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TRANSFORMATION

DIGITALE

UNE HISTOIRE
DE CULTURE
ET D’AMBITION

LIVRE BLANC
P R O P O S É PA R

1
Som
1-L
 e digital, une source
d’opportunités ...................................................................................................................................... p7

2-L
 ’acquisition

mai
de la culture digitale ............................................................. p 17

3-L
 a nécessité

re
de se former ............................................................................................................................................... p 29

3
Introduction
Transformation digitale, révolution numérique… les termes ne manquent pas pour
désigner le changement majeur qui s’opère aujourd’hui dans les entreprises.
Le « digital » est sur toutes les lèvres, dans tous les services. Souvent initié par
le marketing, qui s’est appuyé sur les nouveaux outils digitaux pour mieux
s’adresser à ses cibles, clients et prospects, le virage numérique a maintenant
gagné la finance, la supply chain, les ressources humaines… Et surtout la direction
générale.

Résultat : on ne parle plus seulement d’outils mais de stratégie. Des roadmap


digitales se mettent en place pour organiser les cinq prochaines années…
La machine est en route mais tout reste abstrait.

Alors qu’entend-t-on vraiment par « transformation digitale » ? Pour Philippe


Silberzahn, professeur à emlyon business school et co-auteur du livre Stratégie
Modèle Mental avec Béatrice Rousset, « il s’agit de repenser la façon de faire
les choses, de remettre en question les modèles d’une organisation ». La
transformation digitale est donc un projet organisationnel. Elle vise à pérenniser
la structure en suivant le mouvement insufflé par les consommateurs et les pure-
players. Mais aussi à saisir de nouvelles opportunités, investir d’autres marchés
jusque-là insoupçonnés et porteurs.

Le dirigeant, au centre
de la transformation
digitale
Le dirigeant a alors un rôle complexe à jouer : il doit faire coexister
le présent, le business model historique qui porte toujours ses fruits.
Et l’avenir, en amorçant ce virage numérique et en créant une culture digitale
dans ses équipes. Pour trouver cet équilibre, la formation est cruciale. Associée au
temps, elle donne les clés pour acquérir et répandre cette culture digitale qui fait
encore tant défaut.

Trouver le chemin de la transformation digitale, c’est aussi l’ambition de ce


livre blanc : vous aider à découvrir ses potentialités et ses impacts. Mieux la
comprendre pour mieux l’anticiper et la vivre, en équipe.

Bonne lecture.

5
« Toutes les entreprises vivent
le même bouleversement.
Mais le vrai danger consiste
à ne rien faire.
Car le digital est surtout une source 1ère partie
d’opportunités, à condition d’être
pris à bras le corps. Il nécessite Le digital,
de changer, d’acquérir de nouvelles
compétences, de faire évoluer sa
une source d’opportunités
culture… »

Philippe Silberzahn, À force d’additionner les outils, les entreprises risquent de perdre l’objectif
professeur à emlyon business de la transformation digitale.
school, co-auteur du livre
Stratégie Modèle Mental Il est pourtant majeur : faire grandir les organisations, leur ouvrir de nouveaux marchés
avec Béatrice Rousset et des sources de business encore inexploitées. Le digital offre des leviers de croissance,
il permet de toucher des nouvelles cibles et d’innover pour se distinguer des concurrents.
La digitalisation est l’allier des entreprises.

7
1 S’appuyer sur son business model existant
tout en préparant l’avenir

La transformation digitale est souvent perçue comme anxiogène par les dirigeants. La notion
de transformation laisse présager un changement soudain et total. Pourtant, il ne s’agit pas de tout
remettre en question mais plutôt de s’appuyer sur ses forces, sur le business model existant, pour se
remettre en question et préparer sereinement l’avenir, avec ses équipes.

