MEU PRIMEIRO BILHÃO: TODO O PLANEJAMENTO DA SALFER PARA TER UM FATURAMENTO DE 10 DÍGITOS EM 2012

N
NÚMERO 10 • PREÇO R$ 9,99
ISSN 2176-5553

9 772176555004

| Cide Damiani, diretor-

presidente da Damyller.
Hoje com 81 lojas próprias
no país, quer finalizar o
ano com 100.

GIGANTES
DO SUL
Indústrias catarinenses de ramos tão distintos quanto moda,
construção civil, decoração e utensílios domésticos nasceram,
ganharam força regional e estadual, mas hoje estão em todos os
cantos do Brasil. E não poderia ser diferente. Entenda porque.
 Diretor Geral • Jefferson Pereira da Silva

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N
A revista NEGÓCIOS & EMPREENDIMENTOS é uma publicação da Supernova Editora Ltda. A reprodução total ou parcial desta obra é proibida sem autorização do editor.
S
Selecionar os participantes da matéria
que ilustra a capa desta edição foi uma missão que
exigiu da equipe uma mistura de sensibilidade e
agressividade. Era necessário lidar com variáveis que
envolviam nomes famosos, resultados quantificados,
recentes ascensões e ousadia nos planos futuros. E,
como o título pedia, precisavam ser gigantes não
apenas nos respectivos segmentos, mas com desta-
que suficiente em Santa Catarina e no Brasil.
Um tempero especial dado aos textos é o fator
surpresa. Procuramos e descrevemos indícios que
apontam caminhos que podem levar os entrevis-
tados e suas empresas a patamares talvez nunca
continuar, Cide pode figurar entre os maiores va-
rejistas do vestuário do país. Clóvis Beckhauser,
presidente da empresa que leva seu sobrenome,
investe de forma tão eficiente e eficaz em gestão
de resíduos que supera índices nacionais da in-
dústria brasileira como um todo - e ele promete
intensificar essas ações.
São empresários que vivem 100% de seu tem-
po atentos a toda e qualquer modificação de seus
mercados. Esta temática também pode ser lida
a partir da página 58, numa reportagem sobre o
mercado pet catarinense. Os empreendedores des-
te segmento acompanharam de perto as alterações
imaginados - nem mesmo por eles próprios. Um na configuração das famílias do estado, e, com
exemplo é Cide Damiani, fundador e diretor-pre- forte apelo emocional junto aos consumidores, re-
sidente da Damyller. Hoje com 81 lojas próprias, gistraram crescimentos recordes no ano passado e
quer chegar a 100 até o final do ano. Se esse ritmo encaram 2011 com ainda mais otimismo.

Não podemos pensar em

parar. Sempre tem oportuni-
dade de compra de maqui-
nário mais moderno, ou um
acabamento melhor para
algum produto do portfólio”.
Clóvis Beckhauser, diretor-presidente
da Beckhauser Malhas, vê sua empresa
crescer em média 10% ao ano.
 42
Abril • Maio • 2011 • Nº 10

RADAR DO EMPREENDEDOR

16
As empresas e instituições catarinenses fazem, acontecem
e têm seu presente e futuro abordados nesta seção.

CAPA | ESPECIAL
SEÇÃO DE E-MAILS
OS GIGANTES DO SUL
20
Os leitores têm seu espaço para opinar sobre reportagens
Nascer, crescer, evoluir e marcar presença de edições anteriores, através de e-mails e twitter.
em todo Brasil. Entre vários posicionamentos,
conheça os caminhos que levaram cinco cases
catarinenses a ser destaque no país inteiro. Dalmir Sant’Anna | comportamento empresarial

22
VAMOS R.I.R. NO ATENDIMENTO?
Como a sigla que significa Respeito, Inovação e Reconheci-
mento está sendo praticada em seu empreendimento?

claiton pacheco | gestão de atendimento

24
O CLIENTE COMO PROMOTOR DA SUA EMPRESA
O empreendedor que não monitorar a maneira como tem aten-
dido seu cliente está fadado a ver seu negócio desaparecer.

NEGÓCIOS | EXPANSÃO

26
QUEM QUER SER UM BILIONÁRIO A Salfer quer fechar

58
2012 com R$ 1 bilhão faturados e 250 lojas. Tudo indica que
a meta será alcançada, mas a direção ainda não comemora.

EMPREENDIMENTOS | VAREJO
economia | mercado
32
O HOMEM FORTE DA CITROËN Quem compra um carro
não é bichinho, é filho! da marca no estado tem grande chance de ser cliente de
Empresários do mercado pet viram seus empre- Nelson Füchter Filho, o cérebro do Grupo Le Monde.
endimentos crescerem com a nova configuração
da família brasileira e com forte apelo emocional. GESTÃO | CRESCIMENTO

52
MOVIDO A REINVENÇÃO Tecnologia de ponta, sistemas

36
Foto: Divulgação

integrados, crescimento planejado. A realidade do mercado

GESTÃO |
imobiliário comercial, que sofre com a falta de mão de obra.
ESTRATÉGIA
em um TRABALHO E CARREIRA
oceano azul
66
A MAGIA DA INFLUÊNCIA A história de cinco executivos
Os concorrentes podem que contam como técnicas de relações humanas podem ser
ser ameaças irrelevan- úteis na construção da carreira de um empreendedor.
tes, segundo a mais ino-
vadora teoria estratégica
da última década.
TECNOLOGIA E INOVAÇÃO

76
ELA TAMBÉM QUER OS PEQUENOS Líder mundial em
etiquetas, com produção de 240 milhões de metros por ano, a
Haco quer agora ter lucro na fabricação em pequena escala.
como é, o que faz e quanto gasta quem visita a capital
Florianópolis e Região Convention & Visitors Bureau apresenta pesquisa com participantes dos 20 maiores eventos da cidade em 2010.

42 mil entrevistados
responderam o questionário, em áreas como perfil socioeconômico, custos e meios de hospedagem, transportes utilizados e tempo de permanência.

64,3% são
homens R$ 249,78 éMédio
o gasto
dIário
66,2% deles são casados, e a maioria (63,1%) tem entre 35 e 54 anos de idade. O que inclui hospeda-
gem, alimentos, bebidas,

35,7% são
compras e presentes.
mulheres 20,8% desse valor é gasto em passeios turísticos

A MAIORIA DOS Dos entrevistados

95,6%
TURISTAS DA ILHA residentes no brasil
MORA NO BRASIL afirmaraM querer

98,6%
voltar À FLORIANÓPOLIS.
QUANTO A ESTRANGEIROS, O NÚMERO É 94,5%

59,7% VÊm motivados

20,1% SANTA CATARINA
16,2% SÃO PAULO por eventos
12,5% RIO GRANDE DO SUL
10,7%
6,1%
PARANÁ
MINAS GERAIS 14,6% aproveitaM para
conhecer a cidade

81,3%
6,3% RIO DE JANEIRO
a internet é a maior
28,1% OUTROS fonte de informação
40,7% deles vieram pela primeira vez.
58,9% vêm de

47,2%
avião

87,2% ficam em hotéis, em

média por 3,9 dias.

87,5%
dOS ESTRANGEIROS prolongam a permanência
fizeram sua por motivos de negócios
primeira visita.
MAIS ELOGIADO: MAIS CRITICADO:
oS NÃO RESIDENTES NO BRASIL VêM PRINCIPALMENTE DE PRAIAS TRÂNSITO
PAÍSEs COMO eua, aLEMANHA, cHINA, iNGLATERRA, uRU-
GUAI, bOLÍVIA, cOLÔMBIA, sUÉCIA, jAPÃO E aRGENTINA.
o Florianópolis e Região
Convention & Visitors Bureau
renda média dos turistas
É uma entidade privada, sem fins lucrativos, mantida e admi-
brasileiros de R$ 4.591 a R$ 7.140 nistrada por dirigentes das empresas associadas. A instituição
tem assento e representação junto às Federações Brasileira e
estrangeiros de US$ 8.001 a US$ 10.000 Catarinense de Convention & Visitors Bureux e no Conselho
Municipal de Turismo de Florianópolis.
 faltam “apenas” r$ 59,5 milhões
PRIMEIRO EM
BLUMENAU, AGORA Bianchini Business Park tem data para começar a ser construído e
EM JOINVILLE previsão de conclusão, porém ainda sem toda verba necessária.

Foto: Divulgação
A indústria alimentícia suíça Buhler
adquiriu no ano passado a blume-
nauense Sanmak, fabricante de sele-
cionadoras de grãos. O objetivo era
fortalecer a presença no estado e no
Brasil, que é responsável por 40% das
vendas do grupo na América Latina e
por 4% do faturamento mundial - que
em 2010 foi de 3,27 bilhões de reais.
Esses números vão mudar. A
Buhler anunciou que vai investir cerca
de 10 milhões de reais na construção
de uma unidade em Santa Catarina,
desta vez em Joinville. A empresa
tem um parque fabril na cidade desde
2006, que é dedicado à fabricação de
pequenas peças para equipamentos da | Projeto em 3D do empreendimento, que ocupará um total de 470 mil m², sendo 172 mil de área construída.
indústria alimentícia. “O novo empre-
endimento fabricará máquinas voltadas Thiago Carvalho de Pinho, proprietário construção da primeira etapa em janeiro
para o processamento de grãos, e da Souza Barros SB Concept, empresa res- de 2012. Esta, contudo, não possui pre-
cerca de 40% do que será produzido ponsável pela captação de recursos para visão de término, mas o empreendimento
ficará nas Américas”, explica Roger a construção do Bianchini Business Park, todo deve ficar pronto em 2017.
Fischer, diretor financeiro da Buhler na garante: já há verba suficiente para iniciar Apesar de não divulgar nomes, Thiago
América do Sul. as obras do primeiro complexo industrial afirma que três investidores já teriam
O executivo conta que a decisão do empreendimento. O investimento total aprovado o projeto, que será o segundo
de intensificar as atividades no Brasil para finalizar o condomínio empresarial condomínio empresarial deste tipo em
deve-se ao fato de o país ter condições multissetorial está orçado em 170 milhões Santa Catarina - o outro é o Perini Business
de crescer acima da expectativa média de reais, com 65% desse valor já captado, Park, em Joinville. O Bianchini terá três
global do grupo para 2011, que é de ou seja, 110,5 milhões de reais. grandes complexos industriais e um polo
10%. “Faturamos aqui cerca de 130 O projeto está em fase de aprovação tecnológico com dois prédios. No total,
milhões de reais no ano passado, e pela prefeitura, e segue as premissas es- serão 52 galpões com infraestrutura para
isso tende a aumentar exponencial- tabelecidas pelo Projeto Blumenau 2050. indústrias e prestadores de serviços, com
mente com a nova fábrica”. Porém, os processos de terraplanagem já mais de 1,5 mil vagas de estacionamento
começaram, e a expectativa é começar a e geração de 2,2 mil empregos diretos.

É uma questão de conveniência. O consumidor não quer mais

atravessar a cidade para conseguir os produtos que também são
vendidos nos supermercados próximos à sua residência.
Timothy Altaffer, Mestre em Administração de Negócios pela Universidade de Nova York e professor do Insper (Instituto de Ensino e
Pesquisa) de São Paulo, sobre o 40º Ranking de Supermercados. O estudo indica que os hipermercados tiveram queda de 5,4% no
faturamento em 2010, enquanto o formato Supermercado registrou aumento de 12,2% no mesmo período.

