Vous êtes sur la page 1sur 20

Analyse de la dynamique de l’innovation dans le secteur de la microfinance au Maroc

Approche auprès des employés cadres

Analyse de la dynamique de l’innovation dans le secteur de la


micro-finance au Maroc : Approche auprès des employés cadres

Raja Temnati
Université Hassan II, Casablanca

Résumé : Depuis 2012, le secteur de la microfinance au Maroc connait une amélioration régulière
et progressive de ses principaux indicateurs d’activité. Cette dynamique résulte d’une
transformation structurelle et organisationnelle globale du secteur mais aussi de la
pratique de l’innovation adoptée par les associations qui y opèrent.
Cependant, les organismes du secteur se situent à des niveaux divers dans la prise en
compte et l’intégration de l’innovation. Plusieurs facteurs favorisent l’innovation dans les
organismes mobilisés autour de cette activité : l’adossement à un grand groupe, des
ressources humaines compétentes, la bonne santé financière de l’institution, son
ancienneté et des dirigeants qui croient à l’innovation. Cette recherche a révélé, par
ailleurs, des facteurs de contrainte endogènes et exogènes limitant la pratique de
l’innovation dans les organismes les moins actifs en la matière : coût de l’innovation Vs
I n ter n a ti o n a l Revi ew o f Ec o n om i c s, Ma n a g em en t a n d La w Res ea r c h

un budget limité, le manque de disponibilité du personnel, la mentalité des dirigeants qui


craignent l’échec, le manque d’employés qualifiés et de ressources humaines créatives, le
cadre juridique dans le secteur …
Mots-clés Innovation ; pratique ; opportunités ; obstacles ; impact

Abstract Since 2012, the microfinance sector in Morocco has seen a regular and gradual
improvement in its main activity indicators. This dynamic results from a global structural
and organizational transformation of the sector but also from the practice of innovation
adopted by the main microfinance associations operating in it.
However, sector actors are at varying levels in the consideration and integration of
innovation. Several factors favors innovation in organizations mobilized around this
activity: afiliating to a large group, competent human resources, the financial health of
the institution, its top mangers and leaders who believe in innovation. This research
revealed, moreover, endogenous and exogenous constraints limiting the practice of
innovation in the least active organizations in this sector: the cost of innovation Vs a
limited budget, the lack of staff availability, the mentality of leaders who fear failure,
lack of skilled employees and creative human resources, the legal environnement in the
sector ...
Keywords Innovation ; practice ; opportunities ; barriers ; impact

« La revue n’entend donner aucune approbation ni improbation aux opinions émises dans les
articles : ces opinions doivent être considérées comme propres à leurs auteurs. »

1
Analyse de la dynamique de l’innovation dans le secteur de la microfinance au Maroc
Approche auprès des employés cadres

INTRODUCTION :
Depuis quelques années, plusieurs enquêtes ont été conduites dans différents pays pour expliquer
les facteurs déterminants de la croissance économique. L’innovation s’est dégagée rapidement
comme une source de croissance et de progrès, un véritable vecteur de développement durable
dans les pays industrialisés et un moyen privilégié d’une amélioration du niveau de vie dans les
pays en voie de développement.
Dans l’entreprise, il est devenu inévitable, depuis les années 90, d’innover pour ne pas
disparaitre. Le choc de la mondialisation ayant ruiné les avantages classiques acquis et
l’innovation est apparue comme une condition de survie pour plusieurs entreprises. Sans
innovation, les entreprises ne peuvent se différencier les unes des autres avec un positionnement
spécifique sur leurs offres ou proposer des services à valeur ajoutée.
L’activité de l’innovation revêt, dès lors, une dimension stratégique dans l’entreprise et est
devenue une activité centrale du management. Pour la réussir, elle doit être conditionnée par la
mise en place d’un management permettant sa bonne maitrise.
Dans cette recherche nous souhaitons mieux comprendre la dynamique de l’innovation dans le
I n ter n a ti o n a l Revi ew o f Ec o n om i c s, Ma n a g em en t a n d La w Res ea r c h

secteur de la microfinance au Maroc à travers l’analyse des perceptions des innovations adoptées,
la compréhension des facteurs favorisant l’innovation dans le secteur et les facteurs de contrainte.
Cette communication s’articule autour de deux volets :
 Un premier volet abordera des points relevant du management de l’innovation à travers une
revue de la littérature ;
 Un deuxième volet analysera la dynamique de l’innovation dans le secteur de la microfinance
et son impact sur la performance des organismes du secteur tel que cela est perçu par les
employés cadres des associations de microfinance.

1- CADRE THEORIQUE :
1.1 Quelques définitions de l’innovation :
Si la nécessité de l’innovation est un constat partagé par théoriciens et praticiens, le terme
« innovation » renvoie à des contenus très divers. Pour l’encyclopédie Universalis, l’innovation
désigne au sens large, tout changement sciemment introduit dans l’économie (Bouteiller &
Uzunidis, 2007). Alter (1990) associe l’innovation à un changement dans l’entreprise généré par
la production de biens et services nouveaux. Deschamps et Nayak (1997) traitent essentiellement
de l’innovation produit en tant que stratégie.

2
Analyse de la dynamique de l’innovation dans le secteur de la microfinance au Maroc
Approche auprès des employés cadres

Plusieurs travaux académiques utilisent deux indicateurs pour expliquer l’innovation : les inputs
(dépenses engagées dans la recherche & développement et l’effectif employé dans la recherche
& développement) (Mohnen, 2005) et les outputs de l’innovation (comme les dépôts de brevets)
(Crepon et Duguet, 1994) (Okubo, 1997). Ces travaux se focalisent, néanmoins, sur les
innovations technologiques principalement présentes dans le secteur industriel générant des
investissements intenses en recherche & développement et ne permettent pas d’appréhender
l’innovation dans les services. Or, l’innovation est bien présente aussi dans le secteur de service.
Dans ce secteur, elle n’est pas d’ordre technologique et sa mise en œuvre est affectée entre autres
par la formation du personnel et les relations clients / fournisseurs. Muller, Zenker (2001) et
Doloreux et al (2008) ont soulevé le rôle joué par la dimension relationnelle entre les prestataires
et les clients dans les processus d’innovation. L’innovation non technologique, fortement
développée au sein des services découlant, selon eux, souvent des échanges intenses de
connaissances tacites avec les clients.
Schumpeter (1934), distingue l’invention de l’innovation. L’innovation regroupe, selon lui,
cinq situations : fabrication d’un bien nouveau, introduction d’une méthode de production
I n ter n a ti o n a l Revi ew o f Ec o n om i c s, Ma n a g em en t a n d La w Res ea r c h

