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Chapitre 2 l’analyse du portefeuille produit

I- définition d’un domaine d’activité : les couples produit/marché

Le portefeuille d’activité d’une entreprise est l’ensemble de ses domaines


d’activités.
On peut définir les activités en terme de couples produit/marché (ou
besoin/marché) c’est-à-dire qu’on croisera des familles de produits (ou de
besoins) et des catégories de clientèles.
Une des principales options de la politique générale d’une entreprise concerne
le choix de ses futurs domaines d’activités et l’importance à accorder à chacun
d’eux, en termes de ressources financières, matérielles et humaines.
Le portefeuille produit d’une entreprise est l’ensemble de ses produits.
Un des buts du plan stratégique général est de définir le portefeuille de
produits-marchés d’une entreprise lors de sa création ou de l’évaluer en cours
d’activité de l’entreprise. (Pour explication  : Lorsque l’entreprise est en création
on définit son portefeuille produits-marchés ; lorsque l’entreprise est en activité
on évalue son portefeuille produits-marchés.)
Ce qui va permettre de :
- fixer ou de modifier le poids que l’on veut donner à un produit-marché par
rapport à un autre
-définir l’importance des stratégies à développer pour un produit par rapport à
un autre

II-le portefeuille d’activités et l’évaluation de l’intérêt des domaines


d’activités
1-le problème de portefeuille d’activités
Le problème de portefeuille d’activités d’une entreprise concerne à la fois ses
activités actuelles et potentielles.
Pour les activités actuelles l’enjeu est de décider de l’importance qu’il convient
d’accorder à chacune d’entre elles en termes de moyens financiers, matériels
et humains.
Pour les activités potentielles il s’agit d’abord de faire un choix et ensuite
déterminer les ressources à consacrer à celles qui auront été retenues.
Trois considérations doivent être prises en compte dans les choix de
l’entreprise en matière de portefeuille d’activités présentes ou futures:

Cours : marketing fondamental 2 / Niveau : (BTS)


Par : DONDJI Epse TENGOUA Anastasie, Enseignant permanent
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-la détermination des buts généraux poursuivi par l’entreprise (rentabilité,


compétitivité, puissance, diversification, sécurité le développement
international etc. ;
-l’évaluation des ressources financières, technologiques et humaines dont on
dispose pour consolider et développer les activités de l’entreprise ;
-l’intérêt (l’attrait) relatif, en termes de volume de vente et de rentabilité
potentiels.
2-les principes d’évaluation de l’intérêt d’un domaine d’activité : attrait du
marché et atouts de l’entreprise
L’intérêt d’un domaine d’activité pour une entreprise s’apprécie en termes de
volume (ou de chiffre d’affaire) et de rentabilité (ou de taux de profit)
potentiels.
L’intérêt d’un domaine d’activité dépend de 2 facteurs l’attrait du marché et les
atouts de l’entreprise.
L’attrait du marché peut être évalué par la taille actuelle du marché, son taux
de croissance, le niveau actuel et l’évolution prévisible des prix et des marges,
ainsi que d’autres facteurs éventuels.
On entend par atouts de l’entreprise sa compétitivité actuelle et potentielle sur
le marché considéré. Cette compétitivité dépend de la part actuelle qu’elle
détient sur ce marché et de ses points de supériorités vis-à-vis de la
concurrence.
Comme point de supériorité on a les compétences technologiques et
industrielles, coûts de production, les ressources financières, la notoriété et
l’image auprès des clients potentiels, le réseau de distribution et la force de
vente etc.
Sur la base de ces principes généraux, différents « modèles » d’évaluation de
l’intérêt relatif des domaines d’activité ont été conçus. Michael Porter souligne
que l’attractivité d’un marché est directement liée à la pression concurrentielle
qui s’y exerce (les 5 forces concurrentielles de Porter).
Pour les entreprises qui se partagent entre plusieurs secteurs d’activités il peut
être utile de faire référence à des modèles de gestion d’un portefeuille
d’activités.
Les 2 modèles les plus connus ont été proposés respectivement par le Boston
Consulting Group (BCG) et la société McKinsey (pour le compte de la General
Electric.
III-Les matrices d’évaluation des portefeuilles d’activité
1-La matrice BCG
 Présentation du modèle

