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Transformer l’organisation

Pour mieux gérer le changement


stratégique
Dix leçons à tirer de 10 ans de recherche

Alain RONDEAU, Ph.D.

Centre d’études en transformation des organisations


HEC Montréal

Conférence présentée dans le cadre des déjeuners conférences de


l’Institut d’administration publique du Québec
Bécancour
Le 21 novembre 2006

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Le Centre d’études en
transformation des organisations
Un laboratoire de développement des connaissances
sur la transformation des organisations complexes
et la gestion stratégique du changement

Comprendre pourquoi, comment et


vers quoi les organisations
se transforment

Recherche appliquée
Accompagnement stratégique

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Objectifs de cette présentation…

Tirer les leçons de dix ans de recherche


concernant la conduite de changements majeurs

Explorer comment les personnes


s’ajustent à ces changements

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Évolution de la pensée en
changement organisationnel

La plus importante production documentaire en gestion

Pourtant :
 60 – 70% des transformations sont des échecs ou des succès mitigés si
on prend en considération les délais, les budgets ou les objectifs poursuivis

 La difficulté du changement ne réside pas dans


la formulation stratégique mais dans sa mise en œuvre

 Croyances populaires persistantes :


Š Changer est une question de volonté (« Quand on veut, on peut »)

Š Un changement réussi, c’est un changement qui ne fait pas de vagues

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Une synthèse des apprentissages

du Centre d’études en
transformation des organisations

en 10 « leçons »

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Transformer l’organisation
Quatre questions fondamentales
Pourquoi ?
Compréhension

s ter fine du contexte c ide
Aju et des besoins r

Quoi ?

n

tio
Résultats ?

git
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Clarification des

im
Bilan de la

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orientations et

ati
p
progression

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Ap
des cibles
Réalisation

Év
alu Comment ? g ir
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Pilotage de la
mise en œuvre

Le cycle de résolution de problèmes


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Pourquoi changer ?

Comment les organisations évoluent-elles ?


Est-ce que le changement est naturel ?

Leçon 1 :
Évolution et révolution
Toutes les formules sont dans la nature

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Comment les organisations
évoluent-elles ?

Phase 1 Phase 2 Phase 3


Stade d’évolution

Stade de révolution

TENSION
ORGANISATIONNELLE

POINT DE
BIFURCATION

(Inspiré de : Romanelli et Tushman, 1985)

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Deux types de changement
à distinguer

Radical Incrémental
Discontinu (épisodique) Continu
(Transformation – Révolution) (Changement – évolution)

 Intentionnel  Émergent

 Précipité par un bouleversement de  Inscrit dans la nature même du


l’environnement système
Š Transformation technologique Š Processus naturel de croissance
Š Changement à la direction Š Équilibre instable

 Nécessite une intervention externe  Nécessite une appropriation interne


(linéaire, orientée, progressive) (circulaire, intéressée)
Š Donner l’impulsion Š Donner du sens
Š Réinterpréter la réalité Š Recadrer la réalité
Š Recentrer les énergies Š Permettre des apprentissages
nouveaux

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Pourquoi changer ?

Pourquoi est-ce si difficile de changer ?


Quels défis confrontent l’organisation en changement ?

Leçon 2 :
Lorsqu’une organisation se transforme,
ce n’est pas un changement
mais bien trois changements à réaliser

« …Gérer le changement est une contradiction en soi »


(Jim Clemmer cité par Henry Mintzberg, Gestion, automne 1999)

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La difficulté à changer
Principaux défis

Stratégiques : Faire les bons choix


 Créer de la valeur et à long terme
Enjeux



S’adapter à un environnement d’affaires bouleversé et à une concurrence
féroce
Faire face aux cycles de vie de plus en plus courts des solutions choisies
d’affaires
Fonctionnels : Changer en continuant de performer
Innover malgré les contraintes, vivre plusieurs changements à la fois
Enjeux de

 Accroître constamment l’efficacité (Faire plus avec moins)
 Faire face à l’incohérence (manque de planification, d’intégration)


Développer des talents, de la compétence
Savoir si on progresse systèmes
Opérationnels : Faire accepter le changement
 Mobiliser les troupes, avoir une vision et la faire partager
Développer la loyauté, l’engagement, la responsabilisation
Enjeux

