MASTER MANAGEMENT AUDIT ET CONTROLE

MODULE DU CONTROLE BUDGETAIRE

Le Contrôle de Gestion

REALISÉ PAR : ENCADRÉ PAR :

 AKSOU REDA Mme. AZIZI F.Z
 BARHMY YOUSRA
 BENSERGHIN HASNAA
 BOUAZZAOUI SALIM
 BOUHAMIDI IMANE
 CHAHBOUN CHAYMAE
 EDIANI KHALID
 EL HAIRECH HOUDA
 HIMDI ACHRAF

ANNÉE UNIVERSITAIRE : 2020/2021

Dédicaces:
CONTROLE DE GESTION Page 1
Nous adressons, notre plus profonde gratitude à nos chers
parents qui nous ont soutenus tout au long de notre cursus, et
c’est avec émotion que nous leurs exprimons toute notre
affection, notre admiration et nos profonds respects.

Nous dédions ce modeste travail à : Tous les membres de nos

familles, frères, sœurs, oncles tantes, et Tous nos proches.
Nos chers amis qui nous accompagné dans les moments
importants de notre vie. Ainsi qu’à tous les enseignants et à
tous ceux qui nous sont chers.

CONTROLE DE GESTION Page 2

 Remerciements:

La réalisation de ce projet a été possible grâce au concours de

plusieurs personnes à qui nous voudrions témoigner toute nos
Reconnaissances.

Notre Pr AZIZI qui nous a fourni cette occasion d’approfondir

nos connaissances sur le contrôle de gestion.
Nous désirons aussi remercier les tous les professeurs de la
FSJESK, qui nous ont enseignés et fourni les outils
nécessaires à la réussite de nos études universitaires et au
Développement de nos compétences.
Nos vifs remerciements s’adressent aux personnes qui ont
participé à la réussite de ce travail, les chers membres de notre
groupe.

CONTROLE DE GESTION Page 3

 Table des matières:

INTRODUCTION GENERALE..............................................................................................................................................................5

CHAPITRE 1 : Généralités sur le contrôle de gestion

1.1: Définition, concept de base.......................................................................................................................................................6

1.2 : Evolution du CG  :..................................................................................................................................................................... 9
1.3 : Les objectifs du contrôle de gestion......................................................................................................................................13

CHAPITRE 2 : L’environnement du contrôle de gestion

2.1: Le processus de contrôle de gestion :....................................................................................................................................18

2.2 : Les variables d'influence de la pratique du contrôle de gestion...........................................................................................29
2.3 : Les sources d’informations du contrôle de gestion…………………………………………………………………………. 35

CHAPITRE 3 : La mise en œuvre du contrôle de gestion au sein des entreprises

3.1 : Les outils du contrôle de gestion............................................................................................................................................39

3.2 : Missions et Qualités du contrôleur de gestion.....................................................................................................................44
3.3: Les réponses du contrôle de gestion pour piloter la performance…………………………………………………………… 46

CONCLUSION................................................................................................................................................................................. 51

Les Sources :.................................................................................................................................................................................. 52

Bibliographies :...................................................................................................................................................................... 52
Webographies :...................................................................................................................................................................... 53

CONTROLE DE GESTION Page 4

 INTRODUCTION GENERALE

Le contrôle de gestion est une discipline riche, complexe et en constante. Les

fonctions de direction et de contrôle se transforment, exigent des aptitudes
conceptuelles importantes et une grande estime de la responsabilité. Le contrôle
de gestion, au delà d’un objectif de surveillance, s’efforce par ses mécanismes
de répondre aux besoins des gestionnaires dans les activités de prises de
décision, de pilotage et d’évaluation de la performance. L’objectif de notre
présentation est de :

 Découvrir le contrôle de gestion (son évolution, Principes, Objectifs)

 Analyser l’environnement du contrôle de gestion
 Avoir une idée sur la mise on œuvre du contrôle de gestion au sein des
entreprises.

Notre travail se divise en trois chapitres, premier chapitre consacré a

l’introduction sur généralité de contrôle de gestion, pour deuxième chapitre c’est
a propos l’environnement du contrôle de gestion, et le dernier chapitre se déroule
sur la mise en ouvre du contrôle de gestion au sein des entreprises, chaque
chapitre contient trois sections importants
 CHAPITRE 1 :
Introduction sur généralité de contrôle de gestion

1.1 Définition, concept de base

Le contrôle de gestion comme son nom ne l’indique pas, ne se résume pas à
contrôler (dans le sens de vérifier).Le contrôle de gestion aune mission bien
plus étendue et plus complexe à la fois: Une mission qui pourrait se
définir comme la contribution active au pilotage global de l'organisation
dans une perspective d'amélioration de la performance économique. Le
contrôle de gestion est quelque part un facilitateur de la prise de décision
généralisée.
Afin de faciliter la compréhension de la philosophie du contrôle de gestion et sa
préoccupation dans l’organisation, il s’avère nécessaire de définir les deux mots
qui le compose : Gestion et Contrôle
A) Gestion : La gestion est définie comme un processus d'activités de
planification, d’organisation, d'impulsion et de contrôle visant à atteindre
les objectifs fixés grâce à des moyens humains, matériels et financiers.
Boisvert (1991) définit la gestion stratégique comme « un moyen pour
définir une mission, fixer des objectifs à long terme, arrêter des
stratégies, décider des politiques, établir des plans et veiller à leur mise
en œuvre », et pour lui, « la gestion opérationnelle consiste à élaborer des
plans à court terme, à préparer des budgets d’exploitation, à planifier le
travail quotidien et à veiller à ce qu’il soit bien fait, et si possible, de
mieux en mieux ».
B) Contrôle : Le concept de contrôle de gestion supporte une
hypothèque due à l'ambiguïté du mot contrôle (vérification -
maîtrise). Lorsqu'on évoque la notion de contrôle, on pense souvent aux
aspects répressifs des contrôleurs et aux côtés quelque peu fraudeurs des
contrôlés (LAUZEL & TELLER, 1997). Cela relève de la vision
péjorative du mot français "contrôle" associé à l'idée de vérification et de
sanction - répression.
 Le contrôle a également un sens de maîtrise et contrôler une situation
signifie être capable de la maîtriser et de la diriger dans le sens voulu
(REY, 1991).
 Types de contrôle
• Le contrôle proactif : c’est-à-dire basé sur l’idée de prévention et
d’anticipation.
• L’autocontrôle : qui consiste pour chaque responsable à évaluer sa
position de façon à déterminer où il en est et où il se dirige en fonction
des programmes existants, quels objectifs il devrait avoir, et s’il est
nécessaire de réviser les plans élaborés pour les atteindre ;
• L’interconnexion planification – organisation – contrôle, c’est-à-dire
le suivi de la relation objectif – réalisation – contrôle.

 Formes de contrôle
 Contrôle interne : Le contrôle interne est un processus mis en
œuvre par le conseil, le management et les collaborateurs d'une
entité, destiné à fournir une assurance raisonnable quant à la
réalisation d'objectifs liés aux opérations, au reporting et à la
conformité.

 Contrôle opérationnelle ou d’exécution : Il´est formé des

processus et des systèmes conçus pour garantir aux responsables
que les actions relevant de leur autorité sont et ont été mise en
œuvre conformément aux finalités confiées, tout en dispensant ces
responsables de piloter directement ces actions.

 Contrôle stratégique : consiste à déterminer les éventuels écarts

entre les objectifs et les réalisations et entreprendre, si nécessaire,
des actions correctrices. Pour mettre en œuvre une stratégie, il faut
la décliner au niveau opérationnel.

 Contrôle de gestion : Le contrôle de gestion est un système de

pilotage mis en œuvre dans une société ou une institution, avec
pour objectif d'optimiser les performances des services, et
d'améliorer le rapport entre les moyens engagés et les résultats
obtenus
 Contrôle de gestion
Le contrôle de gestion permet le découpage de l’entreprise en
plusieurs centres de responsabilité, caractérisés par des objectifs, des
moyens et d’une certaine autonomie. Donc, le contrôle de gestion doit
définir une structure de gestion adéquate. Ces centres sont utilisés
pour la principale raison comme base pour répartir les ressources
globales de l’entreprise.

