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Quand l’innovation de service met la valeur dans tous ses états :

proposition d’un cadre d’analyse de la valeur perçue d’une innovation

de service en B to B.

Patricia Coutelle – Brillet*

Maître de Conférences - IAE de Tours / Vallorem (EA 6296)

patricia.coutelle@univ-tours.fr

Arnaud Rivière

Maître de Conférences - IAE de Tours / Vallorem (EA 6296)

arnaud.riviere@univ-tours.fr

Véronique des Garets

Professeur des Universités - IAE de Tours / Vallorem (6296)

desgarets@univ-tours.fr

*Université François Rabelais de Tours, Faculté de Droit, d’Economie et des Sciences

Sociales, Quartier des Deux Lions, 50, avenue Jean Portalis, BP 0607, 37206 Tours

Cedex 03, Tel : 02 47 36 10 10 , Fax : 02 47 36 10 11


Quand l’innovation de service met la valeur dans tous ses états : proposition d’un

cadre d’analyse de la valeur perçue d’une innovation de service en B to B.

Résumé :
Face à une demande accrue de services des organisations, l’innovation de service constitue

un levier de croissance important pour les entreprises. En vue de favoriser son adoption, il

est nécessaire de s’interroger sur la valeur perçue de cette innovation de service en B to B.

Au-delà des valeurs fonctionnelle et d’efficience traditionnellement suggérées dans un

contexte inter-organisationnel, cette recherche conduit à s’interroger sur l’existence d’autres

types de valeur. A l’issue d’une étude qualitative, un cadre d’analyse de la valeur perçue de

l’innovation de service en B to B est proposé, mettant en évidence à la fois la multiplicité

des sources de valeur et la diversité des destinataires potentiels de cette valeur.

Mots-clés : innovation, service, valeur perçue, business-to-business.

When the service innovation puts the value in all its states: proposition of an

analytical framework of innovation perceived value in a B to B service context.

Abstract:
Facing the increased consumption of services from organizations, service innovation can be

an appropriate answer for the firms. To further its adoption, it is important to consider the

perceived value of this service innovation in a B to B context. Beyond the expected

functional and efficiency values, this research identifies other types of value. At the

conclusion of qualitative study, an analytical framework for service innovation in a B to B

market is proposed and highlights different facets of the value and various recipients.

Keywords: innovation, service, perceived value, business-to-business.


Quand l’innovation de service met la valeur dans tous ses états : proposition d’un cadre

d’analyse de la valeur perçue d’une innovation de service en B to B.

Introduction

Economistes et gestionnaires se rejoignent pour souligner la place croissante des services dans

la société. Alors que les premiers parlent de tertiarisation de l’économie et soulignent l’impact

des services sur l’emploi, les seconds mettent en avant l’importance des services, aussi bien

pour les fournisseurs (facteur de différenciation) que pour les clients (meilleure satisfaction

d’un besoin) (Chumpitaz et Swaen, 2004). Certains auteurs vont même plus loin en estimant

que tout est service (Vargo et Lusch, 2004).

Bon nombre d’organisations de services sont actuellement confrontées à un double défi :

affronter une concurrence toujours plus intense sur leur secteur d’activité et profiter de

l’augmentation de la consommation de services, en particulier sur les marchés Business to

Business (B to B) (Lapierre, Filiatrault et Chebat, 1999 ; Lapierre 2000).

Dans ce contexte, l’innovation de service peut représenter une source de croissance attractive

pour les entreprises. Bien que les services aient retenu l’attention de nombreux chercheurs en

marketing ces dernières années, l’innovation de service, contrairement à l’innovation de

produit, reste encore un sujet sous-exploré (Droege et al., 2009). Par ailleurs, la plupart des

travaux dans ce domaine se situent en Business to Consumer (B to C). Or, le Business to

Business présente des spécificités reconnues et recouvre des situations variées.

Une des problématiques centrales à laquelle sont confrontés les managers concerne la

décision d’adoption d’une nouveauté par les clients. Un éclairage peut être apporté sur ce

sujet via la mobilisation de l’approche par la valeur perçue. En effet, sa pertinence, dans le

domaine spécifique de l’innovation, a été démontrée en B to C (Mazumdar, 1993) et suggérée

en B to B (Anderson et Narus, 1998 ; Lindgreen et Wynstra, 2005). En marketing, il est

1
fréquent d’aborder la valeur perçue par la valeur d’achat (valeur ex-ante) ou la valeur de

consommation (valeur ex-post). Alors que la valeur de consommation a fortement retenu

l’attention des chercheurs en marketing B to C en raison de sa richesse conceptuelle et de sa

capacité d’analyse, les travaux en B to B se sont davantage focalisés sur la valeur d’achat.

Dans le cadre de cette étude, la nature de la valeur perçue d’une innovation de service sera

analysée dans un contexte Business-to-Business1. D’un point de vue théorique, ce travail

permettra d’apprécier l’intérêt de mobiliser l’approche par la valeur de consommation en

milieu inter-organisationnel. D’un point de vue managérial, l’étude qualitative menée

amènera à évaluer la pertinence pour les entreprises de proposer à leurs clients industriels une

valeur autre qu’utilitaire ou économique, valeurs traditionnellement offertes à leurs acheteurs.

