses recherches.

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Notice biographique
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Pour arriver à sa position de Thoma Professor of Operations, Information and Technology

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à la Stanford Graduate School of Business en 2002, Hau L. Lee a cumulé plus de vingt
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années de recherche, d’enseignement et de conseil. Après un BSc (Bachelor of Science)

en Economie et Statistiques effectué en 1974 à l’Université de Hong Kong, il part à
Londres pour faire son Master of Science en Recherche Opérationnelle à la prestigieuse
London Business School. Il revient en Chine pour devenir enseignant-chercheur
(Lecturer) à l’Université de Hong Kong, de 1975 à 1977. Puis, il quitte la Chine pour
suivre un Master puis un PhD en Recherche Opérationnelle, qu’il obtient en 1983, à
la Wharton School de l’Université de Pennsylvanie aux États-Unis. Hau Lee rejoint la
fameuse Université de Stanford en 1983, où il a été Assistant Professor, puis Professor, et
ce jusqu’à aujourd’hui.
 Hau L. Lee 117

Hau Lee comptabilise plus de cent-soixante-dix articles de recherche dans cinq princi-
paux domaines, dont la gestion de la production, des opérations et des systèmes Supply
Chain (son domaine de recherche principal), la gestion des stocks et enfin le manage-
ment de la qualité. Il a également publié des recherches s’intéressant aux statistiques et
à la stratégie d’entreprise. Ses contributions comptent aussi plusieurs études de cas sur
divers sujets touchant au Supply Chain Management (SCM). Ces études concernent
des entreprises de renom telles que IBM, HP, Intel, General Motors, Toyota dans dif-
férents pays, dont la Chine, les États-Unis d’Amérique, l’Inde ou encore certains pays
de l’Afrique de l’Est. Plusieurs de ses articles sont publiés dans des revues prestigieuses,
telles que la Harvard Business Review, la revue Management Science (dont il a été édi-
teur-en-chef entre 1997 et 2003) ou encore la revue Operations Research et la Sloan
Management Review. Il fait également partie du comité de rédaction de plusieurs revues
scientifiques dont le Production and Operations Management Journal et le Journal of
Supply Chain Management.
Il a par ailleurs dirigé la publication de trois livres sur les pratiques du SCM, sur le
développement de l’excellence Supply Chain dans les économies émergentes et enfin
sur les technologies de l’information. Il a également encadré plus de vingt thèses de
doctorat en collaboration avec plusieurs universités, telles que l’Université de Stanford,
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l’Université de Washington, l’Université de Cornell, l’Université d’Austin et le MIT.
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Hormis ses activités académiques, Hau Lee a une relation privilégiée avec les industri-
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els. Il est consultant et formateur auprès de plusieurs grandes entreprises comme

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Samsung, Siemens et Microsoft. Il a aussi collaboré avec des cabinets de conseil et des
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instituts étatiques comme Andersen Consulting Corp. et le National Institut of Health.

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Les réalisations et les efforts fournis par Hau Lee lui ont valu une renommée interna-
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tionale concrétisée par plus d’une vingtaine d’honneurs et de distinctions, tels que
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l’admission à la National Academy of Engineering en 2010 ou encore le Wickham

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Skinner Best Teaching Innovations Award décerné par la Production and Operations
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Management Society en 2011.

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1. DISTORSION DE L’INFORMATION, UNE FATALITÉ