En effet, c’est au niveau de ces centres que sont mesurés les

résultats et les performances de l’entreprise. La structure a ainsi un
impact immédiat sur le fonctionnement du système de contrôle de
gestion. D’autre part, la gestion budgétaire ou contrôle budgétaire est
compté comme un moyen de structuration des missions et de
formation des hommes par excellence. Ainsi, le contrôle budgétaire
permet à chaque responsable de chaque centre d’agir sur les
variables (les coûts) sur lesquelles il a une certaine influence. Ceci
suppose en fait un certain niveau de décentralisation et de
responsabilisation en descendant dans la hiérarchie vers les
subordonnés. Les responsables doivent également avoir un niveau
minimum de formation qui leur permettra d’analyser et de réfléchir aux
actions correctrices. Le budget est également considéré commun outil
de coordination et de communication au sein de l’organisation. En
effet, le budget définitif n’est élaboré qu’après un certain nombre de
répétitions visant à trouver un terrain d’entente entre les objectifs des
 départements d’une part, et leurs objectifs et ceux de la Direction
Générale d’autre part. Ce qui suppose des négociations et des
collaborations. Le budget constitue alors un instrument de
communication et d’information auquel cas il fournit au responsable à
travers le suivi budgétaire une information pertinente sur le niveau de
performance atteint et leur permet de collaborer mutuellement pour se
rattraper en cas de défaillance ou de conserver les résultats réalisés
en cas de performance.

2.2 Evolution du CG  :

La vision de l'organisation s'est progressivement constituée avec l'intégration
de la dimension sociale, humaine, politique à la première dimension technique
productive basée sur la rationalité. Cette évolution de la vision de l'organisation
a engendré des mutations dans la conception du contrôle de gestion.

Ainsi, l’on peut parler de cinq conceptions du contrôle de gestion :

• L’approche rationnelle
• L’approche sociale
• L’approche systémique
• L’approche décisionnelle
• L’approche contingente
Approche rationnelle
Selon l’approche rationnelle, le contrôle de gestion consiste à mesurer
quantitativement des actions pour les comparer aux normes préétablies et les
corriger en cas de besoin. Il est considéré non seulement comme un moyen de
contrôle, mais aussi et surtout, comme un moyen de sanction des travailleurs de
l'entreprise.
L’approche rationnelle: contrôle de gestion = comparaison des résultats aux
standards figés, sanctions relatives aux écarts.
Approche sociale
L'approche sociale de l'organisation a été développée par l'Ecole des relations
humaines qui a mis en évidence les motivations affectives et l'importance de la
participation des acteurs de l'entreprise dans la gestion.
Pour Elton Mayo, Herzberg et Mc Gregor qui ont contesté l'approche classique
de l'organisation, un accent particulier doit être mis sur la nécessité de
promotion des relations humaines en permettant aux acteurs de participer aux
buts et aux activités de l'organisation, en les responsabilisant davantage et en
leur accordant des capacités d'initiative et de créativité.
 L’approche sociale : contrôle de gestion = moyen pour stimuler les acteurs de
l’organisation.

Approche systémique
Dans l'approche systémique développée par Chester Barnar et Ackoff
l'entreprise est considérée comme un système et de ce fait, peut être décomposée
de manière dynamique et opératoire en trois pôles interdépendants essentiels à
son fonctionnement : le système décisionnel, le système informationnel et le
système opérationnel.

L’approche systémique: contrôle de gestion = culture d’entreprise, information,

décision, opération.

Approche décisionnelle
L'approche décisionnelle est basée sur une perception socio-technique de
l'organisation avec la prise en compte de la double dimension technique et
humaine. Le contrôle de gestion dans l'approche décisionnelle de l'organisation
n'est donc pas un moyen de sanction, mais un outil de communication et de
médiation entre les partenaires de l'entreprise.

L’approche décisionnelle: contrôle de gestion = à la fois mesure des résultats par

rapport aux standards modifiables instrument de motivation, communication et
médiation.

L’approche contingente
Pour les défenseurs de cette approche, l'organisation est soumise à des facteurs
de contingence ; c'est-à-dire des éléments propres à une entreprise, qui évoluent
avec elle et qui influencent ses choix et actions. Alors le contrôle de gestion sert
d’instrument d'analyse des performances, spécifique selon les objectifs, la taille
et l'environnement de l'organisation et les comportements des acteurs.

L’approche contingente: contrôle de gestion = flexibilité, adaptabilité, pas de

standard. 

Le nouveau contrôle de gestion est basé sur le triplet « anticiper, piloter,

agir ». Il « est passé d'une approche centrée sur les ressources et les
responsabilités à une approche centrée sur les processus et les compétences ».

Le terme de contrôle de gestion a connu la même évolution que celle de la

comptabilité de gestion, autrement dit, on ne peut pas effectuer un contrôle de
gestion sans vrais maîtrise de la comptabilité de gestion, cette notion de contrôle
est née avec la révolution industrielle, elle est imposé dans l'entreprise lors de
l'application de la division du travail et de la répartition de tâches. La mise en
place systématique d'un système de contrôle des activités de chaque fonction
s'est avérée indispensable pour piloter l'entreprise à atteindre les objectifs
prévus.

Dans sa forme initiale le contrôle de gestion à un caractère quantitatif basé sur le

contrôle budgétaire, la comptabilité analytique et le reporting. Ce modèle a été
adopté par les entreprises américaines (Dupont de Nemours ; General Motors),
européennes et internationales. Ses principales caractéristiques peuvent être
résumées comme suit :

Une mesure financière de la performance :

L'utilisation des ratios ROI (return on investissement) en contrôle de gestion
trouve son origine chez Dupont de Nemours et General Motors. Le ROI
rapproche le résultat d'exploitation de la valeur des actifs utilisés et constitue en
fait une expression de la rentabilité des capitaux engagés. Ce ratio est
décomposé en plusieurs ratios pour démontrer que la performance dépend à la
fois du niveau de résultat et de la rotation des capitaux. Dans l'esprit des
modèles classiques de contrôle de gestion, toute décision doit être prise sur la
base de ce ratio, on définit un taux de rejet en deçà de quelle aucun projet
d'investissement n'est retenu et on définit un taux minimal qui permet d'évaluer
la performance de différentes centres de responsabilité1(.

Existence de centres de responsabilité :

Pour que les objectifs de l'organisation soit atteints à travers l'action des unités
décentralisées, il convient non pas d'exercer un contrôle tatillon de leurs tâches
quotidiennes mais de leur déléguer l'autorité de gestion nécessaire sous la forme
d'objectifs précis. Cette délégation d'autorité nécessite d'organiser l'entreprise en
centre de responsabilité.

La nécessité de la planification :
Le processus de la planification nécessite d'identifier différents horizons : Un
objectif à long terme pour les objectifs stratégique, un horizon à moyen terme
pour l'identification des moyens à mettre en oeuvre et la définition des objectif
plus tactique, enfin un horizon à court terme pour la planification des actions
concrètes dans le cadre de la préparation du budget annuel.2(
La boucle de contrôle :
Le contrôle de gestion est perçu comme système de pilotage autorégulé qui
s'articule autour de trois phases :

 La prévision qui débouche sur la planification des objectifs et des moyens

à chaque niveau de responsabilité

 Les réalisations qui sont mesurées à intervalles réguliers, et confrontées à

la prévision afin de mettre en évidence des écarts.

 Les mesures correctives qui découlent de l'analyse des écarts.