Après avoir apprécié l’importance de l’innovation de service en B to B, la notion de valeur

perçue est définie et un état des recherches sur ce sujet en B to B est dressé. Puis, une fois la

méthodologie de l’étude qualitative exposée, les résultats sont analysés, permettant

d’identifier les sources de valorisation des innovations de services en B to B et ses différents

destinataires. Enfin, les conclusions sont discutées, les apports et limites de ce travail sont

précisés, et plusieurs pistes de réflexion sont suggérées pour de futures recherches.

1. L’analyse de l’innovation de service en B to B sous le prisme de la valeur perçue

Face aux enjeux des innovations de services en B to B, il est nécessaire de mieux comprendre

leur adoption par les clients industriels. Pour se faire, la notion de valeur perçue est mobilisée.

1.1 Service et innovation de service dans un contexte Business to Business

Les services représentent aujourd’hui une part prépondérante et croissante de l’activité

économique dans les pays développés (Le Nagard et Manceau, 2005 ; Lovelock et al., 2008).

1
Cet article n’abordera ni le processus d’innovation, ni le processus de diffusion mais s’attachera à
mieux comprendre la décision d’adoption en B to B en mobilisant la notion de valeur perçue.
2
Ce constat se traduit, sur les marchés B to B, par une demande accrue de prestations par les

entreprises et par l’essor du nombre d’acteurs opérant dans le secteur tertiaire (Eiglier, 2004).

L’attrait renforcé des services professionnels 2 pour les acheteurs a plusieurs causes :

- la complexité croissante des biens industriels rend indispensable la consommation de

services « supports » aux produits (conseil-expertise, maintenance…),

- le besoin de certaines entreprises de se recentrer sur leurs savoir-faire fondamentaux peut

les conduire à externaliser des activités ne se situant pas au cœur de leurs compétences (cas

de la logistique) (Paché et des Garets, 1997 ; Möller et Törrönen, 2003),

- la croissance de la production industrielle mondiale entraîne une consommation accrue de

services par les entreprises (transport, publicité, traitement de l’information…),

- l’apparition récente de nouveaux services et la nécessité de s’adapter aux nouveaux

impératifs du marché stimulent la demande des entreprises (exemples des e-services),

- l’internationalisation des échanges renforce la compétition entre les organisations et incite

de nombreux décideurs à rechercher de nouvelles sources de différenciation, via l’achat de

services (Chumpitaz et Swaen, 2004).

Dans ce contexte fortement marqué par la consommation de services inter-

organisationnels, l’innovation de service incarne une source de croissance potentielle pour les

fournisseurs (de Brentani, 1995 ; Ancian et Placer, 2009). Elle peut être de nature très

différente, avec des degrés d’innovation variés (Gallouj et Weinstein, 1997 ; Gallouj, Savona,

2009). Phan (2007) distingue quatre catégories d’innovations : les services créés en adaptant

ou modifiant un service existant, les services nouveaux pour l’entreprise mais déjà présents

sur le marché, les services déjà existants mais adaptés pour un nouveau marché (ou segment),

et enfin les services totalement nouveaux. Dans le cadre spécifique des marchés B to B, le

processus d’adoption d’un nouveau service présente plusieurs spécificités :

2
Les termes « services professionnels », « services inter-organisationnels » ou bien encore « services
industriels » désignent, dans cet article, les services offerts sur les marchés business-to- business.
3
- l’adoption d’une nouveauté est généralement issue d’une décision collective (notion de

« centre d’achat ») (Webster et Wind, 1972),

- la décision d’une entreprise d’adopter une nouveauté est distincte de l’adoption de

l’innovation par les salariés (adoption intra-organisationnelle) (Le Nagard et Manceau,

2005),

- les fournisseurs sont confrontés à une demande dérivée qui nécessite de considérer les

besoins des clients directs ainsi que ceux des clients des clients (Pinard-Legry et al., 1996).

Quelques auteurs ont identifié des facteurs susceptibles d’expliquer le succès d’une

innovation de service en B to B, tels que les caractéristiques perçues de l’innovation, les

caractéristiques de l’entreprise cliente, les caractéristiques du fournisseur, la stratégie

marketing retenue ou le processus de développement de l’innovation adopté (de Brentani,

1995, 2001 ; de Brentani et Ragot, 1996 ; Frambach et al., 1998). Ils soulignent malgré tout

que la décision d’adoption d’un nouveau service inter-organisationnel reste insuffisamment

explorée. Or, une compréhension approfondie d’une telle décision est cruciale en raison des

risques que présente une innovation, du fort taux d’échec qu’elle rencontre sur les marchés, et

des ressources qu’elle nécessite pour l’entreprise (de Brentani, 1995 ; Frambach et al., 1998).

La mobilisation de la notion de valeur peut être proposée en vue d’approfondir l’exploration

de ce processus d’adoption. Il a clairement été établi, en B to C, l’enjeu de la valeur perçue

d’une nouvelle offre dans la décision des consommateurs d’acquérir une nouveauté

(Mazumdar, 1993). Lindgreen et Wynstra (2005) estiment, pour leur part, qu’une meilleure

appréhension de la valeur potentielle d’une nouvelle offre en B to B permettrait de maximiser

ses chances d’adoption. Une telle démarche revient finalement à considérer l’innovation

comme un processus potentiel de création de valeur nouvelle (Flipo, 2001).

4
1.2 La notion de valeur perçue

La valeur perçue a principalement été évoquée dans le domaine des produits et services de

grande consommation pour comprendre le comportement des consommateurs (Zeithaml,

1988). Traditionnellement, elle est abordée selon une vision dichotomique, articulée autour

des notions de valeur d’achat et de valeur de consommation.

