Module L2M-LEAN 1.

0-LM-YB-W1-SM1-V7

Les Fondements du Lean 4.0-01

Responsable pédagogique
Chiheb GHALLEB
chiheb.ghalleb@l2mworld.com
1
 Les Règles de Fonctionnement

1. La longueur des pauses est de 75 min (JEUDI 12/09/2019)

* 9h30—12h00 : L2M-W1
* 12h00—13h00 : pause déjeuner
* 13h00—15h00 : L2M-W1
* 15h00-15h15 : pause
* 15h15—16h30 : L2M-W1
1. Ne pas hésiter à partager vos expériences
2. Questions à tout moment
3. Vos feedbacks sont les bienvenus

2
Notre Processus de Certification LEAN 4.0

3
 Plan de Formation(1/2) : Module W1
Désignation Durée Désignation Durée

Lancement de la session (W1-00: Les Fondements du Lean 4.0)

Introduction et table ronde 15 min

KANBAN-KAIZEN-HOSHIN-5S- 10 min
Jeu des avions avant LEAN 75 min
TAGUSHI-JIDOKA-POKA/YOKE- 10 min
historique : 1890 : Frederick Winslow
TAYLOR 3 min ANDON-VSM- MASS Customization 10 min
Historique : 1910 : Henry FORD 3 min TIMWOOD 5 min
House of Toyota/Historique : 1990
1937 Taichi OHNO/HIROCHIMA 6 min (Womack § Jones)/ 10 min
MURI-MURA-MUDA-SMED-TPM- 10 min DU Lean 1.0 au Lean 4.0 8 min

W1-01 Définition de la Valeur

VALUE-CUSTOMER-VALUE CHAIN 25 min CYCLE TIME-PROCESSING TIME 20 min
VALUE STREAM-LES 8 MUDA-LEAD 25 min TAKT TIME-PITCH TIME-EPEI 20 min
TIME-THE CHAOS GRAPH 25 min HEIJUNKA 20min
4
 Plan de Formation(2/2) : Module W1
Désignation Durée Désignation Durée
W1-02: Les Techniques d’implantation

Classification de l’entreprise 25 min

KING 25 min
Line Balancing 25 min
Méthode des antériorités 25 min

KUZIACK 25 min Méthode des rangs moyens 10 min

W1-02: Management visuel & 5S

5S 20 min Management visuel 20 min

Jeu des avions après LEAN
Jeu des avions : Comparaison
Jeu des Avions : Conception Lean 40 min avant/après 30 min
Jeu des avions : Déroulement
après Lean 40 min Conclusion module W1 15 min

5
Comment apprenons-nous

Taux de rétention moyen des

informations par apprenant

Pyramide d’apprentissage
6
 Simulation réelle : Jeu des avions avant LEAN
Instructions:

 Elire un chef d’atelier pour chaque groupe de 5-9 personnes

 Concevoir un atelier pour chaque groupe afin de produire des avions
selon les conditions données par l’instructeur.
 Noter les résultats obtenus (prise de photos y compris le tableau )

Papier A4 coloré

8,6 cm

7
Simulation réelle : Jeu des avions avant LEAN

8,6 cm

29,7 cm

8
Simulation réelle : Jeu des avions avant LEAN

8,6 cm

20,1 cm
2

9
Simulation réelle : Jeu des avions avant LEAN

10
Simulation réelle : Jeu des avions avant LEAN

7 8

11
Simulation réelle : Jeu des avions avant LEAN

9 10

11 12

7 8

12
Simulation réelle : Jeu des avions avant LEAN

13 14

15 16

7 8

13
Simulation réelle : Jeu des avions avant LEAN

17 18

19 20

7 8

14
Histoire de l’industrie

15
 Histoire de l’Industrie (Taylorisme) Frederick Winslow TAYLOR
1890 – TAYLOR : L’Organisation Scientifique du Travail (OST )