SURMONTABLE
L’article paru en 1997, intitulé « Information Distorsion in a Supply
Chain : The Bullwhip Effect » (Lee et al., 1997b), a été désigné en 2004
comme l’un des dix articles les plus influents dans l’histoire du manage-
ment (Hopp, 2004). Il s’intéresse aux causes et aux solutions du phéno-
mène Bullwhip Effect. Ce dernier, incarne l’effet de l’amplification de la
variabilité de la demande de l’aval vers l’amont des Supply Chains, iden-
tifié en premier par Jay Forrester en 1958, qui en a fait ressortir les prin-
cipales causes, notamment la prise de décision décentralisée, les délais et
les distorsions de transmission de l’information. Ce phénomène a été
examiné, en 1989, par Sterman, et illustré par un jeu de rôle simulant le
118 LES GRANDS AUTEURS EN LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN…

comportement des flux à travers la Supply Chain. Etant convaincu de

l’intérêt et de l’importance majeure de ce phénomène, Hau Lee et ses
collaborateurs se sont lancés dans l’identification des causes du Bullwhip
Effect (cf. sous-partie 1.1.) auxquelles ils ont proposé des solutions pour en
réduire l’effet (cf. sous-partie 1.2.).

1.1. Identification des causes racines du

Bullwhip Effect
La Supply Chain fait intervenir plusieurs acteurs sur plusieurs éche-
lons. Ces acteurs sont reliés par des flux de matières, mais aussi et surtout
par des flux d’information. À chaque échelon, chaque acteur tente d’avoir
le plus de visibilité possible sur son environnement, en l’occurrence sur la
nature de la demande et sur les capacités et les ressources des principaux
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autres acteurs. Hau Lee part du Bullwhip Effect pour affirmer que l’infor-
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mation se distord lorsqu’elle parcourt la Supply Chain au fil des échelons.

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Il fait partie des premiers auteurs qui stipulent que le Bullwhip Effect est
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engendré principalement par une dynamique rationnelle entre les acteurs

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ou les membres de la Supply Chain. En effet, avant ses travaux (Lee et al.,
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1997a et 1997b), le Bullwhip Effect était considéré comme une consé-

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quence engendrée par un comportement irrationnel des membres de la

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Supply Chain. Or, en modélisant une Supply Chain à deux échelons,

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entre un fabricant et son fournisseur, Hau Lee identifie quatre causes prin-
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cipales permettant d’expliquer ce phénomène, à savoir (1) le processus de

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prévision de la demande, (2) le phénomène des pénuries, (3) la taille des

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lots commandées et (4) la variation de prix.

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Concernant le processus de prévision de la demande, lorsque l’entreprise

focale, en l’occurrence le donneur d’ordre, envoie ses commandes à ses
fournisseurs, elle se base sur ses propres prévisions de la demande. Cela
implique que les fournisseurs ne possèdent pas l’information sur la
demande réelle du marché final et planifient leur production en fonction
des données de prévisions qui leur ont été communiquées par leur don-
neur d’ordre. Cette distorsion de l’information qui rend inefficace la pla-
nification de production, s’amplifie d’autant plus que le nombre de mail-
lons augmente. Hau Lee observe également qu’un phénomène de pénuries
se produit lorsqu’une entreprise craint que son fournisseur se retrouve
dans une situation de rupture de stock. Or, comme en situation de pénu-
ries, les fournisseurs répondent généralement aux commandes de leurs
acheteurs proportionnellement aux quantités commandées, les entreprises
 Hau L. Lee 119

amplifient les quantités commandées pour anticiper ce comportement de

leurs fournisseurs.
Par ailleurs, la maîtrise des coûts de traitement de commandes et le
processus de recomplètement périodique conduisent les donneurs d’ordre
à commander par lots économiques. Or, en réduisant la fréquence de com-
mande et en augmentant la quantité commandée, le Bullwhip Effect s’ac-
centue. Ce phénomène s’accélère encore dans le cas de variation de prix à
la baisse, qui provoque alors des commandes dont le besoin n’est pas
encore formulé. En effet, souhaitant profiter du meilleur prix, les entre-
prises adaptent les quantités qu’elles commandent en fonction du prix :
quand les prix sont bas, les entreprises commandent en grande quantité
pour des besoins futurs et elles arrêtent de le faire lorsque les prix augmen-
tent. Il s’ensuit que le planning de production du fabricant subit alors des
perturbations importantes qui augmentent ses coûts de stockage.
Chacune de ces causes a pour conséquence de confronter les entreprises
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à des commandes qui ne correspondent pas à la demande réelle d’où cet

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effet d’amplification de la variabilité.