18 www.negociosempreendimentos.com.br

O poder do nome
É difícil mensurar o valor da própria mar-
ca. Duas empresas de nome semelhan-
te, ainda mais no mesmo segmento, é
algo desfavorável a qualquer empresário.
Em vias judiciais é realmente desgastan-
te para ambos os lados disputar o direito
de uso. Mas esse tipo de dor de cabeça,
na maioria das vezes, é resultado da
falta de planejamento. A primeira provi-
dência quando opta-se por um nome é
verificar a sua disponibilidade no INPI,
e rapidamente agilizar o processo de
registro, pois o instituto recebe pelo me-
nos uns 300 pedidos de registro por dia.
É preciso ter em mente que o registro da
marca é investimento, e não custo.
Lucas Gomes Schmidt
Blumenau - SC
Eles precisam falar oxente
Desconhecia o poder de venda da Áurea
nas regiões Norte e Nordeste do país.
Acreditava ser uma indústria catarinense
com foco regional, no entanto percebo
que é uma empresa que está crescendo
de forma organizada e profissional,
com sede de expandir seus negócios a
qualquer mercado que tenha um mínimo
de atratividade. Teka, Malwee e Krona,
citadas na reportagem, com certeza em
algum momento agiram assim também.
Thiago Silveira S.
Tubarão - SC
Lucrando com a reciclagem
A onda da sustentabilidade torna o
mercado do plástico mais interessante.
A busca por satisfazer a necessidade
de um cliente que se torna cada vez
mais exigente acirra a concorrência,
gera emprego, impulsiona estudos e
limpa o ambiente. Falando assim pare-
ce ser um mar de rosas, mas creio que
essa sequência de fatos vai se tornar a
realidade do plástico.
Maria de Medeiros Spitz
Joinville - SC
Na praia e na piscina?
Há uma semelhança na maioria das
empresas do ramo moda praia: a gestão
é familiar. Não é uma crítica, já que
percebo que estão muito bem atualizadas
nas tendências de moda e de negócios.
Thaise Fortunato
Criciúma - SC
Empreendedor Y
O título já insinua uma leitura
interessante sobre um público em-
preendedor que está só começando
a aquecer o mercado. A geração Y
tem sede por informação e princi-
palmente por inovação.
Luana S. Aguiar
Laguna - SC
Os jovens que nasceram na década
de 80 realmente possuem um ins-
tinto empreendedor muito diferente
das gerações de épocas anteriores.
A evolução tecnológica e econômi-
ca caminha para que as pessoas
sejam ainda mais empreendedoras,
independentemente de serem
empresários ou não.
Zenon Fernandes
Balneário Camboriú - SC
O tema é antigo, mas me chamou a
atenção já no título, quando diz que
a geração Y amadureceu. Achei que
isso fosse incoerência, mas o texto
provou o contrário. Parabéns!
Carolina Tedesco Menezes
Palhoça - SC
Vamos degustar
Eu não imaginava que Santa
Catarina possuía vinícolas com tão
alto valor agregado. Pelo visto os
empresários estão correndo atrás
e buscando sempre novas formas
de se atualizar neste mercado,
produzindo produtos de excelência
com preço justo a uma parcela da
população que agora pode ter a
satisfação de tomar um vinho de
qualidade excelente.
Fernando Sousa Antonini
Criciúma - SC
 comportamento empresarial
VAMOS R.I.R. NO
ATENDIMENTO?
Tenho uma amiga, que é proprietária
de um salão de beleza. Quando ela ob-
serva que no estacionamento há alguém
aguardando um cliente, solicita a
uma funcionária para servir
um chá, café, água ou
suco. Interessante, não
é mesmo? Quan-
tas vezes você
acompanhou
uma pessoa e
acabou esque-
cido dentro do
automóvel em
um estacio-
namento, na
recepção de
um hotel ou na
sala de espera
de um consultó-
rio, sem o mínimo
de atenção. Na sua
empresa, o que você e
sua equipe estão fazendo para
surpreender seu cliente no atendimento?
Elaborei uma expressão para mostrar que
no atendimento é preciso R.I.R.: Respei-
to, Inovação e Reconhecimento. Vamos
tentar colocar em prática?
RESPEITO – Quando o gerente de uma
agência bancária levanta da cadeira e, de
pé, cumprimenta um cliente que chegou,
demonstra respeito, cordialidade e sim-
patia. Mostra com esse comportamento
que a pessoa à sua frente é importante. Ao
Há pessoas que dispõem
contrário de ficar digitando enquanto fala
com o cliente pessoalmente, ou pior ainda,
conversar ao telefone e apertar a mão
de alguém, use de empatia e responda
a pergunta: você gostaria de receber o
atendimento que está oferecendo? Lembre
sempre do que disse o dramaturgo e poeta
inglês William Shakespeare: “É mais fácil
obter o que se deseja com um sorriso do
que à ponta da espada”.
INOVAÇÃO – Você se acha uma pessoa
criativa? Quanto? Em uma escala de zero
a dez, qual é a sua resposta? Respondeu a
pergunta? Agora faça a seguinte reflexão.
Quanto desse percentual você coloca em
prática? Há pessoas que dispõem de uma
capacidade expressiva para inovar, mas
ocultam seus talentos. Inovar no atendi-
mento é algo essencial. Pode ser uma liga-
ção telefônica no dia do aniversário para
homenagear seu cliente, o desenvolvimen-
to de um cartão de fidelidade, ou ainda um
contato de pós-venda. A cada novo ano, a
tendência em inovar é mais necessária e,
como enfatizava Machado de Assis: “Há
pessoas que choram por saber que as
rosas têm espinho, há outras que sorriem
por saber que os espinhos têm rosas”.
RECONHECIMENTO – Tenho a sensação
de que a ação de agradecer foi colocada
na última página do manual de vendas,
e poucas pessoas chegam a ler. Reco-
nhecimento é um ato sublime na área
comercial que reforça gratidão. Valorize
de uma capacidade
expressiva para inovar,
mas acabam ocultando
seus talentos.
mais seu cliente. Coloque em prática
frases de reconhecimento como “somos
gratos por confiar na nossa empresa”,
“volte sempre”, “aguardamos sua volta”,
“agradecemos sua confiabilidade” e “con-
te sempre comigo”. O poeta gaúcho Mário
Quintana ensina: “O sorriso enriquece os
recebedores sem empobrecer os doado-
res”. Um sorriso com cortesia é capaz de
oferecer resultados imensuráveis e ser um
multiplicador do seu profissionalismo.
O atendimento é muito comentado em
treinamentos. Entretanto, na prática deixa a
desejar pela ausência do R.I.R. Faça uma
revisão constante das suas ações, compor-
tamentos e maneira de conversar com o
cliente. Use com maior frequência palavras
de cortesia e maximize seus resultados
com Respeito, Inovação e Reconhecimen-
to. Lembre-se do que minha amiga faz
pelas pessoas que estão aguardando no
estacionamento do salão de beleza. Para
você pode representar algo simples, mas
para o cliente é algo diferente. Coloque
em prática na sua empresa a ação de R.I.R.
durante um atendimento e conquiste resul-
tados surpreendentes. Vamos tentar?
Dalmir Sant’Anna, Palestrante
comportamental, mestrando em
Administração de Empresas, pós-
graduado em Gestão de Pessoas,
bacharel em Comunicação Social e
mágico profissional. Autor do livro
“Menos pode ser Mais” (3ª edição).
 gestão de atendimento
O CLIENTE COMO
PROMOTOR DA
SUA EMPRESA
Quando um cliente pensa no produto
ou serviço que você vende, pensa em sua
empresa sempre em primeiro lugar?
Não há convergência maior, em se
tratando de gestão empresarial, quanto a
que cerca o atendimento. É unânime, entre
todos os empresários de qualquer porte
ou segmento, a certeza da importância
do atendimento para qualquer negócio,
também de qualquer porte ou segmento.
Com certeza inúmeros empresários ao
serem questionados sobre o tema discor-
rerão sobre a importância do atendimento
para suas empresas. Muitos dirão o
quanto que um mal atendimento pode ser
catastrófico para o negócio. Mas quantas
A satisfação dos clientes é
acompanhamento deveria
ocupar lugar de destaque
na agenda dos gestores.
empresas de fato investem nesta joia que é
o atendimento? E na sua melhoria contínua?
Se atendimento é como falam, de tal impor-
tância, por que não é medido e gerenciado?
Afinal, o que não se mede não se gerencia,
como diz Vicente Falconi Campos.
A satisfação dos clientes é algo tão
essencial na sustentabilidade dos negó-
cios que o seu acompanhamento deveria
ocupar lugar de destaque na agenda dos
gestores. As empresas que não monito-
rarem seu atendimento e a consequente
satisfação dos clientes, irão desaparecer.
Pode demorar alguns anos, mas irão.
As empresas não entendem que compra-
dor é uma coisa; cliente
é aquele que volta. E
o cliente que volta
é mais propenso a
indicar a empresa
a um amigo. O
cliente que indica
é um promotor, um
outdoor ambulante
do negócio. As
empresas têm que investir continu-
amente no atendimento para transformar
seus clientes em promotores do negócio.
As empresas podem escolher onde
gastar o dinheiro, em capacitação e
monitoramento do atendimento ou
em mais propaganda para atrair
novos compradores. Com o excesso
algo tão essencial na
sustentabilidade dos
negócios que o seu
de propagandas, o marketing boca a boca
ganhou papel central no processo de deci-
são de compra das pessoas. As empresas
que não monitoram seu atendimento ficam
reféns do marketing boca a boca que elas
mesmas geram diariamente através dos
atendimentos prestados. O marketing boca
a boca constitui para elas uma roleta russa,
porque elas não sabem o que os clientes
irão sair falando delas.
A Internet e as mídias sociais facilita-
ram e aumentaram a comunicação entre as
pessoas, dando uma velocidade e um poder
de alastramento sem igual e, por falta de
monitoramento, muitas vezes sem controle.
As empresas que se determinam a ouvir
os clientes evitam a perda dos mesmos e
recebem muitas sugestões de melhorias e
novos produtos e serviços - de graça.
Monitorar o atendimento e manter
constantes pesquisas de satisfação é o
que irá garantir que só será feito marketing
boca a boca positivo. Hoje é mais fácil
trocar pelo concorrente do que reclamar,
portanto para saber a empresa tem que
ter uma atitude pró-ativa e pesquisar.
Quem monitora o atendimento não precisa
monitorar as vendas, porque a venda é
consequência do atendimento.
Claiton Pacheco formou-se em
Economia, possui MBA em Marketing e
é fundador da empresa Cliente Amigo.