nouvelle, ouverture d’un débouché nouveau, conquête d’une source nouvelle de matières
premières ou produits semi-ouvrés et réalisation d’une nouvelle organisation. Schumpeter
montre, par ailleurs, que ces nouvelles voies apparaissent davantage dans les grandes structures
pouvant s’offrir le luxe d’explorer la nouveauté et de financer des recherches audacieuses.
Pour Romon et Walsh (2003), l’innovation n’est ni technologique, ni organisationnelle ni
commerciale mais multidimensionnelle.
Dans son édition datée de 2005, le Manuel d’Oslo définit quatre catégories d’innovation :
 Une innovation de produit (introduction d’un bien ou service nouveau ou sensiblement
amélioré) ;
 Une innovation de procédé (méthode de production ou de distribution nouvelle ou
sensiblement améliorée) ;
 Une innovation de commercialisation appelée aussi innovation marketing, au niveau du mix
principalement (produit (conception ou conditionnement), placement, promotion et
prix) ;
 Une innovation d’organisation (nouvelle méthode organisationnelle dans les pratiques,
l’organisation du lieu de travail ou les relations extérieures de la firme).

3
Analyse de la dynamique de l’innovation dans le secteur de la microfinance au Maroc
Approche auprès des employés cadres

Groff (2009) a conclu qu’il n’existe pas réellement une définition officielle de l’innovation si ce
n’est celle du Manuel d’Oslo de l’Organisation de Coopération et de Développement
Economique (OCDE).
Selon le Conseil d’Analyse Economique (2010), il faut sortir du modèle classique de
l’innovation, trop focalisé sur la technologie principalement high-tech alors que 20% des
innovations sont de source technique et 80% de nature sociale, organisationnelle, commerciale,
marketing ou financière.
C’est la définition d’Oslo couvrant divers aspects (produit, procédé, commercialisation
et organisation) et présentant l’innovation comme un processus global que nous retenons pour
explorer et comprendre la pratique d’innovation dans le secteur de la microfinance au Maroc.
1.2 Importance de l’innovation :

Si la pratique d’innovation varie d’une entreprise à une autre, son caractère incontournable reste
incontestable. L’innovation revêt une importance particulière pour l’entreprise pour des raisons
diverses :
I n ter n a ti o n a l Revi ew o f Ec o n om i c s, Ma n a g em en t a n d La w Res ea r c h

 Innover permet à l’entreprise de créer de la valeur : La création de la valeur consiste, d’une


part, à accroitre la productivité de l’entreprise et, d’autre part, à rechercher une croissance
durable et rentable. Création de valeur par l’innovation veut dire création d’activités
économiques nouvelles ou innovantes capables de créer des revenus futurs et des emplois
nouveaux (www.archives.lesechos.fr).
 Innover permet à l’entreprise de créer des marchés entièrement nouveaux : Dans un
marché établi, la décision d’innover relève d’un choix parmi plusieurs stratégies
concurrentielles. L’entreprise peut choisir de ne pas innover et de faire face à la concurrence
par d’autres moyens perçus comme plus efficaces. Les nouveaux marchés sont, au contraire,
caractérisés par dix à vingt années d’innovation intense, avant d’arriver à maturité. On y trouve,
donc, des courses à l’innovation pour améliorer la rentabilité (Morgat, 2010).
 Innover permet à l’entreprise d’améliorer son offre : Innover ne signifie pas
systématiquement un nouveau produit. Améliorer l’existant est aussi une autre forme
d’innovation communément appelée innovation incrémentale. Ce type d’innovation est moins
complexe et nécessite moins d’investissement en recherche & développement. Il permet de
répondre aux besoins exprimés par les consommateurs en termes de gammes et de
différenciation des produits. La finalité étant d’élargir la part dans un marché existant (Thierry,
2013).

4
Analyse de la dynamique de l’innovation dans le secteur de la microfinance au Maroc
Approche auprès des employés cadres

 Innover permet à l’entreprise d’anticiper l’avenir : Les habitudes de consommation et les


comportements d’achat évoluent. D’où l’importance d’écouter en permanence les clients pour
détecter les nouvelles attentes et les nouveaux besoins et, donc, les anticiper avant qu’une
inadéquation entre l’offre et la demande, génératrice d’insatisfaction, ne se crée. Cependant,
l’entreprise doit démontrer que pour le nouveau produit, le nouveau processus ou la nouvelle
installation, les risques sont suffisamment maitrisés (Kahn, 2010).

1.3 Facteurs favorisant l’innovation :

Selon une étude conduite par IFOP pour le compte de Grenoble Ecole de Management (2013)
auprès de 400 dirigeants d’entreprises françaises, les principaux facteurs endogènes de réussite
d’une innovation sont intrinsèques au capital humain de l’entreprise. L’implication du personnel
et la culture interne de l’entreprise jouant un rôle important dans le succès de la démarche, selon
77% des dirigeants ; vient ensuite la capacité de décision stratégique, notamment en matière
d’innovation et d’organisation (76%). D’autres facteurs, moins cités, contribuent selon cette
même étude à la réussite de l’innovation : la bonne gestion de la démarche (gestion du processus,
I n ter n a ti o n a l Revi ew o f Ec o n om i c s, Ma n a g em en t a n d La w Res ea r c h

qualité de son pilotage), le recrutement de nouvelles compétences, l’adoption de nouvelles


démarches et pratiques et la transformation d’idées en innovation.

Selon le comité d’experts sur l’innovation dans les entreprises (www.sciencepourlepublic.ca),


quatre principaux facteurs exogènes influencent sur la décision que prennent les entreprises
d’innover : les caractéristiques particulières du secteur dont relève l’entreprise, la situation sur le
plan de la concurrence, le contexte dans lequel opèrent les nouvelles entreprises et les politiques
publiques. L’ambition et la culture de l’entreprise est un autre facteur, endogène, cité par ce
comité d’expert, influençant la décision d’innover dans l’entreprise.

Dix facteurs favorisant l’innovation sont cités dans le guide des bonnes pratiques de créativité en
entreprise (IMADE) : la complexité du travail, les plus hauts niveaux de responsabilité, les
faibles niveaux de contrôle, la mise en place de systèmes d’incitation à la création, une meilleure
autonomie au travail, la transparence, la formation continue dans des domaines divers, les
techniques et dynamiques de travail en équipe, le compromis avec le travail et une culture
d’entreprise basée sur l’ambition et l’amélioration constante.