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En identifiant ces différentes causes, Hau Lee et ses collaborateurs ont

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permis aux entreprises et aux experts et chercheurs de réfléchir à certaines

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solutions afin de limiter l’impact du Bullwhip Effect. Ces recherches ont

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ainsi aidé les entreprises à réfléchir sur la question et à améliorer leurs

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pratiques face à la complexité de ce phénomène.

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1.2. Bullwhip Effect, une conséquence inévitable

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mais des actions disponibles

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Tant que les Supply Chains continueront à être gérées de manière tra-
ditionnelle, et que leurs membres ne communiquent entre eux que des
informations opérationnelles concernant leurs commandes, le phénomène
d’amplification perdurera. Pour autant, Hau Lee et ses collaborateurs (Lee
et al. 1997a et 1997b) mettent en avant la possibilité de réduire cet effet
en adoptant certaines actions qui peuvent être mises en place par (1) le
donneur d’ordre, (2) le fournisseur ou (3) les deux parties conjointement.
(1) La solution la plus intéressante et la plus accessible, concernant le
donneur d’ordre, consiste à permettre au fournisseur d’avoir une
meilleure visibilité en partageant les informations sur la demande du
client final pour mieux anticiper ses flux. Il peut également décider
de sous-traiter l’activité de transport afin de bénéficier d’économies
d’échelle obtenues par la massification des flux. Cette décision peut
120 LES GRANDS AUTEURS EN LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN…

lui permettre de réduire ses coûts de livraison et de mieux maîtriser

les délais, du fait d’une marge de manœuvre plus importante
concernant le choix de la taille de lots de ses commandes.
(2) En situation de pénurie, le fournisseur peut adopter une méthode de
répartition des stocks disponibles selon la part de marché (et non les
quantités commandées) de ses clients. Ceci lui permet d’éviter ou de
réduire les spéculations des donneurs d’ordre. Il peut également par-
tager les informations concernant ses stocks et ses plans de produc-
tion, mettre en place des contrats, ou revoir ses politiques de remises.
Enfin, la réduction de son temps de réponse à la demande des don-
neurs d’ordre, aura pour conséquence d’atténuer le Bullwhip Effect.
(3) Parmi les solutions qui nécessitent l’intervention des deux parties
prenantes, Hau Lee en propose trois. Premièrement, réduire, voire
éliminer, les intermédiaires qui peuvent exister entre les différents
acteurs de la Supply Chain et qui créent le moins de valeur.
Deuxièmement, avoir recours aux technologies de l’information
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afin de rendre l’accès à l’information plus simple, plus rapide et

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moins coûteux (notamment au niveau des commandes). Enfin,

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centraliser le processus de prévision et de commande au niveau d’un

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acteur de la Supply Chain (ou d’un groupement d’entreprise) pour

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permettre une meilleure consolidation des flux et une fiabilisation

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de l’information.
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La mise en application de l’ensemble de ces solutions et l’observation

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de plusieurs entreprises ont permis à Hau Lee d’identifier trois éléments

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extrêmement importants entre lesquels se positionne le centre de gravité,

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en l’occurrence l’équilibre de la Supply Chain. Ces éléments concernent

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l’agilité des flux, l’adaptabilité de la structure et l’alignement des intérêts

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des différents acteurs de la chaîne.