quem quer
ser um
bilionário A Salfer pretende finalizar 2012
com faturamento de R$ 1 bilhão
e 250 lojas em Santa Catarina e
Paraná, através de uma
megaoperação iniciada em 2008.
Porém, apesar dos bons
resultados, a diretoria
está envolta em cautela.
FERNANDO BRUNING
26 www.negociosempreendimentos.com.br
O
trocadilho com o filme dirigido
por Danny Boyle fica somente para
momentos de descontração na
Salfer, rede de lojas que comer-
cializa móveis e eletroeletrônicos. Com sede
em Joinville, e com unidades em Santa Ca-
tarina e Paraná, o assunto é levado tão a sério
que a visão do grupo hoje é atingir 1 bilhão
de reais de faturamento em 2012.
A meta não deixa de levar consigo ares
de ousadia e audácia para quem tinha ape-
nas cinco lojas em 1996 - todas na região
metropolitana da matriz. Quinze anos depois,
a Salfer encerrou 2010 com 200 estabeleci-
mentos operantes nos dois estados em que
atua - é como se tivesse inaugurado ininter-
ruptamente mais de um novo ponto por mês
desde aquela época.
Apesar da sede por abertura de novas
unidades, o diretor-presidente Vanderlei
Gonçalves afirma que a corrida não é por
lojas, mas sim por faturamento. “O caminho
para atingirmos nosso objetivo passa tam-
bém pela melhoria contínua dos estabeleci-
mentos já existentes”. Contudo, estar em 83
cidades catarinenses e em 67 paranaenses
é um meio importante para o empreendi-
mento na aproximação e manutenção de for-
necedores. Vanderlei conta que hoje chegou
a um patamar em que os esforços da Salfer
na busca por parceiros são menores do que
a quantidade de contatos de fabricantes que
procuram-no para vender seus produtos na
rede. “Com certeza estamos mapeados por
indústrias de atuação nacional, pois quem
demanda uma distribuição que chegue a
vários pontos desses dois estados, hoje vai
precisar da Salfer”.
| Vanderlei Gonçalves, presidente da Salfer. “A corrida por abertura
de lojas não é a mais importante, mas sim pelo faturamento”.
www.negociosempreendimentos.com.br 27
 O start para o crescimento que atualmen- um dos principais objetivos é a capacitação naturalmente vão crescer conforme novas
te faz o grupo ter esse nível de presença co- dos gerentes, o que vai ao encontro de outra filiais são erguidas. O centro de distribui-
meçou em uma reunião da diretoria no início iniciativa da empresa, chamada de Novos ção da Salfer fica em Joinville, anexo aos
de 2008. Na ocasião, com os resultados do Líderes. A proposta deste é a formação de setores administrativos, e hoje tem mais
ano anterior recém-apurados - 373 milhões lideranças internamente, na qual os candida- de 25 mil metros quadrados de capaci-
de reais faturados com 111 lojas - os exe- tos prestam uma espécie de vestibular, que dade de armazenamento. A longo prazo,
cutivos traçaram metas para os doze meses envolve questões de conhecimentos gerais, porém, a direção já esboça a construção
seguintes e também a um horizonte de cin- português e matemática, além de avaliação de um novo centro de distribuição.
co anos, ou seja, finalizar 2012 com recei- psicológica. Apesar de recente, os resul- A relativa tranquilidade que se aplica
tas de 1 bilhão de reais em 250 unidades. tados já apareceram: em 2010, quatro em hoje às instalações físicas não se estende
“Pusemos no papel tudo que precisávamos cada dez vagas para cargos que envolviam às tecnologias que auxiliam no gerencia-
executar mês a mês, ano a ano, para atingir algum grau de liderança foram preenchidas mento. Tanto é que, em 2009, foi iniciado
esse valor, o que obviamente não envolvia por participantes do programa - em 2009 o processo de substituição do sistema de
somente inaugurar lojas”, explica Vanderlei. houve 283 promoções internas, 81 a mais gestão por um ERP (Enterprise Resource
Os outros pontos em que a Salfer baseou do que em 2008. Há ainda as participações Planning, em inglês “Sistemas Integrados
seu crescimento foram essencialmente lo- por resultado, que no ano passado somaram de Gestão Empresarial) da Microsoft. Ele
gística, tecnologia e capital humano. Quanto mais de um milhão de reais. faz parte do projeto Inovar, um novo sistema
a este último, o mesmo plano que originou Os motivos de tantas ações internas são de gestão que demandou investimentos de
10 milhões de reais e que incluiu a insta-
lação de dois servidores de alto desempe-
nho, com multiprocessadores que podem
O trabalho para atingir as metas passa basicamente suportar dados de mais de 300 lojas. Cerca
de 100 profissionais foram envolvidos na
por logística, tecnologia e RH. Isso envolve customização do novo sistema, que docu-
desde a substituição do ERP ao investimento menta todos os procedimentos realizados
em cada área da Salfer. Assim, a cúpula do
em capital humano - em 2010 foram grupo consegue ter uma gestão de despe-
sas e de receitas que é controlada diaria-
investidos R$ 13 mil por funcionário. mente e quantificada por loja, vendedor,
mercadoria e linha de produto.
Todas essas ações e reformulações são
a ideia do bilhão, mais tarde gerou o plane- indissolúveis do desejo que a Salfer tem de de fato imprescindíveis a um grupo que tem
jamento estratégico de recursos humanos. diferenciar-se perante a concorrência através menos de dois anos para ter - e manter - o
Entre as ações que tiveram mais destaque da prestação de serviço. “No varejo, por mais primeiro bilhão faturado. Entretanto, altera-
está a criação da Loja Escola, uma das pri- que você traga fornecedores famosos mun- ções na base e no meio da estrutura organi-
meiras no varejo brasileiro. Trata-se de um dialmente pela qualidade e consiga vender zacional não seriam suficientes, ainda mais
espaço físico similar a uma loja, com todos seus produtos com preços competitivos, não em uma empresa familiar e cinquentenária.
os processos operacionais, mix de produtos vai conseguir conquistar clientes sem antes Assim, surgiram mudanças na composi-
e a simulação dos mais diversos tipos de fidelizar o colaborador”, explica Vanderlei, ção da diretoria, tendo o próprio presidente
atendimento, na qual vendedores recém- que está há onze anos na instituição - três como sinônimo disso: tornou-se a primeira
contratados são doutrinados na metodologia deles como diretor-presidente. pessoa sem qualquer grau de parentesco
de vendas desenvolvida pela rede. com a família do fundador a assumir o car-
Os colaboradores já efetivados e com Possuir 250 lojas operantes sob go. Essa transição, no entanto, foi suaviza-
maior tempo de casa passam pelo pro- seu controle é algo que vai exigir uma da pelo modelo de governança corporativa
grama Top de Vendas, aplicado a todos os logística intimamente ligada à tecnologia. adotado antes da gestão de Vanderlei. Dessa
vendedores, gerentes, assistentes de venda Entretanto, Vanderlei garante que a estru- maneira, ele pertence à diretoria executiva,
de celulares e consultores de serviço. Nele, tura atual já comporta as demandas que que envolve ainda os executivos de vendas,

28 www.negociosempreendimentos.com.br
| Loja Escola da Salfer, em Joinville. Projeto é um dos primeiros no varejo brasileiro.

os mais presentes Distribuição de varejistas de móveis e eletrodomésticos por

número de unidades e cidades em Santa Catarina e Paraná.
125

83

75
QUANTIDADE QUANTIDADE QUANTIDADE QUANTIDADE
DE CIDADES EM DE LOJAS EM DE CIDADES DE LOJAS
SANTA CATARINA SANTA CATARINA NO PARANÁ NO PARANÁ
67 67

59
52
46
41 41
34
30
25
21 21 22
19
14 13
11 12 12

1 1

Fonte: dados levantados pela reportagem junto às empresas e/ou assessorias de imprensa em fevereiro de 2011. Entraram na pesquisa apenas empresas com
unidades em Santa Catarina e também no Paraná.

www.negociosempreendimentos.com.br 29
| Loja da Salfer finanças, recursos presa de mercado, e não de família”.
em Florianópolis.
Volume de móveis
humanos e comercial Quando questionado sobre seu otimismo
na rede passou de - este último focado referente ao alcance das metas para o ano
550 mil unidades no em marketing, logís- que vem, Vanderlei sequer pronuncia varia-
ano passado.
tica e compras. Há ções das palavras “fácil” e “tranquilidade”,
também o Conselho segundo ele por precaução quanto a fatores
Administrativo, no qual estão dois membros externos como a inflação. Contudo, ele afir-
da família e outros três externos, com cargos ma já ter adquirido a champagne para ce-
em empresas como Marisol e Lojas Renner. lebrar o primeiro réveillon com receitas na
“Toda essa estruturação começou quando casa dos dez dígitos. O presidente justifica
houve a decisão de fazer da Salfer uma em- a compra traçando um paralelo com uma
história que ouviu recentemente. Em regi-
ões mais secas no Nordeste, existem alguns
grupos de pessoas que fazem peregrinações
para pedir por chuvas às plantações e ao
gado. Em um desses grupos de orações, al-
guém de fora chegou dizendo que eles não
seriam atendidos por não terem fé suficien-
te, uma vez que nenhum deles havia trazido
sombrinhas. “A champagne é meu guarda-
chuva, mas ao mesmo tempo há uma luta
diária desde 2008”, finaliza.

mais lojas, mais receitas

Gráfico mostra que a evolução do volume faturado pela
Salfer segue o ritmo de inauguração de lojas. 907 1
BILHÃO
Fonte: empresa
DE
698 REAIS
250
Faturamento em milhões de reais.
Quantidade de lojas físicas.
546 223
435 200
373
158

117
103
2007 2008 2009 2010 2011
(previsão)
2012
(meta)
O HOMEM
FORTE DA
CITROëN
Nelson Füchter Filho lidera os
negócios do Grupo Le Monde com
experiência de mercado e apoio da
família em todas as decisões.
JULIA BITENCOURT

O Os carros da citroën, hoje, podem

ser facilmente encontrados em di-
ferentes locais, nas mais variadas cidades. E
uma coisa é certa: se ele tem placas catari-
nenses, há grandes chances de ter sido com-
prado em uma das lojas do Grupo Le Monde,
uma vez que o empreendimento possui oito das nove lojas de Santa
Catarina. A revendedora dos carros Citroën domina as vendas da
marca dentro do estado.
A parceria com a Citroën começou em 2000, quando a fábrica
da marca foi instalada no Rio de Janeiro e os empresários france-
ses buscavam a expansão do mercado. Nelson Füchter Filho, o
Nelsinho, gerente geral do Grupo Le Monde conta que no início
alguns amigos diziam que o investimento seria muito arriscado, e
que seria loucura colocar dinheiro em uma montadora ainda des-
conhecida no Brasil. “O fato de investirmos num negócio novo ti-
nha um fator de risco implícito. Mas eu e minha família minimizarí-
amos isso com organização e uma boa parceria com os franceses”.
O empresário conta ainda que a confiança no projeto da Citroën e o
fato de ter sido apresentado a um plano de expansão para os próxi-
mos 20 anos contaram muito para que o negócio se concretizasse.
O investimento inicial para abrir a primeira loja em Blumenau,
em julho de 2001, foi de aproximadamente 1 milhão de reais. A
cidade do vale foi escolhida por ter o perfil de público que aceitaria
bem uma nova marca de carros. “Todas as outras já estavam lá, e
como a montadora estava começando, não teria carros suficientes
para atender a demanda de mercado da capital. Era melhor come-
çarmos com um mercado menor, mas também importante”. Ainda
em 2001, em dezembro, o Grupo abriu mais uma loja, em Floria-
nópolis. Em 2002, mesmo com duas unidades e um ambiente de
crise mundial, com o dólar a preços exorbitantes e a crise estadu-
nidense devido à queda das torres gêmeas, a Citroën ainda esta-
va disposta a investir em novos mercados. A loja em Joinville foi
inaugurada no mesmo ano como parte do planejamento para dar
visibilidade à Citroën no Brasil. “A montadora estava por trás como
nossa parceira e nos ajudou muito nos momentos de crise. Vendo
o nosso trabalho, apoiou no sentido de bonificar operações, bancar
a divulgação e também cursos. O branding nessa hora é funda-
mental”. Com unidades nos três maiores mercados do estado, o
Grupo Le Monde começou também uma fase de consolidação. À

32 www.negociosempreendimentos.com.br

| Nelson Füchter frente dos negócios, Nelsinho, seus pais
Filho, da Le Monde. “É
e seus irmãos trabalharam para espantar
preciso olhar para dentro
da loja para se distanciaros momentos de dificuldade, principal-
da concorrência”.
mente durante a retração do mercado de
carros em 2003. Agora, com maior acesso
ao crédito, economia estabilizada e aumento do poder aquisitivo,
uma tendência vem se confirmando: ao invés de ter somente um
carro, as famílias vão até as concessionárias para financiar dois ou
até três veículos. “Para se ter uma ideia em 2010 foram vendidos
3,3 milhões de automóveis. O mercado triplicou de tamanho em
sete anos”. Dentro desse contexto, a empresa também cresceu; em
2005 inaugurou uma loja Citroën em Criciúma e nos anos seguin-
tes abriu as portas em mais quatro municípios.
O Grupo Le Monde comercializou em 2010 cerca de 10,5 mil
carros, e prevê um crescimento de 20% para este ano, o que deve
gerar uma média mensal de 1000 carros. “Estamos considerando
2011 um ano muito promissor para a empresa. Fizemos investi-
mentos na estrutura física de atendimento para atrair novos consu-
midores para a nossa marca”.
A Citroën possui market share de 2,5% no Brasil. Em Santa
QUEM É Nelson Füchter filho...
O empresário, formado em Direito e Administração em Florianópo-
lis, é o mais velho dos três filhos da família Füchter. Foi presidente
da Associação de Jovens Empresários de Tubarão (AJET) e um
dos fundadores do Conselho Estadual do Jovem Empreendedor de
Santa Catarina (CEJESC).
IDADE 37 anos
FAMÍLIA Casado, um filho
TRAJETÓRIA Formou-se aos 21 anos nos dois
cursos e em seguida voltou à Tubarão para trabalhar
com o pai. Em 1996 abriu a franquia de uma locadora
de veículos em Laguna, vendendo-a quatro anos mais
tarde. Em 2001 inaugurou a primeira loja da Citroën
no estado, dando início ao Grupo Le Monde e abrindo
mais duas lojas nos dois anos seguintes. Hoje lidera
os negócios do Grupo junto com os irmãos.
... E O QUE É O GRUPO LE MONDE
Possui dez lojas no total, sendo oito exclusivas Citroën, uma
multimarcas e uma Mitsubishi. Tem 440 colaboradores e vende
em média 850 carros por mês.
FATURAMENTO 448 milhões de reais em 2010.
NEGÓCIOS A Citroën encerrou janeiro como a 7ª
marca mais vendida no país. Além das concessioná-
rias, o Grupo Le Monde também oferece serviços de
oficina e autopeças. A empresa iniciou as atividades
quando a montadora francesa começou a fabricar os
carros no país, e hoje espera crescer 20% em 2011.
PRINCIPAIS REDES Florianópolis, Blumenau,
Joinville, Criciúma, Lages, Itajaí, Tubarão e
Jaraguá do Sul.
Catarina esse número chega a 5%, e na recém-inaugurada loja
de Tubarão o índice fechou em quase 10%, o segundo melhor
resultado do Brasil, dentre as 115 lojas da fábrica no país. O
número está sendo bastante comemorado pelo empresário, prin-
cipalmente por se tratar de uma marca que não possui carros
com preços populares.
Os três modelos mais vendidos - C3, Xsara e AirCross - são
produzidos no Brasil e ajudam a Citroën a ganhar mercado. O novo
modelo de carro esportivo da marca, o AirCross, fez a indústria dar
www.negociosempreendimentos.com.br 33