 Changer la culture, aligner les intérêts
Faire face à l’incohérence des discours à travers les niveaux
Humains

 Faire face à la résistance, au scepticisme, à la perte d’expertise (faire
participer, accepter, surtout chez ceux qui ont à perdre – vieux,
syndicats)
 Gérer la surcharge, l’insécurité, la cadence, les luttes de pouvoir
 S’occuper des victimes, être à l’écoute des besoins
 Communiquer, expliquer, informer, convaincre
Source : Questionnaire CIREM et DMOG auprès d’une centaine de cadre, 2003-2006

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La difficulté à changer
Les enjeux du changement

Logiques d’action Enjeux du changement

Stratégique
Intention de Favoriser la légitimation du changement
l’organisation

Fonctionnelle
Processus Assurer la réalisation du changement
organisationnels

Opérationnelle
Activités appropriation du changement
Soutenir l’
et acteurs

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Quoi changer ?

Est-ce que tous les changements se ressemblent ?

Leçon 3 :
Tout changement d’envergure est d’abord contextuel

Aucun modèle ne s’applique intégralement


à toutes les situations de changement

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Transformer l’organisation
Types de transformation
(faire autrement – accroître l’efficience) (revoir ses valeurs et sa culture – accroître l’implication)
RÉAMÉNAGEMENT RENOUVELLEMENT
Réingénierie des processus d’affaires Amélioration continue (qualité totale – kaïsen – Six sigma)
Systèmes intégrés de gestion (ERP) Standards de classe mondiale (normes ISO)
Affaires électroniques Benchmarking (meilleures pratiques)
Accent sur : Équipes autonomes (self-managed teams)
Accent sur :
Processus
intégration
Pratiques
optimisation (assurance qualité) développement (compétences et personnes)
flux à valeur ajoutée professionnalisation
responsabilisation
RÉORGANISATION
Accent sur : (se reconfigurer différemment) Accent sur :
Ressources Positionnement
contrôle (lien avec résultats) différentiation
imputabilité niche distinctive
Impartition - externalisation (outsourcing – core-business focus) Alliances (fusions – acquisitions – partenariats)
Redressement - aplatissement Unités d’affaires (business units)
Rationalisation (stream-lining – lean production) Organisations virtuelles (spin-offs)
Décroissance (downsizing) Diversification – concentration

RÉALIGNEMENT REDÉPLOIEMENT
(resserrer sa façon de faire – créer de la valeur) (revoir son offre de service – accroître la pertinence)
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Comment changer ?

Comment organiser la transformation ?

Leçon 4 :
Reconnaître d’abord le caractère paradoxal
et parfois même conflictuel
de la gestion des opérations et du changement

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Structurer des organisations complexes
Développer des organisations ambidextres

Appareil Stratégique Dossier Dossier Dossier


Information vs Intention Trois appareils distincts :
Ressources – résultats Positionnement - besoins • Gestion stratégique

• Gestion des opérations


Opérations Développement
Exploitation Exploration • Gestion du
Activités continues Initiatives discrètes
développement
Projet
Processus
Projet
Processus Trois modes différents de
Projet fonctionnement :
Processus • Gestion de dossiers :
Projet positionnement
Service Service
soutien soutien
• Gestion par processus :
résultats
Principes
Principes Gestion de l’incertitude
Standardisation Mécanismes de coordination
• Gestion par projets :
Formalisation Gestion par projet changement
Normalisation
Inertie Énergie
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Transformer l’organisation
Les leviers

Changer par les 3 « S » Changer par les 3 « P »

Stratégie Projets (Purpose)


 « Intention » de l’organisation  « Orientation » souhaitée

Structure Personnes
 Partage des responsabilités  Porteurs dédiés

Systèmes Processus
 Moyens d’y arriver  Activités critiques (Core business)

Inertie Changement
(gestion des opérations) (gestion du changement)
1 (inspiré de : Goshall & Bartlett « Changing the role of top management… »
Harvard Buziness Review, 1994 - 1995)
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Comment changer ?