2. LA SUPPLY CHAIN SUR UN TRÉPIED : LE SUBTIL

ÉQUILIBRE
Initiée par un article publié dans la fameuse Harvard Business Review
en 2004, l’idée de baser la Supply Chain sur des éléments autres que le
coût et la vitesse des flux, vient renforcer des arguments qui s’imposent de
plus en plus dans le Supply Chain Management. Plus d’une dizaine
d’années d’immersion dans des entreprises, ont permis à Hau Lee d’obser-
ver et d’analyser, d’une manière assez fine, la conception et la reconfigura-
tion de plusieurs Supply Chains centrées principalement sur la satisfaction
des clients le plus rapidement et au moindre coût. Hau Lee a constaté que
 Hau L. Lee 121

les entreprises, pour concilier ces deux objectifs, ont implanté plusieurs
technologies de pointe (systèmes de planification avancée, géolocalisa-
tion), recruté les meilleurs managers et/ou mis en place des structures
inter-organisationnelles gérées par des approches collaboratives. Il montre
par ailleurs que la recherche par les entreprises d’efficience (baisse des
coûts et amélioration de la rentabilité à moyen voire à court terme),
durant les années 1980-1990, les ont confrontées à un problème d’ordre
stratégique, à savoir un manque d’ouverture à d’autres approches (comme
la réactivité), causant, de ce fait, une perte d’avantage concurrentiel à long
terme. Partant de ce constat et de ses recherches passées, Hau Lee identifie
trois caractéristiques fondamentales sur lesquelles devrait se construire une
Supply Chain pour être performante de manière durable : l’Agilité, l’Adap-
tabilité et l’Alignement. L’agilité consiste pour une Supply Chain à avoir la
capacité de réagir rapidement aux changements inattendus de la demande
et/ou de l’offre, suite à l’accroissement du niveau d’incertitude amont et/
ou aval. L’adaptabilité de la structure et de la stratégie est la capacité de la
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Supply Chain à s’adapter aux évolutions du marché conséquentes au rétré-

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cissement des cycles de vie des produits et des technologies. Enfin, l’ali-
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gnement des intérêts de tous les membres de la Supply Chain, qui sont
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multiples, nombreux et en perpétuelle évolution, consiste à créer des

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incitations pour une meilleure performance.

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2.1. Maîtriser les coûts est nécessaire mais pas

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suffisant
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L’accélération des flux au sein d’une Supply Chain tout en réduisant les
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coûts la rend vulnérable et rigide. Ceci est principalement dû au fait que

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les entreprises adoptent des approches de réduction des coûts par la cen-
tralisation des structures de production et de distribution, et par l’optimi-
sation des stocks, des commandes et du transport. Ces pratiques supposent
alors que la planification se fasse à moyen et long terme. Or, figer les plans
de production très tôt, rigidifie la Supply Chain et augmente sa vulnéra-
bilité par rapport à des changements environnementaux. Si cette approche
est pertinente dans un environnement maîtrisé et relativement détermi-
niste, elle l’est beaucoup moins dans l’environnement actuel des entre-
prises. Ainsi, si celles-ci ne peuvent pas agir sur leur système industriel, du
fait de l’absence d’un modèle de prévision fiable, elles vont engager des
actions sur la demande, et notamment sur le prix, pour la rapprocher de
l’offre. Pour autant, certaines entreprises décident d’associer à cette maî-
trise des coûts une maîtrise de leur délai. L’agilité est alors un moyen pour
ces entreprises de répondre d’une manière rapide à la demande tout en
122 LES GRANDS AUTEURS EN LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN…

maîtrisant les coûts comme l’illustre la différentiation retardée des pro-

duits et/ou des services au plus près du client afin de répondre à leurs
besoins.
Hau Lee décline six règles de mise en œuvre de cette agilité : (1) parta-
ger l’information sur les changements avec les différents partenaires, afin de
leur permettre d’y répondre rapidement ; (2) collaborer avec les partenaires
dans la conception des processus et des produits ; (3) concevoir des produits
qui contiennent des modules ou un cœur (ensembles de composants) qui
n’évoluent pas aussi vite que les innovations, afin de permettre le dévelop-
pement de produits sur la base du minimum de composants possible ; (4)
disposer de petits stocks de composants peu chers, peu encombrants qui ne
causent pas de goulots d’étranglement ; (5) mettre en place un système
logistique autonome afin de pouvoir répondre de manière rapide à la
demande imprévue, de préférence en ayant recours à des partenariats
solides et des prestataires logistiques ; enfin, (6) rassembler une équipe
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capable de générer des plans de sauvegarde et de recouvrement.
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Cette agilité doit toutefois s’accompagner d’une certaine capacité

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d’adaptation de la Supply Chain aux changements structurels du marché.