Au milieu de la décennie 80, une nouvelle approche cybernétique du contrôle de

gestion (avec l'association des sciences informatiques et de télécommunication)
vient d'apparaître que Hugues BOISVERT qualifie de « contrôle de gestion
renouvelé ». Elle tente de dépasser les limites de l'approche traditionnelle. Elle
propose de passer du contrôle de gestion par l'amont au contrôle de gestion par
l'aval et du coût de revient classique au coût de revient par activité. Les objectifs
et les outils d'analyse sont à la fois quantitatifs et qualitatifs. Aussi, le contrôle
de gestion implique une complémentarité permanente entre gestion stratégique
et gestion opérationnelle.
Contrôle de gestion traditionnel Contrôle de gestion renouvelé
Surveiller Motivé
Programmer Orienter
A posteriori A priori
Passif Actif
Méfiance Confiance
Exécutants Décideurs
Subalternes Collègues
Flux descendants Flux ascendants
Indicateurs financier Indicateurs physiques
Normes internes Cibles externes
Système fermé Système ouvert
Plus opérationnelle Plus stratégique
Directif Participatif
Activités de transformations Activités de cycle de vie
 Section 3 : Les objectifs du
contrôle de gestion
Le contrôle de gestion ne peut se comprendre que dans
une entreprise finalisée, une entreprise qui a des « buts »
et dans laquelle un processus de fixation d’objectifs (on
parle parfois de contractualisation dans le secteur public)
a été mis en place au niveau des individus. Cette notion
d’« objectifs», qui a donné lieu à des travaux théoriques
importants, est inhérente au contrôle de gestion: il est
logique de n’avoir besoin d’un système de pilotage que si
l’on est finalisé, que si l’on a des objectifs qui vous
mettent sous tension. Une des difficultés du contrôle de
gestion résulte de la multiplicité des objectifs, parfois
antagonistes, et de leur ambiguïté, leur caractère plus ou
moins explicite.

L’objectif, par rapport à la prévision, est volontariste. Il est

assorti d’un plan d’action qui « assure » la mise en œuvre
de la volonté affichée, en détaillant les moyens qui vont être
pris pour atteindre l’objectif. Ceci peut être « résumé » par
l’équation suivante :

Objectif = Engagement (contractuel) + Plan d’action.

On dit parfois aussi qu’un objectif sans plan d’action se résume à un

vœu pieu !

La notion d’objectif ainsi que le processus qui conduit à la

fixation de ceux-ci et au choix du « juste niveau »
d’exigence feront l’objet d’une réflexion à part entière.
Une représentation désormais courante insiste, au-delà de
la notion d’objectif, sur l’importance de deux autres
éléments pour le contrôle de gestion : les ressources et les
résultats. En fait, dans cette approche, à laquelle nous
adhérons
dans ce manuel, un responsable se définit par un « champ d’action » dans lequel
son activité consiste à mettre en relation trois éléments :

Objectifs

Pertinence Efficacité
Contrôle de
Gestion

Ressou
rces Ré sultats
(moyens)
Efficience

 Les objectifs à atteindre ;

 Les ressources mises à sa disposition ;
 Les résultats obtenus ;
Et qui donnent naissance à trois critères d’évaluation pour le responsable :

La pertinence : consiste à prendre en considération les moyens de

l'organisation lors de la détermination des objectifs.
L’efficacité : c'est la capacité d'atteindre un résultat conforme à l'objectif
prédéterminé.
L’efficience : il s'agit de réaliser les objectifs assignés tout en respectant
les contraintes de coûts.

Principalement, le contrôle de gestion vise les objectifs suivants :

1. Doter le responsable d’un instrument de pilotage de son action :

Le contrôle de gestion a pour objectif de permettre aux managers non
seulement de suivre ou de contrôler tous les indicateurs qui caractérisent
les opérations de l'entreprise, mais, surtout, de suivre ou de contrôler les
indicateurs directeurs qui sont la clé du succès.

2. Fournir à l’organisation un support à la communication, au dialogue et

à la négociation :
De nos jours, le contrôle de gestion est considéré comme un système
d'information, qui collecte et traite en permanence des informations
 passées et présentes pour mesurer la performance des activités de
l'entreprise. C'est aussi un outil de communication interne qui quantifie
les flux d'informations au sein de l'entreprise.

3. Faciliter l’évaluation de la performance :

La mesure de la performance est réalisée à l'aide d'indicateurs de
performance établis par le contrôleur de gestion sous forme de tableaux de
bord ou de rapports. Le contrôle de gestion est le meilleur moyen
d'évaluer la performance de l'entreprise, à tel point qu'Alazard &Separi
(1998) l'ont assimilé au management de la performance ou au
management.

4. Favoriser la performance :
o La contribution du contrôle de gestion à l'amélioration de la
performance a trois fonctions : la prédiction, la gestion et
l'action.
o La bonne combinaison de ces trois fonctions conduira
inévitablement à l'amélioration des performances de l'entreprise.

5. Aider au pilotage de la performance :

Le contrôle de gestion a pour objectif d'aider le manager non seulement à
orienter ses actions, mais aussi à orienter la performance de l'entreprise,
qui doit être axée sur :
o Gestion de l'efficacité
o Gestion de l'efficacité
o Guider l'économie

6. Aider au pilotage du changement :

o L'environnement concurrentiel et les changements constants
montrent que les participants de l'entreprise ont une forte capacité
d'adaptation et de flexibilité.
o L'un des objectifs du contrôle de gestion est d'aider à réguler le
comportement des différents acteurs à travers les changements
organisationnels, et de favoriser l'amélioration opérationnelle et la
réponse stratégique.

7. Faciliter la prise de décision :

o Le système de traitement de l'information de contrôle de gestion
doit être capable de déclencher une alarme immédiatement lorsque
 les opérations de l'entreprise s'écartent de la trajectoire normale
prévue, et de prendre des décisions correctives en temps opportun.
o L'une des fonctions du contrôle de gestion est d'assurer la flexibilité
et la réactivité du système de management à travers une
réglementation permanente de la prise de décision. Le contrôle de
gestion est donc un support important au processus décisionnel de
l'entreprise.

8. Aider à la prévision :
o Tout comme « la gouvernance c'est planifier », les managers
doivent pouvoir appréhender avec plus de certitude l'avenir de leur
entreprise et le maîtriser, c'est-à-dire connaître tous les
comportements prospectifs de leurs propres systèmes.
o Outil de prévision et de gestion, le contrôle de gestion est très
important pour l'entreprise car il permet à l'entreprise d'aborder
l'avenir avec moins d'incertitude et de s'adapter aux évolutions de
l'environnement.
 CHAPITRE 2 :
L’environnement du contrôle de gestion

Section 1 : Le processus de contrôle de gestion :

Un contrôle de gestion doit être adapté au cadre spécifique de chaque entreprise

(Structure, stratégie, historique,…).

Contrôler signifie piloter les performances avec deux grandes étapes :

🖙 La planification

🖙 L’analyse des résultats

Dans un environnement décentralisé, le contrôle se fait au niveau de chaque

entité et au niveau global de du siège de la société.

Le processus contrôle de gestion dépend de la nature des objectifs qui lui

sont assignés dans l’entreprise. Ce processus, pour les besoins de pilotage de
l’entreprise, comprend trois grandes phases.
  Modèle itératif

1 La phase prévision
2 La phase réalisation
3 La phase de contrôle

1) La phase prévision :

PLAN STRATEGIQUE

Objectif général

PLAN OPERATIONNEL

plan d'investissement plan de financement compte de

PREVISIONS résultat prévisionnel

BUDGETS
budget d'investissement budget de budget d'exploitation
trésorerie
Cette phase est déterminante dans le processus de contrôle de gestion car c’est à
cette étape que les options stratégiques sont définies, les programmes d’actions
établis et les plans d’actions annuels élaborés.

La démarche prévisionnelle a pour but :

🖙 Identifier des stratégies et des plans d’actions nouveaux qui sont

nécessaires pour obtenir de nouvelles performances.

🖙 Valider la performance des orientations choisies.

🖙 Fixer des objectifs à atteindre et d’inciter le personnel à les réaliser.

L’idée de base est que la recherche de la performance est doit s’appuyer sur
une planification.

🖙 Comparer les réalisations aux prévisions pour prendre des décisions

correctives
et remettre en cause éventuellement les hypothèses pour tirer des leçons
pour l’avenir.