La valeur d’achat s’inscrit dans une perspective rationnelle et cognitive, résulte d’une

confrontation entre les bénéfices et les sacrifices associés à l’acquisition d’un produit, et

correspond à une évaluation pré-achat (Zeithaml, 1988).

La valeur de consommation est une préférence relative, née de l’interaction entre un

consommateur et une offre. Elle résulte de l’expérience de consommation ou de possession3,

et présente un caractère multidimensionnel. Elle a surtout été mobilisée dans la sphère des

services (Filser et Plichon, 2004 ; Mencarelli, 2008). Holbrook (1999, 2006), dont les travaux

constituent un apport majeur, a proposé une typologie de la valeur de consommation articulée

autour de deux dimensions principales4 :

- Valeur extrinsèque / intrinsèque : la valeur d’un produit est extrinsèque (le produit est

un moyen pour atteindre des fins qui lui sont extérieures) ou intrinsèque (l’expérience de

consommation associée au produit, ou la possession de l’objet, est recherchée et

appréciée en tant que telle).

- Valeur orientée vers soi / valeur orientée vers les autres : la valeur est orientée vers soi

(fonction de son intérêt personnel) ou orientée vers les autres (la famille, l’entourage, la

société, le monde…). Dans ce dernier cas, le consommateur juge les objets et les

expériences en fonction des autres et pour les autres.

3
Même si la valeur de consommation se forme réellement durant et après l’achat, elle peut toutefois
être anticipée avant l’acte d’achat (Arnould, Price et Zinkhan, 2002).
4
Une troisième dimension (valeur active / réactive) a été identifiée à l’origine par Holbrook (1999).
Toutefois, en raison de sa complexité d’appréhension, cette distinction a été peu reprise dans la
littérature.
5
Sur la base de ces deux dimensions, il est possible d’identifier cinq formes principales de

valeur (tableau 1).

Extrinsèque Intrinsèque
Valeur d’efficience
Rapport outpout / intput (gain d’argent, de temps, Valeur émotionnelle
Orientée vers

d’énergie) Provient de sensations ou


Valeur d’excellence (fonctionnelle) d’états sentimentaux et affectifs
soi

Provient des fonctionnalités, des caractéristiques, qu’un produit provoque (jeu,


de la qualité, des performances, de plaisir, beauté, esthétique)
« l’excellence » de l’offre
Valeur altruiste
Orientée vers les

Valeur sociale Fréquemment abordée au


autres

Concerne la construction de l’image de soi qu’un travers de la valeur éthique qui


individu renvoie aux « autres » repose sur la vertu, la justice ou
la morale

Tableau 1 : Les différentes facettes de la valeur de consommation (adapté d’Holbrook, 2006)

En B to C, la valeur perçue apparaît donc comme une notion polysémique d’une réelle

richesse conceptuelle. Toutefois, en B to B, les travaux consacrés à ce sujet restent encore

limités (Ulaga, 2001 ; Flint, Woodruff et Gardial, 2002 ; Lindgreen, et Wynstra, 2005 ; La,

Petterson et Styles, 2009), malgré un intérêt récent des chercheurs pour cette thématique

(Callarisa-Foil et al., 2009 ; Blocker, 2011). Au regard des recherches existantes, deux

constats peuvent être formulés :

- Peu d’études ont examiné la valeur perçue d’un service en B to B (en comparaison aux

biens industriels). Les quelques investigations menées ont abordé la valeur selon une

approche bénéfices / coûts (Lapierre, Filiatrault et Chebat, 1999 ; Lapierre, 2000) et ont

identifié certains antécédents, telle la performance perçue de l’offre (La, Petterson et

Styles, 2009). Compte tenu de l’importance des services en B to B, de la divergence entre

6
achat de services et achat de biens industriels (Lindgreen et Wynstra, 2005), et des enjeux

que représente la valeur, il est indispensable d’approfondir cette voie de recherche.

- les définitions proposées dans la littérature (Anderson, Jain et Chintagunta, 1993 ; Flint,

Woodruff et Gardial, 1997 ; Ulaga et Chacour, 2001) montrent que la valeur perçue d’une

offre a été traditionnellement abordée, en B to B, par la valeur d’achat.

De manière synthétique, Lindgreen et Wynstra (2005) proposent de distinguer deux niveaux

d’analyse distincts de la valeur, mais pouvant être complémentaires (Hogan, 2001) : la valeur

des biens et services (objet de l’échange) et la valeur relationnelle entre l’acheteur et le

vendeur (ou processus d’échange).

Concernant la valeur de l’objet de l’échange, différents bénéfices (liés à la performance et au

design du produit, à la qualité de service, au personnel qui délivre l’offre et à l’image de

marque du fournisseur) et sacrifices (monétaires et non-monétaires) ont pu être identifiés lors

d’une transaction (Lindgreen et Wynstra, 2005). Toutefois, elle a surtout été abordée au

travers de considérations économiques et fonctionnelles (Ulaga et Chacour, 2001 ; Kumar et

Grisaffe, 2004 ; Callarisa-Foil et al., 2009). Il pourrait ainsi être supposé que les acheteurs

industriels sont des experts guidés seulement par des éléments cognitifs et rationnels (Jacobs,

Johnston et Kotchetova, 2001 ; Chumpitaz et Swaen, 2004 ; Corsaro et Snehota, 2010). Les

objectifs de l’organisation, les pressions exercées au sein du centre d’achat et l’importance

stratégique des biens acquis en B to B jouent également en faveur d’une prédominance de la

composante cognitive (Lehmann et O’Shaughnessy, 1974 ; Chumpitaz et Swaen, 2004).