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2.2. Faire face aux changements structurels de la

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chaîne en assurant plus de stabilité

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L’agilité nécessite d’ajuster la conception de la Supply Chain pour

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s’adapter aux changements structurels du marché (économiques, poli-

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tiques, sociaux, démographiques et technologiques) ou des stratégies glo-

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bales des entreprises. Cette adaptabilité n’est pas toujours aisée à réaliser,
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mais demeure incontournable pour assurer un avantage concurrentiel

durable. Un manque d’adaptation de la Supply Chain porte incontestable-
ment préjudice à sa performance. Ainsi, une Supply Chain adaptée à la
nature de la demande permet d’augmenter la fréquence de lancements de
nouveaux produits ou de pénétrer de nouveaux marchés. Comme le
montre Marshall Fisher (cf. chapitre sur Marshall Fischer), cette adapta-
tion peut amener l’entreprise à avoir plusieurs Supply Chains en fonction
de la configuration structurelle de la demande et de l’environnement.
Plusieurs actions peuvent être menées pour adapter sa Supply Chain,
comme l’externalisation des activités à non-valeur ajoutée, le changement
de fournisseur, la relocalisation des structures, et ce d’une manière réac-
tive, proactive ou anticipative. Selon Hau Lee, la capacité des entreprises
à repérer les tendances et à changer de réseaux d’approvisionnement
 Hau L. Lee 123

repose sur deux points importants. Le premier prône le suivi des change-
ments économiques, en particulier dans les pays en voie de développement
qui s’ouvrent à la concurrence mondiale et qui transforment les Supply
Chains. Dans un contexte de compétition globale, les compétences, les
coûts et les risques opérationnels changent continuellement. Le deuxième
point met en avant l’identification des besoins de l’ensemble des clients
finaux, au-delà de ceux qui sont en aval de l’entreprise, pour faire conver-
ger les efforts vers des objectifs communs. Ainsi, l’adaptation des Supply
Chains conduit les entreprises à développer de nouveaux fournisseurs, à
s’assurer que les concepteurs de leurs produits soient conscients de leurs
impacts sur l’ensemble de la chaîne et qu’ils maîtrisent les notions de
modules (pour partager les composants communs), de différentiation
retardée (pour déterminer à quel niveau les opérations diffèrent) et de
standardisation (pour s’assurer que les composants et les processus de dif-
férents produits sont les mêmes). er
Néanmoins, cette adaptabilité devient vite difficile à assurer lorsque les
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intérêts propres des différents acteurs de la Supply Chain ne convergent

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plus avec l’intérêt commun. Or pour assurer la performance globale de la

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SC, il convient de mettre en place des incitations et des récompenses pour
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chacun des partenaires.

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2.3. Aligner les intérêts propres des acteurs à

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l’intérêt commun
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La divergence des intérêts des différents partenaires de la Supply Chain

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amène inéluctablement à une optimisation locale et une maximisation du

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profit individuel au détriment de la performance globale. Pour lutter

contre ce phénomène, les entreprises doivent définir un objectif commun
à l’ensemble des membres de la Supply Chain, à la condition qu’elles
soient agiles et adaptables. Cette recherche d’alignement doit favoriser la
mise en place de pratiques ou de stratégies collaboratives entre partenaires.
Dans cette perspective, Hau Lee propose de s’intéresser prioritairement
aux contrats et accords entre l’entreprise focale (le donneur d’ordre) et ses
partenaires, en déclinant les termes de partage de risques, de coûts et de
bénéfices le plus équitablement possible. Construit sur la confiance et
l’engagement réciproque, cet alignement peut parfois conduire à impli-
quer un intermédiaire entre les partenaires de la Supply Chain comme les
prestataires de services logistiques ou les éditeurs de solutions applicatives.
Hau Lee souligne également que les entreprises s’alignent de plusieurs
façons. Elles commencent par l’alignement de l’information, de manière à
124 LES GRANDS AUTEURS EN LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN…