« Le digital est un exercice difficile pour Toute organisation s’appuie sur un business model éprouvé sur son marché. Sa réussite est avérée et a

les entreprises, voire une révolution. permis d’assoir son développement jusque-là. Tout semble fonctionner mais, dans le même temps, les
consommateurs évoluent. La concurrence s’accentue et les pure-players se multiplient. Les clients veulent

Il faut être stratège, visionnaire et surtout acheter plus vite, plus simplement. Et alors qu’on les pensait captifs, ils deviennent de plus en plus complexes
à convaincre et à fidéliser.

décidé. Il faut donc muter, évoluer, se transformer. Le digital ouvre de nouvelles opportunités jusque-là insoupçonnées

Tout en étant agile afin de réagir vite. et ancrent des fonctionnements. Comment concilier l’existant tout en entamant sa transformation digitale ?
C’est un équilibre complexe que doit trouver le dirigeant.

La culture “test and learn” est primordiale. S’appuyer sur les forces de son business model permet d’amorcer la transformation digitale. Car cette

Le travail en workshop et en mode design dernière a besoin de temps. Ne pas se précipiter pour laisser la possibilité aux équipes de comprendre l’enjeu
de la transformation digitale. Et saisir la valeur ajoutée de cette mutation.

thinking est à pousser toujours plus loin. »



Agnès Epalle, « J’ai vécu et piloté la transformation digitale dans l’univers

directrice marketing bancaire. Elle se fait dans la douleur, aussi bien pour les
utilisateurs que pour la direction. Nous passons d’un univers
et business development 100 % papier où tout est signé manuellement aux prémices d’un
univers tout digitalisé avec des signatures électroniques et du
stockage électronique de documents.
Or, on n’efface pas des années d’habitude du jour au lendemain.
Et le management a tendance à confondre vitesse et
précipitation.
Il faut laisser du temps aux gens pour s’approprier les nouvelles
technologies et leur permettre d’en retirer une plus-value réelle.
On a beau leur dire que ça va être mieux, ils passent toujours
par une phase de découverte des outils pendant laquelle ils ont
l’impression de perdre du temps. Si on manque de temps,
la culture digitale commune ne se crée pas. »

Sébastien Laparra, entrepreneur 9
2 La recherche d’autonomie et de cohérence

Le temps est une nécessité, tout comme l’autonomie. La transformation digitale exige la mise en place de
nouveaux modes de travail, autour du « test and learn ». Les équipes se resserrent et sont agiles dans la
conduite des projets. L’expérimentation permet d’aborder les nouvelles opportunités en limitant les risques.

Management participatif, design thinking, intelligence collective… La transformation digitale impose


un nouveau mode de fonctionnement et d’organisation. Les business units gagnent en autonomie
pour mener des projets rapidement, mettre en place des « POC » (proof of concept) et étudier les
potentialités de chaque idée.

« En matière de transformation numérique, il est difficile d’embarquer toutes


les fonctions de l’entreprise. Certaines, à l’image du service informatique, sont
réticentes. L’univers digital est trop différent, avec une échelle de temps et des
outils propres. On voit alors émerger des “shadow IT”, une informatique de
l’ombre où les entités business mènent leurs projets numériques sans attendre
le DSI. Permettre aux BU d’avancer, c’est indispensable pour ne pas rater la
révolution en marche. Mais attention à l’incohérence. Il faut veiller, à terme, à
uniformiser les process et les outils ».

Philippe Silberzahn, professeur à emlyon business school,
co-auteur du livre Stratégie Modèle Mental avec Béatrice Rousset

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3 L’écosystème, le terreau de la réussite

La transformation digitale est une affaire d’humain et de collectif. La solitude de l’entreprise – et de


l’entrepreneur - prend fin au profit d’une mise en commun des moyens et des besoins. L’objectif ? Aller plus
loin, ensemble. Tirer profit des forces respectives pour innover et offrir aux consommateurs un service ou
un produit sur-mesure. Là encore, les paradigmes changent et le dirigeant s’ouvre à son écosystème.