um salto nas vendas desde seu lançamen-
to. A montadora fechou o mês de janeiro
subindo da 10ª para 7ª posição no ranking
das marcas mais emplacadas, segundo a
Federação Nacional de Distribuição de Ve-
ículos Automotores (Fenabrave). Ainda de
acordo com a instituição, o modelo é o se-
gundo mais vendido da categoria em Santa
Catarina e o terceiro no Brasil.
Para Nelsinho, o principal desafio de
2011 é intensificar a qualificação dos pro-
fissionais, para assim ganhar mercado e
fortalecer a empresa. “Todas as marcas de
carro são concorrentes em potencial. Se eu
não souber colocar o meu diferencial, se não
souber fazer o dever de casa, vou ficar cada
vez mais vulnerável e perder mercado”.
O cuidado passa também pela escolha
da equipe de vendas do Grupo, que em
grande parte é formada por mulheres. Nel-
sinho conta que das dez lojas que formam o
Grupo, seis são gerenciadas por mulheres.
“Elas se mostraram grandes vendedoras de
carro, e eu credito isso a uma maior sensi-
bilidade do sexo feminino”. Segundo o em-
presário, quase 100% da força de vendas
da Le Monde nunca havia vendido carros na
vida - a maioria vendia produtos que pre-
cisavam de argumentação diferenciada, em
processos de venda mais longos. Para ele,
esse é um dos fatores que influenciaram no
sucesso do Grupo, pois trouxe um know-
how que agregou valor na hora do fecha-
mento dos negócios.
O posicionamento diferenciado no aten-
dimento é um dos orgulhos do empresário,
que cita a inovação como um dos três
pilares de sustentação do Grupo.
Os outros dois são eficiência
operacional da equipe e iden-
tidade com o cliente, para
satisfazê-lo com produtos,
preços e promoções. “No
início as pessoas compra-
vam um Citroën por causa da
oportunidade. Depois de 10
anos temos muitos clientes
34 www.negociosempreendimentos.com.br
fidelizados, trocando de carro a cada dois
anos”, revela.
A família tem papel fundamental
na administração e no desenvolvimento do
Grupo Le Monde. Com a experiência do pai,
Nelson Füchter, com mais de 40 anos de
contato com o mercado automobilístico e a
vontade de expandir os negócios, Nelsinho
criou um empreendimento de sucesso. O
empresário é vencedor de dois prêmios Top
de Marketing ADVB/SC e foi um dos fun-
dadores do Conselho Estadual do Jovem
Empreendedor de Santa Catarina (Cejesc).
Hoje, o controle da empresa está nas mãos
de Nelsinho e de seus irmãos mais novos,
Fernando e Rodrigo. Os pais do empresá-
rio estiveram envolvidos nos negócios até
pouco tempo e hoje fazem parte de um
conselho que se reúne semanalmente para
discutir decisões e o andamento dos negó-
cios. Uma vez por mês, uma pessoa de fora
da família também é convidada a participar
das reuniões, para dar equilíbrio e novas
perspectivas às decisões.
Baseados na experiência de outras
empresas familiares, os irmãos, durante
a formação do Grupo, colocaram no pa-
pel pontos que mais tarde poderiam gerar
A Citroën possui market
share de 2,5% no Brasil.
Em Santa Catarina, o
número chega a 5%.
conflitos entre eles mesmos. “Claro que
não estamos livres de brigas, mas a gente
tentou antever várias situações, e nos pre-
paramos com treinamentos e com muita
conversa em casa”. Assim, desde contratos
de casamento até salários pagos a cada um
foram decididos em conjunto.
Em dez anos, o Grupo Le Monde ven-
deu cerca de 50 mil veículos, entre carros
novos e usados, e tem em seu histórico
cerca de 60 mil clientes. Atualmente a
empresa passa por uma fase de consolida-
ção. Com um faturamento de 448 milhões
de reais em 2010, este ano ainda preten-
dem inaugurar uma nova unidade da Ci-
troën em Brusque, para atender melhor o
parque circulante daquela região. “Já pas-
samos a fase de implantação, na qual só
pensávamos em colocar carro pra circular.
Construímos uma empresa muito grande,
e isso nos dá uma responsabilidade enor-
me”, finaliza o empresário.
| Air Cross, da Citroën. O carro é o
segundo mais vendido da categoria
em Santa Catarina.
Foto: Divulgação
 EM UM
ocEano
azul
A mais inovadora teoria
estratégica da última
década mostra como
criar inovação de
valor para conseguir
transformar mesmo
os mais ferozes
concorrentes em
ameaças irrelevantes.
BRUNO ROMÃO

36 www.negociosempreendimentos.com.br
 Foto: Divulgação
A té uma década atrás, optar por uma visão empresarial
de longo prazo significava escolher uma das três es-
tratégias genéricas de Michael Porter - diferenciação,
liderança no custo total ou enfoque. O próprio guru
em sua obra A Estratégia Competitiva, descarta um
meio-termo entre estas, visto que isso inviabiliza qua-
se que certamente uma boa rentabilidade. Porém não é o que Chan Kim
e Renée Mauborgne atestam em seu livro A Estratégia do Oceano Azul.
Os pesquisadores fizeram um estudo de 150 movimentos estratégicos
ocorridos entre os anos de 1880 a 2000, em mais de 30 setores como
cinema, aviação comercial, computação e comunicação de massa.
O levantamento considerou também a relação entre empresas e os
próprios setores, concluindo que nenhum dos dois representava uma boa
unidade de análise para o estudo de causas básicas do crescimento lu-
crativo no futuro. Os escritores revelam que o “movimento estratégico”
motiva a criação de resultados sustentáveis de alto desempenho. Este é
composto por um conjunto de decisões e ações gerenciais que resultam
em importantes produtos e serviços capazes de criar novos mercados.
Os oceanos vermelhos representam os setores hoje existentes com
uma dimensão de mercado conhecida. Neles, o objetivo é superar os
rivais abocanhando fatias cada vez maiores em espaços menores. Com
isso, as empresas tendem a transformar seus produtos em commo-
dities, e apostam em segmentações que na verdade não criam novos
clientes, mas sim os arrancam de seus competidores. O resultado é a

www.negociosempreendimentos.com.br 37

| David Neeleman,
sócio-fundador da Azul
linhas aéreas, encontrou
nos aviões de médio porte
e aeroportos secundários
o oceano azul da aviação
doméstica.
canibalização sangrenta dos concorrentes,
que espremem-se com novos entrantes e
produtos substitutos, dando origem a águas
escarlates - por isso, oceanos vermelhos.
Por outro lado, os oceanos azuis ca-
racterizam-se por espaços de mercado
inexplorados, criação de demanda e pelo
crescimento altamente lucrativo. Podem
ser desbravados além das fronteiras se-
toriais e até mesmo dentro dos oceanos
vermelhos, mediante a expansão dos deli-
mitadores de mercado.
O modelo vermelho concentra-se na
concorrência e trata o oponente como um
adversário de guerra. A própria linguagem
da estratégia se encontra repleta de ter-
mos militares, como linha de frente, ini-
migo, soldados e território. Já o enfoque
38 www.negociosempreendimentos.com.br
azul aponta para movimentos estratégicos
que deixam o competidor irrelevante. Nas
palavras dos autores, “a única maneira de
superar os concorrentes é não mais tentar
superar rivais”.
organizações de pequeno e grande
porte, oriundas de setores de alta ou bai-
xa atratividade, conseguiram navegar em
oceanos azuis. O que diferencia o sucesso
do fracasso nessa estratégia é a inovação
de valor (conforme gráfico da página 39).
Quando uma empresa inova sem gerar va-
lor, tende a ser movida por tecnologia pro-
movendo pioneirismos ou futurismos que
estejam além da disposição dos compra-
dores. De outra forma, a situação inversa
apenas concentra-se na criação de valor
Foto: Divulgação
em escala incremental, o que aumenta o
valor, mas não o suficiente para fazer com
que o empreendimento se sobressaia no
mercado. A ideia da inovação de valor
parte do princípio que valor e custo não
são opções estratégicas, mas que somen-
te a união dos dois consegue criar ocea-
nos azuis. Isso fica claro a partir de cases
como o do Cirque du Soleil.
O setor circense sempre foi regido por
uma série de atributos que separavam seus
players em dois grupos: circos regionais
pequenos e os gigantes como o Ringling
Bros. and Barnum & Bailey. Ambos estão
presos a modelos de negócios defasados,
onde os artistas cobram salários altos, os
animais têm um grande custo com licen-
ças, manutenção, transporte e seguros,
além dos ínfimos preços dos ingressos,
que nem sempre garantem a rentabilidade.
Os grandes concorrentes ofereciam
múltiplos picadeiros em seus espetácu-
los, porém não faziam conexões entre as
apresentações. Vendo isso, os criadores do
Cirque du Soleil resolveram explorar junto
aos clientes de circo o que eles realmente
esperavam desses shows. Descobriram que
a visão da plateia divergia daquela que os
empresários do setor possuíam. Os con-
sumidores não gostavam da espetaculari-
zação de animais, tampouco do cheiro de
seus dejetos. A insatisfação se estendia à
falta de acomodações confortáveis.
O Cirque du Soleil notou que a percep-
ção da magia do circo para o cliente focali-
zava três critérios: lona, acrobacias de tra-
pézio e palhaços. Assim, foram eliminadas
a participação de animais, astros circenses
e de descontos para grupos. Os espetácu-
los começaram a ser apresentados em ape-
nas um picadeiro, e os palhaços refinaram
suas comédias. Assim como numa peça de
teatro, os shows teriam um tema e atos com
música e danças artísticas, além de um
maior conforto oferecido aos espectadores.
Para esse processo foi utilizada a matriz das
quatro ações que tem como intuito elimi-
nar, reduzir, criar ou elevar os atributos, de
pensando para
fora da caixa
OCEANOS VERMELHOS
São setores existentes hoje com
os mercados conhecidos. Neles,
a briga por pequenas fatias de
mercado se torna cada vez mais
sangrenta, com novos entrantes e
produtos substitutos, criando as
águas escarlates.
OCEANOS AZUIS
São os setores que podem ser
inventados ou ainda inexplorados.
Podem surgir longe das fronteiras
dos oceanos vermelhos, ou até
mesmo dentro dos próprios, atra-
vés de movimentos estratégicos de
inovação de valor.
forma a alinhar estes com as expectativas
dos compradores para criar inovação de va-
lor (ver quadro no canto direito da página).
O resultado foi que o Cirque de Soleil
conseguiu atrair não-clientes oriundos do
teatro e de outras formas de entretenimento,
com menor custo e diferenciação simulta-
neamente. Com base em sua nova matriz
de valor, e provida de atributos nunca antes
pensados por seus concorrentes, os adver-
sários tornaram-se irrelevantes.
O sucesso do circo canadense, na
visão dos autores do livro, se deve a um
foco nítido, uma forma singular e uma men-
sagem consistente, que atinge os públicos
internos e externos. A obra não só expõe
cases como também fornece ferramentas
que auxiliam na construção da Estratégia
do Oceano Azul. Tratam-se de seis princí-
pios, sendo quatro de formulação e dois de
execução, o que faz com que a abordagem
seja extremamente pragmática, conforme
quadro de princípios na página 41.
O primeiro princípio consiste em re-
construir as fronteiras do mercado para se
libertar da concorrência. Para isso, seis
barreiras setoriais devem ser questionadas.
As perguntas que a organização deve fazer
para si mesma são referentes a setores al-
ternativos onde pode buscar não-clientes.
Um exemplo é a empresa de aviação Ne-
tJets. Os proprietários perceberam que os
clientes mais lucrativos da aviação civil
eram os que viajavam por conta de em-
presas. Todavia, as duas únicas opções de
mercado eram voos comerciais ou quando
uma instituição adquiria um avião particu-
lar. A Netjets criou então um oceano azul
no qual empreendimentos criam grupos de
compra com participação de 6,25% cada
na propriedade de aeronaves, onde estes
passam a ter uma cota de 50 horas anuais
de voo. O valor criado para os clientes se
traduz num custo inferior ao das viagens
comerciais com todos os benefícios de
uma aeronave particular.
A segunda fronteira reside nos grupos
estratégicos, que nada mais são do que um
conjunto de empresas dentro de um mesmo
setor reunidas por suas características co-
muns. No caso do Cirque de Soleil, os circos
regionais e os gigantes são exemplos disso.
Derrubar essa barreira envolve o estudo
da matriz de valor como fez a Curves, rede
de academias nos Estados Unidos. Seus di-
retores observaram que naquele país exis-
tiam dois grupos estratégicos no cuidado
com o corpo, que eram as academias de
ginástica tradicionais e os programas de
exercícios em casa. No vazio entre eles,
perceberam que poderiam montar institui-
ções exclusivas para mulheres. O layout é
preparado para que suas clientes interajam
em ambientes que mais parecem clubes
sociais. Os equipamentos hidráulicos não
necessitam de ajustes a cada novo exer-
cício, e existem programas de atividades
mais curtos, realizados em locais meno-
res que as academias tradicionais. A rede
Curves atualmente tem um faturamento que
ultrapassa 1 bilhão de dólares ao ano.
A terceira fronteira envolve o estudo da
cadeia de compradores. A Novo Nordisk,
fabricante de insulina, resolveu contrariar a
lógica do setor - que enfocava os médicos
- para se concentrar nas dificuldades dos
usuários finais, que faziam uso de agulhas
e seringas. Passou então a desenvolver so-
luções que melhorassem a experiência de
consumidores como a caneta de aplicação
de insulina, que era mais discreta do que os
produtos disponíveis. Atitudes como essa
diferenciação e custo
Inovação de valor é o fundamento da
Estratégia do Oceano Azul. Contrarian-
do Michael Porter, torna-se possível unir
custo e diferenciação.
Fonte: livro A estratégia do Oceano Azul
 Foto: Divulgação
| Apresentação do Cirque du valor para as pessoas que dispunham de
Soleil. A companhia canadense pouco tempo. Apesar de cobrar um preço
conseguiu alcançar a inovação de
valor eliminando animais e astros de três a cinco vezes mais barato, a receita
circenses, agregando elementos dessas barbearias era 50% maior que as ri-
do teatro, tornando-se um negócio
vais, devido ao alto giro de consumidores.
extremamente rentável.
A última barreira se refere ao exame do
transcurso do tempo, que ocorre especi-
ficamente por causa de influências exter-
nas como novas tecnologias. Não se trata
apenas de acompanhá-las, mas de perce-
ber formas de agregá-las ao seu negócio,
como foi o caso da Apple. Quando lançou
o iPod e a iTunes, observava a decadência
da indústria fonográfica e o crescimento de
serviços de distribuição de músicas de for-
ma pirata, como no Napster. Ao ver isso,
a grande maçã não se apegou à discussão
da legalidade. Dessa maneira, resolveu fe-
char um acordo com as grandes gravadoras
para vender canções em formato digital por
menos de um dólar, e de quebra lançar seu
player de música digital.
No Brasil, certas companhias têm con-
seguido aderir ao modelo de Chan Kim e
Renée Mauborgne. A Azul Linhas Aéreas
é uma delas. Ao contrário das gigantes da
aviação nacional como Tam e Gol, que in-
vestiram respectivamente em diferenciação
e custo, a Azul optou por um modelo onde