Cependant, des aspects moins rationnels et plus affectifs (confiance, engagement) ont été

intégrés dans l’appréciation de la valeur délivrée par un fournisseur à ses clients, au travers de

la valeur relationnelle (Ulaga, 2003 ; Chumpitaz et Swaen, 2004 ; Andersen et Kumar, 2006).

Cette dernière peut être définie comme le résultat de l’interaction consommateur / fournisseur

7
(Ravald et Grönroos, 1996), et est généralement conceptualisée comme un arbitrage entre les

bénéfices et les coûts engendrés à long terme par les relations inter-organisationnelles. En

raison des caractéristiques des marchés B to B (Cova et Jallat, 2005), la valeur relationnelle

revêt une importance particulière. Ce constat a notamment été relevé par le courant interactif

de la modélisation du comportement d’achat industriel (Cova et Salle, 1992) et par de

nombreux auteurs (Ulaga, 2003 ; Lindgreen et Wynstra, 2005, Corsaro et Snehota, 2010).

Néanmoins, contrairement à la valeur relationnelle et aux travaux en B to C qui montrent une

forte hétérogénéité des facettes de la valeur, peu d’éléments émotionnels / symboliques /

altruistes sont habituellement considérés dans le cadre de la valeur perçue d’une offre en B to

B. Or, plusieurs constats incitent à entamer une réflexion nouvelle sur la diversité potentielle

des dimensions de la valeur perçue d’un produit ou service industriel :

- Composantes émotionnelles de la valeur : contrairement au marketing de grande

consommation, peu d’investigations en B to B ont intégré les émotions dans leurs

réflexions, à l’exception faite de celles concernant la valeur relationnelle (Andersen et

Kumar, 2006 ; Biggemann et Buttle, 2011 ; Tähtinen et Blois, 2011).

- Composantes sociales (image) de la valeur : plusieurs auteurs ont démontré l’importance

de la valeur sociale dans le cadre d’une relation client / fournisseur (importance de l’image

de marque d’un fournisseur) (Ulaga et Chacour, 2001). Concernant l’évaluation d’une

offre en B to B, la valeur symbolique de certains biens a seulement été suggérée dans le

cas, par exemple, du choix d’une voiture de fonction (Lindgreen et Wynstra, 2005) ou bien

encore d’un téléphone portable à usage professionnel (Ancian et Placer, 2009).

- Composantes éthiques de la valeur : face à l’importance de la responsabilité sociale des

entreprises, ces dernières ne doivent plus chercher à satisfaire exclusivement leurs

dirigeants ou actionnaires, mais aussi d’autres parties prenantes telles que les employés, les

fournisseurs ou la société dans sa globalité (Hammann, Habisch et Pechlaner, 2009).

8
La valeur perçue d’une offre, en B to B, semble donc potentiellement beaucoup plus riche en

termes de contenu que les premiers travaux ne l’ont montré. Dans ce cadre, cette présente

recherche vise à mieux cerner les différentes sources potentielles de la valorisation d’un

nouveau service dans un contexte inter-organisationnel. Pour cela, l’approche adoptée

comporte deux caractéristiques :

- Tout d’abord, pour appréhender la valeur de l’innovation de service, il a été choisi de

considérer, non pas la valeur d’achat (à l’instar des travaux existants), mais de s’inspirer de

la valeur de consommation. Pour se faire, le cadre d’analyse d’Holbrook (1999, 2006) a

servi de point d’ancrage théorique. Le choix de ce type d’approche se justifie en raison de

sa capacité à apprécier la diversité des sources de valeur d’une offre. Elle permet, en effet,

de surpasser la difficulté de l’approche « bénéfice / coût », trop centrée sur l’utilité

économique, et de considérer les développements récents accordant une place accrue aux

émotions dans l’analyse du comportement des clients professionnels (Callarisa-Foil et al.,

2009). Ce choix s’explique également par la nature de l’offre considérée : en effet, le

domaine des services est particulièrement associé au vécu d’expériences que seule la

valeur de consommation peut pleinement prendre en compte. Cette démarche, consistant à

mobiliser une approche alternative à la valeur d’achat pour appréhender la valeur perçue

d’une nouveauté en B to B, s’inscrit dans la dynamique de certains travaux récents

(Callarisa-Foil et al., 2009 ; Biggermann et Buttle, 2011) qui ont décomposé la valeur

perçue d’une relation, non pas au travers d’un cadre bénéfices / sacrifices, mais en

identifiant différentes facettes de la valeur.

- A l’instar des travaux de Lapierre (2000)5, l’approche adoptée ici vise, par ailleurs, à

articuler de manière conjointe la valeur du service (objet d’échange) et la valeur

relationnelle (processus d’échange) (Lindgreen et Wynstra, 2005). En effet, l’interaction


5
Dans le cadre de l’évaluation d’un service (au travers d’une approche bénéfices / sacrifices), Lapierre
(2000) combine les deux approches de la valeur, centrées sur l’offre et la relation.
9
client / vendeur et la relation associée sont essentielles en marketing des services

(Lovelock et al., 2004).