Si les méthodes de travail internes à l’entreprise sont devenues collaboratives et participatives, la structure
« La transformation digitale implique l’est aussi. Par nature, la société appartient à un écosystème : un réseau de partenaires, un marché, une
d’embarquer tout le monde, de branche d’activité, un groupe de clients...
donner du sens et une vision. Les
méthodes collaboratives sont Cet ensemble est une source de valeur sur laquelle l’organisation peut s’appuyer pour avancer ; Il s’agit aussi
bien de pairs : cadres et dirigeants, qui vivent ou ont vécu la même chose et peuvent apporter un retour
donc indispensables. Le design
d’expérience. Mais aussi de concurrents, qui souhaitent mutualiser leurs investissements pour les optimiser
thinking aide beaucoup. Il apporte et ainsi faire progresser les entreprises. Ou encore de partenaires, voulant associer les compétences pour
la pédagogie et la stratégie qui sont accélérer la recherche et le développement. Les clients sont aussi partie prenante et peuvent participer à la
nécessaires pour motiver les équipes. construction de nouvelles offres. Finalement, la transformation digitale met en pratique le célèbre proverbe
Je l’ai mis en place pour imaginer des africain : « Tout seul on va plus vite, ensemble, on va plus loin ».
solutions autour du big data.
Mon équipe, composée
de 4 personnes, a exploré le sujet
autour d’un brainstorming pour
chercher des mises en pratique et un
projet concret a vu le jour autour de
la prévention de la fraude. « En quatre ans, nous avons transformé les métiers bancaires via
Ces méthodes impliquent un l’innovation et l’approche ‘client centric’. Nous nous sommes appuyés sur
changement total d’état d’esprit. les nouvelles technologies mais aussi sur les finetech. Résultat : nous avons
Avant, il fallait être un bon soldat. amélioré les process en utilisant la dématérialisation et l’automatisation. En
Aujourd’hui on demande l’inverse matière d’organisation, nous avons mis en place des projets en méthode
: la polyvalence, le couteau suisse, agile afin de gagner en transversalité et d’améliorer le time to market. Enfin
l’adaptabilité, l’agilité, la force de nous avons conduit un chantier culturel pour faire en sorte que tous soient
proposition… Chacun doit être acteurs de leur transformation. Formations, brainstormings, workshops
un intrapreneur et pour cela il faut internes… Mais aussi avec des clients pour co-construire la banque de
pouvoir prendre du recul, demain. Nous avons ainsi évangélisé et diffusé le digital et la culture de
sortir la tête du guidon. l’innovation dans la business line ».
C’est ce que le management doit —
comprendre et permettre. » Antoine Zweifel, responsable digital


Antoine Zweifel, responsable digital

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L’écosystème est donc une source puissante de transformation et de réussite. C’est un terreau propice à
l’innovation et au partage de valeurs, et une formidable source d’inspiration pour des milliers d’entrepreneurs,
qui voient émerger des idées et des business en évoluant au sein d’un écosystème performant. Ainsi,
les projets se montent plus vite et les clients arrivent presque instantanément. Le digital est l’allier des
petites structures puisqu’il accélère les formalités, facilite les mises en relation et ouvre des marchés sans
intermédiaire.

« Mon projet entrepreneurial


a pris forme suite à mon expérience
dans la transformation digitale
et le secteur bancaire. Je me suis
demandé ce qui pourrait apporter
une plus-value parmi les professions
que je connais et avec lesquelles j’ai
travaillé. J’ai décidé de proposer un
service de “wedding planner des
projets immobiliers”.
Je compte ubériser le métier d’agent
« L’entreprise associe ses savoirs et ses expertises
immobilier et de courtier. Les clients
pour agrandir la proposition de valeur. Que ce soit
me confieront l’intégralité
avec ses partenaires ou ses concurrents. Encore une
de leur projet : depuis la recherche
fois, on retrouve la notion de co-construction. »
d’un bien jusqu’au financement

et au choix du notaire. Je compte
Agnès Epalle, directrice marketing
m’adresser à tous ceux qui n’ont et business development
pas le temps de mener à bien leur
achat. Le digital est au cœur de ma
future entreprise : la technologie
permettra à mes clients de tout
faire depuis leur domicile : visiter
virtuellement les biens, se projeter
après d’éventuels travaux, envoyer
les pièces nécessaires pour monter
les dossiers… Le digital va également
m’aider à trouver des clients ».