 La planification des entreprises :

Source: gilleslapierre.blogemploi.com
Dans une entreprise, la planification peut-être considérer comme un système de
données sur son futur, tel qu’il est « désiré » par les responsables de la Direction
Générale. Elle s’organise comme un ensemble d’informations prévisionnelles
regroupées dans des plans à horizons de plus en plus restreint. Dans un
processus de planification complet, on dénombre 3 niveaux :

 Un plan stratégique
 Un plan opérationnel
 Un ensemble de budget

A. Le plan stratégique :

Source : leblogdudirigeant.com

 Le plan stratégique reprend les points clés de la stratégie, à savoir :

 Les marchés/ produits/technologies de l’entreprise

 Les objectifs de cette dernière : buts quantifiés ; ex : % de part de
marché, …
 Les moyens pour les atteindre : croissance interne, externe, zone
géographiques à privilégier,…
  Le but du plan stratégique :

 Il retrace les différentes étapes du devenir de l’entreprise pour les cinq

sept ans à venir.
 Ayant été élaboré à la suite d’une étude précise des forces et des
faiblesses de l’entreprise et son environnement, le plan stratégique intègre
les notions « souhaitables » dans un ensemble cohérent et réaliste. Sous
cette aspect, il se différencie complètement de la prospective, qui imagine
le futur, et dont l’horizon est beaucoup plus lointain.
 Exprimant les grandes lignes d’un plan d’action qui s’étend sur plusieurs
années, sa forme est variée et les objectifs peu détaillés.
 Ce plan est élaboré par la Direction Général avec confrontation des
responsables de chaque grande fonction de l’entreprise. Comme tout
programme d’action, il doit être porté à la connaissance des responsables
des unités décentralisés puisqu’ils doit servir de cadres à leurs actions et
leur permettre des propositions de mise en œuvre qui seront intégré dans
le plan opérationnel.

 Tableau de bord stratégique :

Voici un exemple : Source : manager-go.com
Le principal outil utilisé à cette phase est la planification stratégique qui
débouche sur l'adoption d'un plan stratégique. Le tableau de bord stratégique est
aussi un outil essentiel dans la définition des orientations, une autre méthode qui
l’utilise les entreprises pour le bon démarche de leur plan stratégique, ce tableau
consiste à associer les objectifs ensemble dans une relation de type "cause à
effet". Ces objectifs sont élaborés dans un cadre défini par les objectifs
stratégiques.

B. Le plan opérationnel

Source : gilleslapierre.blogemploi.com/

La mise en œuvre des options stratégiques nécessite l'établissement, de

programmes d'actions à long terme sous forme de plans opérationnels et qui
définissent essentiellement les moyens à mettre en œuvre dans les limites des
orientations définies dans la, à cette étape « les responsables de l'entreprise
savent où aller, connaissent la direction qu'il convient de prendre, Il convient à
présent de choisir la bonne route d'une manière précise. Pour cela, on explore
tous les chemins possibles afin de choisir celui qui présente le moins d'obstacles
et/ou qui est le plus court » L'outil privilégié à cette phase est la panification
opérationnelle.

 Caractéristiques :
 Cette programmation s’articule pour chaque fonction :

 Une planification des actions

 Une définition des responsables
 Une allocation des moyens financiers, humains et/ou techniques.
 Il conduit à envisager le futur proche de l’entreprise. Sous les aspects de sa
rentabilité et de son financement. C’est pourquoi, il se subdivise parfois, en
plusieurs plans partiels :
 Plan d’investissement,
 Plan de financement
 « Documents de synthèses » prévisionnels
 Plan de ressources humaines

Donc Le plan opérationnel, quand il existe, demande de fréquents réajustements

par rapport aux prévisions budgétaires et aux réalisations des exercices. C’est
pourquoi certaines entreprises intègrent les budgets et le plan opérationnel dans
un plan « glissant » où les données prévisionnelles sont de plus en plus précises
et détaillées au fur et à mesure que l’on se rapproche de l’exercice en cours.

C. Le budget :

Source : cbpconseils.fr

La dernière étape de planification est celle des prévisions à moins d’un an

formalisées dans les budgets. Historiquement, c’est celle qui est apparue la
première : après le contrôle du sous-système « production » par la gestion en
coûts préétablis, et compte tenu de l’importance prise par les activités tertiaires
dans les entreprises, les directions générales ont éprouvés le besoin d’élargir le
contrôle à tout le système « entreprise ».

Toutefois, le contenu de la gestion budgétaire, dépasse largement celui des

budgets et constitue en soit un mode de gestion qu’il appartient de mieux définir
afin de comprendre l’architecture de la structure budgétaire et son calendrier.

 Rôle de la gestion budgétaire :

Système de pilotage à court terme, la gestion budgétaire joue des rôles

importants, à savoir :

 Rôle de coordination des différents sous-systèmes puisque le réseau des

budgets s’étend à tous les aspects de l’entreprise, tant commercial,
productif que financier. Il permet une consolidation des actions chiffrées
dans le « budget général »et la présentation de « documents de
synthèses » prévisionnels cohérents avec le plan opérationnel définit plus
haut.

 Rôle de motivation des individus puisque ce type de gestion s’appuie sur

une sur la confiance accordée aux dirigeants des centres de responsabilité.
Ce rôle dépend de la nature de la participation des responsables à
l’élaboration des budgets.

 Rôle de simulation Rendu possible par l’informatisation des procédures

d’élaboration des budgets, qui permet de tester plusieurs hypothèses de
budgétisation. Cet aspect revêt de plus en plus d’importance face à
l’incertitude et à la complexité des marchés actuels. L’informatique
permet une gestion prévisionnelle en temps réelle et un réajustement
possible des budgets en cas de besoin.
Donc La gestion budgétaire ne remplira ces rôles que dans la mesure où le
réseau des budgets couvre toute l’activité de et respecte l’interaction existante
entre les sous-ensembles qui la constituent.
2) La phase réalisation

Il s'agit de la phase de l'action, c'est-à-dire de l'exécution des activités

programmées. Elle nécessite l'utilisation d'outils fiables d'information sur les
réalisations. Les principaux outils utilisés pour disposer des informations sur les
réalisations sont la comptabilité budgétaire, l'analyse des coûts, les statistiques.

 Ces outils permettent :

 La vérification et de contrôle qui permet de faire face aux différentes

exigences des techniques de budgétisation,

 L'analyse des coûts. Pour piloter et prendre des décisions à court terme et
long terme,

 La statistique est la discipline qui étudie des phénomènes à travers la

collecte de données, leur traitement, leur analyse, l'interprétation des
résultats et leur présentation afin de rendre ces données compréhensibles
par tous.
3) La phase de contrôle:

Mesure des résultats

Analyse des écarts

Actions correctives

Cette phase consiste en la confrontation des réalisations aux objectifs fixés afin
de déterminer les écarts éventuels, les expliquer et y apporter des mesures
correctives. Elle peut être donc subdivisée en trois séquences.

A. La mesure des résultats :

La mesure des résultats consiste à compter, évaluer et comparer les réalisations

aux prévisions afin de déterminer les écarts.

B. L'analyse des écarts :

L'analyse des écarts consiste à analyser, en fonction de leur nature, de leur

incidence et de leur portée afin de déterminer les causes. Il s'agit d'expliquer les
différents écarts constatés.

C. L'engagement d'actions correctives :

L'engagement d'actions correctives consiste à redresser les problèmes relevés

suite à l'analyse des écarts, Il peut conduire à reformuler les plans d'actions. En
cas de nécessité, la remise en cause peut exceptionnellement conduire à revoir
les programmes d'actions à long terme, la politique concernant les moyens, peut-
être même la stratégie, voire les missions de l'organisation Les outils
généralement utilisés dans la phase contrôle sont l'évaluation de la performance,
le tableau de bord et l'analyse des écarts.