2. L’exploration de la nature de la valeur perçue d’une innovation de service en B to B

Afin de mieux comprendre la nature de la valorisation d’une innovation de service en B to B,

une étude qualitative a été réalisée et a permis d’identifier différents aspects et destinataires de

la valeur.

2.1. Une méthodologie qualitative

L’approche qualitative, adoptée dans cette étude, a été menée en deux temps. Une première

phase d’entretiens semi-directifs a tout d’abord été réalisée auprès de treize entreprises afin

d’examiner la pertinence de la transposition du cadre d’analyse inspiré d’Holbrook (utilisé

habituellement en B to C) au contexte du B to B. Cette étude préalable nous ayant démontré

l’existence de multiples facettes et destinataires de la valeur, nous avons souhaité approfondir

la compréhension de ces différentes sources de valeur au travers d’une seconde phase

qualitative. Vingt entretiens semi-directifs ont alors été conduits en face à face auprès de chefs

d’entreprises ou de responsables d’achat appartenant principalement à des PME et de secteurs

d’activité variés (transport, énergie, conseil, services…). Afin d’éviter une trop grande

variabilité lié au contexte et pouvoir proposer des services communs à plusieurs entreprises,

ces entretiens ont été menés au sein d’une même zone d’activité. Ils ont été administrés à

l’aide d’un guide d’entretien structuré en trois thèmes principaux :

- description du comportement organisationnel d’achat et/ou de consommation de

service,

- critères de choix, motivations, freins et conséquences liés à d’adoption d’une

innovation,

10
- mises en situation via des exemples de nouveaux services destinés aux entreprises

et/ou aux salariés. Plusieurs services étaient proposés aux personnes interrogées et

variaient selon le degré d’innovation perçue. Ces services ont fait l’objet d’un test

préalable parmi les entreprises interrogées. Il leur était demandé de classer les services

par degré de nouveauté. Ainsi, le traitement des déchets et le covoiturage sont considérés

comme des services peu innovants pour l’entreprise et les salariés, la salle de fitness et la

crèche au sein de l’entreprise comme des services moyennement innovants et les offres

d’emplois sur les smartphones comme un service plus fortement innovant. Au regard de la

typologie de Phan (2007), la plupart des services abordés s’inscrivent clairement dans la

catégorie des « services nouveaux pour l’entreprise mais déjà présents sur le marché ».

Le nombre de vingt entretiens a été défini selon le principe de saturation sémantique. Les

données ont été traitées par analyse de contenu thématique, à l’aide du logiciel N’Vivo.

2.2. L’innovation de service en B to B : une diversité de destinataires et une variété de

sources de valeur

Cette étude qualitative fait ressortir deux résultats principaux. Le premier distingue différents

destinataires de la création de valeur d’une innovation de service. La valeur associée à une

nouvelle prestation peut, en effet, être perçue en interne et profiter à l’ensemble de

l’organisation (niveau collectif) ou aux salariés (niveau individuel). Mais la valeur peut

également être perçue en externe par les différentes parties prenantes de l’organisation

(clients, fournisseurs, concurrents). Le second résultat fait état de la nature

multidimensionnelle de la valeur relative aux innovations de services. A l’issue des entretiens,

les différentes facettes de la valeur peuvent être identifiées : les dimensions d’efficience et

d’excellence (fonctionnelle) classiquement associées à la valeur en B to B, mais également

des dimensions moins utilitaires, telles que les dimensions sociale, émotionnelle, éthique et

relationnelle.

11
2.2.1. Les destinataires de la création de valeur des innovations de services en B to B

Dans le contexte des innovations de services en B to B, la valeur délivrée par le fournisseur

peut être destinée à plusieurs catégories d’acteurs, internes et externes à l’organisation.

En interne, la valeur créée par une innovation de service peut être appréciée à deux niveaux :

collectif et individuel.

« Quand on achète un nouveau service, c’est soit pour l’entreprise, soit pour le salarié,
soit pour les deux ».

Le niveau collectif concerne l’organisation dans sa globalité. La valeur perçue peut

notamment se traduire par une meilleure performance perçue pour l’entreprise, une meilleure

efficience.

« (l’innovation de service) c’est soit une question de temps, soit une question d’argent. Vis-
à-vis de mon entreprise, oui »
« L’innovation…c’est également un moyen d’améliorer la performance de mon
entreprise »

Au niveau individuel, l’innovation de service peut affecter les salariés et engendrer ainsi, par

exemple, un plus grand sentiment d’attachement ou de reconnaissance à l’entreprise

(amélioration des conditions et du climat de travail).

« Innovation et valeur sont très liées, offrir les conditions de travail les plus favorables à
mes collaborateurs »
« L’avantage (de l’innovation pour les salariés) c’est que vous allez avoir des gens qui
vont avoir le sentiment d’être pris en considération »
« Par cette innovation, l’entreprise participerait à l’épanouissement des salariés,
personnel et professionnel »

Concernant les membres du centre d’achat de l’organisation cliente, la valeur perçue a

davantage trait à des dimensions fonctionnelle et budgétaire :

« Dès lors qu’elle me permet de mutualiser des coûts, c’est un bon exemple de valeur
ajoutée d’un service »

En externe, la valeur d’une innovation de service B to B peut concerner les autres parties

prenantes de l’entreprise (fournisseurs, clients, concurrents) :

« L’innovation peut engendrer une meilleure compétitivité vis-à-vis de nos clients »

12
« Une image au niveau de notre entreprise. De pouvoir faire « actuel » et d’être un peu
plus à la page actuelle quoi… auprès de notre clientèle. Nous, il nous faut une vitrine
commerciale ! »
« Il peut y avoir des relations privilégiées avec nos fournisseurs, ça amène à plus de
collaboration »
« C’est l’image de l’entreprise par rapport aux concurrents qui s’élève »

2.2.2. Analyse des sources de valeur

Comme attendu, les dimensions d’efficience et d’excellence (fonctionnelle) de la valeur sont

bien présentes dans la plupart des verbatims collectés auprès des personnes interrogées.