fizeram a empresa passar a ter 60% do mer- tunidade se esconde na exploração de um

cado europeu e 80% do japonês. outro tipo de linguagem. A Cemex, uma das criando um modelo
Já a fronteira dos produtos e serviços maiores produtoras de cimento no mundo, A matriz das quatro ações é a ferramenta
complementares examina o que aconte- percebeu que no México poderia explorar que viabiliza a construção de valor e
inovação para criar o Oceano Azul.
ce antes, durante e depois do uso. Um um produto extremamente funcional, e com
exemplo claro fica por conta da fabricante um apelo emocional, quando mudou sua ELIMINAR CRIAR
americana de aspiradores de pó Dyson. comunicação de venda de cimento para o • Astros • Tema
circenses
De olho na dificuldade de trocar sacolas sonho da casa própria. • Ambiente
• Espetáculos Refinado
de aspirador de pó, passou a projetar No Japão, ocorreu o inverso. Lá existe com animais
seus aparelhos para que não necessitas- um longo ritual em torno do serviço de cor- • Várias
• Descontos Produções
para grupos
sem de tal acessório, o que melhorou a te de cabelo e barbearia, que envolve servir
• Espetáculos • Músicas e
experiência do cliente. chá e café, massagem nos ombros, aplica- em vários danças
picadeiros artísticas
Estar atento aos moldes dos setores ção de toalhas quentes, além de tratamento
quanto a seus apelos emocionais e funcio- de cabelo e pele. Mas uma das empresas
REDUZIR ELEVAR
nais é a quinta fronteira. A forma como em- do ramo, a QB House, resolveu mudar o en-
• Diversão e • Picadeiro
presas competem no setor acaba moldando foque para um corte funcional, tirando to- humor único
as expectativas de um consumidor. A opor- dos os serviços extras que não agregavam • Vibração e
perigo

Fonte: livro A estratégia do Oceano Azul


conseguiu agregar as duas coisas, criando inovação de valor.
Basta olhar para a escolha das aeronaves menores da Azul,
que passaram a ter acesso não somente aos aeroportos centrais
como também aos secundários. É uma demanda inatingível para
as gigantescas aeronaves dos rivais, fazendo o empreendimento
crescer rapidamente no mercado doméstico. O espaço interno
das naves também é melhor distribuído, com a eliminação das
incômodas “cadeiras do meio”.
O atendimento da empresa se destaca pela autonomia que os
colaboradores recebem, principalmente as equipes de bordo, que
podem oferecer descontos em próximas viagens caso ocorra um
atraso de voo ou outro motivo de insatisfação do consumidor.
Durante a Expogestão 2010 em Joinville, o fundador da Azul,
David Neeleman, falou que ao pesquisar sobre as empresas de
aviação nos Estados Unidos havia chegado à conclusão que,
mesmo se tivesse a melhor empresa do setor, ainda não seria
boa. A resposta do empresário deixa em evidência um oceano
vermelho, baseado em velhos atributos não questionados. Foi
daí que nasceu a ideia de construir uma empresa que desbra-
vasse o oceano azul da aviação doméstica. Além da Azul, ele
também fundou outras companhias aéreas com as mesmas ca-
racterísticas, como a JetBlue Airlines, Morris Air e a JetWest.
Não à toa, o brasileiro foi eleito como uma das 100 pessoas mais
influentes do mundo segundo a revista norte-americana Time.
Tendo em vista que uma vasta obra literária na área estra-
tégica foi desenvolvida nos últimos anos voltada para águas
escarlates, há de se pensar que o livro A Estratégia do Ocea-
no Azul seja apenas a ponta do iceberg em novas ferramentas
de avaliação de mercado e planejamento estratégico para
empresas de todo o porte e setor. Por isso, a ideia de navegar
em mares de cor anil talvez venha incentivar uma onda de no-
vos empreendedores e líderes mais enfocados em inovação
de valor do que na concorrência.
diferenciação e baixo custo ao mesmo tempo
ALTO
BAIXO
Preço Astros Espetáculos Descontos
circenses com animais para grupos
Fonte: livro A estratégia do Oceano Azul
os seis princípios do oceano azul
1. reconstrua as fronteiras do mercado
A exploração de um oceano azul começa no exame das seis fronteiras do
oceano vermelho que são: o setor, os grupos estratégicos, conjunto de
compradores, escopo da oferta de produto ou serviço, apelo funcional-
emocional e transcurso de desdobramentos no tempo.
2. vá além da demanda existente
Esta parte se refere ao desenho do planejamento estratégico, que diferente-
mente do convencional começa na construção da matriz de avaliação de va-
lor. O processo acaba mostrando o perfil estratégico e os atributos do setor.
Revela as características onde a concorrência mais investe, e ainda ajuda a
empresa a desenhar sua nova curva de valor.
3. concentre-se na visão geral, não nos números
Este estágio ajuda a empresa a dimensionar o oceano azul, representado
pelos seus não-clientes. Eles podem ser divididos em três níveis: os primei-
ros compram uma oferta do setor por necessidade, mas estão prontos para
pular fora. Os segundos não querem, ou não podem, usar atuais ofertas do
mercado, por isso compram em outro setor. Os terceiros são os inexplora-
dos pelo setor, por nunca serem imaginados como demanda.
4. acerte a sequência estratégica
Tendo feito as três partes anteriores, cabe formular uma sequência que
crie uma estratégia de oceano azul comercialmente viável, levantando
primeiramente a utilidade para o comprador, passando para o preço que
torne acessível o produto ou serviço para uma massa de consumidores.
Em seguida, vem a avaliação de custo, feita com base na meta de lucro e
por último a avaliação das barreiras de adoção.
5. supere as principais barreiras organizacionais
Essa é a primeira etapa da execução da estratégia. Aqui, deve-se vencer
as quatro barreiras internas de origem motivacional, de recursos, política
interna e cognitiva (resistência à mudança e manutenção do status quo).
6. introduza a execução na estratégia
A última parte destina-se a promover a cultura, a confiança e o compro-
metimento com a estratégia planejada anteriormente, através do que os
autores chamam de “processo justo”, que é responsável pela cooperação
voluntária e pela superação das expectativas.
Ao olhar para os concorrentes, o Cirque
du Soleil se reinventou criando, elevando,
eliminando e reduzindo atributos que ino-
vassem em valor para seus compradores.
cirque du soleil
ringling bros. and barnun & bailey
circos regionais menores
Espetáculos Diversão e Vibração e Picadeiro Tema Ambiente Várias Músicas e
em vários humor perigo único refinado para produções danças
picadeiros o público artísticas
 | Cide Damiani,
diretor-presidente da
Damyller. “Quem quiser
ter uma grande marca,
precisa ter pontos de
venda no país todo”.

42 www.negociosempreendimentos.com.br
OS GIGANTES
DO SUL
Hoje com atuação nacional, empresas catarinenses de
segmentos tão diferentes quanto moda, construção civil, decoração
e utensílios domésticos surgiram do zero, marcaram suas regiões
e cresceram no estado. Entre vários posicionamentos, entenda
porque destacaram-se em todo Brasil.
FERNANDO BRUNING

O
setor de franquias vive um mo-
mento único no Brasil, no qual
tudo parece dar certo. Dados da
Associação Brasileira de Franchi-
sing (ABF) comprovam essa realidade. O
faturamento do setor só faz crescer; ultra-
passou a casa dos 75 bilhões de reais no
ano passado, mais que o dobro de 2005. O
número de redes (1,85 mil em 2010) e de
unidades (mais de 86 mil no mesmo perío-
do) segue essa tendência.
Imersos em uma situação parecida,
franqueadores do setor de vestuário tam-
bém comemoram os resultados. Seu fatu-
ramento é o triplo do que era em 2004, e
já ultrapassa 5 bilhões de reais, com 176
redes e mais de 4,2 mil unidades, entre
próprias e franqueadas.
Números assim podem dar a impres-
são de que adotar o sistema de franquias
nesse setor é um caminho inevitável para o
empreendedor que quiser se fazer presente
nacionalmente. Nem sempre. Na cidade de
Nova Veneza, no sul do estado, a indústria
de jeans Damyller provou o contrário. A
empresa iniciou sua produção em 1979, e
dez anos depois abriu a primeira loja - hoje
tem 81 filiais, todas próprias.
O fundador e diretor-presidente, Cide
Damiani, não é avesso ao franchising. “A
questão é que eu gosto da ideia de ter tudo
concentrado na gente, e está dando certo
assim”. De fato, a Damyller tem consegui-
do uma expansão sustentada e abrangente.
O empreendimento está presente em todas
as capitais brasileiras - a exceção é Tere-
sina (PI), que tem filial planejada para ser
aberta ainda em 2011. “Em grandes centros
urbanos como Brasília, Belém e Porto Ale-
gre, já estamos na terceira ou quarta loja”.
Em um país de dimensões continentais
como o Brasil, o caminho da expansão
passa por revéses que vão além de logísti-
ca complexa e da atenção aos locais onde
o varejo e o vestuário estão mais aque-
cidos, passando por questões culturais.
Como vende no país todo, precisa estrutu-
rar a concepção de produto e de mídias de
modo que as peças encaixem-se em cada
cidade em que forem.
Esse trabalho começa na elaboração
das campanhas. As fotos da última coleção
primavera/verão foram feitas no deserto do
Atacama, no Chile, enquanto as da atual ou-
tono/inverno tiveram a cidade de Nova York
como palco - ambas sessões comanda-
das por um fotógrafo alemão. E foi a partir
desse material que a maioria dos anúncios
surgiu. A escolha desses locais deu-se du-
rante o desenvolvimento dos conceitos de

www.negociosempreendimentos.com.br 43
cada campanha. Entre- | Ingo Fis-
cher, fundador
tanto, isso somado ao da Fischer.
fato de que a empresa Expansão inclui
procura utilizar mode- até o lançamen-
to de portas
los e atores consagra- de segurança
dos nos desfiles que corta-fogo.
realiza - como Fernanda
Machado e Carmo Dalla
Vecchia - faz com que o público comece
a perceber a Damyller como uma marca
nacional, deixando cada vez mais de lado
a ideia de ser uma empresa regional que
recentemente iniciou expansão.
Contudo, nesse processo existe a bar-
reira de fazer com que esse crescimento
aconteça uniformemente, ou seja, que os
resultados obtidos em Santa Catarina se-
jam os mesmos conquistados no Nordeste.
Quanto a isso, há um certo ar de tranquili-
dade. “Temos registrado em média 20% de
crescimento nas vendas de cada estado”,
revela Cide. O diretor-presidente conta ain-
da que o grande plano para seguir expan-
dindo é finalizar o ano com 100 lojas, além
de já ter acertado outras cinco para serem
inauguradas nos primeiros meses de 2012.