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Ce modèle évalue l’intérêt des domaines d’activités d’un groupe sur la base de
2 critères objectifs : le taux de croissance du marché et la part de marché
relatives de l’entreprise sur ce marché.
Le taux de croissance du marché est mesuré pour le passé, à partir des données
statistiques disponibles et le taux de croissance futur probable est estimé par
différentes méthodes de prévision.
La part de marché relative détenue par l’entreprise est mesurée par le rapport
entre sa propre part de marché et celle de son concurrent le plus important.
A partir de ces 2 mesures, le modèle permet de situer sur une matrice
l’ensemble des activités de l’entreprise. Sur cette matrice l’axe des ordonnées
représente les taux de croissance et l’axe des abscisses les parts de marché
relatives. Chaque activité est située au point de la matrice qui lui correspond, et
elle est représentée par un cercle d’une surface proportionnelle au chiffre
d’affaires de l’entreprise dans l’activité considérée.
Pour la clarté de l’interprétation d’une telle matrice, on la divise en quatre
zones qui croisent le taux de croissance (forts et faibles) et les parts de marché
relatives (fortes et faibles).
La frontière entre les taux de croissance forts et faibles peut être fixée au
niveau de la croissance du produit national brut ou à un niveau arbitraire tel
que 5% ou 10%. La frontière entre les parts de marché relatives fortes et
faibles est fixée à 1 (ce qui correspond à une situation de co-leadership sur le
marché.
Selon la zone où les activités sont situées sur la matrice, elles présentent pour
l’entreprise les degrés d’intérêt très variables.

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 L’intérêt et les limites du modèle


Le principal avantage de ce modèle est de souligner l’intérêt de se développer
sur des marchés à forte croissance où les positions restent à prendre, d’y
investir suffisamment pour y occuper une position de leader et enfin de se
soucier de l’équilibre financier de l’ensemble.
Cette matrice repose sur deux logiques l’effet d’expérience et une logique
financière
-Le principe de l’effet d’expérience est que le coût unitaire de production décline
avec les quantités. La réduction des coûts provient de plusieurs sources : les
économies d’échelle, la courbe d’apprentissage (on sait mieux faire en étant
plus productif), la standardisation, la spécialisation, etc. pour le modèle
l’impératif stratégique est d’être leader sur le marché pour bénéficier de l’effet
d’expérience, et donc pour bénéficier des coûts de production les plus faibles et
des marges les plus élevées  ;
-pour la logique financière, l’effet d’expérience est couplé dans la matrice à la
logique financière, celle du cercle vertueux du cash-flow (génération des
liquidités). Les vaches à lait (position de leader sur un marché mûr) sont
d’autant plus profitables qu’elles nécessitent des investissements réduits, elles
servent donc à financer certaines activités dilemmes qui ont besoin
d’investissements importants pour gagner des parts de marché et devenir stars.
Les stars pour leur part génèrent les profits qui doivent être réinvestis dans leur
activité  : elles ne génèrent pas de cash-flow pour le groupe et dans certains cas
elles peuvent demander un financement complémentaire venant des vaches à
lait.
Comme limites
Première limite Ce n’est pas dans toutes les industries que les coûts unitaires
déclinent avec les quantités produites.
Dans les activités de service qui demandent une main d’œuvre qualifiée les
coûts progressent au même rythme que le chiffre d’affaire  : l’entreprise fait
plus de profit parce qu’elle a un chiffre d’affaire plus élevé mais sa rentabilité
ne s’accroit pas.
Dans beaucoup de secteurs d’activités l’effet d’expérience ne progresse plus
dès que le niveau d’activité partagé par de nombreux concurrents est atteint.
Deuxième limite Cette matrice a opté pour une vision stratégique basée sur la
primauté de l’avantage des coûts. Selon le BCG l’avantage stratégique des
entreprises leader dans les industries à effet d’expérience est un avantage de
coût c’est-à-dire fabriquer moins cher que les concurrents. Cet avantage n’est
pas le seul avantage stratégique que peut chercher une entreprise.
Troisième limite la croissance n’est pas nécessairement le seul critère
d’attractivité d’un marché. Dans la stratégie du BCG la priorité est en effet