Quelle est la meilleure méthode pour changer ?

On ne peut gérer la complexité


avec des modèles simplistes

 Leçon 5 : Se doter de bons outils de travail


 Leçon 6 : Confier des rôles et responsabilités spécifiques
 Leçon 7 : Élaborer des stratégies appropriées

Ce sont des processus complexes


qui permettent le développement de capacités

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Comment changer ?

OUTILS

Structure de Leviers de Mécanismes Monitoring Rythme et


pilotage déploiement de soutien et cibles ajustement

STRATÉ
STRATÉGIES

Rationnelle Culturelle Politique Évolutionniste

ACTEURS

Parties Agents de
Dirigeants Destinataires Bénéficiaires
prenantes changement

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Comment changer ?

Outils du changement

Structure Qui ?
de pilotage Répartition des rôles et responsabilités
pour une « contamination » optimale

Leviers de Priorités ?
déploiement Ce qui doit être objet de changement

Mécanismes Support ?
de soutien Les fonctions à mettre à contribution

Monitoring Mesure ?
et cibles Les indicateurs de progression

Rythme et Cadence ?
ajustement Les mécanismes de révision continue

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Transformer l’organisation
La structure de pilotage

Appareil Stratégique
Arbitre
Avec un préjugé favorable au changement

Opérations Développement Le changement sera


(Activités continues) (Initiatives discrètes)
d’autant plus réussi que :

Projet • Les transactions


Processus
Projet
s’effectuent en mode
Processus « résolution de problème »
Projet
Processus • L’arbitrage est sollicité le
Projet moins souvent possible
Service Service
soutien soutien
• Les rôles seront clairement
distingués
Gardiens Porteurs
« protègent » « poussent »
l’intégrité de pour le changement Inspiré de : Hammer, M.
« Succeeding with SAP… »
l’organisation Présentation à Montréal,
Novembre 1998
Inertie Énergie
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Transformer l’organisation
La structure de pilotage
Les quatre fonctions de la structure de pilotage…

Orientation
• Leadership
• Vision
• Arbitrage
• Implication • Positionnement
• Négociation • Information
• Harmonisation • Mobilisation
Représentation • Planification Communication
• Déploiement
• Mesure
Opérationnalisation

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Comment changer ?

Stratégies de changement

Convaincre ?
Rationnelle Assurer du bien-fondé des orientations prises

Culturelle Convertir ?
Impliquer intensément les acteurs concernés

Politique Confronter ?
Canaliser le pouvoir des forces en présence

Évolutionniste
Contaminer ?
Produire une masse critique de changement

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Types de stratégies
en changement organisationnel

Rationnelle Continu
prévisible
Culturelle
(Mé
(Mécaniste - téléologique) (Psychosociale – humaniste – développementale)

Organisation : Architecture orientée, cohérente et homogène Organisation : Construit social de significations partagées, partage
Changement : Volonté d’adaptation à l’environnement, orientation d’identité
vers un but (vision) Changement : Progression naturelle, croissance
Stratégie : Changement planifié, résolution de Stratégie : Participation, conversion, DO, Empowerment,
problème, gestion de projet (empirique-rationnelle) Team Building (normative-participative-rééducative)
Source : Information objective, connaissance éclairée, Source : Croyances, perceptions partagées, solidarité
Acteurs : Direction, hiérarchie, expertise (Top-down) Acteurs : Leaders sociaux, acteurs de la base (Bottom-up)

Décidé par les acteurs Changement Inscrit dans le système


Organisation : Construit social pluraliste (arène) Organisation : Système complexe en équilibre instable résultant de
Changement : Confrontation d’intérêts divergents choix antérieurs
Changement : Mutation – chaos – occasion – conjoncture
Stratégie : Positionnement, réseautage, négociation,
Stratégie : Organisation apprenante, vigie, scénarisation
influence, contrôle, persuasion, propagande
dissémination (constructiviste-situationniste)
segmentation, manipulation (incitative-coercitive)
Source : Capacités nouvelles, régénération
Source : Renforcement d’intérêts, domination
Acteurs : Sous-systèmes contingents
Acteurs : Groupes de pouvoir, coalitions

Politique Épisodique
imprévisible
Évolutionniste
(Dialectique) (Situationniste)

(inspiré de : VAN DE VEN & POOLE (1995). « Explaining Development and Change in Organizations ». Academy of Management Review, 20 (3), 510 – 540.
et de : KEZAR (2001). « Understanding and Facilitating Change in the 21st Century: Recent Research and Conceptualizations ».
ASHE-ERIC Higher Education Report, 28 (4), Jossey-Bass.
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Comment changer ?