Nous retenons de la revue de la littérature que l’existence dans l’entreprise d’une forte culture
orientée innovation est le principal facteur qui joue un rôle déterminant dans le succès de
l’approche. Dans les entreprises les plus innovantes, la créativité est un aspect transversal de

5
Analyse de la dynamique de l’innovation dans le secteur de la microfinance au Maroc
Approche auprès des employés cadres

toute la chaine de valeur et l’usage d’approches et de techniques créatives est systématique, ce


qui permet de nourrir le processus continu de création d’idées. Cependant, il est à souligner que
le soutien de la direction est un élément fondamental pour la mise en place de structures
et méthodologies de travail plus flexibles car c’est dans un environnement de travail favorable
que la créativité peut se développer et s’exprimer plus aisément.

Par ailleurs, un management qui accorde au capital humain sa liberté d’actions et assure une
meilleure répartition des responsabilités augmente la motivation du salarié, ce qui favorise
l’apparition de nouvelles idées.

1.4 Freins à l’innovation :

Le coût élevé de l’innovation et le manque de moyens financiers sont les obstacles les plus
fortement cités dans la littérature.

D’autres freins sont évoqués, comme le manque de personnel qualifié, le manque d’information
sur la technologie et sur le marché, la difficulté de trouver des partenaires, l’état du marché
(domination par des entreprises établies, incertitude de la demande), l’existence d’innovations
I n ter n a ti o n a l Revi ew o f Ec o n om i c s, Ma n a g em en t a n d La w Res ea r c h

antérieures et l’absence de demande d’innovation. Ce dernier motif ne fait pas le consensus car
on estime que même s’il n’y a pas de demande explicite pour innover, l’innovation peut avoir
lieu (DGCIS, 2011).

Dans un sondage réalisé par Odoxa, auprès de 1075 salariés, pour le compte de Saegus (2017),
plusieurs freins endogènes et exogènes sont évoqués bridant le développement de l’innovation
dans l’entreprise : process internes complexes, méconnaissance de ces process par les dirigeants,
blocages situés au niveau juridique, au niveau des responsables de services et
blocages venant aussi des salariés eux-mêmes, qui sont souvent hostiles au changement.

Dans l’enquête innovation réalisée par Mohnen et Rosa (2000), les obstacles internes aux
entreprises et ceux dus à l’environnement juridique et réglementaire sont les moins importants.

1.5 Processus d’innovation :

L’innovation est un processus réalisable, qui se planifie et qui doit s’adapter aux besoins de
l’entreprise. Pour Cooper (1979), l’idée développée par des activités techniques et marketing
constitue le point de départ de ce processus. Selon Xuereb (1991), le processus d’innovation est
l’ensemble des activités mises en œuvre pour transformer une idée de produit nouveau en une
réalisation effective.

6
Analyse de la dynamique de l’innovation dans le secteur de la microfinance au Maroc
Approche auprès des employés cadres

La première définition limite le processus au niveau des activités techniques et marketing alors
que le développement des idées nécessite une approche pluridisciplinaire intégrant des activités
diverses. La deuxième définition n’intègre pas dans le processus la génération de l’idée qui est
une étape incontournable dans la démarche.

Selon Cooper (1994), on peut distinguer trois générations de modèles qui se sont succédés depuis
les années soixante :

 Les modèles linéaires, séquentiels avec des étapes fonctionnelles (recherche


et développement, production et marketing). Dans ces modèles de première génération, le
passage d’une étape à l’autre est conditionné par l’achèvement et la validation de toutes les
activités demandées au département fonctionnel concerné. Bien que reposant sur un processus
rationnel, ce modèle présente plusieurs limites : ne permet pas une gestion efficace du risque,
absence de flexibilité et de relation entre les départements, des considérations personnelles
peuvent impacter la décision du responsable du département qui est le décideur unique dans la
phase qu’il supervise.
I n ter n a ti o n a l Revi ew o f Ec o n om i c s, Ma n a g em en t a n d La w Res ea r c h

 Les modèles séquentiels non linéaires avec des phases multifonctions. Ils sont caractérisés par
l’intégration de relations interfonctionnelles tout au long du développement et une plus grande
flexibilité du processus qui peut comporter des retours en arrière ou être suspendu
momentanément. Toutes les activités d’une phase doivent être achevées avant la prise de
décision. Du fait des équipes multifonctions, les décisions sont le fait d’un senior
management. Les modèles de la deuxième génération présentent les avantages suivants :
amélioration considérable de la prise de décision, possibilité d’adaptation du produit en cas de
difficulté, augmentation du taux de succès des produits générée par les relations
interfonctionnelles et réduction de la durée de développement (Eisenhardt et Tabrizi, 1995).
Une seule critique a été formulée concernant ces modèles : durée de développement jugée
encore trop longue (Cooper et Kleinschmidt, 1991).
 Les modèles avec chevauchement de phases. Dans certains modèles, le chevauchement peut
aller jusqu’au regroupement complet de deux phases successives. Dans d’autres, les
chevauchements sont plus importants et ne se limitent pas à deux phases successives. Le
principal apport de ces modèles, de troisième génération, est la réduction de la durée de
développement. Ces modèles présentent, cependant, des limites : décision plus complexe,
risque plus important, l’utilisation de ces modèles requiert des managers très expérimentés, la

7
Analyse de la dynamique de l’innovation dans le secteur de la microfinance au Maroc
Approche auprès des employés cadres

fluidité du processus de développement conduit à une perte de pouvoir de décision de la


Direction Générale au profit de l’équipe projet.

Le Canadian innovation centre (2010) a dressé une liste des principales étapes à suivre, dans
l’ordre, dans le processus d’innovation. Ce protocole s’inscrit dans le cadre du management
contemporain de l’innovation :

 L’analyse SWOT (forces, faiblesses, opportunités, menaces) :

Il s’agit dans cette étape de vérifier si le contexte est favorable à l’innovation et d’identifier les
opportunités à saisir en la matière. Cette phase est également importante pour approfondir la
connaissance des problématiques que l’entreprise doit solutionner.

L’identification des forces consiste à définir les attributs dont l’entreprise dispose pour la
réalisation des objectifs fixés en matière d’innovation. L’évaluation des faiblesses permet de
cerner les attributs susceptibles de nuire à ces objectifs, lesquels doivent être améliorés pour
réussir l’innovation. Les opportunités sont les conditions externes qui pourront aider l’entreprise
I n ter n a ti o n a l Revi ew o f Ec o n om i c s, Ma n a g em en t a n d La w Res ea r c h

à atteindre ses objectifs. Ce sont, donc, des possibilités qu’elle doit saisir. Les menaces sont les
conditions externes qui pourront nuire à la réalisation des objectifs. L’entreprise doit, donc, les
contourner.