-La standardisation du travail : division du Travail en tâches élémentaires pour

augmenter la productivité du travail et le contrôle du travailleur

 Division horizontale du travail : décomposition du processus de production

en une succession de tâches élémentaires distinctes, dont la réalisation
peut être rendue la plus efficace possible ("travail en miettes")
 Division verticale du travail : hiérarchie des fonctions et des responsabilités
de la direction jusqu'à l'ouvrier

-L'ouvrier taylorien est plus productif, l’OST a permis l’accès à l’emploi de

personnes non qualifiées mais le travail devient
plus aliénant et déresponsabilisant
16
 Histoire de l’Industrie (FORDISME) Henry FORD
1910 – FORD : La production en masse

La standardisation des produits et des pièces permettant la

production en grandes séries, le travail sur des chaînes de
montage (dit travail à la chaîne) résultant d'une division verticale et
horizontale du travail et de sa parcellisation.

Perfectionne le système de Taylor dans l'automobile en introduisant

le travail à la chaine (pièces transportées sur un convoyeur).

Le fordisme a également montré ses limites dans la réponse aux

besoins de diversification de la production

17
 1909 Model T Ford
Any colour you like provided it is black!

Henry Ford’s production line was

developed in 1913. The idea was
18
inspired by a trip to an abattoir.
 Histoire de l’Industrie Toyotisme
1970 – Taïchi Ohno : Système de Production de Toyota

- Le Toyotisme est une forme d'organisation du travail dont

l'ingénieur japonais Taiichi Ôhno (1912-1990) est considéré
comme l'inventeur chez Toyota: Système de Production de
Toyota (ou TPS Toyota Production System)

- Des principes et objectifs dont la mise en œuvre s’appuie sur

des briques-outils/méthodes: le juste à temps, le kaizen, les
cercles de qualité, les 5 zéros (zéro stock, zéro défaut, zéro panne,
zéro délai, zéro papier), le kanban, SMED, Poka Yoke, …

19
 Histoire de l’industrie : Taïchi Ohno
Taïchi Ohno, père fondateur du Système de Production Toyota, a défini 3 familles de pertes :

→ Muri (tâche excessive, trop difficile, impossible)

→ Mura (irrégularités, fluctuations)
→ Muda (tâche sans valeur ajoutée)

MURI MURA MUDA

Dans ce contexte, muda (ou gaspillage) est un mot

japonais qu'il faut absolument connaitre.
Mal universel qui affecte toutes les entreprises,
industrielles ou de services
Taichi Ohno, alors dirigeant de Toyota, a été́ le premier
à chercher des moyens de combattre les muda.
20
 Histoire de l’Industrie Lean Management
- Lean management : concept des chercheurs américains J Krafcik (MIT 1988 « Triumph
of the Lean Production System »), puis J Womack et al (1990 « The machine That
Changed the World ») qui se sont penchés sur la success story du "Toyota Productive
System" (TPS).

- Lean manufacturing = « fabrication maigre, sans gras, usine frugale »

- On vise un système de production efficace (quantité, coûts, délais, qualité) et efficient

(économie de ressources)

- C’est la recherche de l’optimisation de toute la chaîne de valeur.

- Focus sur le client: la valeur qu’il reconnaît et est prêt à payer

21
 Histoire de l’Industrie : L’industrie 4.0
- Le concept d’industrie 4.0 tire ses origines d’une réflexion allemande achevée en 2011. Cette
réflexion lancée par le gouvernement de l’Allemagne, puis menée par le monde universitaire de
ce pays et les grands partenaires industriels, portait sur l’avenir du secteur manufacturier.

- L’objectif est de définir les paramètres pouvant positionner le secteur manufacturier allemand
comme le plus performant en matière de productivité et de flexibilité.

- L’industrie 4.0 ou quatrième révolution industrielle se caractérise fondamentalement par

l’automatisation, par une intégration des outils numériques à la chaîne de valeur de
l’entreprise, et leur utilisation optimale.