Ingo fischer é um empreendedor
daqueles que não para nem na hora de
dormir. Se ouvir algum estalo na cama, já
começa a elaborar um planejamento estra-
tégico com riqueza de detalhes para lucrar
com conserto de móveis.
Foi de uma maneira semelhante que
ele deu o start para a Fischer em 1961, em
Brusque. A empresa teve seus primeiros
passos quando Ingo montou um conserto de
bicicletas antes ainda de tornar-se maior de
idade. Seis anos depois, dois irmãos junta-
ram-se a ele e fundaram a empresa, que na
época já fabricava pias de aço e fornos elé-
tricos para uso doméstico. Em 1972, outros
três irmãos tornaram-se parte dos negócios
e transformaram a Fischer numa sociedade
anônima de capital fechado.
A época coincidia com a ditadura militar
no Brasil, período no qual a instabilidade
econômica eclodida nos anos 80 começava
a mostrar sua face. Para a família, isso se
converteu na primeira dificuldade financei-
ra da empresa. “Crescemos rápido, e preci-
sávamos de um capital de giro que não dis-
púnhamos na época”. O segundo problema
foi convencer as instituições de crédito da
época a fornecer os recursos que os irmãos
precisavam. Entretanto, após dias de nego-
ciação, a única agência do Banco do Brasil
que Brusque possuía naquele tempo con-
cedeu o aporte desejado, somente liberado
após os Fischer garantirem pagamentos
estritamente nos prazos pré-determinados.
De acordo com Ingo, as datas foram hon-
radas, e a situação acabou servindo como
uma das primeiras demonstrações do po-
derio que o empreendimento constituiria.
Hoje, com 60 mil metros quadrados de
área construída e exportando em média
8% do que produz para países da Amé-
rica Latina, as bicicletas são ainda parte
importante do empreendimento. A fabri-
cação do produto é uma das quatro uni-
dades de negócio da Fischer - as outras
são construção civil, casas modulares e
eletrodomésticos. Esta última é hoje a que
tem mais destaque, já que é responsável
por mais de 50% das vendas, lideradas
pelas comercializações de fornos elétricos
e cooktops. Outro produto-chave para a
empresa é o carrinho de mão, com vendas
médias mensais de 60 mil unidades.
Os principais clientes do empreendi-
mento hoje são grandes redes de varejo
e atacado, hipermercados, lojas de de-
partamento e especializadas em cozinhas
planejadas e em bicicletas. Para eles, há a
sensação de que a Fischer pode se tornar
parceira em áreas talvez nunca imaginadas,

44 www.negociosempreendimentos.com.br

já que é um fornecedor com histórico de
investimento em unidades de negócios
aparentemente desconexas. Prova disso é
o recente lançamento da Casa Modular. A
moradia é composta por um sistema cons-
trutivo que utiliza painéis tipo sanduíche,
com camadas de aço e poliuretano unidas.
A Fischer garante que a casa, de 40 metros
quadrados, pode ser montada em 48 horas.
“Meu desejo é com isso participar do pro-
grama Minha Casa, Minha Vida”.
O caminho da Fischer para permanecer
em crescimento passa por esse ar positi-
vista de suspense no que se refere à inova-
ção. Tanto é que Ingo - que é um dos vice-
presidentes para assuntos estratégicos da
Fiesc - adianta a próxima investida. “Vamos
lançar portas de segurança corta-fogo pro-
duzidas em aço e poliuretano”.
Foto: Divulgação
46 www.negociosempreendimentos.com.br
A Cecrisa fez uma série de
aquisições nos anos 80.
Contudo, um dos
investimentos de maior
sucesso foi a construção
da unidade Portinari, cujos
produtos hoje
representam 80% do
faturamento.
ser o primeiro a investir em um
certo produto ou serviço, se trabalhado de
maneira consistente, garante a qualquer
empresa uma vantagem competitiva em
relação à concorrência. Foi assim com o
energético Red Bull e o medicamento para
disfunção erétil Viagra, cujos fabricantes
ainda hoje são líderes mundiais nos res-
pectivos segmentos.
Em Criciúma, a indústria de revesti-
mentos cerâmicos Cecrisa fez uma trajetó-
ria não muito diferente. O empreendimento
foi fundado nos anos 60 por Manoel Dilor
de Freitas, cujo pai, Diomício Freitas, foi
quem iniciou as atividades no setor extra-
tivo de carvão mineral, na bacia carbonífe-
ra de Santa Catarina.
Os cinco primeiros anos da empresa
foram dedicados somente à pesquisa e de-
senvolvimento. Contudo, em 1972 a ques-
tão pioneirismo voltou à Cecrisa quando
tornaram-se os primeiros do Brasil a produ-
zirem revestimentos de parede decorados.
A partir daí, o fundador começou a colecio-
nar uma sequência de feitos semelhantes,
principalmente em processos produtivos.
“Fomos os primeiros a utilizar gaseificado-
res de carvão, secadores a rolo e no uso
de escolha eletrônica de peças”, afirma o
presidente Rogério Sampaio.
A Cecrisa, que no ano passado faturou
mais de 660 milhões de reais, tem ainda
a característica de fazer aquisições estra-
tégicas quando o assunto é expansão, ao
invés de dar preferência a um modelo de
construção de novas unidades. A primeira
compra foi nos anos 70, quando adquiriu
a concorrente Incocesa, de Tubarão. Esse
movimento se tornou mais evidente na
década seguinte; de 1985 a 1987, tornou-
se proprietária das criciumenses Cesaca e
Eldorado, da mineira Cemisa, da carioca
Klace e da paulistana Brilho.
Contudo, uma das mais bem sucedidas
investidas da Cecrisa veio através de uma
construção. Um ano após essa série de
aquisições, a empresa iniciou a produção
| Rogério Sampaio, presidente
da Cecrisa. Perspectiva de cresci-
mento para 2011 é de 15%.
na Unidade Industrial Portinari, também
em Criciúma. Atualmente, é considerada
a marca premium da Cecrisa, dona de um
dos maiores portfólios de porcellanatos do
Brasil, e responsável por 80% do fatura-
mento do grupo.
Esse vigor industrial é sustentado em
parte pelo trabalho de divulgação que a in-
dústria faz. O presidente explica que essa
questão é dividida em três grupos. O pri-
meiro é no ponto de venda. “Grande parte
das decisões de compra ocorrem lá, então
por isso que é fundamental aproximar-se
dos donos desses estabelecimentos”. O
segundo é a proximidade que a empresa
lida com arquitetos e designers de interio-
res. Afinal, esses profissionais funcionam
como verdadeiras mídias, pois podem
sugerir - ou não - os revestimentos cerâ-
micos a seus clientes, além de enxergarem
melhores potenciais de uso aos produtos.
O terceiro diz respeito ao fornecimento a
construtoras. “Além da qualidade, essas
corporações são extremamente exigentes
quanto a prazos”.
Rogério e os demais diretores sabem
que um empreendimento do porte da Ce-
crisa só chegou à condição atual porque
soube manter-se em um ritmo de cres-
cimento sustentado, seja por inovações
tecnológicas ou por aumento de unidades
fabris. Para 2011, haverá o investimento
de 60 milhões de reais em uma nova linha
de porcellanatos na filial de Tubarão, o que
elevará em 20% a atual capacidade produ-
tiva da instituição.

| Clóvis
Beckhauser,
diretor-presidente
da Beckhauser
Malhas, vê sua
empresa crescer
em média 10%
ao ano.

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 GIGANTE PELA PRÓPRIA NATUREZA
Dentro de um ramo em que o próprio diretor-presidente afirma não poder parar de
crescer, a Beckhauser apresenta números de grandeza nacional.
Nos dois últimos anos, a
Beckhauser investiu mais 67MIL
M² DE ÁREA
850 funcionários
de 10 milhões de reais em
170 teares
TOTAL
ações de sustentabilida-
de - a maioria delas para
reduzir o consumo de 40MIL
M² DE ÁREA 300 1000
combustível, água, energia CONSTRUÍDA toneladas toneladas
mensais é a capaci- mensais é a capacidade
e tratamento de emissão dade de tingimento. de produção de tecidos.

40% 80%
Mais de um
de gases. terço do que é
produzido vai para
o Nordeste.

Clóvis Beckhauser é um subversivo

no bom sentido no que se refere à direção
da produção
fica em
Santa
35% dos clientes
são
confecções.
da empresa que leva seu sobrenome. Em Catarina.
2000, a indústria do segmento têxtil com
sede em Tubarão estava planejada para
possuir 3 mil metros quadrados de área
15%
O restante é dividido principalmente para
20%
são atacadistas.
construída, com expectativa de ocupar São Paulo, Rio de Janeiro e Minas Gerais.
Fonte: empresa
100% desse espaço em 20 anos. Contudo,

uma década depois, já são 40 mil metros
quadrados, com mais 5 mil previstos para
serem inaugurados no segundo trimestre.
Mesmo diante dessa quebra de para-
digma, o diretor-presidente alega que a
velocidade com a qual fez sua empresa
crescer nesse período foi quase um pré-
requisito. “No nosso ramo, não podemos
pensar em parar. Sempre tem oportunida-
de de compra de maquinário mais moder-
no, ou um acabamento melhor para algum
produto do portfólio”.
A indústria, que começou focando na
produção de tecidos para venda em ataca-
distas, hoje tem como principais clientes
as confecções de pequeno, médio e grande
porte. “É um mercado mais leal, pois para
atacado o importante é volume e preço, sem
se ater tanto a valor agregado”. Assim, hoje
o empreendimento tem como alvo a moda,
e faz um trabalho junto a estilistas, através
da realização de palestras e da presença em
feiras. Este profissional é um player impor-
tante nesse ramo pelo fato de pensar em
R$ 220 milhões
tecidos antes mesmo de começar a imaginar
uma nova peça de roupa. Ações desse tipo
ajudam a Beckhauser a ter em seu portfólio
marcas como Lenin, Marisa, Rip Curl e Zara.
Todos esses esforços em capacidade pro-
dutiva e em divulgação têm por trás um tra-
balho de sustentabilidade no qual a empresa
reduz custos operacionais para em seguida
diminuir seu impacto ambiental. Tanto é que,
em 2009 e 2010, a Beckhauser investiu mais
de 10 milhões de reais em práticas do tipo.
Um dos primeiros setores a receber tal
reformulação foi o sistema de alimentação
de maquinário. Houve a redução em 20%
no consumo de combustível através de uma
unidade de recuperação de calor. Nela, a
água sai quente do processo produtivo e,
quando passa pela unidade, transfere calor
que será utilizado em outra etapa. A eco-
foi o faturamento do
ano passado - 10% a
mais do que em 2009.
nomia se estende também à utilização de
água e na geração de resíduos sólidos e
gasosos. Estima-se que o setor têxtil seja
responsável pela utilização de 15% de toda
água usada pela indústria brasileira, e a
Beckhauser tem conseguido diminuições
nesse sentido na casa dos 30%. Contudo,
um dos maiores triunfos ambientais da em-
presa é no tratamento de emissões atmos-
féricas, já que é capaz de remover 98% das
impurezas dos gases oriundos da fábrica.
Mesmo investindo em sustentabilidade,
Clóvis mantém o foco na expansão indus-
trial. Com mais de um terço da produção
sendo destinada para o Nordeste, ele já co-
gita construir um parque fabril em Pernam-
buco, o segundo estado que mais compra.
“É impressionante o que o governo de lá nos
ofereceu em termos de benefícios fiscais”.