 La production d’idées :

Après avoir identifié le bon problème, l’entreprise doit mettre en œuvre des solutions innovantes
et adaptées. Des séances de production d’idées est un préalable nécessaire pour identifier les
différentes possibilités dont il faut passer en revue les pours et les contres. Dans cette phase,
l’entreprise peut élaborer des concepts pour les tester auprès de son public cible. Afin de
disposer d’un large éventail de pistes. La participation de personnes aux profils variés est
recommandée.

 Réalisation des études de marché :

L’étude de marché permet à l’entreprise de mesurer l’appétence pour le nouveau produit


envisagé, de comparer ce nouveau produit à l’existant, de connaitre les prix du marché … Cette
approche permet d’identifier le mix produit le mieux adapté.

 Détermination des ressources nécessaires :

L’entreprise doit identifier les ressources nécessaires dans les différentes phases du projet
(conception, essai, production, distribution, commercialisation …) pour bien maitriser les coûts

8
Analyse de la dynamique de l’innovation dans le secteur de la microfinance au Maroc
Approche auprès des employés cadres

liés au projet. La concrétisation de l’innovation devant s’inscrire dans une approche optimisée en
termes d’effectifs salariés à mobiliser et en termes de coûts.

 L’évaluation des facteurs :

L’entreprise doit s’assurer de la pertinence des projets issus des étapes précédentes et évaluer la
faisabilité technique, les coûts de production, les risques encourus et les problèmes de
commercialisation à prévoir.

 La mise au point du produit ou mise en œuvre du projet développé :

C’est à cette étape que les résultats des efforts sont récoltés. Elle couvre, dans un premier temps,
la planification, la gestion et la communication du changement ; ensuite, la gestion et le suivi
du projet ; puis, le développement des compétences.

Pour réussir ce processus d’innovation, l’entreprise doit créer les conditions de l’innovation par
la mise en œuvre de pratiques managériales favorisant l’apprentissage de nouvelles habiletés
intellectuelles, l’initiative, le travail en équipe et le développement des compétences.
I n ter n a ti o n a l Revi ew o f Ec o n om i c s, Ma n a g em en t a n d La w Res ea r c h

2- ANALYSE DE LA DYNAMIQUE D’INNOVATION DANS LE SECTEUR DE LA


MICROFINANCE AU MAROC :

La revue de littérature nous a permis d’explorer quelques dimensions du phénomène


d’innovation nécessaires pour affiner la problématique de la présente recherche et pour mieux en
définir les objectifs. Elle nous a permis aussi d’élaborer un guide d’entretien axé sur les
principaux points développés dans le premier volet pour comprendre la dynamique d’innovation
dans le secteur de la microfinance au Maroc, telle que perçue par les salariés cadres du secteur.

Les objectifs de cette recherche s’articulent autour des axes suivants :

• Dégager les perceptions des innovations adoptées dans le secteur de la microfinance au


Maroc ;
• Identifier les facteurs favorisant l’innovation et facteurs de contrainte ;
• Evaluer l’impact de l’innovation sur les associations de microfinance ;
• Identifier les attentes et suggestions pour une meilleure pratique d’innovation dans le secteur.
15 entretiens individuels approfondis ont été conduits auprès de cadres exerçant dans les
associations de microfinance marocaines, grandes et petites (Attawfiq, Al Baraka, Al Amana,
Ardi, Attadamoune, Bab Rizk Jameel), au niveau du siège et dans les agences. Le terrain a été
conduit à Casablanca et Rabat du 15 au 31-01-2018.

9
Analyse de la dynamique de l’innovation dans le secteur de la microfinance au Maroc
Approche auprès des employés cadres

2.1 Perception des innovations adoptées dans le secteur :

2.1.1 Evaluation des innovations adoptées dans le microcrédit :

Dans le microcrédit, les grandes associations (Attawfiq et Al Amana) appliquent des taux
moindres versus les autres organismes car l’activité de base se porte bien, précisent les cadres
interrogés et les activités annexes sont également rentables « comme le transfert d’argent ».

Par ailleurs, le délai de déblocage est plus court chez les principales associations (Attawfiq, Al
Amana et pour certains Al Baraka aussi) grâce au système d’information utilisé jugé plus
innovant et plus performant versus les petites associations « les fonds peuvent être débloqués
même dans un délai de 48H. » « Chez Al Amana, le crédit est débloqué dans un délai de 3-4
jours contre une semaine chez Attadamoune ou Al Karama à cause de notre système
d’information pas suffisamment performant. ».

Le règlement des traites à distance à travers le mobile mis en place par les principales
associations est qualifié d’innovation ratée « ce produit ne marche pas ». La culture des
paiements à distance n’étant pas encore développée au Maroc « les gens ne font toujours pas
I n ter n a ti o n a l Revi ew o f Ec o n om i c s, Ma n a g em en t a n d La w Res ea r c h

confiance. ». En plus, cette technologie est jugée inadaptée à une clientèle au niveau intellectuel
bas voire analphabète.

2.1.2 Evaluation des produits de diversification :

D’autres nouveaux produits ont été lancés dans le secteur de la microfinance dans le cadre d’une
politique de diversification comme l’ouverture de comptes bancaires (compte courant et compte
épargne), le transfert d’argent, la microassurance et le service de vignette. Ci-après, l’évaluation
faite par les cadres interrogés de ces nouvelles activités :

Transfert d’argent :

Activité jugée rentable dans les grandes institutions seulement, selon les cadres sondés. Dans les
petites associations, le transfert d’argent est qualifié d’innovation ratée « le nombre d’opérations
de transfert d’argent effectuées dans les agences est très faible. » car son lancement n’a pas été
accompagnée d’une action de prospection adaptée et les agents opérationnels ne sont pas
suffisamment motivés pour contribuer à son succès. La forte concentration de l’association sur le
microcrédit est un autre élément explicatif de l’échec de ce produit. Ce constat montre que
l’innovation reste une pratique secondaire dans les petites structures « elles sont fragiles et sont
préoccupées principalement par la productivité dans l’activité de base. Elles recherchent avant
tout leur stabilité… elles ne pensent pas au développement mais à la survie.».