Enfin le processus du contrôle de gestion pourrait être résumé par le schéma ci-
après :
Phases Outils utilisés

Vocation et missions

ObjectifStratégique

Stratégie Plan stratégique

Tableau de bord stratégique

Programmes d’action à long terme

Prévisions Plan opérationnel

Objectifs à court terme Prévisions annuelles

Plans d’actions annuels Budget

Comptabilité budgétaire
Réalisations Actions Reporting
Analyse des coûts
Statistiques

Tableau de bord opérationnel

Mesure des résultats Evaluation de la performance
Analyse des écarts
Reporting

Contrôle Analyse des écarts

Actions correctives

Source : ATG Consulting

Comme nous le constatons, le contrôle de gestion est intégré dans le processus

de pilotage de l'entreprise. Le contrôleur de gestion doit intérioriser, et donc,
connaitre parfaitement les options stratégiques car il lui appartient de faciliter
leur mise en œuvre en liaison avec les différents responsables opérationnels. Le
contrôle de gestion est alors l'interface entre la stratégie et les actions
opérationnelles et doit assurer la cohérence entre les deux. Il intervient avant,
pendant et après l'action, c'est-à-dire à toutes les étapes du processus.
 Section2 : Les variables d'influence de la
pratique du contrôle de gestion

Face à une économie mondiale caractérisée par l’ouverture des marchés, la

libéralisation des échanges et l’avènement des technologies de l’information ;
les entreprises sont contraintes de remettre en cause leurs pratiques de contrôle
de gestion, ainsi que leur modèle d’organisation afin d’améliorer leur
performance et d’être compétitives, condition nécessaire à leur pérennité. Voici
quelques variables et facteurs qui influencent la pratique du contrôle de
gestion :
A) La taille des entreprises :

Depuis les travaux fondateurs de Mintzberg (1982), plusieurs éléments

permettent de mesurer la taille d’une entreprise : le nombre de salariés, le
chiffre d’affaires, le volume budgétaire, le montant du capital ou les
investissements réalisés. Selon Strategor (2005), lorsque l’entreprise est toute
petite, sa structure est aplatie et le dirigeant assure tout seul la coordination des
activités. Au fur et à mesure que l’entreprise croît, les fonctions apparaissent et
la nécessité de la coordination s’impose rapidement. A ce stade apparaissent les
problèmes liés à la formalisation, à la communication et au contrôle. Le lien
entre la taille de
l’entreprise et le système de contrôle de gestion a attiré l’attention de quelques
auteurs en gestion. Kalika (1984) par exemple souligne dans sa thèse que la
structure interne de l’entreprise (notamment la taille) peut influencer sa gestion
et modifier son système de contrôle. Tel est également le constat fait par Evraert
et Mevellec (1991) ; ces auteurs montrent que les variables taille et technologie
jouent un rôle important en matière de structuration de l’entreprise. De son côté,
Merigot (1992) note que le 3 changement de la taille affecte l’entreprise dans
toutes ses composantes : activité, fonction, relations humaines, organisation. Ce
changement amplifie les problèmes de coordination et met en péril l’entreprise
lorsqu’il n’est pas contrôlé dans son déroulement. Dans la même perspective,
Mintzberg (1982) montre à travers l’exemple de Madame Raku que les
mécanismes de coordination (et donc, de contrôle) s’amplifient au fur et à
mesure que la taille de l’entreprise augmente. D’ailleurs les défenseurs de la
théorie de contingence ne cessent d’affirmer ceci : « Donnez-moi vos objectifs
et vos contraintes, décrivez-moi votre environnement et votre technologie, je
vous dirai quelle est votre structure optimale ». De toutes les discussions qui
précèdent, nous pouvons formuler les deux hypothèses suivantes :

Hypothèse 1: La taille exprimée en effectifs a une influence sur la

formalisation de l'e/se

Hypothèse 2 : La forme juridique a une influence sur la formalisation de

l’entreprise.

TACHOUOLA Vincent ( Docteur en Sciences de Gestion )

B) Le climat social de l’entreprise :

La place de la ressource humaine au sein de l’entreprise n’est plus à démontrer.

Cette importance est croissante lorsqu’il s’agit du contrôle de gestion. Le
problème humain du contrôle est dans un premier temps d’éviter les
comportements dysfonctionnels (Anthony, 1988) et dans un second d’œuvrer
dans le sens d’une convergence vers les mêmes buts (Fiol, 1991). Mais les
choses ne sont pas si simples dans la réalité. Comme le montre Bourguignon
(2001 a), chaque acteur de l’organisation a ses propres perceptions de la vie de
l’entreprise et sur les critères de mesure de la performance. Selon Merchant
(1998), le contrôle du personnel (personnel control) permet aux employés
d’accomplir leur mission selon les directives de l’organisation. Toute fracture
dans la ligne hiérarchique de cette situation conduit à des dysfonctionnements,
des frustrations, de démotivation et donc de réduction de la performance. Dans
son enquête, Bourguignon (2001) montre que la perception des critères
d’évaluation de la performance est extrêmement variable selon les personnes et
que les critères d’évaluation comme les récompenses qui leur sont associés
relaient les messages stratégiques de l’organisation. De leur côté, Fiol et Fronda
(2001) trouvent un lien très positif entre les relations humaines et la performance
à partir d’une étude de cas. Ils montrent par exemple que dans une équipe
solidaire, le climat de travail est gratifiant pour l’ensemble de ses membres. Les
coûts d’agence sont faibles car les employés motivés font du self-monitoring ou
autocontrôle (Merchant, 1998).

En général, Les entreprises dans lesquelles règne un climat de convergence

de buts ont des systèmes de contrôle de gestion plus performants que celles
où le personnel est démotivé et réfractaire au contrôle.

C) Le rôle du dirigeant :

Plusieurs chercheurs affirment la très forte influence du dirigeant de l’entreprise

sur son système de gestion parce qu’il est souvent le fondateur de son entreprise
et il joue le rôle du chef d’entreprise et du gestionnaire ou manager qui
généralement fait recours à ses intuitions et ses expériences personnelles et
n’accepte pas facilement de déléguer les responsabilités aux autres acteurs.

Sa préoccupation principale est de développer son savoir sur les mécanismes de

fonctionnement de l’entreprise en englobant plusieurs domaines : la
comptabilité, les finances, le service client, le service qualité, les ressources
humaines… Autrement dit, tout ce qui est en lien avec les performances de la
société. Ainsi, il œuvre pour le développement de plusieurs services et doit être
naturellement informé de leurs problèmes et projets.
D) La stratégie d'entreprise :

La stratégie d’une firme peut être définie comme l’ensemble des choix
permettant à l’organisation d’atteindre ses finalités à travers l’identification de
champs d’activité et l’allocation durable des ressources.

La stratégie est définie comme l’ensemble des décisions relatives au choix des
voies et des moyens qui permettent d’atteindre les objectifs organisationnels
(rentabilité, croissance, sécurité, etc.).

Ainsi, faire de la stratégie consiste pour une entreprise à allouer l’ensemble des
fonds disponibles afin de stabiliser ou améliorer sa position concurrentielle.

Les principales stratégie d’entreprise sont les suivantes :

 La stratégie de domination par les coûts,

 La stratégie d’innovation et de technologie,
 La stratégie de différenciation,
 Les stratégies de coopération.

Les Méthodes de contrôle vont être plus ou moins sophistiquées selon la

stratégie adoptée, parce que Le contrôle de gestion part des choix
stratégiques et des objectifs à long terme pour bâtir des plans d’action à court
terme.
E) Le système d’information :

easyvista.com

Un modèle d’activité divisé en cinq rubriques métier et vingt pratiques.

Un système informatique est un ensemble de dispositifs (matériels et logiciels)

associés, sur lesquels repose un système d’information. Ce dernier est composé
de serveurs, routeurs, pare-feu, commutateurs, imprimantes, médias (câbles, air,
etc.), points d’accès, stations de travail, systèmes d’exploitation, applications,
bases de données, etc.