Acteurs du changement
Type d’influence
Dirigeants Vision, arbitrage et maintien de l’attention
Leadership transformationnel

Parties Jeu politique


prenantes Incertitude générée par le changement
déclenche des jeux de pouvoir

Agents de Influence sur les processus de travail


changement Maîtrise : traducteurs du changement

Phases psychosociales d’adaptation


Destinataires Le mythe de la résistance au changement
Réactions aux changements multiples

Légitimation du changement
Bénéficiaires La participation du client final

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Comment changer ?

Comment réagissent les personnes


en situation de changement ?

Leçon 8 :

La résistance au changement est un mythe...


(réaction naturelle devant toute incertitude)

…ce sont plutôt les préoccupations des destinataires


qui évoluent

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Comment est vécu le changement

Les quatre grandes étapes réactionnelles


1. Choc (déstabilisation, décristallisation) 4. Engagement (cristallisation, adoption)
externe

 Fin du statu quo, de l'équilibre, refus du  Acceptation et acquisition, nouvelles


changement croyances, attitudes ou comportements

 Émotions : torpeur, insensibilité, peur,  Émotions : bonheur, fierté, espoir


paralysie
 Vise à stabiliser les comportements et à
 Vise à absorber le changement, à préparer adopter de nouvelles habitudes de travail
Centration

une réponse

2. Résistance (pertes, peurs) 3. Ouverture (Exploration, redéfinition de


Déséquilibre, perte du passé auquel on est soi)
habitué, recherche de ce qu'on a perdu.  Envie d’essayer de nouveaux comportements.

Émotions : anxiété, appréhensions, tristesse,  Émotions : confusion, résignation,


colère, culpabilité soulagement
interne

Vise à défendre les acquis  Vise à explorer et accepter le changement

Source : adapté d’une synthèse de recherche réalisée par Céline Bareil et publiée dans :
BAREIL, C. (2004). Gérer le volet humain du changement, Éditions Transcontinental et Fondation de l’entrepreneurship, p. 70
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Transformer l’organisation
Les préoccupations des destinataires

Source : Bareil, C. (2004). Gérer le volet humain du changement, Éditions Transcontinental et


Éditions de la Fondation de l’entrepreneurship, p. 81. Reproduit avec l’autorisation de l’éditeur. 28
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Transformer l’organisation
Comment les personnes changent ?

Les destinataires : Phases de préoccupation (Bareil, 1999)

1. Aucune préoccupation « Ca ne me concerne pas; y’a rien là »

2. Sécurité de son poste « Qu’est-ce qui va m’arriver? »

3. Volonté et sérieux du changement « Est-ce que le changement est là pour durer? »

4. Nature du changement « Pouvez-vous me dire de quoi il s’agit au juste? »

5. Support disponible « Est-ce que je vais être capable de…? »

6. Collaboration avec autrui « Ca vaudrait la peine qu’on se réunisse… »

7. Amélioration continue du changement « Essayons ceci et si on faisait cela… »

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Pratiques adoptées lors d’un
changement technologique

Sentiment d’impuissance

Pratiques Pratiques
d’utilisation d’utilisation
conformistes limitées

Perception Perception
de compatibilité d’incompatibilité
technologie/tâches technologie/tâches
Pratiques Pratiques
d’utilisation d’utilisation Apparition selon une
sophistiquées rebelles FENÊTRE
D’OPPORTUNITÉ
OPPORTUNITÉ

Sentiment de puissance
Source : Céline Boffo, Candidate au Ph.D., présentation au CETO, novembre 2001

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Comment changer ?

Comment progresse le changement ?