10
Analyse de la dynamique de l’innovation dans le secteur de la microfinance au Maroc
Approche auprès des employés cadres

Ouverture de compte :

L’ouverture de compte a été mise en place pour minimiser le risque de détournement de fonds
que connait le secteur « Pour éviter de donner les prêts en espèce. Avant, la mise à disposition se
faisait au nom du chef de branche pour la distribuer et c’est là où des détournements sont opérés.
Maintenant, le tout se fait à travers le système.». Cette ouverture de compte a aussi pour objectif
de promouvoir l’inclusion financière. Cependant, la majorité des comptes ouverts ne sont pas
actifs car la plupart des clients retire immédiation le montant intégral du crédit juste après le
déblocage et n’utilise plus le compte. Les freins cités sont liés essentiellement à une culture
financière faible et à la culture de l’espèce bien ancrée dans le comportement « les classes
modestes sont habituées à l’espèce et il est difficile de transformer cette habitude bien ancrée. ».
Autre frein cité : les femmes n’utilisent pas leurs comptes par peur que leurs maris sachent
qu’elles ont contracté un crédit « très souvent le mari n’est pas mis au courant. ».

Microassurance :

Les clients en paient les frais mais ne connaissent pas grand-chose sur le produit « même s’il leur
I n ter n a ti o n a l Revi ew o f Ec o n om i c s, Ma n a g em en t a n d La w Res ea r c h

a été présenté » car l’éducation financière est faible. Ce qui explique, d’après les répondants, la
faiblesse de ce type d’opérations dans les agences « très peu de clients déposent des dossiers
pour se faire rembourser. ». Une autre faiblesse citée concernant ce produit est liée au délai de
traitement des dossiers au niveau de la compagnie jugé très long.

Paiement des vignettes :

Ce service, mis en place dans les agences Attawfiq, est très utilisé par les clients grâce à la forte
implication des agents opérationnels dans sa promotion.

2.1.3 Evaluation des produits non financiers :

On note une forme de discrimination concernant les formations offertes aux collaborateurs en
partenariat avec la fondation Mohammed VI. Les grandes institutions (Al Amana et Attawfiq)
étant les plus privilégiées « on voit la participation de 5 collaborateurs de Attawfiq et Al Amana
contre 1 ou 2 collaborateurs des autres associations. Parfois, on ne voit pas la participation des
petites structures dans ce type de formation. ». Cela impacte la qualité des formations assurées
aux clients au niveau des agences.

Les petites associations dispensent uniquement les formations de base à leurs clients, portant sur
l’usage du crédit, l’importance du remboursement de la traite …, selon les cadres interrogés dans
ces organismes. La formation axée sur le métier n’est pas une priorité car les agents sont

11
Analyse de la dynamique de l’innovation dans le secteur de la microfinance au Maroc
Approche auprès des employés cadres

concentrés sur l’activité de base pour la réalisation de leurs objectifs en termes d’encours et de
nombre de clients à financer.

On note aussi l’absence d’un personnel dédié aux services non financiers dans les petites entités
« nous ne disposons pas de formateurs pour développer les services non financiers
contrairement à Attawfiq où il y a un département avec au moins 10 personnes qui s’occupent
des services non financiers. ». Or, le client réclame ce type de formation.

Concernant la participation aux foires, les clients des grandes institutions sont privilégiés. Le
nombre de clients bénéficiaires est jugé plus important chez les grandes entités versus les moins
importantes « lors de la dernière foire organisée, seulement six clients de chez Attadamoune ont
participé contre 30 clients chez Attawfiq. ». La différence est aussi visible au niveau des stands
affectés « les stands réservés aux clients des grandes associations sont plus attractifs » et au
niveau d’autres avantages offerts (hébergement, restauration, primes …) « les clients des
grandes institutions hébergent dans des hôtels 4-5 étoiles, les autres dans un hôtel 3 étoiles ou
moins. ». Cette différence de traitement entre associations impacte le comportement des clients
I n ter n a ti o n a l Revi ew o f Ec o n om i c s, Ma n a g em en t a n d La w Res ea r c h

qui, naturellement, opteront pour l’organisme où ils sont le plus valorisés.

2.1.4 Evaluation des innovations adoptées au niveau de la structure :

Dans l’une des entités les moins actives en matière d’innovation, le nouvel organigramme adopté
n’intègre pas la logique de l’innovation, selon ses cadres. Des directions ont été créées pour
certaines fonctions dans la nouvelle structure mais pas pour le marketing qui reste une petite
cellule pas très active « ne travaille pas sur l’innovation, ne propose pas de nouvelles idées. La
fonction travaille sur des aspects très classiques, malheureusement.».

2.1.5 Evaluation des innovations adoptées au niveau institutionnel :

Certains cadres n’ont pas adhéré au changement du logo et du nom opéré par Attawfiq.
L’adossement à la Banque Populaire n’est plus visible, précisent-ils, avec les changements
adoptés au niveau de l’identité visuelle et du nom, perçus comme venant décorréler l’institution
du groupe. Aujourd’hui, très peu de clients font le lien avec la banque. Or la signalisation de
l’adossement à une grande banque historique permettra de renforcer l’image de l’institution et
sécuriser les crédits accordés « si on dévoile le lien avec la Banque Populaire, les clients seront
vigilants. Cela montrera qu’il y a un contrôle assidu derrière et les amènera à être sérieux. ».

12
Analyse de la dynamique de l’innovation dans le secteur de la microfinance au Maroc
Approche auprès des employés cadres

2.2 Facteurs favorisant l’innovation :

Attawfiq est parmi les associations les plus innovantes, d’après les répondants, parce qu’il y a
derrière, un grand groupe, précisent-ils « Banque Populaire » qui lui apporte son soutien pour
réussir sa pratique en la matière.

Al Amana est également positionné comme un organisme innovant « les chiffres qu’il réalise
témoignent d’une bonne implication dans la pratique d’innovation. ». Il n y a pas de groupe
derrière « c’est un organisme indépendant.» mais l’institution dispose de ressources humaines
compétentes, précise-t-on, et d’une bonne stratégie ressources humaines perçue comme jouant un
rôle important dans le succès des innovations adoptées dans cette entité « ses employés sont à
l’aise et s’impliquent pour faire aboutir ses innovations. ».

La bonne santé financière et l’ancienneté « synonyme d’expertise » sont citées aussi comme des
atouts indéniables des principales associations actives en matière d’innovation.

Par ailleurs, les principales institutions accordent une importance considérable à la fonction
I n ter n a ti o n a l Revi ew o f Ec o n om i c s, Ma n a g em en t a n d La w Res ea r c h

marketing « qui a pour principale mission de comprendre les besoins des clients. Approche
nécessaire, pour innover. » et aux actions commerciales notamment en matière de prospection,
jugée nécessaire pour accompagner les innovations lancées. Dans ces associations, les fonctions
Marketing et Commerciale sont bien mobilisées autour des innovations axées sur l’offre de
produits et services, précisent leurs cadres sondés.