Néanmoins, les entretiens ont également permis d’identifier et d’analyser d’autres dimensions

de la valeur (émotionnelle, sociale, éthique et relationnelle).

Une présence attendue des dimensions « classiques » de la valeur en B to B : les valeurs

d’efficience et d’excellence (fonctionnelle)

La dimension d’efficience renvoie à des aspects monétaires (coûts, prix et budget) et non-

monétaires de la valeur, tels que le gain de temps permis par une innovation de service, la

praticité qu’elle procure et plus globalement, son rôle de « facilitateur ».

« L’innovation de service… c’est des services qui permettent d’aller plus vite et de payer
moins cher, j’ai envie de dire. Les deux éléments, le temps et l’argent »
« Peut-être de bénéficier de coûts moindres, un gain économique parce que c’est ce qui
fait notre business : je suis obligé de faire attention au prix, parce que sinon je ne suis pas
capable de revendre quelque chose au bon prix à mon client »
« (concernant un nouveau service de gestion commune des déchets) Ce service me
permettrait de ne plus avoir à l’organiser : parce que nous, on le fait en interne et c’est
galère. Donc là, c’est plus de praticité »
« L’innovation doit… faciliter la vie des employés »

Les aspects associés à la dimension d’excellence (ou fonctionnelle) de la valeur font référence

à la qualité de l’innovation de service, à la performance et aux gains qu’elle procure en termes

de réactivité et de souplesse.

« (concernant les apports de l’innovation de service) réactivité, faire un travail dans


l’urgence, et apporter des solutions aux clients dans des délais aussi courts que possible »
« concernant mes attentes concernant un nouveau service ? De la fiabilité avant tout »
« Une innovation doit permettre de la souplesse pour les salariés, et pour l’entreprise en
général »

13
L’identification de dimensions émotionnelle, sociale, éthique et relationnelle dans la

valorisation d’une innovation de service

L’étude qualitative laisse apparaître une dimension émotionnelle de la valorisation d’une

innovation de service, associée à des aspects relatifs à la détente (bien être, plaisir), à la

confiance, au bonheur, à l’épanouissement et à l’équilibre du salarié.

« Ça apporte un équilibre dans sa vie professionnelle. Un esprit sain dans un corps sain !
Mens sana in corpore sana »
« Etre plus détendu. L’avantage c’est d’être détendu, et d’avoir une ambiance plus
détendue »
(Concernant un service de remise en forme au travail) « ça amène de la sérénité dans les
équipes de travail : on est beaucoup mieux. Pour l’avoir vécu, pour l’avoir effectué sur
une entreprise, on se sent beaucoup mieux »

Il existe néanmoins des cas de valorisation émotionnelle négative qui peuvent se traduire, soit

par une appréhension face à la nouveauté (risque perçu), soit par un sentiment de frustration.

L’appréhension provient de la difficulté du salarié à se représenter les effets bénéfiques de

l’innovation de service pour son usage individuel. Elle s’explique également par l’inquiétude

du responsable du centre d’achat quant à l’adoption effective de l’innovation au sein de

l’organisation. Le sentiment de frustration est lié, quant à lui, au nombre de bénéficiaires

concernés par l’innovation : certains salariés ont l’impression d’être laissés pour compte,

entraînant une valorisation négative de l’innovation en question.

« Oui toujours, tout ce qui est nouveau est un petit peu source d’appréhension, Il peut y
avoir des soucis de sécurité par exemple, oui je pense. Après ça dépend de quoi on parle »
« Après c’est ça aussi, il faut qu’il y ait un climat de confiance… Mais est-ce que ça
apporterait quelque chose à l’entreprise, je n’en suis pas sur et pour nous, c’est encore
moins évident »

La dimension sociale est, elle aussi, bien présente dans les réponses des interviewés.

L’innovation de service peut permettre de valoriser l’image de l’entreprise auprès de

différents publics, aussi bien externes (fournisseurs, clients) qu’internes (les salariés).

« Ça va être un apport pour la réputation de l’entreprise »


« (l’innovation) c’est que du bonus en matière d’image de l’entreprise vis-à-vis de ses
salariés. Si vous ne faites rien, en général, c’est beaucoup moins bien vu »

14
Enfin, une dimension éthique peut être identifiée. Elle contribue à l’implication des acteurs et

collaborateurs dans un comportement citoyen, à l’adoption de valeurs communes de

responsabilité, mais aussi à un engagement dans le développement durable, à la protection de

l’environnement et à l’adoption d’une solution sociétale.