Leçon 9 :

Le changement progresse par épisodes…

… présentant chacune sa dynamique propre

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Les épisodes de mise en œuvre

Régénération
Intégration
Habilitation
Sensibilisation Assurer une
Reconstruire la révision
Orientation cohérence des constante
Activer le plan
d’action systèmes des
Communiquer pratiques
Documenter la vision Supporter Stabiliser
l’insatisfaction Š Rôles Š Rôles Améliorer en
Š Climat Š Responsabilités
Impliquer continu
Š Relations
Équiper
Évaluer les Š Formation Ajuster Installer une
possibilités Construire Encadrement
Š Urgence
Š
Š Ressources
Š Règles organisation
Š Masse critique Š Pouvoir (marge) Š Politiques apprenante
Š Irréversibilité
Élaborer le Renforcer les
nouveau Développer
Diffuser Š Pratiques pratiques
modèle Š Mécanismes renouvelées
Š Indicateurs
Informer
Identifier les
progrès
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Quels résultats ?

Peut-on prévoir le succès éventuel


d’un changement majeur ?

Leçon 10 :

Importance de la rigueur
dans le processus de mise en œuvre

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Déterminants du succès
d’une transformation

Formule DICE (Boston Consulting Group)


(Développée de 1992 à 1994 sur 225 projets)

 Durée
Š Période nécessaire pour compléter un changement court ou pour réévaluer la
progression entre des points repères d’un changement plus important

 Intégrité
Š Fiabilité de l’équipe de projet responsable

 Engagement (Commitment)
Š Implication manifestée par la direction et par les employés touchés par le
changement

 Effort
Š Demande supérieure aux exigences normales requise des employés pour
réaliser le changement

Source : Sirkin, H. L., Keenan, P., Jackson, A. (2005). The Hard Side of Change
Management, Harvard Business Review, October, 109-119.
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Formule DICE
 Durée = Temps moyen entre les réévaluations formelles
Š (1) = 1 mois ou moins; (2) = 2 à 4 mois; (3) = 4 à 8 mois; (4) = 8 mois ou +

 Intégrité = Capacité du porteur; habiletés, motivations et disponibilité des membres de l’équipe


Š (1) = 4 variables et disponibilité +50%; (2) ou (3) = entre les deux extrêmes; (4) = aucune variable

 Engagement (Commitment) = Communication régulière de la direction concernant les raisons


et l’importance du changement; Conviction et consistance du message des membres
de l’équipe de direction dans le temps; Ressources consacrées au changement

(C1) Engagement de la direction


Š (1) = Communication claire tant dans le discours que dans l’action (2) ou (3) = entre les deux extrêmes; (4) = Perception par les cadres
d’hésitations au sein de la direction

(C2) Engagement des employés concernés


Š (1) = Compréhension claire des enjeux et enthousiasme; (2) = bonne volonté manifeste; (3) = réticences; (4) = résistances

 Effort = Niveau d’effort supplémentaire demandé aux employés pour implanter le changement
Š (1) = 10% ou moins d’effort supplémentaire; (2) = entre 10% et 20%; (3) = entre 20% et 40%; (4) = Plus de 40%

Score : D + 2I + 2C1 + C2 + E
Zone de succès potentiel : Score entre 7 et 14
Zone incertaine : Score entre 14 et 17
Zone de risque élevé : Score plus grand que 17

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En conclusion

Que retenir de dix ans de recherche ?

Le changement, c’est

CONTEXTUEL
CONFLICTUEL
ÉPISODIQUE

Et, pour aider sa mise en place, il faut développer des


« CAPACITÉS À CHANGER »

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Gérer la complexité du changement
Développer la capacité des acteurs

Stratégique Gouvernance
Positionnement
Favoriser la
Dynamisation
légitimation
Arbitrage

Fonctionnel Pilotage
Structuration et support
Assurer Déploiement et cibles
la réalisation Monitoring et ajustement

Développement
Opérationnel
organisationnel
Soutenir Habilitation des acteurs
l’appropriation Adaptation des systèmes

Un défi important :
Arrimage des trois niveaux
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En définitive…

Gérer, c’est changer


« Il faut prendre le changement par la main
avant qu'il ne vous prenne à la gorge »
Winston Churchill

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