Le système d’information concerne quant à lui l’ensemble des moyens

(humains, matériels, logiciels, etc.) organisés permettant d’élaborer, de traiter,
de stocker et / ou de diffuser de l’information grâce aux processus ou services. Il
est généralement délimité par un périmètre pouvant comprendre des sites, des
locaux, des acteurs (partenaires, employés, clients, etc.), des équipements, des
processus, des services, des applications et des bases de données. Afin de
comprendre plus en détail le principe du système d’information.

Le système d’information est un élément essentiel du processus de gestion et

une composante fondamentale du contrôle de gestion. Il doit fournir une
description précise d’une évolution passée, faire apparaître les écarts et
permettre d’en expliquer les causes afin d’éclairer la prise de décision. Il assure
la facilité de compréhension et de mise en œuvre des différentes applications
entre les postes de travail et les fonctions

Pour pouvoir surmonter la complexité et dominer les impacts de

l’environnement, les organisations doivent réapprendre à gérer le présent pour
pouvoir maîtriser l’incertitude de l’avenir. En effet, le contrôle de gestion, dans
la mesure où il se fonde sur des notions ayant trait aux événements futurs, tels
que la gestion par les objectifs ; est particulièrement confronté à cette turbulence
de l’environnement.

Section 3 : Les sources d’information du contrôle de

gestion

Mintzberg considère que les systèmes du contrôle de

gestion sont considérés comme des systèmes d’informations
utilises par les décideurs qui collectent, traitent et diffusent de
l’information Provenant de l’intérieure de l’organisation ou
directement de l’environnement

Le contrôle de gestion se nourrit d‘informations,« Gérer, c‘est décider en

fonction des informations collectées ».La qualité de la décision est,dès lors,
fonction de la qualité de l’information qui lui sert de base, cela rend le système
d’information d’une grande importance dans la gestion d’entreprise.
Le système d’information est indispensable au contrôle de gestion, il fournit aux
décideurs les données nécessaires à la prise de décision :

- Moyens engagés
- Mesure de la performance
L’information est essentielle pour le contrôleur de gestion. Il est donc
indispensable pour la fonction de connaître les sources d’information. Il doit
récupérer les données du système d’information, pour les analyser et les restituer
aux membres de l’entreprise. La communication des analyses est un vecteur
d’amélioration de l’organisation. C’est la raison pour laquelle le contrôle de
gestion tient une place importante dans la communication et le management.

Le contrôle de gestion collecte des informations provenant des différents

services de l’entreprise. En effet, il doit avoir une vision transversale, connaître
l’organisation et les métiers de la société. Le contrôleur de gestion ne peut pas
avoir une vision parcellaire de l’entité. Il est donc essentiel de travailler sur le
système d’information pour modéliser l’organisation et identifier les
informations à collecter pour piloter l’entreprise.

Pour avoir une idée des données à collecter, j’ai indiqué ci-dessous quelques
informations à recenser selon les services :

- Au niveau commercial : la qualification (proposition,

commandes gagnées…) et valorisation des ventes ;
- Au niveau de la production au sens large : la capacité de production,
les quantités produits, le processus de production, le taux de rebuts ;
 - Au niveau des ressources humaines : les indicateurs de motivations
des salariés (turn over, absentéisme, accident de travail…) ;
- Au niveau de la comptabilité : les données comptables et bilantielles,
les retards de paiement des clients.

1- Le fonctionnement du système d’information du

contrôle de gestion :
Les traitements du contrôle de gestion avec ses inputs, ses outputs et la
transformation effectuée permettent d‘obtenir

 En entrée : Les charges et les produits de la comptabilité générale

ainsi que les autres données de la comptabilité analytique, les flux
financiers externes et les flux internes constituent les entrées du
système
d’information
 Traitement : Les procédures comptables, l‘établissement des
budgets,le calcul des coûts et des écarts, sont les traitements De ce
système
d‘information.
 En sortie : sont les produits : les budgets, les plans, les couts, les
écarts entre les prévisions et les réalisations.
Dans le cadre d‘une démarche de contrôle de gestion, le système d‘information
doit fournir des données fidèles relatives à :

- L‘activité des services (production, relations avec les usagers, la clientèle

ou les fournisseurs…
- Leur environnement (physique, social ou économique)
- Les moyens physiques et financiers engagés (personnel, patrimoine
recettes, dépenses…
2- Les Finalités du système d’information de gestion :

Face aux besoins d‘information inhérents au fonctionnement de l’entreprise J.L

peaucelle identifie trois finalités essentielles d’un système d’information.

- Coordination : le système d‘information qui produit l‘information

aux différentes unités de l‘entreprise doit permettre la coordination de
leurs actions.
- Contrôle : le système d‘information doit permettre de suivre les
actions présentées.
- Décision : le système d‘information traite les données prévisionnelles
pour aider à préparer le futur.
Ces trois qualificatifs s‘appliquent tout à fait au contrôle de gestion, qui doit être
un système d‘information représentant le fonctionnement de l‘entreprise pour
contrôler, coordonner et aider à la prise de décision.
 CHAPITRE 3 :
La mise en ouvre du contrôle de gestion au sein de

Section 1 : Les outils du contrôle de gestion

Aujourd’hui les entreprises font face à l’internalisation des marchés et une

rivalité de plus en plus dure, L’entreprise doit s'adapter, prévoir, gérer ses
ressources et réagir avec agilité, afin de garantir sa part du marché.

Pour y parvenir dans de bonnes conditions, le contrôle de gestion a un

rôle d’accompagnement au pilotage de la performance et au
développement de L’entreprise. Il permet d’atteindre des objectifs fixés
par l’entreprise.

Il est donc essentiel d’équiper des outils du contrôle de gestion qui créent de la
valeur ajoutée, en améliorant la performance de l’entreprise.

Parmi ces outils il y’a : La gestion prévisionnel, La gestion budgétaire,

La comptabilité analytique et Le tableau de bord.

Les outils du
C.G

La gestion La gestion La comptabilité Le tableau de

prévisionnel budgétaire analytique bord
 1.1 La gestion prévisionnelle :

Etablir une prévision, il s’agit d’analyser une situation future d’une entreprise,
et ce, que ce soit en phase de sa création ou en cours de vie pour mettre en place
un nouveau projet.

Alors la GP est un outil qui permet de traiter les données passées afin
d’effectuer des prévisions sur l’activité future de l’entreprise à court, moyen et
long termes. Ainsi il exprime le choix des moyens nécessaire afin d’atteindre
des objectifs fixés en fonction de la stratégie choisie.

La gestion prévisionnelle prend une importance toute particulière, afin de

s’assurer régulièrement que l’avancement du projet est cohérent avec les
prévisions budgétaires. Les prévisions budgétaires intègrent le coût des
prestations déjà réalisées et l’estimation de ce qui reste à faire.

1.2 La gestion budgétaire :

L’outil de la gestion budgétaire intervient dans un second temps, La gestion

budgétaire est une gestion prévisionnelle à court terme, consistant à traduire en
budgets (prévisions chiffrées de tous les éléments correspondant à un
programme déterminé) les décisions prises par la direction et les responsables
conformément aux objectifs stratégiques.

Donc La gestion budgétaire a pour objectif de formuler des prévisions, qui

permettant à la direction :

 De réaliser un équilibre idéal dans l’entreprise (équilibre sur les

ventes, les productions, les ateliers…).
 De permettre à la direction d'empêcher les événements au lieu d’y
être subir.
 Mettre en évidence les écarts entre réalisation et prévision, et d’analyser
les distorsions observées peut permettre d’éviter les gaspillages à
l’avenir.
Pour résumer, on peut dire que le contrôle budgétaire est au service de la
direction.

Plan stratégique

Schéma : Du plan au contrôle

Plan opérationnel budgétaire

Budgets La réalisation

Système du contrôle budgétaire

Le système du contrôle de gestion compare régulièrement les données prévues et

les réalisations effectives pour mettre en évidence les écarts qui devraient
conduire à des actions correctives. Ces écarts peuvent être favorables si les
ventes réalisés sont supérieures aux ventes budgétisées ou bien lorsque les
dépenses réalisées sont inferieurs que les dépenses engagées. Dans le cas
contraire, les écarts seront considérés comme défavorables.