Sébastien Laparra, entrepreneur

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« Il ne faut pas
faire du digital,
il faut être digital »

Jeff Bezos,
PDG d’Amazon 2e partie

L’acquisition
de la culture digitale

C’est l’enjeu majeur de la transformation digitale : répandre, au sein de ses équipes,


la « digital culture ». Grâce à elle, les équipes s’approprient les outils et soutiennent
le virage pris par l’entreprise. Mais comment fédérer malgré les profils et les parcours
différents de chacun ? Comment accompagner les collaborateurs historiques tout en
attirant de jeunes talents ? Là encore, la direction et les cadres sont les moteurs qui
donnent la vision et mettent en place les méthodes.

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1 La volonté d’un dirigeant

Il est au cœur de la transformation digitale. Visionnaire, le chef d’entreprise donne le cap.


Il s’appuie sur ses équipes, suffisamment autonomes et organisées pour être force de proposition.
Sa capacité de remise en question et d’ajustement créent un cercle vertueux où la transformation
devient un état d’esprit.

Le dirigeant est l’homme clé de la transformation digitale. À l’échelle d’une entreprise ou d’un service,
il encadre les équipes et fixe le cap à suivre. Il a conscience des enjeux et des menaces sur son marché,
il sait remettre en question les modèles établis pour identifier de nouvelles opportunités. Le manager est
également à l’écoute de ses équipes.

« Il arrive que le dirigeant soit poussé par ses salariés, avec un mouvement
d’innovation qui vient de la base. Dans d’autres cas, il s’agit d’un entrepreneur
visionnaire, qui prévoit le coup d’après. Pour une transformation digitale réussie,
il faut que ces deux situations fonctionnent ensemble. Le dirigeant encourage
et soutient les équipes. Et les collaborateurs sont motivés et capables de bien
travailler sur les modèles historiques pour pérenniser la structure et laisser du
temps à la transformation ».

Philippe Silberzahn, professeur à emlyon business school,
co-auteur du livre Stratégie Modèle Mental avec Béatrice Rousset

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Pour susciter l’intérêt et la cohésion, les paradigmes doivent évoluer, à l’image des méthodes de travail.
En première ligne, le dirigeant met en pratique une nouvelle organisation et utilise les outils. Il se remet en
question et se forme.

« Le rôle du directeur marketing, dans cette révolution, est d’avoir une vision
tout en conservant une capacité d’adaptation. J’ai beaucoup aimé le discours
de rentrée de Bernard Belletante, précédent directeur d’emlyon business
school, qui comparait les entrepreneurs à des “Christophe Collomb des temps
modernes”. Finalement, dans un monde disruptif, il faut savoir où on veut aller,
et quel chemin emprunter, pas à pas. Embarquer son équipage est essentiel
pour atteindre la destination. Les nouvelles générations veulent être parties
prenantes du projet. Le management coopératif est au cœur de la fonction de
directeur marketing. »

Agnès Epalle, directrice marketing et business development

3 Profils de dirigeants dans le digital


« Pour aider les équipes à intégrer —
des évolutions qui vont toujours
plus vite, j’ai “changé mes
lunettes”. J’appréhende le monde 10%
différemment. J’ai repensé la place
de l’intelligence collective et j’ai
acquis des méthodes pour l’intégrer.
À titre personnel, j’ai revu mon
positionnement.
J’apprends à davantage
lâcher-prise et à mieux utiliser 52% 38%
les outils numériques. »
— LES SCEPTIQUES
Pascal Blain, directeur de Pôle
Emploi Auvergne-Rhône-Alpes LES APPRENTIS
Bpifrance Le Lab,
LES CONQUÉRANTS enquête «Les dirigeants de PME et ETI 21
face au digital. Septembre 2017
2 Changer son modèle mental

Questionner ses certitudes pour changer la façon dont on perçoit le monde est fondamental.
Chaque entreprise doit repenser ses modèles mentaux pour, sans cesse, s’adapter voire anticiper
les mutations des marchés et des attentes des consommateurs. L’exercice, qui n’apparaît pas comme
naturel, est pourtant le propre des entrepreneurs, capables de déceler des niches et d’imaginer,
sans cesse de nouveaux usages.