- Cela implique une redéfinition des métiers, l’exploitation et la gestion massive des données,
l’interconnexion des machines, la dématérialisation des canaux de communication et de
distribution et la restructuration de l’entreprise pour une production flexible et personnalisée.

- Chaque usine doit se transformer en une usine connectée et intelligente

22
.
De l’industrie 1.0 à l’industrie 4.0

23
La Guerre Mondiale N°2

24
L’infrastructure japonaise et l’objectif ultime «Number One in the World»

25
 Naissance de
La Philosophie LEAN

26
La 2ème Guerre Mondiale

27
Number 1 in The World ??

28
Le chemin de la compétitivité
La chaîne de valeur

1. Conception de la chaîne de valeur classique :

Prix de Vente = Coût de revient + Marge

2. Conception de la chaîne de valeur révolutionnaire :

Coût de revient concurrentiel = Prix de Vente Cible - Marge

29
Les enjeux et leviers d’action de la compétitivité

30
Du Lean 1.0 au Lean 4.0

31
 Naissance de
La Philosophie LEAN

Le LEAN 1.0
(les outils)

32
 Le LEAN 1.0

Les entreprises qui débutent avec le Lean commencent par appliquer

les outils.

Ils voient généralement le Lean comme une boîte à outils qui

favorisent la participation des employés.

33
 PDCA
La roue de Deming, fait partie intégrante de la philosophie Lean, elle est caractérisée par la recherche
de l’amélioration continue :

1.Plan – Planifier : définir les objectifs,

choisir la démarche pour les atteindre
et construire l’échéancier
2.Do – Faire : exécuter le travail qui a
été prévu
Amélioration continue 3.Check – Vérifier : s’assurer que les
objectifs visés sont atteints, sinon
mesurer l’écart et interpréter
4.Act – Corriger : prendre les mesures
correctives pour parvenir au résultat
escompté
Roue de Deming
La roue de Deming crée une boucle de rétroaction pour les dirigeants pour
s’assurer que les améliorations sont identifiées et effectives.
PDCA peut aussi être utilisée comme alternative au DMAIC (définir, mesurer,
analyser, innover, contrôler)
34
SMED : Single Minute Exchange of Dies

35
 OPTIMISATION DU TRS

MAINTENANCE AUTONOME

MAINTENANCE PLANIFIEE

FORMATION ET COMPETENCES
TPM

MAINTENANCE A LA CONCEPTION

MAITRISE DE LA QUALITE
PILOTAGE DE LA PERFORMANCE

MAINTENANCE DANS LES BUREAUX

Les 8 piliers de la TPM

Hygiène, Sécurité et Environnement

36
 KAIZEN : Les 8 MUDA

Transportation Transport
Inventory Stocks
Motion Mouvements inutiles
Waiting Attente
Overproduction = Surproduction*
Overprocessing Traitement excessif
Defects Défauts ou Retouches
Under exploitation of Potentiel Humain non ou
Human Ressources mal exploité

Surproduction: produire plus tôt, plus rapidement ou en

plus grande quantité que ne le demande le client

37
5S : Management Visuel

Objectif 5S mal défini :

Assurer des locaux, propres et arrangés

Objectif 5S réel :
Obtenir le Management visuel

38
 Production Préparation Process (3P)
• Les « 3P » ( Production, Préparation, Process), est une composante de l’approche
Lean du développement de nouveaux produits, qui inclut le QFD (Quality Function
Deployment), les revues de déploiement et de conception par une équipe cross-
fonctionnelle.

• Cette équipe va régler les divers problèmes rencontrés lors de l’industrialisation du

nouveau produit (Kaizen).