2.3 Facteurs de contrainte :

Deux types de facteurs sont cités freinant l’innovation dans le secteur de la microfinance : des
facteurs de contrainte endogènes et des facteurs exogènes.

2.3.1 Facteurs endogènes :

Plusieurs freins sont cités limitant le développement de l’innovation, notamment, chez les petites
associations, les moins actives en la matière :

 Le coût de l’innovation VS la santé financière de l’organisme est le premier frein cité « nous
ne disposons pas d’un système d’information suffisamment performant car cette technologie
est inaccessible.» «dès que la question de l’innovation est évoquée avec le top management,
le premier élément discuté est en rapport avec son coût.». Les indicateurs de performance
n’étant pas rassurant dans les petites entités pour s’inscrire dans cette approche « tant qu’il n y
a pas une rentabilité suffisante, on ne pourra pas penser à l’innovation. » ;

13
Analyse de la dynamique de l’innovation dans le secteur de la microfinance au Maroc
Approche auprès des employés cadres

 Le manque de disponibilité. Les équipes étant concentrées principalement sur le produit de


base « microcrédit » pour assurer la pérennité de l’institution « il y a une forte pression
aujourd’hui, pour la réalisation des objectifs, donc une forte concentration sur l’activité de
base, ce qui ne laisse pas le temps de travailler sur l’innovation. » ;
 Le facteur culturel lié à la mentalité des dirigeants qui craignent l’échec, ont peur de la prise
de risque et du changement « comme dans plusieurs entreprises marocaines » et ne tolèrent
pas l’erreur « les salariés proposent des idées mais les dirigeants refusent et disent qu’ils ne
peuvent pas prendre le risque. Ils disent aussi que nos indicateurs ne permettent pas de
tolérer l’erreur. Une innovation ratée peut même impacter la pérennité de l’institution.» ;
 Le manque d’employés qualifiés et l’absence de ressources créatives.

2.3.2 Facteurs exogènes :

Parmi les freins exogènes évoqués, il y a le plafonnement exigé sur le montant du prêt. Au
Maroc, l’offre de microcrédit est plafonnée à 50.000 dhs. Ce qui limite les pratiques d’innovation
des associations du secteur dans l’offre de base « on se retrouve finalement avec un changement
I n ter n a ti o n a l Revi ew o f Ec o n om i c s, Ma n a g em en t a n d La w Res ea r c h

d’appellations pour viser de nouvelles cibles mais le contenu de l’offre est quasi-identique. »
« On a repris le produit Attakadoum, on lui a donné le nom de financement TPE pour le destiner
aux gérants des TPE. ». Les répondants souhaitent que le secteur puisse intégrer le méso-crédit
cité comme une solution intermédiaire entre le microcrédit et le crédit bancaire classique qui
viendra répondre aux besoins de la TPE mais aussi des petits et moyens exploitants agricoles « il
y a une loi relative à la mésofinance mais pas de décret d’application. Donc, on ne peut pas
utiliser cette solution actuellement. ».

Le cadre juridique constitue aussi un frein pour la transformation des associations de


microfinance en sociétés de financement spécialisées. Le caractère associatif étant perçu comme
nettement dépassé. Cette transformation permettra de bénéficier du cadre réglementaire de la
Société Anonyme, de disposer d’un capital social, adopter un management plus rigoureux … et
disposer, par conséquent, d’un contexte favorable pour le développement de l’innovation.

On cite aussi l’absence de subventions en faveur des petites structures pour le développement de
l’innovation « la recherche de nouvelles idées et le test de nouveaux concepts nécessitent un
budget conséquent. » ;

14
Analyse de la dynamique de l’innovation dans le secteur de la microfinance au Maroc
Approche auprès des employés cadres

2.4 Impact perçu des innovations adoptées :

Les innovations adoptées ont permis l’amélioration de l’offre et de la qualité de service. Les
principales associations ont pu ainsi réaliser un gain sur le délai de déblocage du crédit grâce à
l’utilisation d’un système d’information plus performant. Elles sont aussi compétitives sur le
coût. Ces avantages interpellent la clientèle car constituent chez la plupart un critère de choix
important «le client compare les offres et s’oriente finalement vers le prestataire le plus innovant
qui offre le prêt le moins couteux et qui fait preuve de plus de réactivité en matière de
déblocage » « le client est très rationnel et considère ses propres intérêts. Il va là où il
bénéficiera d’une valeur ajoutée. ». L’innovation apparait, par conséquent, comme un facteur
clés de succès dans les principales associations, impactant positivement leur performance
(encours du crédit, portefeuille clientèle …), mais elle constitue une menace pour les
associations de moindre envergure « Bien que nous ayons amélioré notre système d’information,
nous restons moins performants car les autres ont un système plus élaboré. Ce qui explique nos
délais qui restent malgré tout plus longs. Au mieux, nous débloquons le prêt dans un délai de 5-6
I n ter n a ti o n a l Revi ew o f Ec o n om i c s, Ma n a g em en t a n d La w Res ea r c h

jours.» « Nous sommes une petite institution et nos clients nous disent clairement que le crédit
est plus complexe chez nous. Ils s’excusent et partent chez les plus forts perçus comme plus
souples et plus rapides en matière de déblocage du prêt. »

On estime, par ailleurs, que les innovations adoptées viennent répondre à des besoins exprimés,
ce qui est perçu comme important dans la satisfaction de la clientèle.

L’innovation a permis aussi la diversification des cibles avec l’offre d’un financement destinée à
la TPE, l’offre du prêt logement qui peut être utilisé par la cible classique du micro-crédit
exerçant une activité génératrice de revenus et les salariés, l’offre d’un produit spécifique aux
femmes … . La diversification des cibles est un élément important dans la gestion du risque,
précisent les cadres sondés, mais aussi pour l’amélioration des performances « avec la
diversification des cibles, l’association est plus à l’aise. Si le petit commerce régresse, on peut
compter sur la TPE qui est moins fragile. » « le salarié a un revenu régulier et est donc plus
solvable » « se concentrer uniquement sur les petites activités génératrices de revenus conduira
à une saturation du portefeuille clients. ».

Des innovations récurrentes apportent également de la notoriété à l’organisme « devient plus


connu. » et une bonne image. Ce qui est jugé aussi incontournable pour l’amélioration des
performances. C’est le cas pour Attawfiq et Al Amana, les plus connues et les plus sollicités

15
Analyse de la dynamique de l’innovation dans le secteur de la microfinance au Maroc
Approche auprès des employés cadres

dans le secteur, d’après les répondants. Ces associations ont pu maintenir, selon eux, leur statut
de leaders grâce à leurs efforts en matière d’innovation.