ce que tous les partenaires aient un accès aux prévisions et aux données sur
la demande et les plans. Ensuite, elles alignent leur identité ; en d’autres
termes, le donneur d’ordre doit définir les rôles et les responsabilités de
chaque partenaire afin qu’il n’y ait aucune possibilité de conflit. Et enfin,
elles alignent les incitations, de sorte que lorsque les entreprises cherchent
à maximiser leurs propres profits, elles optimisent également la perfor-
mance globale de la Supply Chain.
Pour conclure, Hau Lee montre à travers la notion de Supply Chain
triple A que l’équilibre des trois attributs (Agilité, Adaptabilité et
Alignement) doit permettre aux partenaires d’une Supply Chain d’at-
teindre une meilleure performance globale, tout en assurant un bénéfice
individuel et une performance locale adéquats.

3. LE BULLWHIP EFFECT ET LE PARTAGE

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D’INFORMATION DANS LES SUPPLY CHAINS :

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DEUX DOMAINES DE PRÉDILECTION DE HAU LEE

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Les domaines de recherches au sein desquels Hau Lee a eu le plus
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d’influence sont sans doute les études liées au Bullwhip Effect, ainsi que
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celles qui concernent le partage d’information dans les Supply Chains. En

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effet, l’article « The Value of Information Sharing in a Two-level Supply

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Chain » (Lee et al., 2000), figure parmi l’un des trois articles les plus cités
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parmi ses travaux et témoigne de l’intérêt croissant des chercheurs à étu-

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dier le partage d’information dans les chaînes logistiques.

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3.1. La réduction du Bullwhip Effect :

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une problématique encore d’actualité en Supply

Chain Management
Il est difficile de rencontrer dans la littérature un article qui traite du
Bullwhip Effect sans qu’il ne fasse référence aux travaux de Hau Lee (Lee
et al., 1997a et 1997b). Plusieurs milliers d’auteurs et de chercheurs se
sont basés sur cet article pour traiter une ou plusieurs causes du Bullwhip
Effect, ou pour étudier les solutions réduisant son impact.
Dans la lignée des recommandations de Hau Lee, notamment liées à la
mise en place d’engagements contractuels entre le donneur d’ordre et son
fournisseur, certains auteurs comme Zhao et al. (2002) ont proposé d’éta-
blir un contrat de commande à l’avance (Early Order Commitment –
 Hau L. Lee 125

EOC) pour pallier les incertitudes de la demande et améliorer la perfor-

mance de la Supply Chain. Cependant, ce type de contrat est difficile à
mettre en place de par les attitudes des donneurs d’ordre qui ont tendance,
pour se baser sur de meilleures prévisions, à passer leurs commandes le
plus tard possible. Cela pénalise les fournisseurs qui ne disposent pas suf-
fisamment de temps pour assurer leur production. La mise en œuvre de
contrats EOC doit donc s’accompagner de contrats de partage de revenus
qui permettent de motiver l’ensemble des partenaires de la Supply Chain
(notamment les donneurs d’ordre) et qui reposent sur le partage d’infor-
mations relatives à leurs ventes et leurs niveaux de stocks. Toutefois, les
pratiques des entreprises montrent que seules les informations relatives
aux commandes sont communiquées aux partenaires. Comment alors
répartir les coûts et les gains du partage de ces informations ? Plusieurs
auteurs (Giannoccaro et Pontrandolfo, 2004), se sont intéressés à ce sujet
du partage de revenus dans les Supply Chains. Ils conseillent aux fournis-
seurs d’encourager les donneurs d’ordre au partage d’information en les
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faisant bénéficier de primes. D’autres proposent que les entreprises qui

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gagnent le plus, grâce au partage d’information, répartissent leurs revenus

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avec les autres partenaires, notamment en baissant les prix, en offrant une
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certaine flexibilité de paiement et des subventions (Bourland et al.,1996 ;

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Yu et al., 2001 ; Zhao et al., 2002 ; Giannoccaro et Pontrandolfo, 2004).