• Les bienfaits de la méthode « 3P » sont :

Une approche cross-fonctionnelle
La capacité de tester rapidement les nouvelles idées
L’incorporation des principes Lean dès la conception des produits et des
processus de production.
39
 Méthodologie 3P
• Le but, en général, est de développer un nouveau processus ou un nouveau
produit, qui répond au mieux aux besoins du client, tout en minimisant les
gaspillages.
• Les étapes typiques de la méthodologie « 3P » sont :
1- Définition des
objectifs et des
2- Écriture de 3- Recherches
besoins du
diagrammes d’alternatives
produit ou du
processus

4- Élaboration,
6- Création du
5- Revue de présentation et
plan de projet
conception sélection de
d’implémentation
prototypes

40
 Formation Intégrée (TWI)
• « Training Within Industry – TWI » ou la formation intégrée est souvent une partie
oubliée des composantes du Lean.

• TWI propose une approche systématique pour soutenir le changement et

l’amélioration continue :
 Éduquer les employés en leur inculquant un état d’esprit d’amélioration.
 Apprendre aux personnes comment identifier les opportunités d’amélioration de
leur travail.
 Montrer au gens comment passer des idées à la pratique.
 Créer de l’implication et un sens des responsabilités pour maintenir des tâches de
travail standardisées.

41
 Composantes de TWI
• Instructions de travail
 Aide les superviseurs et team leaders à former rapidement leurs
collaborateurs à faire du bon travail, en sécurité et consciencieusement.

• Méthodes de travail
 Enseigne aux superviseurs et team leaders comment continuellement
améliorer la façon dont les tâches sont effectuées.

• Relations au travail
 Apprends au superviseurs et team leaders comment développer et
maintenir des relations positives entre les collaborateurs, afin de prévenir les
conflits et comment les résoudre efficacement.

42
 Naissance de
La Philosophie LEAN

Le LEAN 2.0
(les flux de valeur)

43
 Le LEAN 2.0
Les managers des entreprises Lean 2.0 ont compris que pour une
performance encore plus élevée il est nécessaire d’appréhender la
production en tant que « système » :

• La Cartographie des Flux de Valeur (Value-Stream-Mapping = VSM)

• La mise en place du Flux-à-une-pièce est la quête ultime de la
réduction des délais par l’élimination des gaspillages
• La réduction des tailles de lot grâce à la méthode SMED,
• La création de lignes FIFO, la mise en place de supermarchés et
de systèmes kanban, complétées par le lissage (heijunka)
• La Création du « Mixed Model Value Streams »

44
 VSM: Value Stream Mapping
1 Shift/Day (8.5 hrs)
0.5 hr (Lunch)
3-Month Forecast Production 3-Month 0.5 hrs (Breaks)
Available Time=460 min/dy
Updated Monthly Control Forecast

Monthly Blanket Monthly

Order Blanket Order
Supplier Customer
Takt Time
=460min/504pcs
= 0.91 min
Design = 55 sec
Kanban Design Daily

Twice Workcell Daily FAX/PH

Weekly Dispatch 504 pcs/day
Machine/Hone/Cln 24 pcs/container
Deburr/Insp/Pkge P
FAX Twice Ship Design
P Kanban
Weekly Visual
(3)
CT=44 sec
C/O=20 min Lead Time=5.0 dy
Lot Size/Setup Total Work Time=130 sec
Lot= 500 pc
Try for Lot=250 Cycle time=44 sec
Avail=27,600 85% LT Reduction
Bottleneck= Uptime=87% 25%+ Labor Reduction
Machining

0.5 dy 2.5 1.5 dy 0.5 dy

130 sec

45
 Quelle solution à adopter ? J.I.T

Presse de POSTE DE
Presse SOUDURE
découpe Chaine de Peinture
emboutissage

Presse de POSTE DE
Presse SOUDURE
découpe Chaine de Peinture
emboutissage

Presse de POSTE DE
Presse SOUDURE
découpe Chaine de Peinture
emboutissage

Presse de POSTE DE
Presse SOUDURE
découpe Chaine de Peinture
emboutissage

46
KANBAN : Les Flux tirés

47
 Les Techniques d’implantation

Activité grande série en ligne

Activité petite série en

Activité moyenne série en cellule
section homogène

48
Functional layout Manufacturing cells 49
La Personnalisation en Masse (Mass Costumization)

50
 Naissance de
La Philosophie LEAN

Le LEAN 3.0
(Déploiement stratégique)