Les innovations adoptées par les différentes associations ont permis, par ailleurs, de tirer le
secteur vers le haut et favoriser l’émulation « le secteur s’est modernisé et a progressé grâce aux
différentes innovations instaurées. ».

2.5 Suggestions d’amélioration :

Selon les cadres interrogés, l’innovation restera toujours l’un des principaux vecteurs du
développement du secteur de la microfinance et un levier de croissance essentiel pour les
associations du secteur « tant qu’il y a la pauvreté au Maroc, il y a des possibilités d’innovation
dans le secteur et il faut s’investir dans ce sens. ».

Plusieurs suggestions ont été formulées, pour permettre le développement de l’innovation dans le
secteur de la microfinance. Certaines émanent des différents cadres sondés et concernent le
secteur globalement et ses différentes associations, d’autres sont formulées spécifiquement à
l’égard des petites entités.
I n ter n a ti o n a l Revi ew o f Ec o n om i c s, Ma n a g em en t a n d La w Res ea r c h

2.5.1 Suggestions relatives au secteur globalement :

Les cadres sondés formulent des attentes, d’abord, à l’égard de Bank Al Maghrib qui doit
apporter, selon eux, un cadre institutionnel à l’innovation avec l’offre d’un cadre juridique
favorable permettant la transformation des associations en sociétés anonymes et l’adoption de la
mésofinance.

Le management des différentes associations est également interpellé sur la motivation des agents
de développement considérés comme un moteur de développement des associations et un
vecteur de réussite des innovations. Leur rémunération actuelle est jugée insuffisante pour réussir
à les faire adhérer autour des projets de ces institutions en matière d’innovation « les innovations
doivent être accompagnées d’actions concrètes en matière de prospection que l’association ne
peut réussir que si elle motive ses agents de développement. Un salaire de 3500 dhs est
insuffisant et ne motive pas pour faire une bonne prospection. ».

La mise en place d’un baromètre de satisfaction auprès des clients actifs est également suggérée.
Les résultats du baromètre doivent permettre aux associations d’améliorer l’existant et proposer
une offre de produits et services innovants répondant aux besoins.

16
Analyse de la dynamique de l’innovation dans le secteur de la microfinance au Maroc
Approche auprès des employés cadres

2.5.2 Suggestions formulées à l’égard des petites associations :

 Faire évoluer la fonction marketing dans l’institution « lui accorder de l’importance car c’est
une fonction clé en matière d’innovation » avec un changement de statut «on doit disposer
d’une direction à l’instar des autres fonctions » et un renforcement de l’équipe « pour
répondre aux attentes des clients » ou au moins désigner un comité dédié qui supervisera la
mise en place des projets innovants en concertation avec la Direction Générale.
 Prévoir, un responsable pour chaque agence qui assurera une disponibilité à 100% sur place
« nous disposons de 50 agences et 22 chefs d’agences. Le chef d’agence assure actuellement
une disponibilité à 50%.». C’est une priorité, aujourd’hui, pour limiter les pratiques non
éthiques de certains agents et préparer le terrain pour le développement des innovations ;
 Equiper l’institution d’un système d’information plus performant. Celui adopté ne permet pas
réellement d’être aussi compétitif que les leaders « nous devons suivre l’évolution
technologique pour réduire le temps de déblocage du prêt. » ;
 Digitaliser certains services comme le paiement de la traite à distance à travers le smartphone
I n ter n a ti o n a l Revi ew o f Ec o n om i c s, Ma n a g em en t a n d La w Res ea r c h

« les utilisateurs actuels du prêt solidaire n’utiliseront jamais ce service mais les jeunes
d’aujourd’hui sont des clients potentiels qui adopteront certainement cette innovation, les
jeunes gérants de TPE aussi. ».

CONCLUSION :

L’innovation dans le secteur de la microfinance couvre des domaines divers :

 Des innovations ont été adoptées au niveau de l’offre de base (micro-crédit) avec la mise en
place d’un système d’information plus performent et le service de règlement des traites à
distance.
 Le secteur a connu aussi le lancement de produits de diversification comme l’ouverture de
compte, le transfert d’argent, la microassurance, règlement de la vignette …
 Certaines associations du secteur ont procédé à des changements au niveau organisationnel et
en matière de gouvernance ;
 Le changement de l’identité visuelle et du nom de l’association a été adopté par l’organisme
Attawfiq …

Certaines innovations ont suscité une évaluation positive de la part des cadres interrogés exerçant
dans le secteur de la microfinance. Il s’agit du système d’information adopté par les grandes
institutions jugée élaboré, ayant permis la réduction du délai de déblocage des prêts, le paiement

17
Analyse de la dynamique de l’innovation dans le secteur de la microfinance au Maroc
Approche auprès des employés cadres

de la vignette …etc. D’autres innovations sont qualifiées de nouveautés ratées comme le


règlement des traites à distance à travers le mobile jugé inadapté à une clientèle au niveau
intellectuel bas voire analphabète, le compte bancaire qui n’intéresse pas vraiment les clients et
qui reste inactif pour la plupart, la microassurance qui n’est pas très utilisée à cause d’une faible
culture financière … Le transfert d’argent enregistre des performances élevées dans les grandes
institutions mais de faibles performances dans les associations les moins importantes.

Plusieurs facteurs favorisent l’innovation dans le secteur de la microfinance : l’adossement à un


grand groupe, des ressources humaines compétentes, la bonne santé financière de l’institution,
son ancienneté « synonyme d’expertise », des dirigeants qui croient à l’innovation et mettent en
place une structure favorable à son développement où le marketing et le commercial apparaissent
comme des fonctions clés.

Par ailleurs, deux types de freins sont cités, limitant la pratique de l’innovation dans le secteur :
des facteurs de contrainte endogènes (un budget limité Vs le coût de l’innovation, le manque de
disponibilité des employés, la mentalité des dirigeants qui craignent l’échec, le manque
I n ter n a ti o n a l Revi ew o f Ec o n om i c s, Ma n a g em en t a n d La w Res ea r c h

d’employés qualifiés et de ressources créatives …) et des facteurs exogènes (plafonnement exigé


sur le montant du prêt, cadre juridique défavorable et absence de subventions en faveurs des
petites structures).

Les innovations adoptées constituent un facteur clés de succès pour les principales associations.
Les impacts positifs enregistrés dans ces institutions sont : l’amélioration de la notoriété, une
bonne image, l’amélioration des performances (encours du crédit, portefeuille clientèle …),
augmentation de la satisfaction des clients, la diversification des cibles perçue comme un
élément important dans la gestion du risque …

L’innovation adoptée dans le secteur constitue, au contraire, une menace pour les petites
associations. Leurs clients étant très sensibles aux nouveautés leur apportant une valeur ajoutée.
Ils considèrent leurs intérêts et n’hésitent pas à changer d’organisme pour bénéficier des
avantages de l’innovation.