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d’investir dans les activités à forte croissance. Les marchés à forte croissance
sont aussi parmi les marchés les plus concurrentiels et les plus risqués, et la
structure concurrentielle d’un marché est un élément déterminant de son
attractivité comme l’a montré Porter.
Quatrième limite un mauvais usage de la matrice BCG peut conduire à
délaisser les activités à maturité, à sous investir dans ses secteurs au profit de
ceux dont la croissance est plus forte, et finalement à perdre rapidement son
leadership alors que les marchés à forte croissance ne tiennent pas leur
promesse.
Cinquième limite la matrice BCG favorise la diversification systématique des
entreprises. Les entreprises présentes sur les activités mûres ont tendance à
chercher à se diversifier vers des marchés à forte croissance qui pouvaient
pourtant être très éloigné de leur métier.
Depuis un temps on assiste à un recentrage des entreprises sur leurs métiers
propres.
2-La matrice attrait-atouts (le modèle McKinsey ou General Electric)
Ce modèle s’appuis sur deux critères d’évaluation des domaines d’activités :
l’attrait du marché et les atouts de l’entreprise ; en distinguant pour chacun de
ses 2 critères 3 niveaux (fort, moyen, faible). Il segmente les domaines
d’activité d’une entreprise (actuels ou potentiels) en 9 zones

Il s'agit d'une matrice de décision stratégique, développée par le cabinet de


conseil McKinsey & Company, où chaque  DAS  (Domaine d'activité stratégique)
est analysé à partir de deux dimensions  : l’attrait du marché  (pour l'entreprise
devant prendre une décision) et la position concurrentielle.
L’attrait du marché dépend de sa taille, de sa croissance, de sa rentabilité, des
barrières à l’entrée, de l’intensité de la concurrence, du développement des
technologies…
La position concurrentielle (les atouts de l'entreprise) dépend de la part de
marché de l’entreprise, de l’évolution de cette part de marché, la qualité des
produits vendus, la fidélité des clients, la structure des couts…

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Matrice de McKinsey

Explication du graphe

 La zone bleue correspond au cas où l’attrait du secteur et les


compétences de l’entreprise sont importants. Il faut alors investir pour
favoriser la  croissance.
 La zone verte représente des situations d’attrait moyen. La règle est le
statu quo.
 La zone jaune (ou bleue pâle) représente des situations de peu d’intérêt.
Il faut alors probablement récolter avant d’abandonner.
La surface des cercles est proportionnelle à la taille du secteur, et la partie
colorée représente la part de marché de l’entreprise.
Les flèches représentent la position attendue de chaque DAS à moyen terme (3-
5ans). La Matrice McKinsey donne des réponses stratégiques générales mais ne
donne pas de stratégie marketing.

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Enfin, la matrice McKinsey doit être considérée comme un outil pédagogique et


surtout pas comme un cadre de résolution des études de cas proposés dans les
épreuves de sélection d'entrée dans les cabinets de conseil1.

Contrairement aux critères simples du BCG ? Les critères de ce modèle sont


composites, prenant chacun en compte plusieurs dimensions.
L’attrait d’un marché au lieu d’être mesurer seulement à partir de son taux de
croissance, résulte d’une pondération entre différents facteurs tels que la
croissance, la taille actuelle du marché, le taux moyen de marge brute, les
perspectives d’innovation technologique, l’importance des investissements pour
entrer sur le marché ou pour s’y maintenir, etc.
Quant à la compétitivité potentielle de l’entreprise sur le marché (les atouts de
l’entreprise), elle est appréciée, à partir d’une combinaison de critères tels que
la part de marché actuelle de l’entreprise, l’importance des ressources
financières, technologiques et humaines qu’elle pourrait y consacrer, ses prix de
revient relatifs, la qualité et l’originalité des produits dont elle dispose, son
image et sa réputation, les relations qu’elle entretient avec les distributeurs,
prescripteurs, utilisateurs, etc.
A partir de ces deux ensembles de critères synthétiques, les domaines
d’activité sont classés dans les neuf cases de la matrice. Plus ils sont proches de
l’angle supérieur droit (attrait et compétitivité potentielle forts), plus ils sont en
principe intéressants pour l’entreprise en terme de rentabilité potentielle.
Avantages de la matrice
Par rapport à la matrice BCG ? Ce modèle présente deux avantages
importants :
-il permet d’évaluer non seulement les domaines d’activités actuels de
l’entreprise mais aussi ses domaines d’activité potentiels;
-il permet grâce à la prise en compte d’un grand nombre de facteurs, d’évaluer
d’une manière plus fine et plus pertinente l’intérêt d’un marché et la
compétitivité de l’entreprise.
La faiblesse de la matrice réside dans son caractère plus subjectif (subjectif :
qui varie avec le jugement, les sentiments et les habitudes etc., qui se rapporte
au sujet pensant) des appréciations sur lesquelles il se fonde, ainsi que des
pondérations entre les différents sous critères qu’il utilise. La matrice est
intéressante pour synthétiser les informations, mais elle n’a pas la rigueur
théorique de la matrice BCG (l’effet d’expérience).

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