« Cette innovation n’apporterait rien…mise à part l’impression de faire une bonne action,
ce qui n’est pas négligeable. Disons que si c’est quelqu’un qui est sensible à
l’environnement, il pourrait être content que son entreprise ait des actions comme ça »
« (Concernant un nouveau service de gestion des déchets) on a une responsabilité
individuelle et collective sur le tri des déchets, donc ce service est intéressant…le service
apporterait une responsabilité sociétale à l’entreprise… pour le salarié, c’est la même
chose : le fait d’assumer sa responsabilité des déchets qu’il peut émettre »
« (concernant un nouveau service de gestion commune des déchets) l’entreprise acquiert
un côté citoyen »
« Dans ce sens, quand on a un petit peu la fibre écolo, c’est sympa. Nous, on est une
entreprise qui a une volonté écolo »

Enfin, conformément à la littérature, la valeur perçue ne provient pas uniquement de

l’interaction avec le service mais aussi avec d’autres acteurs, tel le fournisseur de service.

L’analyse de contenu menée permet de confirmer l’existence et l’importance de cette valeur

relationnelle. L’innovation permet de créer une atmosphère (ambiance, convivialité,

amabilité) et peut renforcer l’interface humaine (qualité d’écoute, confiance, meilleure

connaissance du client, compréhension).

« C’est bien qu’il y ait cette proximité, parce que justement il y a un contact qui se crée
plus facilement quoi. Et puis peut être une confiance qui s’installe plus rapidement »
« Oui on encourage de bons contacts par l’innovation. Plus les sociétés sont proches les
unes des autres, plus il y a du relationnel, plus il y a de la facilité à les faire fonctionner. »
« (concernant les motivations de l’adoption d’un nouveau service) ça dépend du service
mais, ma priorité, c’est le contact avec le prestataire de service. Sa disponibilité »

Les résultats de cette recherche montrent donc la multiplicité potentielle des sources de valeur

d’une innovation de service inter-organisationnel, et la variété des destinataires possibles de

cette valeur. La mise en perspective de ces deux résultats offre un cadre d’analyse intéressant

de la valeur perçue d’une innovation de service en B to B (tableau 2).

15
Valeur issue de l’interaction client / offre Valeur issue de
extrinsèque intrinsèque l’interaction entre acteurs
Valeur d’excellence Valeur émotionnelle Valeur relationnelle
Membres de (performance dans sa tâche, souplesse) (équilibre, bien-être, (rapport interpersonnel avec
l’entreprise Valeur d’efficience sérénité, frustration, le fournisseur, acheteur,
(salariés, (maîtrise des budgets, gain de temps appréhension) contact)
membres du dans son propre travail, praticité) Valeur éthique
centre Valeur sociale (comportement
Destinataires de la création de valeur

d’achat) (valorisation de l’image de l’entreprise citoyen)


auprès des salariés)
Valeur d’excellence Valeur émotionnelle Valeur relationnelle
(performance, souplesse) (ambiance générale) (rapprochement de sociétés)
Organisation
Valeur d’efficience Valeur éthique
en tant
(gain d’argent, gain de temps, meilleure (valeurs communes de
qu’entité
productivité) responsabilité,
engagement sociétal)
Valeur d’excellence Valeur émotionnelle Valeur relationnelle
(réactivité, qualité) (impressionner les (renforce les liens, le
Parties
Valeur d’efficience clients, les dialogue du point de vue des
prenantes
(revendre au bon prix, meilleure concurrents) partenaires)
externes à
compétitivité aux yeux des clients) Valeur éthique
l’organisation
Valeur sociale (engagement sociétal)
(valorisation de l’image de l’entreprise)
Tableau 2 : Proposition d’un cadre d’analyse de la valeur perçue d’une innovation de
service en B to B – Synthèse des résultats

3. Discussion, apports, limites et voies de recherche

Pour mieux comprendre l’adoption d’une innovation de service en milieu inter-

organisationnel, la nature de sa valeur perçue a été examinée. A partir des travaux proposés en

B to C, plusieurs facettes de la valeur ont pu être mises en évidence. Comme attendu, des

dimensions rationnelle et économique de l’offre ont été constatées : la valeur d’efficience

(faisant référence aux coûts monétaires et non-monétaires) et la valeur d’excellence /

fonctionnelle. Toutefois, d’autres facettes de la valeur, plus expérientielles et symboliques,

ont également été observées : il s’agit de la valeur émotionnelle, de la valeur sociale ou bien

encore de la valeur altruiste / éthique du service. Au-delà de l’interaction entreprise cliente -

16
offre, la valeur constatée est également issue de l’interaction entre les acteurs. L’étude menée

montre, en outre, que ces différentes sources de valeur peuvent profiter à une diversité de

destinataires : l’organisation (en tant qu’entité globale), les salariés, ou bien encore les parties

prenantes externes à l’entreprise (fournisseurs, clients, concurrents).

L’objectif initial de cette étude exploratoire consistait à vérifier la présence de différentes

facettes de la valeur perçue, autres que celles liés aux aspects économiques et fonctionnels de

l’offre. Toutefois, pour aller plus loin et trouver des facteurs explicatifs dans les sources de

valeur identifiées, le rôle du degré d’innovation du service a été approfondi en analysant les

réponses des interviewés sur les 4 types de services suggérés dans le guide d’entretien (3 ème

partie du guide) (tableau 3).