Si le business model existant de l’entreprise est une force sur laquelle il faut s’appuyer, les habitudes ont
tendance à devenir des vérités. Dès lors, elles déconnectent l’entreprise de son marché et de ses clients.
« Il s’agit de changer la façon dont Elle devient alors prisonnière de son modèle mental, persuadée que ses clients ne se tourneront jamais
on voit le monde. Comme Kodak qui vers telle ou telle technologie. Il est aujourd’hui indispensable de se reconnecter à la réalité,
accepte de dire que la photo ne sera en oubliant toutes idées préconçues. Sans supposer, juste observer, expérimenter, co-construire et pivoter.
plus sur papier. À cette condition,
on peut modifier l’organisation,
son ADN. On ne parle pas de
changer d’outils mais de mettre à
jour toute l’entreprise. Aujourd’hui,
avec Airbnb, il est normal de loger
un parfait étranger dans son salon
alors que cela paraissait impossible
il y a quelques années. Être en
décalage avec l’évolution du monde
est dangereux, il bouge vite et
les modèles existants deviennent « Repenser son modèle de pensée est incontournable. La mentalité
rapidement obsolètes. Il faut des gens évolue, les technologies émergent sans cesse. Lors de
encourager une vision managériale formations données aux agents bancaires, je prenais souvent
qui fait exploser ces modèles et l’exemple d’Amazon. La firme a révolutionné le système de collecte.
les ajuste. Créer une compétence Quand j’ai été livré pour la première fois un dimanche, j’ai pensé
d’examen continu. L’organisation est à une arnaque. Maintenant je me suis habitué, j’ai désormais une
alors dans l’évolution constante. C’est exigence supérieure concernant ce service. Les entreprises doivent
beaucoup moins anxiogène. » répondre à cela ».

— Sébastien Laparra, entrepreneur
Philippe Silberzahn,
professeur à
emlyon business school,
co-auteur du livre Stratégie Modèle
Mental avec Béatrice Rousset

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La transformation digitale bouleverse les codes en vigueur. D’autant que son objectif, sa finalité est
compliquée à définir. L’entreprise doit changer mais pour ressembler à quoi ? Pour proposer quel service ?
« Tous les secteurs sont concernés. Et quel produit ?
La rapidité d’évolution des technologies empêche les entreprises de déterminer en amont la finalité de leur
Les acteurs historiques sont challengés transformation. D’où la nécessité d’être en capacité de se questionner sans cesse pour répondre au mieux aux
attentes des clients et du marché.
par des start-up et des pure-players.
Dans ce contexte, les plans de transformation des organisations, construits autour de la vision, la mission,
Les nouvelles réglementations favorisent la stratégie et le déploiement, semblent inadaptés à une transformation digitale, bien trop complexe
et imprévisible.
la fin des monopoles et l’ouverture des
Dans son ouvrage, rédigé avec Béatrice Rousset, Philippe Silberzahn identifie cinq modèles mentaux
marchés. Les nouvelles technologies alternatifs, inspirés du fonctionnement naturel de l’entrepreneur, et qui sont le point de départ de la
transformation. Mis en pratique, ils permettent de questionner l’existant et imaginer l’avenir en impliquant
rebattent les cartes du marché et les les équipes.

GAFA – ainsi que leurs équivalents chinois


– menacent tous les secteurs. Dans ce
contexte, la curiosité et la remise en
question sont de mise.
Et c’est valable aussi pour les salariés.
À l’avenir, 60 % des emplois seront
automatisés et disparaîtront.
Des jobs nouveaux émergent chaque jour.
Il faut donc être capable de s’auto-former >C
 ommander l’ouvrage
de Philippe Silberzahn
en permanence. Être curieux, organiser et Béatrice Rousset
son temps pour suivre des Mooc à côté
de son travail. C’est la solution pour
s’en sortir ».