Implications managériales :

Les résultats de cette recherche montrent que les organismes du secteur se situent à des degrés
divers dans l’intégration de l’innovation et révèlent une prise de conscience chez les employés de
la sensibilité des clients à l’égard des innovations adoptées, notamment au niveau des produits et
services offerts.

18
Analyse de la dynamique de l’innovation dans le secteur de la microfinance au Maroc
Approche auprès des employés cadres

Cette recherche permet ainsi aux différentes enseignes du secteur de la microfinance de


comprendre l’importance de l’innovation dans le secteur et ses effets positifs en termes de
notoriété, d’image et de satisfaction clientèle. L’innovation apparait, par conséquent, comme un
levier de croissance important voire un facteur clé de succès.

Cette recherche montre clairement le rôle que doivent jouer les dirigeants et les employés dans
cette approche. Un management volontariste et des ressources humaines qualifiées, créatives et
impliquées étant l’un des principaux vecteurs de réussite de l’innovation.

Notre principale recommandation est de concevoir une stratégie d’innovation centrée sur trois
aspects fondamentaux :

 La formalisation de l’approche innovation, avec un personnel et un budget dédiés ;


 La prise en compte de l’innovation dans la politique ressources humaines : adaptation des
recrutements aux objectifs d’innovation, mise en place de formations adaptées, adoption d’un
management participatif, organisation d’ateliers créatifs … ;
 L’évaluation de la satisfaction des clients en amont de l’innovation et la prise en compte de
I n ter n a ti o n a l Revi ew o f Ec o n om i c s, Ma n a g em en t a n d La w Res ea r c h

leurs besoins et attentes.

Perspectives de recherche :

Le client apparait, partant de cette recherche, comme un acteur primordial dans le processus de
création et d’amélioration des innovations. Il n’est plus seulement client mais devient producteur,
comme précisé plus haut. Par conséquent, une recherche auprès des clients de la microfinance
parait essentielle avec comme finalité l’analyse des perceptions vis-à-vis des offres actuelles de
microfinance et innovations adoptées dans le secteur, l’identification des améliorations
souhaitées par les micro-entrepreneurs en termes de produits et services financiers et non
financiers et l’identification des nouvelles attentes en termes de produits et services
innovants.

19
Analyse de la dynamique de l’innovation dans le secteur de la microfinance au Maroc
Approche auprès des employés cadres

BIBLIOGRAPHIE :
 Alter N. (1990), « La gestion du désordre en entreprise », L’Harmattan ;
 Bouteiller S., Uzunidis D. (2007), « La gouvernance de l’innovation : marché et organisation »,
L’Harmattan ;
 Canadian Innovation Centre, «First steps for innovators », présentation d’Andrew Maxwell, 2006;
 Conseil d’analyse économique (2010), « Créativité et innovation dans les territoires », La
Documentation française, N° 92, 31-08-2010 ;
 Cooper R.G. (1979), « The dimensions of industrial new products success or failure Journal of
Marketing”, vol. 14;
 Cooper, R. G. et Kleinschmidt E. J., « New Product Processes at Leading Industrial Firms », Industrial
Marketing Management, vol. 20, n° 2,199;
 Cooper, R. G., « Third-Generation New Product Processes », Journal of Product Innovation
Management, vol. 11, n° 1,1994;
 Crepon B. et Duguet E. (1994), « Innovation : Mesures, rendements et concurrence ≫, Economie
et Statistiques ;
 Deschamps, J.-P., Nayak, P. R. (1997), « Les maîtres de l’innovation totale », traduit de Product
juggernauts, les Editions d’Organisation ;
 DGCIS (direction générale de la compétitivité, de l’industrie et des services), « L’innovation dans les
entreprises : moteurs, moyens et enjeux, », 2011, dans « www.entreprises.gouv.fr » ;
 Doloreux D., Zenker A., Muller E., « Services à forte intensité de connaissances, contexte régional et
comportements d'innovation : une comparaison internationale », Revue d'Economie Régionale et
Urbaine, N°R1/2008 ;
I n ter n a ti o n a l Revi ew o f Ec o n om i c s, Ma n a g em en t a n d La w Res ea r c h

 Eisenhardt, K. M. et Tabrizi, B. N., « Accelerating Adaptive Processes : Product Innovation in the


Global Computer Industry », Administrative Science Quarterly, vol. 40, n° 1,1995;
 Groff A. (2009), « Manager l’innovation : 100 questions », AFNOR ;
 IFOP, « Les dirigeants face à l’innovation », FACD N°111164, 2013, flore-aline.colmet-
daage@ifop.com;
 IMADE (l'Institut Madrilène de Développement), « guide des bonnes pratiques de créativité en
entreprise », dans «www.creabusinessidea.com » ;
 Kahn P. et al (2010), « Anticipation, innovation, perception : les défis pour la maitrise des risques à
l’horizon 2020 », Lavoisier ;
 Le comité d'experts sur l'innovation dans les entreprises, « Innovation et stratégies d'entreprise :
pourquoi le canada n'est pas à la hauteur », 2009, dans « www.sciencepourlepublic.ca » ;
 Mohnen P. et Roller (L.H.) (2005), « Complementarities in Innovation Policy », European Economic
Review;
 Mohnen P., Rosa J., « Les obstacles à l’innovation dans les industries de services au Canada », Série
Scientifique, CIRANO, avril 2000 ;
 Muller E., Zenker A. (2001), « Business services as actors of knowledge transformation : the role of
KIBS in regional and national innovation systems », Research Policy;
 Okubo Y. (1997), « Indicateurs bibliométriques et analyses des systèmes de recherche : méthodes
et exemples », document de travail de la DSTI, OCDE ;
 Saegus, « l’innovation dans les entreprises : Où en est-elle aujourd’hui et comment la favoriser
demain ? », 2017, dans « www.saegus.com et www.odoxa.fe » ;
 Thierry L. (2013), « Valoriser et développer l’innovation. De l’innovation incrémentale à l’innovation
visionnaire de rupture », Vuibert ;
 Walsh S., Romon F. (2006) « Management de l’innovation : de la stratégie aux projets », Vuibert ;
 www.archives.lesechos.fr;
 Xuereb J.M., « Une redéfinition du processus d’innovation », Revue française de gestion, juin- juillet-
août 1991.

20

Vous aimerez peut-être aussi