51
 Le LEAN 3.0

Des délais réduits, une plus grande flexibilité et réactivité, une exploitation plus
efficiente des ressources, ne sont pas suffisants. Ces améliorations ne créent de la
valeur que si elles sont parfaitement alignées avec les objectifs globaux de
l’entreprise. Il est nécessaire de créer un processus qui permet que tous les flux
de valeur et processus soient alignés avec le « vrai Nord » de l’entreprise. Un tel
processus concerne d’abord les dirigeants et implique toutes les strates de
l’organisation. La démarche recherche le consensus de toutes les parties
prenantes de l’organisation. Elle doit être parfaitement planifiée et
pilotée. Hoshin Kanri, ou déploiement stratégique, désignent la méthode qui
supporte cette démarche. Le résultat attendu d’une telle démarche est une
amélioration de l’efficience et de l’efficacité.

52
HOSHIN KANRI

53
Genichi TAGUCHI

54
JIDOKA

55
POKA YOKE

56
ANDON

57
 Naissance de
La Philosophie LEAN

Le LEAN 4.0
(Rôle des managers)

58
 Le LEAN 4.0

Penser de façon scientifique doit devenir une « façon d’être », une

attitude pour toutes les personnes de l’entreprise.. C’est le rôle de
chaque manager d’enseigner systématiquement à ses équipes comment
« penser scientifiquement ». Comme les pratiquants des arts martiaux
japonais qui répètent, sous le regard attentif de leur maître (senseï), des
séries de gestes codifiés – qu’on appelle des kata – pour que ces gestes
deviennent naturels. C’est de toute évidence le « secret » de cette
entreprise, dont les performances et le ROI restent exceptionnels depuis
des années.

59
Le KATA

60
Le GEMBA WALK

61
 Attitude San Gen Shugi
L’attitude « San Gen Shugi » est une approche logique de résolution de problèmes, basée sur
l'analyse concrète des faits sur le terrain, le réel. Elle se caractérise par trois éléménts :

Gen-ba "lieu réel" X Gen-butsu « objet réel" X Gen-jitsu ("réalité“)

Comprendre la réalité du
terrain, en allant sur le lieu
où l'action se déroule (plus
efficace que de lire un
rapport).
Voir et analyser les pièces
ou services fournis (bons et
mauvais) en se focalisant
sur les faits générateurs de
non -qualité
Utiliser des données chiffrées
pour avoir une meilleure
compréhension de la réalité
du terrain.

62
Maison de TOYOTA

63
WOMACK § JONES

64
Vidéo : Les paradigmes

65
 Lean et Changement de paradigme
Processus traditionnel vs. Lean

Traditionnellement Avec le Lean

Les dirigeants ont toutes les Les dirigeants devraient poser les
réponses bonnes questions, les salariés
devraient avoir les réponses,
comme dans une équipe
Les dirigeants réfléchissent, les Les dirigeants mettent tout en
ouvriers exécutent œuvre pour que les ouvriers
apportent une valeur ajoutée
Les tâches sont effectuées parce Les tâches sont exécutées si elles
qu'elles doivent l’être sont synonymes de valeur
ajoutée
Un certain nombre de défauts est Le nombre de défauts peut être
inévitable réduit

66
Les Fondements
du Lean
CONCLUSION

67
Définition de la Valeur

68
Lean : Création de valeur & gestion du gaspillage
 La valeur d’un produit ou d’un service d’un autre point de vue :
Qu’est-ce celui du client
que la  Chaque client décide de ce qui a ou non de la valeur
valeur ?
 Les entreprises font payer la valeur qu’elles ajoutent aux
produits ou aux services

 Le gaspillage, c’est tout ce que l’on fait et qui n’ajoute pas de

valeur du point de vue du client.
Qu’est ce  L’activité où intervient le fournisseur est considérée comme
que les gaspillage si le client n’est pas prêt à payer cette activité.
Gaspillages?  La loi peut exiger la réalisation de l’activité, c’est ce qu’on
appelle la non-valeur ajoutée nécessaire ou indispensable à
l’entreprise.
 Le client décide ce qui relève du gaspillage.
 En japonais : Muda
69
 Comment définissons-nous la valeur ajoutée?