1.3 La comptabilité analytique

Le contrôle de gestion utilise la comptabilité analytique. Car la comptabilité
analytique compare chaque produit à son coût, qu'ils soient intervenus dans
l'exercice ou dans les périodes précédentes. Elle divise les résultats par centre
de décision pour une meilleure gestion, ou fusionne les résultats par lignes
d'activité pour mieux évaluer la situation. Elle permet également d'avoir une
vision détaillée de l'ensemble des activités de l'entreprise en déterminant
l'ensemble des coûts supportés par chaque département.
 -Connaitre les couts des différentes fonctions
assumés par l’entreprise.
Objectifs de la comptabilité analytique
-Expliquer les résultats en calculant les couts des
produits pour les comparer aux prix de vente.
-Etablir les prévisions de charges et de produits
courants (Couts préétablis et budgets d’exploitations)
-Constater la réalisation des prévisions et expliquer
les écarts éventuels.

Parmi les principales méthodes de calcul des couts au niveau de la comptabilité

analytique sont :

 Les coûts complets : repose sur la distinction entre

charges directes et charges indirectes.
 Les coûts partiels : Se basent sur la distinction entre charges
variables et charges fixes. Elle permet de déterminer la marge de
chaque produit et sa contribution à la couverture des charges
fixes.
 Les coûts préétablis : sont des couts calculés soit pour faciliter
certaines traitement analytiques, soit pour permettre le contrôle
de gestion pour l’analyse des écarts. Ainsi ils sont des couts des
références qui serviront des normes, d’objectifs ou de prévisions.
 La méthode ABC (Activity based costing) : on peut définir la
méthode de la comptabilité par activité comme la manière d’où les
objets de coûts (produits,...) consomment des activités qui, elles-
mêmes, consomment des ressources.

Consomment Consomment

ProduitsActivitésRessources

 La méthode TD-ABC (Time Driven Activity Based Costing) : c’est

la méthode la comptabilité par activité pilotée par le temps, est une
méthodologie tout comme la comptabilité par activité, les ressources
soient consommées par les activités, mais avec la particularité
d’utiliser le temps comme un inducteur de coût.
 Indicateur de couts : TEMPS
Produits Ressources

1.4 Le tableau de bord :

Le tableau de bord est avant tout un instrument d'aide à la décision.

C’est un outil du contrôle de gestion qui permet sans doute d’agencer et de

présenter les indicateurs les plus pertinents, de façon sommaire et ciblée,
fournissant à la fois une vision globale de l’activité et la possibilité de percer
dans le niveau de détail.

On donne l’exemple d’un tableau de bord d’une véhicule il permet de présenter

des informations sur la vitesse par exemple, si le conducteur de la véhicule
conduit trop vite, alors qu’il va prendre la décision stratégique de ralentir à la
fois pour respecter le code de la route mais également pour assurer sa sécurité.

Instrument de
contrôle et comparaison

Outil de Aide à la
communicatio décision
n et dialogue
 Section 2: Missions et Qualités du
contrôleur de gestion

1- Qu'est-ce qu'un contrôleur de gestion ?

Le contrôleur de gestion est la personne qui assure la bonne santé financière de

l’entreprise. Il aide la Direction dans l'orientation et le suivi de la stratégie, il
contrôle les résultats d’une entreprise et il donne des conseils au directeur
général.
Le contrôleur de gestion aide les dirigeants pour le pilotage opérationnel de
l’entreprise. il établit un plan pour atteindre les objectifs (niveau de production à
réaliser, ressources à mettre en oeuvre, etc.). Il analyse en permanence les
résultats de l’activité, en rédigeant des rapports pour la direction. Et il participe à
la définition des objectifs d’un service ou d’un département, à partir des
éléments donnés par les services commerciaux.
Il met ensuite au point un projet de plan avec les responsables opérationnels : Au
niveau de production à atteindre, moyens financiers, humains et techniques à
mettre en œuvre.

2- Le rôle de contrôleur de gestion

Le contrôleur de gestion a un rôle de plus en plus important dans les entreprises,

il varie en fonction de l’entreprise et du secteur d’activité. Son rôle ne se résume
pas au contrôle mais aussi à l’analyse et au conseil. Il est le support opérationnel
des décisions stratégiques, il existe quatre rôles :
Les missions du contrôleur de gestion :

Les missions du contrôleur de gestion sont nombreuses :

 Préparer des plans d’actions

 L’élaboration des budgets

 La mise en place de la procédure de la gestion

 Choisir les moyens à mettre en œuvre

 Le suivi et l’analyse de résultat

 Crée les tableaux de bord

 Analyser les écarts

 La production et la diffusion des outils de pilotage

 3- Les qualités d'un contrôleur de gestion :

Les qualités d’un contrôleur de gestion il se devisé en deux types : qualités

techniques et qualités humains

Section 3 :Le contrôle de gestion et le pilotage de la

performance

1 –l’objet de contrôle : la performance

D'une manière générale, la performance est un résultat chiffré obtenu dans le
cadre d'une compétition. Et qui exprime le degré d'accomplissement des
objectifs poursuivis.

Une entreprise performante doit être à la fois efficace et efficiente. Elle est
efficace lorsqu'elle atteint les objectifs qu'elle s'est fixés. Elle est efficiente
lorsqu'elle minimise les moyens mis en œuvre pour atteindre les objectifs qu'elle
s'est fixés.

Le contrôle de gestion est une démarche permettant à une organisation de

clarifier ses objectifs de performance et d'en piloter la réalisation progressive, en
assurant la convergence des actions engagées par les différentes entités qui la
composent.

1.1 Le pilotage de la performance

Dans un environnement complexe et incertain, l'entreprise doit constamment
réajuster ses objectifs et ses actions. La gestion de la performance doit être un
compromis entre l'adaptation aux changements externes et le maintien de la
cohérence organisationnelle afin d'utiliser au mieux les ressources et les
compétences. Demandez ensuite un contrôle de gestion pour aider à allouer des
ressources aux domaines stratégiques actuels. Le contrôle de gestion doit
optimiser la qualité, les coûts et les délais, grâce à l'utilisation de tous les outils
de résolution de problèmes, tels que l'analyse des processus, les outils de gestion
de la qualité... Le contrôle de gestion doit également aider à gérer les
performances sociales variables requises par les parties prenantes. Le contrôle
de gestion comprend la réalisation de résultats de gestion, qui s'expriment en
termes économiques (bénéfices, équilibre financier, création de valeur
actionnariale, etc.).Sa fonction première n’est pas d’exercer une surveillance
coercitive sur les membres de l’entreprise, mais de piloter l’atteinte des objectifs
de l’organisation. Mais l’atteinte des objectifs de résultat n’est pas exempte de
risques, et plus les facteurs extérieurs sont hostiles, plus le contrôle est difficile
.C’est pourquoi il suppose en général plus que la seule atteinte d’un résultat, il
est le plus souvent associé à l’idée d’une performance, c’est-à-dire à l’obtention
de résultats en dépit de l’influence défavorable d’événements extérieurs, à la
maîtrise des risques.

1.2 la notion de la performance :

Pour être compétitive, toute entreprise doit être performante, c’est-à-dire
meilleure que ses concurrents tant dans sa stratégie que dans son organisation.
En gestion, le terme de performance est défini comme l’association de
l’efficacité et de l’efficience.
  L’efficacité : C'est le résultat obtenu par rapport au niveau de la cible
recherchée. Il décrit la capacité d'une personne, d'un groupe ou d'un
système à atteindre ses objectifs ou les objectifs qui lui sont fixés. Par
conséquent, être efficace, c'est produire les résultats attendus et
atteindre les objectifs fixés. En d'autres termes, il fera la bonne chose
quand et où cela sera nécessaire, ou obtiendra simplement de bons
résultats. L'efficacité est mesurée par le taux de rotation du capital
utilisé.
 L’efficience : (traduction de l’anglais efficiency) correspond à la
meilleure gestion possible de moyens, des capacités en relation avec
les résultats .Il est possible de délimiter l’efficience avec les deux
notions d’oisiveté et de gaspillage .L’oisiveté est la non-utilisation des
capacités de production qui engendre des coûts de capacité. Le
gaspillage est l’utilisation dégradée de capacités utiles qui pourraient
produire davantage et qui engendrent des coûts de fonctionnement.
L'efficience peut également être exprimée par plusieurs autres notions
telles que :

-La productivité : Elle représente le rapport entre une production et un

volume de facteurs consommés ;

-La profitabilité : C'est le rapport d'un profit aux coûts qui lui sont associés.