imagine o grau de resistência e
desconfiança da primeira pessoa que fez
um depósito bancário na história. Tal receio
só sumiria após a verificação de que a ope-
ração era segura e vantajosa, uma vez que
o usuário não seria mais o responsável pela
segurança do dinheiro investido.
Contudo, como todo sistema inovador,
o desafio da empresa que oferece o serviço
está em convencer uma massa de clientes
suficiente para tornar o negócio rentável,
além de fazer com que o novo produto
mantenha-se na condição de melhor opção.
A indústria de tubos e conexões Tigre,
Foto: Divulgação
50 www.negociosempreendimentos.com.br
Ter uma filial em quase
toda nação da América do
Sul e nos Estados Unidos é
para a Tigre uma espécie
de propulsor à inovação.
de Joinville, enfrentou essa situação nos
anos 40. Na época, a instituição dedica-
va-se à produção de pentes e cachimbos
usando chifre de boi como matéria-prima.
Quando surgiu a oportunidade de fazê-los
com plástico, o fundador teve a ideia de
desenvolver tubos e conexões de PVC para
instalações hidráulicas.
A iniciativa soava como absurda entre
os engenheiros e demais profissionais da
construção civil. Afinal, o segmento era do-
minado por materiais robustos como ferro,
aço e cobre. Para reverter a situação, a so-
lução encontrada foi investir pesadamente
em anúncios, para que a ideia fosse pas-
sada também para os consumidores finais.
Assim, nos anos 70, a Tigre foi a primeira
empresa do ramo a fazer propagandas em
canais de TV aberta.
O empreendimento, que em 2010 fatu-
rou 2,69 bilhões de reais, apostou na pre-
sença internacional como meio de manter
seu setor de pesquisa e desenvolvimento
ativo. Afinal, possuir unidades simultanea-
mente em vários países repletos de cultu-
ras e necessidades construtivas diferentes,
demanda uma atenção constante no que
se refere ao lançamento de novidades. A
Tigre tem filiais em quase todos os países
da América do Sul, e desde 2006 fabrica
conexões nos Estados Unidos. A maioria
dessas expansões ocorreu pela compra de
concorrentes locais, a exemplo da entrada
no mercado paraguaio em 1977. Na épo-
ca, o grupo adquiriu a empresa Tubopar, o
que permitiu à brasileira ter market share de
80% no ramo daquele país desde então.
Os investimentos em inovação e em
parques fabris foram pilares importantes
adotados pela Tigre para destacar-se em
mercados internos e externos. Para 2011, a
empresa investirá 250 milhões de reais no
aumento da capacidade produtiva e na inau-
guração de novas unidades.
| Evaldo
Dreher, presi-
dente da Tigre.
Empresa foi a pri-
meira do ramo a
fazer propagandas
na TV aberta.
movido a
reinvenção
O mercado imobiliário comercial, com tecnologia
de ponta e sistemas integrados às necessidades
de cada área, multiplica-se em locais afastados
dos centros das cidades. O setor promete, mas
sofre com a falta de mão de obra.
JULIA BITENCOURT

E m florianópolis, nos últimos 10 anos, a construção civil

ocupou cerca de 9 milhões de metros quadrados, segundo dados da Se-
cretaria Municipal de Urbanismo e Serviços Públicos (SUSP). Desse total,
15% dos imóveis construídos foram para o mercado imobiliário comercial.
As grandiosas áreas ocupadas por esse segmento em nada lembram os
conglomerados comerciais localizados no centro das cidades, verdadeiros “espigões”
com pequenas salas mal iluminadas. Os empreendimentos agora são espaçosos, com
diversas vagas de estacionamento e construídos priorizando a sustentabilidade e a ne-
cessidade de diferentes negócios. A reformulação no tipo de construção foi diretamente
influenciada pela mudança na hierarquia das empresas, que substituiu a imagem do chefe no centro das grandes cidades está fazendo
pela de um gestor, que está sempre circulando entre todos. A abertura das fronteiras e a com que esses empreendimentos migrem
nova dinâmica de comunicação imposta pela Internet exigiram dos ambientes corporativos para grandes áreas localizadas nas margi-
a integração dos cômodos que dividem as estações de trabalho. Isso permitiu paredes nais de rodovias e em bairros tradicional-
mais finas, mais baixas e com menor custo de produção. A adaptação para centros médi- mente residenciais, criando assim novos
cos, odontológicos ou estéticos também fez com que esse mercado mudasse o perfil de bairros empresariais. A supervalorização
construção. De acordo com Mário César da Silveira, diretor-presidente da construtora Ála- dos terrenos centrais também dificulta a
mo, de Florianópolis, a demanda ainda era pequena quando começou a construir edifícios construção nos locais mais populares.
comerciais, em 2007. Hoje estes já representam 35% do seu faturamento, o que ajuda a “Como os espaços são raros, muitas vezes
dimensionar a necessidade de mercado nesse setor. A dificuldade em encontrar terrenos o dono do terreno acaba promovendo um

52 www.negociosempreendimentos.com.br
 | Olvacir Fontana, da Construtora Fontana. “É
preciso pensar em alternativas para a falta de mão de obra”.

leilão, que dificulta a negociação para as

MERCADO IMOBILIÁRIO COMERCIAL PRATICAMENTE DUPLICA construtoras”, conta Mário César.
INDUSTRIAL RESIDENCIAL COMERCIAL Mas se para a falta de locais as em-
Valores de presas já estão encontrando alternativas
investimentos 178 viáveis, o mesmo não acontece com o
em bilhões 162
de dólares problema da mão de obra. Como a procura
no país. 109 é maior que a oferta, os salários dos pro-
fissionais dispararam. O receio geral entre
36 55 os empresários é de que o mercado fique
30
limitado devido à falta de colaboradores
Fonte: ITCnet 2009 2010 2009 2010 2009 2010
CRESCIMENTO: 9,8% CRESCIMENTO: 20% CRESCIMENTO: 98,1%

www.negociosempreendimentos.com.br 53
capacitados. “O país não
estava preparado para um
crescimento tão acelera-
do, e é preciso criar novas
maneiras para aumentar
a produtividade”, destaca
Olvacir Fontana, da Cons-
trutora Fontana, que tem
investimentos residenciais
e comerciais na capital e
em Criciúma. Para ame-
nizar a situação, a Álamo
está trazendo trabalhadores
do Nordeste. Além do ga- | Mário César da Silveira, da Álamo Construtora. A solução foi trazer trabalhadores do Nordeste do país.
nho fixo mensal, oferece
moradia, transporte e alimentação para
os contratados. Mas a falta não é apenas
de trabalhadores braçais. Segundo Mário
César, também faltam engenheiros civis
à disposição. Um dos motivos apontados
como causadores dessa demanda negativa
de mão de obra é o investimento do Go-
verno Federal em programas de acesso à
moradia, que deve construir 2 milhões de
casas até 2014. Devido ao grande número
de investimentos do setor, faltam não só
pedreiros, mas também eletricistas, enca-
nadores, pintores e técnicos em diferentes
áreas ligadas ao segmento.
Ainda assim, o mercado imobiliário
comercial está se mostrando lucrativo. Os
empreendimentos estão se tornando um in-
vestimento rentável a longo prazo para mui-
tas pessoas que têm reservas de dinheiro.
De acordo com Hélio Bairros, presidente do
Sindicato de Indústrias da Construção Civil
de Florianópolis (Sinduscon), os aluguéis
de salas comerciais têm sido de até 1,3%
do valor do imóvel, mas existem variações
de acordo com tamanho, localização e re-
cursos disponíveis. A aplicação é garantia
de lucro nas cidades onde a demanda é
crescente e a infraestrutura ao redor é de-
senvolvida. Em Florianópolis, em média, os
imóveis valorizam cerca de 15% ao ano.
Em alguns municípios a prefeitura prio-
54 www.negociosempreendimentos.com.br
riza a construção comercial em determi-
evolução da emissão nadas áreas e estimula o levante desses
de alvarás comerciais prédios ao liberar mais metros quadrados
e residenciais EM para a execução do projeto. A variação de
FLORIANÓPOLIS metragem da construção de um prédio re-
sidencial para um comercial pode chegar a
RESIDENCIAL 2 mil metros quadrados. O Centro Executivo
Wilmar Henrique Becker é um exemplo de
investimento rentável. Localizado na Ave-
nida Rio Branco, no centro da capital, o
empreendimento tem mais de 5 mil metros
300,435 379,140
mil m² mil m² quadrados e teve todas as suas 117 salas
vendidas 12 meses após o lançamento.
2005 2010 Há diversos pontos que contam para a
escolha de uma sala comercial por parte
COMERCIAL dos empresários. O principal deles, a lo-
calização, não tem sido mais uma barreira.
Mas outras variantes, como a questão am-
biental e a facilidade para adaptações estão
80,012 99,641 pesando na hora de fechar um contrato de
mil m² mil m² compra ou de locação. A imagem da em-
2005 2010 presa perante seu cliente também é levada
em conta. Prédios com estrutura moderna,
garagem rotativa e cabeamento estruturado
TOTAL
têm a preferência dos empresários.
A preocupação com a sustentabilidade
em obras desse tipo segue como grande
tendência. Construídas de maneira inteli-
587,685 803,992 gente para gerar menos resíduos, aproveitar
mil m² mil m²
melhor a luz e reutilizar água da chuva, quem
2000 2010 busca por essas salas valoriza tais recursos
e está disposto a pagar um pouco mais para
Fonte: SUSP e Sinduscon de Florianópolis
ter seu negócio em um local envolto em
preocupação com o meio ambiente. O in-
vestimento inicialmente mais alto se reflete
mais tarde na redução das contas de água
e energia. Além disso, ganha cada vez mais
força a ideia de que uma empresa, para se
manter no mercado, precisa ser sustentável.
Outra tendência no mercado imobiliário
comercial é a substituição das paredes in-
ternas de tijolos. Para agilizar a obra e re-
duzir custos, a estrutura é feita em drywall,
um gesso acartonado que facilita a instala-
ção de fios elétricos e encanamentos, que
permite maior conforto térmico e acústico.
Seguindo a linha de ambientes inteligentes,
o assoalho dessas construções também é
diferenciado. A estrutura do piso é elevada,
para que embaixo dele passem os fios da
rede elétrica e de cabeamento de telefone e
Internet. Feito com placas removíveis, não
As novas técnicas de construção para o mercado
imobiliário comercial valorizam os recursos naturais,
reduzem resíduos e priorizam soluções moduladas
que se adaptam a diversos tipos de serviços.
exige a quebra de lajotas quando houver
necessidade de mudança pontual.
Um dos diferenciais considerados
como cruciais no planejamento de um ne-
gócio empresarial são as vagas de estacio-
namento. “Hoje o sucesso no crescimen-
to tem a ver com o tempo, pois o cliente
precisa de acesso facilitado”, destaca o
diretor-presidente da Construtora Fontana.
Os empreendimentos localizados em áreas
centrais precisam ter pelo menos quatro
pavimentos de garagens rotativas, para po-
der atender a demanda dos locatários e dos
consumidores que irão frequentar o edifício.
Nos casos em que as construções estão
localizadas longe da área urbana, é funda-
56 www.negociosempreendimentos.com.br
mental dispor um número grande de vagas.
Os empreendimentos comerciais de
grande porte são planejados de modo a
comportar serviços que se complementem.
Muitas vezes o acabamento das salas é de-
terminado pelo próprio cliente, que compra
o espaço sem divisórias e faz adaptações
de acordo com seu tipo de negócio. O Cor-
porate Park, na SC 401, em Florianópolis,
por exemplo, engloba lojas de móveis,
decoração, área gastronômica, agências de
publicidade e de crédito, além de oferecer
serviços voltados para a saúde e de ser um
centro cultural e de negócios. O cliente que
vai até o local dispõe de uma plataforma de
serviços, evitando grandes deslocamentos.
O crescimento desses centros empresa-
riais é um dos grandes motores da cons-
trução civil. De acordo com o instituto In-
formações Técnicas da Construção (ITCnet)
- o ano de 2010 foi o melhor para o seg-
mento. O investimento na área comercial
passou de 55 bilhões de dólares em 2009
para 109 bilhões em 2010. Nesse mesmo
período o crescimento na área de constru-
ção industrial foi de 16 bilhões de dólares e
na área residencial de 6 bilhões. Os núme-
ros levam em consideração os investimen-
tos feitos também em infraestrutura viária e
no setor de turismo. Esse crescimento tem
como principal fator a estabilidade da eco-
nomia brasileira, que permitiu aumento no
lucro das empresas e novos investimentos
na estrutura física das mesmas.
De acordo com o ITCnet, Santa Catarina
é o 6º estado em número de construções
comerciais. Na capital, os bairros que
receberam o maior número de edifícios
desse segmento foram o Centro e a Agro-
nômica, que já contam com um grande
concentração de empresas prestadoras de
serviço. Segundo a Previdência Social, o
setor empregou mais 2 mil funcionários na
capital em 2010, e a tendência é crescer
ainda mais em 2011.
Para guiar os investidores do setor,
recentemente foi lançado o Índice Geral do
Mercado Imobiliário - Comercial (IGMI - C).
O indicador foi desenvolvido pelo Instituto
Brasileiro de Economia (Ibre/FGV) e con-
ta com a colaboração de 26 entidades do
setor imobiliário e financeiro. A tabela quer
servir como referência de rentabilidade para
o segmento e ajudar os investidores a ter
maior transparência na formação de preços
de compra, venda e aluguel das salas.
De acordo com Olvacir Fontana, um dos
fatores que mais dificulta o crescimento
nesse segmento ainda são as questões bu-
rocráticas para a liberação de espaços de
novas obras. O licenciamento é demorado e
as solicitações podem levar até duas vezes
mais que o tempo de conclusão da obra. “O
governo deveria ser um facilitador, dar estí-
mulo a novos empreendimentos”. O empre-
sário conta que a carga tributária em cima
da construção civil também é um problema.
Cerca de 50% do valor de um prédio são
impostos - fração que vai para os governos
municipal, estadual e federal.
Mesmo com algumas dificuldades o
setor não para de crescer. A RA Incorpo-
radora, responsável pelo Corporate Park e
que trabalha exclusivamente com o merca-
do imobiliário comercial, tem previsão de
crescimento de 20% para 2011. A empresa
deve lançar neste ano outro empreendimento
nos mesmos padrões do centro de negócios
da SC 401, mas ainda não divulgou a loca-
lização. Na construtora Fontana, o principal
negócio ainda são os edifícios residenciais,
mas os prédios comerciais já representam
cerca de 25% do faturamento da empresa.
| Frederico Didone, da RA Incorporadora. O Corporate Park, construído pela empresa, abriga serviços variados em um único lugar para evitar deslocamentos.