Valeur Ajoutée vs. Non Valeur Ajoutée

• Le client est prêt à payer • Consomme des ressources
• Transforme un produit ou sans créer de valeur pour
un service le client
• Fait correctement la • Nécessite du temps, des
première fois efforts ou des ressources
supplémentaires

70
 Qu’est-ce que la performance?

Efficacité Efficience

Capacité à produire Rapport entre le

un résultat résultat et les moyens

71
 Qui définit la performance?

Toutes les parties prenantes du projet :

• Voix du client ( voice of the Customer)
• Voix du business ( voice of the Business)
• Voix sociale ( voice of the Employee)
• Voix des fournisseurs ( voice of the suppliers)
• Voix réglementaires ….

72
 LA PHILOSOPHIE LEAN

1- Le Client est prioritaire !

- un Produit conforme
- livré à temps
- au prix correct

2- Les gaspillages sont les causes

- tout ce qui coûte de l’argent et qui n’ajoute
aucune valeur au client

73
 LA PHILOSOPHIE LEAN

3- Les Collaborateurs
- Représentent la composante la plus
importante dans la société.
- Leur motivation est primordiale

4- Le GEMBA
- Restez pragmatique et allez directement là
où la valeur se produit.
- Croyez vos yeux (les faits réels)

74
 LA PHILOSOPHIE LEAN

5- Ne jamais arrêter de progresser

Le but est le chemin

(Chogyam TRUNGPA)

75
 Les 5 Principes du Lean
5. Seek 1. Identify
Perfection Value

4. 2. Map
Establish the Value
Pull Stream

3. Create
Flow

76
 Les 5 Principes du Lean
1.
5. Seek
Perfection Identify 1- Identifier la Valeur :
Value
1- Toute transformation sur le produit
2- que le client est prêt à payer

Tous le reste est gaspillage

4. Establish 2. Map the
Pull Value Stream * MUDA type 1 : inévitable/règlementaire
(NVAE)
* MUDA type 2 : doit être éliminée (NVA)
3. Create
Flow

77
 Les 5 Principes du Lean
5. Seek 1. Identify
Perfection Value 2- Identifier la chaine de Valeur :

1- Décrire les étapes de la chaîne de valeur

2- Identifier les possibilités d’amélioration

2. Map
4. Establish
Pull the Value
Stream 3- identifier les flux d’information

3. Create
Flow

78
 Les 5 Principes du Lean
5. Seek 1. Identify
Perfection Value 3- Créer un flux continu :

1- Apporter des améliorations là où ça bloque

2- Enlever tout type de perturbation

2. Map the
4. Establish
Value
Pull
Stream 3- Réduisez les Lead time et éliminer les stocks…

3.
Create
Flow

79
 Les 5 Principes du Lean
4- Tirer le flux à partir de la demande client
5. Seek 1. Identify
Perfection Value
1- Ne produire que ce qui est demandé par le client

2- Réduisez les stocks, les Lead time,

4. 2. Map the 3- Soyez flexible ne jamais anticiper les demandes clients
Establish Value
Stream
Pull

3. Create
Flow

80
 Les 5 Principes du Lean
5- Chercher la Perfection :
5. Seek 1. Identify
Value
Perfection
1- Améliorer c’est changer…
se perfectionner c’est changer continuellement…
(Winston Churchill)

4. Establish
2. Map the 2- soyer pratique…rien n’est parfait…
Value
Pull
Stream ….tout nécessite une amélioration

3-ne jamais s’arrêter…

3. Create …un muda cache toujours un autre muda
Flow

81
82
 Définition de la Valeur

- La Valeur est tout changement ou transformation du

produit que le client est prêt à payer.