-L'économie : L'économie consiste à se procurer les ressources nécessaires à

moindre coût (Bouquin, H).

-Rentabilité : La rentabilité est un concept très proche de la performance et

désigne « l'aptitude pour une entreprise à sécréter un résultat exprimé en
unités monétaires».

2- La dynamique de pilotage au processus de contrôle de

gestion

Contrôler signifie « piloter la performance ». Le pilotage de la performance est

un processus dynamique qui comprend deux grandes étapes :

-la planification qui sert à préparer l’action

- l’analyse des résultats, dont l’objectif est d’apprécier le degré de réussite des
actions engagées et d’orienter en conséquence les actions futures.

Cette dynamique assure deux fonctions : la régulation et l’apprentissage.

2.1 La planification :
Une fois que la nature de la performance est claire (par exemple, la
maximisation du profit), elle doit être fixée à un niveau auquel on peut s'attendre
: notre objectif est-il de 10 % de rentabilité ? ou 20 % ? La première fonction du
plan est de fixer des objectifs, qui sont les critères d'évaluation des résultats. S'il
est utile de distinguer conceptuellement la terminologie de la performance de
son niveau, alors en pratique ces deux processus sont combinés dans le
processus de planification : la « fixer des objectif » recouvre deux aspects.

Lorsque l'entreprise ne dispose pas d'un système de contrôle de gestion, la

clarification de la nature de la performance est la fonction principale de l'étape
de planification. Lorsqu'un système est en place, ce travail est toujours
important. En effet, dans la pratique, il n'est pas rare d'observer des systèmes de
contrôle de gestion basés sur des objectifs peu clairs ou non communs. De plus,
même si le système est établi sur la base d'une réflexion approfondie sur la
nature de la performance cible, il convient de réexaminer régulièrement la
pertinence des objectifs futurs pour éviter qu'il ne devienne obsolète afin de
continuer à s'adapter aux évolutions de l’environnement. Cette phase de
réflexion sur la mission et les objectifs à long terme de l'entreprise correspond à
la planification stratégique.

Dans un effort pour atteindre des objectifs à long terme, il est utile de les étaler
dans le temps en définissant des objectifs intermédiaires plus proches et plus
tangibles, qui permettront de baliser le chemin. Par conséquent, la planification
stratégique consiste en une planification opérationnelle et une mise en œuvre à
court terme (généralement un ans).

Dans l’ensemble de la dynamique de contrôle, la phase de planification est

essentielle, car elle conditionne la qualité de la phase de suivi des résultats. La
dynamique de contrôle répond en effet à un principe de gestion par écarts:
l’analyse a posteriori des résultats n’est pas exhaustive, mais focalisée sur les
écarts entre prévisions et réalisations. Dès lors, plus la planification est effectuée
sérieusement, plus le travail d’analyse des résultats est allégé.
2.2 La phase de mesure et d’analyse des résultats :
La démarche de planification prospective vise à anticiper au maximum les
difficultés en choisissant des objectifs réalistes et des plans d'action cohérents.
Cependant, les performances réelles peuvent être différentes de celles attendues,
notamment si le plan d'action n'est pas correctement mis en œuvre ou si des
aléas surgissent. Par conséquent, il est nécessaire de suivre les résultats réels et
de les comparer avec la cible régulièrement .Il existe de nombreuses façons
d'analyser les résultats. Il s'agit de mesurer la différence entre les résultats
attendus et les résultats obtenus pour déterminer si des actions correctives sont
nécessaires, ou déterminer la cause d'un éventuel dérapage afin de déterminer la
direction des actions correctives.

Depuis quelques années, on tente de rendre la phase de suivi à la fois plus rapide
et plus opérationnelle, en l’adossant à des représentations plus riches de la
performance. Si la phase de planification a pour but de faire un encadrement de
toutes les actions qui vont être engagées, la phase de suivi des résultats peut
amener à revenir sur ces plans d’action. En effet le suivi des résultats est sans
conteste destiné à l’action. De ce fait, le processus de contrôle n’est pas
séquentiel, mais en boucle.

La dynamique de base assure une fonction de régulation, comme un thermostat

qui assure le maintien d’une température en corrigeant les variations éventuelles.

Planification Suivi des

Action
résultats

Boucle de régulation

Bien que cette boucle de contrôle soit nécessaire, elle n'est pas suffisante. En
effet, lorsque l'environnement est incertain et en constante évolution, la
planification est une tâche difficile. La détermination de la cible repose sur
certaines hypothèses qui peuvent échouer plus tard : par exemple, la croissance
économique globale peut être plus faible que prévu, les taux de change peuvent
fluctuer fortement, les concurrents peuvent avoir réalisé des innovations
technologiques majeures, ce qui compromet sérieusement l'opportunité de
conquérir de nouveaux démarchages. De plus, la condition préalable au choix
d'une stratégie et d'un plan d'action correspondant est d'avoir une bonne
compréhension des facteurs clés de sa réussite, là où des erreurs sont également
possibles.
C'est ce que l'on appelle le cycle d'apprentissage .En un sens, un écart par
rapport au plan peut être un symptôme de sa faiblesse ou de son obsolescence, il
rappelle donc au gestionnaire que le plan doit être ajusté. Dans la boucle
régulation, le cadre d'action reste le même et tente de corriger les écarts en
renforçant la mise en œuvre du plan (objectif et plan d'action). Dans le cycle
d'apprentissage, les actions correctives sont liées au contenu du plan lui-même.

La dynamique du contrôle de gestion comprend donc deux mouvements

complémentaires :

– un processus de mise en œuvre, qui consiste à mener à bien des plans d’action
prédéfinis, et qui correspond à la boucle de régulation ;

– un processus de diagnostic, qui consiste à questionner régulièrement la

pertinence du plan, tant sur les objectifs visés que sur les plans d’action choisis
pour les atteindre, et qui correspond à la boucle d’apprentissage.

CONCLUSION

Pour conclure , le contrôle de gestion est une fonction pilier dans l’organisation
de l’entreprise. Au travers de nombreuses missions il permet de faire le lien
entre la stratégie et l’opérationnel, entre les dirigeants et les managers et/ou
entre les managers et les opérationnels.

Le contrôleur de gestion doit avoir une connaissance transversale de l’entreprise

, il agrège l’information , l’analyse et la présente aux dirigeants. Il a également
un rôle de conseil et émet des recommandations suite à ces analyses et travaux
divers.
Les Sources :

Bibliographies :

Caroline Selmer, LA BOITE A OUTILS DU CONTROLE DE

GESTION, Dunod, Paris, 2013.
Arnauld HELLUY et Xavier DURAND, Les fondamentaux du
contrôle de gestion, éditions d’organisation groupe EYROLLES,
Boulevard Saint-Germain Paris, 2009.
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Webographies :
 https://www.manager-go.com/strategie-entreprise/dossiers-
methodes/guide-balanced-scorecard
 https://www.leblogdudirigeant.com/elaborer-sa-strategie/
 https://lewebpedagogique.com/oubejja/2020/03/26/planification-
strategique/
 https://gilleslapierre.blogemploi.com/gilles_lapierre/2013/07/le-plan- op
%C3%A9rationnel.html
 http://www.cbpconseils.fr/processus-budgetaire-pour-les-pme-4-etapes-
indispensables/
 Memoire Online - Le contrôle de gestion au service de la performance
de l'entreprise - El bachir Rouimi
 Contrôleur de Gestion : métier, formation, salaire ... (guide-metiers.ma)