Antoine Zweifel, responsable digital

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3 Une nouvelle organisation interne

L’acquisition d’une culture digitale commune passe par une réorganisation interne. Elle est indispensable
pour permettre aux équipes d’avancer ensemble, malgré les différences de compétences et de génération.
Dans ce contexte, comment éviter la casse sociale ? Tout est, encore une fois, une question d’anticipation.

Pour mettre en place cette culture digitale commune, la gestion des ressources humaines et du recrutement
sont stratégiques. Les générations sont très différentes et ont parfois du mal à travailler ensemble.
« En investissant dans la formation Les salariés « historiques » doivent prendre en main de nouveaux outils, comprendre et adhérer au virage
continue, dans le développement pris par l’entreprise. Dans le même temps, les derniers arrivés ont une vision très différente de l’organisation.
des compétences, les institutions En fonction du poste occupé, les contrastes peuvent être saisissants. Et parfois, la mayonnaise ne prend pas.
publiques ou privées peuvent éviter
Dans ce contexte, des entreprises choisissent de renouveler totalement les équipes en poussant vers la sortie
la fracture numérique et sociale. Je
les profils les plus hostiles au changement. La transformation rime alors avec « casse sociale » et est brutale.
n’apprécie pas les activistes pour qui Mais une autre voie est possible, à condition d’anticiper et de prendre le temps de former ses collaborateurs.
le changement consiste à déstabiliser
les collaborateurs et à dévaloriser
le travail accompli, qui figent et
traumatisent les organisations par
la brutalité ou la précipitation de
leurs actions. Une transformation,
ça ne se décrète pas, ça se vit à « Comment faire le pont entre un codeur de l’École 42 et un informaticien SAP ?
tous les échelons de l’entreprise C’est le rôle complexe des RH, qui doivent recruter et intégrer de nouveaux
avec exemplarité. Les leaders ont métiers, gérer cette culture “mélangée”. Chacun doit faire un pas vers l’autre.
le devoir de tout mettre en œuvre L’objectif est que le sang neuf soit revitalisant pour éviter les rejets. Cela ne
pour donner du sens, créer un élan marche pas toujours. J’ai assisté à des crashs culturels forts, notamment
et une énergie positive créatrice de dans une grande entreprise du monde de la finance qui avait créé un Datalab
valeur. Un management qui assume avec des datascientists. Leur look tranchait fortement avec le traditionnel
son rôle favorisera un environnement costume-cravate des financiers. Le turn over a atteint 60% ».
inclusif, où chacun sera reconnu, et —
qui sera propice au progrès individuel Philippe Silberzahn, professeur à emlyon business school,
et collectif. Les collaborateurs co-auteur du livre Stratégie Modèle Mental avec Béatrice Rousset
comprennent le changement si
cela crée de la valeur et permet par
exemple de réduire la pénibilité des
tâches répétitives. »

Samira Marquis,
dirigeante de Makers ID

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3e partie

La nécessité
de se former

Blockchain, big data, machine learning… Les technologies avancent très vite et offrent
sans cesse des opportunités aux entreprises, quel que soit leur secteur. Sans devenir
expert, il est essentiel de s’informer, rester en veille et comprendre les technologies
afin de saisir les leviers de croissance et embarquer les équipes vers de nouveaux caps.

29
« L’enjeu de la formation est
de donner les potentialités
des outils : “voilà ce qu’on
1 Comprendre les outils et les potentiels

Les dirigeants sont des visionnaires, pas toujours au fait sur les questions techniques et technologiques.
peut faire dans la data, le mobile…”. Pourtant, saisir l’enjeu d’une innovation peut les aider à déceler des opportunités stratégiques.
Il est donc important de se tenir à jour et de se former sur les outils liés à la transformation digitale.
Le dirigeant peut s’appuyer sur Les technologies se succèdent et apportent, avec elles, leur lot de business inexploités. Or, s’emparer de ces
son équipe, dont la diversité permet innovations exige du temps et des compétences qui ne sont pas toujours celles d’un dirigeant d’entreprise.
Faire l’effort de s’intéresser, découvrir et comprendre les nouveautés technologiques est crucial pour entamer
de couvrir les champs d’expertise, sa transformation digitale. Cette curiosité permet, ensuite, d’échanger plus facilement avec les équipes
techniques et participe à insuffler la culture digitale en interne.
afin de ne pas rater une opportunité
en pensant tous avec les
mêmes modèles ».