-La valeur est l’ensemble des besoins du client :

* un produit ou un service conforme
* selon la quantité demandée
* dans les délais souhaités
* avec le prix cible conventionné

83
 Caractéristiques de la Valeur

- La valeur est variable d’un client à un autre

- Le client achète un résultat, une solution et non un produit

- La valeur est liée au produit/service…

- La valeur varie durant le cycle de vie du produit/service

84
La Chaine de Valeur

85
 La Value Stream
Design
Conception
Achat
Bon de Commande
Client
Approvisionnement
Réception
Stockage
Production
Livraison
Facture

86
 MURA/MURI/MUDA
Optimiser la chaine de
valeur c’est :
-Éliminer les MURA
(variabilité, irrégularité…)

-Éliminer les MURI

(Surcharge, Goulots..)

-Éliminer les MUDA

(Gaspillage)

MURA et MURI contribuent

à la création des MUDA

87
 MUDA
Toute activité du point de vue du client qui
ne rajoute pas de valeur au produit ou au service

Activités à Valeur MUDA type1

ajoutée Gaspillage à éliminer
par la re-conception

MUDA type2
Gaspillage à éliminer
par KAIZEN
88
 Les 8 MUDA
ATTENTE : arrêt SURPRODUCTION:
temporaire de la valeur ou produire plus, avant heure
MOUVEMENT : opérations non ou après heure (MUDA le
Mouvements SURSTOCK:
synchronisés plus néfaste) Tout stock de
non
nécessaires MP, encours
rendant le ou PF au-delà
travail plus des
complexe et demandes
moins flexible clients

Traitement CORRECTION
excessif: S: Retouche
donner au des produits
client plus ce ou services
qu’il en non
demande via conformes
des processus et/ou
Ressource Humaine non TRANSPORT : Changement contrôles
non
utilisée : personnel sous d’emplacement
nécessaires
utilisé ou créativité non de tout produit sans
exploitée apport de valeur ajoutée
89
 LEAD TIME

LEAD TIME :
- La durée de temps nécessaire
pour compléter un processus ou
une série d’opérations.

- Le temps entre l’expression du

besoin du client et la réception
de ses produits livrés.

LEAD TIME PRODUCTION

Est le temps nécessaire pour
qu’un produit traverse tout le
processus, de la matière
première au produit fini. 90
 Le Chaos GRAPH

Chaos

Lead Time
91
 EFFETS D’UN LEAD TIME COURT

Un Lead Time Court, augmente

- la flexibilité de de l’entreprirse
- et sa robustesse face à la concurrence

Un Lead Time court, diminue

- le temps de réponse face aux demandes clients
- Le fond de roulement et les stocks nécessaires

92
Temps de cycle,value-creating time, takt time, Pitch time

Temps de cycle
la moyenne des temps entre deux pièces produites

Value-creating time
la somme des temps de cycle des opérations à valeur ajoutée

Takt Time =
Temps requis journalier
Quantité journalière demandée
Pitch time = Takt time x quantité par container

93
 Exercice d’application

TC : 40 s TC : 40 s TC : 40 s

Sachant qu’entre les postes, deux container de 25 pièces chacun, existent pour dérouler
le two bin kanban :
1- Déterminer la value-creating time ?

2- S’ils travaillent un seul poste de 8H par jour avec deux pauses

chacune de 15min, et que la quantité demandée par le client est de
675 pièces par jour, déterminer le takt time ?

3- Déterminer le Lead time de production ?

4- Déterminer le pitch time ? 94

Every Part Every Interval calculation (EPEI)

setup

setup

setup
arrêts
Produit A Produit B Produit C
EPEI
setup

setup

setup
arrêts
Produit A Produit B Produit C

EPEI

arrêts

arrêts
setup

setup

setup

setup

setup

setup
Produit A Produit B Produit C Produit A Produit B Produit C

EPEI EPEI

95
HEIJUNKA

96
Définition de la Valeur
CONCLUSION

97