Types de services Services peu Services moyennement Services fortement


innovants innovants innovants
Destinataires

Valeur d’efficience Valeur d’efficience Valeur d’excellence


Entreprise très présente ; valeur importante ; valeur très importante
d’excellence négative d’excellence

Valeur émotionnelle Valeur d’excellence


Salariés Valeur éthique faible forte ; Valeur sociale importante ; valeur
importante relationnelle

Valeur d’excellence
Valeur d’efficience ; importante ; valeur
Parties prenantes
Valeur éthique forte émotionnelle et valeur
sociale présentes

Tableau 3 : Classification des sources de valeur selon le degré de nouveauté du service

Il semble d’après les personnes interrogées que les sources de valeur soient plus orientées vers

l’efficience lorsque les services sont peu innovants et vers l’excellence lorsque les services

sont innovants. Les valeurs émotionnelle, sociale et relationnelle sont aussi plus souvent

associées à des services innovants. La valeur éthique apparaît dans les services peu innovants

17
mais elle est sans doute due à la nature du service proposé : le traitement des déchets. Ces

premiers éléments, distinguant la nature de la valeur selon le type d’innovation, ouvrent des

perspectives que d’autres études pourront approfondir.

D’un point de vue théorique, et contrairement à bon nombre de travaux antérieurs en B to B,

l’originalité de ce travail est de dépasser la seule valeur relationnelle pour chercher à articuler

de manière conjointe la valeur du service (objet d’échange) et la valeur relationnelle

(processus d’échange). Le cadre d’analyse de la valeur d’Holbrook (1999, 2006),

traditionnellement utilisé en B to C, a permis d’aboutir à un travail de structuration des

sources de valeur d’une innovation en B to B. Cette contribution permet ainsi de mieux

appréhender la nature de la valeur dans un contexte inter-organisationnel et suscite, par

conséquent, de nombreux apports managériaux.

L’identification des différentes sources de valeur représente une aide précieuse lors de la

conception de nouvelles prestations. Les innovations de services fournies par les entreprises

sont traditionnellement orientées vers des sources de valeur d’efficience (notamment

économique) et d’excellence (fonctionnelle). Notre analyse montre qu’elles peuvent être

associées à des aspects émotionnels, sociaux, éthiques ou relationnels. Le positionnement

voulu pour les services proposés peut alors s’avérer très varié.

La mise en exergue de la diversité des sources de valeur engendrée par les services industriels

innovants incite à l’utilisation de nouveaux axes de communication. Là aussi, toutes les

sources de valeur peuvent potentiellement être mises en avant, permettre une différenciation

plus importante auprès des acheteurs et nourrir une argumentation commerciale.

Enfin, nous avons vu que les composantes de la valeur identifiées peuvent s’adresser non

seulement aux membres du centre d’achat, mais aussi à d’autres acteurs. Ce résultat offre la

possibilité d’une communication multi-destinataires pour les entreprises qui fournissent des

18
services innovants. Le centre d’achat, les salariés, l’organisation dans son ensemble ainsi que

les clients de l’organisation sont concernés par la communication mise en place par le

fournisseur de service.

Malgré les apports de ce travail, plusieurs limites, représentant dans le même temps des pistes

d’investigations futures, peuvent être précisées.

Les services abordés au cours des entretiens ne reflètent pas l’ensemble des catégories

possibles de services du fait, notamment, de la taille et des caractéristiques de l’échantillon

(majorité de TPE et PME, ou issues du secteur des services). Ainsi, en vue de renforcer la

pertinence des conclusions, il serait intéressant de répliquer cette étude en élargissant cet

échantillon à d’autres types d’entreprises et à d’autres types de nouveaux services6.

De même, compte tenu des travaux de Wilson et Lilien (1992, in Frambach et al., 1998), il a

été fait le choix d’interroger, pour chaque entreprise, une seule personne. Malgré le rôle

central des interviewés dans les processus et décisions d’acquisition d’offres au sein de leur

organisation (Pinard-Legry, Marion et Salle, 1996), une collecte d’informations auprès des

différents membres du centre d’achat pourrait être envisagée par la suite.

Par ailleurs, il serait intéressant d’intégrer les différentes facettes de la valeur, identifiées dans

ce travail, dans un cadre d’analyse plus global du comportement d’achat industriel, en

considérant par exemple le risque perçu, les intentions d’achat, la satisfaction et la fidélité. Un

tel prolongement semble d’autant plus important que la valeur perçue d’une offre peut ne pas

toujours expliquer les intentions d’achat des organisations (Lindgreen et Wynstra, 2005).

Notre étude a porté sur les services : une comparaison avec l’adoption des produits innovants

en B to B permettrait d’accentuer l’apport spécifique d’une recherche menée sur les services.

6
Voir la classification de Phan, 2007.

19
Enfin, pour confirmer l’existence et apprécier l’importance des différentes sources de valeur

repérées dans cette recherche, une étude quantitative serait particulièrement utile à mener.

Elle permettrait d’approfondir l’ensemble des résultats obtenus lors de ce travail. Auparavant,

il serait nécessaire de développer une échelle de mesure des différentes dimensions de la

valeur.

Au final, cette recherche a donc permis de démontrer l’intérêt de considérer la notion de

valeur perçue pour appréhender le processus d’adoption d’une innovation de service en B to

B. Elle ouvre la voie à de nombreuses recherches à la fois sur le rôle des caractéristiques des

entreprises et des types de services, mais aussi sur les antécédents de la valeur, sur les types

de valeur, et sur les conséquences pour les organisations.

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