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3.2. Les limites des travaux concernant le

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partage d’information dans les Supply Chains

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Parmi les limites liées à l’étude du partage d’information dans les

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Supply Chains, celle des coûts de sa concrétisation est rarement mention-

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née. Swaminathan et al,. (1997), Li et al., (2001), Chen (2003),

Rosenzweig et al., (2007), ou encore Xue et al. (2011) ont pris en compte
ce facteur de coût du partage de l’information et ont défini la valeur du
partage d’information comme étant la différence entre le profit acquis
grâce à ce dernier et les coûts de sa mise en œuvre. De plus, les études qui
traitent du partage de l’information, accompagnent leur cadre d’analyse de
plusieurs hypothèses qui sont plutôt une conséquence du partage (réduc-
tion des lead times, augmentation de la fréquence de livraison). La valeur
générée du partage de l’information se trouve donc confondue avec la
valeur obtenue grâce aux autres facteurs. Ajoutons à ces limites que la
plupart des recherches se sont concentrées sur le partage de l’information
passé ou présent et rares sont celles (DeCroix et Mookerjee, 1997 ;
Thonemann, 2002), qui analysent l’influence de l’information sur les
demandes futures et sur la performance des Supply Chains. Par ailleurs, la
126 LES GRANDS AUTEURS EN LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN…

plupart des recherches limitent le partage de l’information à la demande

finale et aux niveaux des stocks et ne concernent qu’un seul sens (du don-
neur d’ordre vers le fournisseur). Enfin, la majorité des études utilisent des
méthodes analytiques pour instruire la question du partage d’informa-
tions. Or, ces études sont très réductrices et imposent des hypothèses
fortement simplificatrices qui sont peu représentatives de la réalité.
Concevoir des modèles de simulations, voire des modèles qui regroupent
des méthodes analytiques et la simulation permettrait ainsi d’être plus
proche des pratiques des entreprises. Pour terminer, soulignons que les
impacts du partage d’information sont controversés, entre des résultats
non significatifs voire négatifs et des résultats montrant une nette amélio-
ration des performances des Supply Chains.

Conclusion us
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L’une des problématiques les plus importantes dans le Supply Chain
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Management est la maîtrise des flux d’information, mais également des

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relations entre les différentes entreprises partenaires. Lee Hau fait partie
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des auteurs qui ont contribué énormément à la compréhension et à l’expli-

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cation de ces questions. Son recul académique et professionnel lui ont

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permis d’aborder des points sensibles relatifs au Supply Chain Management.

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Il a ainsi identifié trois éléments qui permettent de maintenir la Supply

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Chain en équilibre : l’agilité, l’adaptabilité et l’alignement des intérêts des

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membres de la Supply Chain pour atteindre la performance globale. Aussi,

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cette vision est venue après plusieurs dizaines d’années de recherche sur le
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partage de l’information, pour permettre de cerner un phénomène

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(Bullwhip Effect) qui a été caractérisé par les pairs comme inévitable. Pour
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cela, il a identifié plusieurs causes et a proposé des lignes directrices afin

de permettre aux entreprises d’orienter leurs réflexions et leurs actions.
Pour terminer, les idées et les travaux de Hau Lee ont permis d’enrichir le
débat disciplinaire autour de plusieurs points critiques dans une économie
qui ne manque pas de fragilité.
 Hau L. Lee 127

Travaux cités de l’auteur

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Lee, H.L., Padmanabhan, V., Whang, S. (1997b). Information Distortion in a
Supply Chain: The Bullwhip Effect. Management Science, 43(4), 546-558.
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