Philippe Silberzahn,
professeur à « IA, blockchain, Open Banking, API, informatique quantique, Machine learning,
emlyon business school, RPA… j’ai tout appris au fur et à mesure des projets sur lesquels j’ai travaillé
pendant ma carrière. Me former grâce au certificat Transformation Digitale des
co-auteur du livre Organisations a été important pour acquérir le vernis académique et théorique

Stratégie Modèle Mental dont je ne disposais pas. J’ai également beaucoup appris sur des méthodes de
travail plus collaboratives comme le World Café, le design thinking. … Je me suis
avec Béatrice Rousset. nourri également des expériences vécues par mes pairs, réussies ou non,
dans d’autres secteurs. Ceci m’a conforté dans le fait que tous les secteurs
sont confrontés aujourd’hui aux mêmes problématiques et à une impérieuse
nécessité d’opérer rapidement leur transformation digitale. »

Antoine Zweifel, responsable digital

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2 Transformation digitale des organisations,
par emlyon business school

C’est aujourd’hui une certitude, la transformation digitale représente la IIIe Révolution industrielle.
L’arrivée des nouvelles technologies a bouleversé nos façons de penser, d’agir et de consommer.
Les entreprises, leurs dirigeants et leurs cadres sont les premiers créateurs de valeur. Quels que soient
leur secteur ou leur taille.

Suivre cette évolution est une priorité. Il ne s’agit pas d’intégrer une multitude d’outils numériques
mais de savoir pivoter rapidement, repenser sa stratégie afin de saisir les opportunités offertes
par cette révolution d’ampleur.

Trop souvent, ce challenge est source d’inquiétudes pour les dirigeants et les cadres. Ils ont besoin d’être
accompagnés pour porter cette mutation au cœur de leurs organisations. Prendre les bonnes décisions,
recruter et manager les talents, insuffler le mouvement… Une transformation digitale réussie émane toujours
du comité exécutif.

119 heures
Le certificat Transformation digitale des organisations, construit par emlyon business school,
met en perspective la révolution numérique et épaule les participants dans leur questionnement.
Stratégie, outils, relation client, business model, data ou encore innovation…
L’ère du digital se conjugue d’ores et déjà au présent.

Imaginé en partenariat avec Entreprise du futur, le certificat TDO compte 119 heures, réparties sur 17 jours.
Son ancrage dans l’écosystème économique permet aux inscrits de mettre en pratique leurs apprentissages

17 jours
auprès d’entreprises partenaires, PME, start-up ou grands groupes.

Pour plus informations:


• Astrid LOI aloi@eml-executive.com
• https://executive.em-lyon.com

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Contributeurs
•P
 hilippe Silberzahn, professeur à emlyon business school, co-auteur
du livre Stratégie Modèle Mental avec Béatrice Rousset.

•A
 ntoine Zweifel, responsable digital dans le secteur bancaire,
participant au Certificat Transformation Digitale des Organisations
et EMBA emlyon business school.

•S
 amira Marquis, dirigeante de Makers ID, participante au Certificat Transformation
Digitale des Organisations emlyon business school.

•S
 ébastien Lapparra, entrepreneur, participant au Certificat Transformation Digitale
des Organisations emlyon business school.

•P
 ascal Blain, directeur de Pôle Emploi Auvergne-Rhône-Alpes, participant au
Certificat Transformation Digitale des Organisations emlyon business school.

•A
 gnès Epalle, directrice marketing et business development, participante au
Certificat Transformation Digitale des Organisations emlyon business school.

Interviews et rédaction : Agence Lug – www.lug-contenus.fr

Création graphique : Guillaume Woehrlé - Kzen

Crédits : Romain Etienne & Etienne Boulanger

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emlyon business school
NOS CAMPUS
-
LYON . SHANGHAI . SAINT-ETIENNE . CASABLANCA . PARIS . BHUBANESWAR

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