Dos imóveis comerciais

272

existentes hoje na capital,

CRESCIMENTO CENTRO
somente um em cada
DO MERCADO AGRONÔMICA quatro está nos bairros do
TRINDADE continente.
IMOBILIÁRIO INGLESES DO RIO VERMELHO
COMERCIAL SACO GRANDE

25%
Distribuição de área comercial CANASVIEIRAS
Fonte: Sinduscon de Florianópolis

por bairros de Florianópolis.

(em quilômetros quadrados) CAMPECHE
SANTO ANTÔNIO DE LISBOA
OUTROS
116

75%
67

41

41
32

28

18

10

34%
dos imóveis comerciais
existentes hoje em Florianó-
polis foram construídos entre
2006 e 2008.
15%
do volume construído
na cidade nos últimos
cinco anos é do setor
COMERCIAL.
 | Samanta
Dannus, gerente
comercial de uma
loja na grande
Florianópolis não
dispensa um bom
tratamento para
sua amiga Gotinha.

58 www.negociosempreendimentos.com.br
Eu comprei como investidor, ela por amor. Depois os bichos vão cativando de tal
maneira que se hoje eu tiver que voltar a lidar com pessoas vou pensar duas vezes.
Rafael Furlan, gerente administrativo da Pet Shop Sashemel, de Florianópolis.
NÃO É BICHINHO,
É FILHO!
Famílias menores, envelhecimento da população, aumento da
renda média e um forte apelo emocional são alguns dos fatores
que fizeram o mercado pet crescer em 2010.
BRUNO ROMÃO
A
nova formatação da família brasileira trouxe
uma série de mudanças. Dentre essas, uma
alteração de papéis chama em especial a
atenção de empresários do setor pet, já que
os animais de estimação têm se aproximado do núcleo
familiar através de um processo de humanização e as-
sumindo um papel de membro efetivamente. Isso ocor-
re especialmente com cães e gatos, que são os maiores
ícones de um mercado que movimentou mundialmente
cerca de 73 bilhões de dólares em 2009.
O Brasil é o sexto maior mercado em faturamento
no planeta, superando nações como Alemanha, Itália
e China. A explicação se deve ao fato de o país possuir
a segunda maior população canina, com 33 milhões
de animais, além da segunda maior de felinos com 17
milhões de gatos, de acordo com a Associação Na-
cional dos Fabricantes de Produtos para Animais de
Estimação (Anfal Pet). Isso se refletiu num movimento
de 9,6 bilhões de reais no ano de 2009.
As mudanças socioeconômicas têm sido as gran-
des influenciadoras desse processo de expansão do
mercado pet. O perfil da pirâmide social brasileira é
cada mais composto de pessoas idosas, que muitas
vezes já possuem filhos adultos vivendo em seus
próprios lares. Nesse caso muitos médicos, princi-
palmente geriatras têm recomendado a companhia de
animais para pessoas da terceira idade.
Já do outro lado dessa pirâmide, jovens casais que
estão cada vez mais focados em suas carreiras têm
optado por adiar os planos de terem filhos. Em muitos
casos, cães e gatos acabam entrando aí para fazer o
papel que seria de uma criança, compondo assim um
novo modelo de família.
Do ponto de vista econômico, o incremento de ren-
da das classes C e D passa a ser uma grande opor-
tunidade que tem atraído cada vez mais empresários
a investirem no segmento pet, pois representa uma
antiga demanda reprimida que toma mais gosto pelo
consumo em prol de seus pequenos amigos.
O aumento do gasto per capita é outra tendência do
setor. “Eu tenho clientes que gastam 95 reais men-
sais, assim como tenho outros que gastam 1500, sem
www.negociosempreendimentos.com.br 59
| Pércio Brasil intervenção cirúr-
Grezzana, sócio da
gica”, conta Rafael
Vetys do Brasil, espera
começar a exportar este Furlan, sócio da
ano para a Europa. Sashemel, pet shop
localizada no bairro
de Jurerê Internacional em Florianópolis.
Sua esposa Valéria Stadler, veterinária
que trabalhava como supervisora de vendas,
tinha uma atribulada agenda profissional -
atendia diversas cidades, o que a sobrecarre-
gava. Tentando sanar esse problema, Rafael
buscou uma forma de reduzir esse número
de viagens. Na Internet, acabou achando
uma pet shop à venda em Florianópolis, no
bairro de Jurerê Internacional.
Rafael lembra que na época não tinha in-
teresse em trabalhar com animais. O farma-
cêutico vinha de uma família que já possuía
farmácia no município de Lages há mais de
30 anos. Porém, conforme o movimento da
pet shop foi aumentando, os negócios da
família foram ficando distantes.
Valéria por outro lado resolveu seguir a
carreira de veterinária pelo gosto que sem-
pre teve por animais. “Eu comprei como
investidor, ela por amor. Depois os bichos
vão cativando de tal maneira que se hoje
eu tiver que voltar a lidar com pessoas vou
60 www.negociosempreendimentos.com.br
Trabalhamos com uma linha bem extensa que
abrange desde produtos com preços mais acessíveis
até os mais sofisticados, com um maior valor agregado,
procurando assim atender todas as pessoas.
pensar duas vezes”, confessa Rafael. cido muito nos últimos anos. Já os preços
O casal possui três gatos. O primeiro foi dos exames vêm lentamente decrescendo
achado na rua quando os dois foram jantar numa velocidade explicada por um giro
fora. A intenção era ficar com o animal por ainda insuficiente que cubra os investi-
alguns dias até pô-lo para adoção, todavia mentos em maquinário.
os dois foram se afeiçoando pelo felino, Valéria, além de dermatologista animal,
que hoje estampa o papel de parede do é especialista em felinos. Ela percebeu um
computador, celular e dorme embaixo das mercado em crescimento e pouco atendido.
cobertas deles há mais de quatro anos. O casal relata que certos clientes possuem
A Sashemel segmenta seus produtos e mais de 20 gatos e que estes cada vez ocu-
serviços em três partes. A primeira é a parte pam mais leitos de clínicas veterinárias.
pet, que envolve rações, camas, roupas, ar-
tigos e utensílios gerais para cão e gato. Já apesar de possuírem um menoR
na parte clínica entram consultas, atendi- custo mensal, os gatos oferecem maior
mentos de especialistas como cardiologis- despesas quando se trata de complicações
ta, ortopedista, oftalmologista, oncologista, de saúde em comparação com os cães,
além de diagnóstico de imagem e exames justamente pela falta de profissionais es-
laboratoriais (sangue, biopsia, pele). pecializados no mercado. Mas o foco na
A procura por especialistas na área da medicina preventiva tem dado uma maior
medicina veterinária é algo que tem cres- sobrevida a estes animais. Apesar de não
 35%

participação em
terem sete vidas, Rafael relata que certos espécimes percentual das principais
conseguem atingir idades avançadas de 24 e 25 anos. nações no mercado pet
Cerca de 7% do mercado pet é representado pela venda
de medicamentos veterinários, o que corresponde a 696
milhões de reais.
Já o segmento de serviços equivale a uma fatia de 20%
7% 7% 6% 6%
desse total. Valéria e Rafael percebem na mão de obra
5%
um grande entrave na parte de banho e tosa, visto que
não encontram-se no mercado pessoas com capacitação
de esteticista animal. “Existem cursos, porém eles não Estados REINO JAPÃO FRANÇA BRASIL ALEMANHA
dão conta. Nós só temos um funcionário que veio com UNIDOS UNIDO

curso, o resto treinamos através da contratação de

professores”, conta Rafael.
VOLUME DE PRODUÇÃO
Ele ainda revela que o custo de treinamento de PET FOOD

1.831.000
de um colaborador varia de 650 a 700 reais, e (em toneladas)

1.795.000

1.784.000

1.752.000
leva de 20 a 25 dias para formar bons banhistas

1.722.000
e profissionais de acabamento. Entretanto os to-

1.562.000
1.428.000
sadores precisam vir de uma experiência anterior

1.295.000
1.234.000
ou com curso na área.
1.172.000
1000.000

Apesar da falta de mão de obra que atinge não só o

950.000

setor, como a economia brasileira num todo, a empresa,

que fatura cerca de um milhão de reais por ano num es-
paço de 95 metros quadrados, espera crescer 20% em
2011. Só na pet shop do casal é comercializado um mix
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
de mais de 2 mil produtos.
De olho nessa tendência, companhias do segmento de
embelezamento e higiene animal como a Vetys do Brasil IMPORTAÇÕES
vêm crescendo a passos largos. A empresa de Itajaí foi BRASILEIRAS DE PET FOOD
13.099

fundada pelo farmacêutico Pércio Brasil Grezzana, que na (em toneladas)

faculdade percebeu que o setor tinha um grande potencial.
8.097

7.755

A marca foi desenvolvida por uma agência de publi-

6.401

5.655

cidade. O prefixo “Vet” é uma referência a veterinário, e

4.993

4.780

4.592

4.452

o sufixo “ys” veio para facilitar a pronúncia em diversas

3.165

línguas já pensando nas operações internacionais, que

2.816
673

segundo o empresário devem começar no segundo tri-

1995
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
mestre deste ano para Inglaterra, Escócia e País de Gales.
A Vetys em 5 anos de história estruturou uma cadeia
de distribuição que passa por mais de 50 distribuido-
CARGA TRIBUTÁRIA DIRETA
res espalhados por 14 estados do país, atingindo mais
de 2 mil varejistas. Pércio conta que a empresa dobrou
seu faturamento em 2010. Tal crescimento se deve a um
constante trabalho de pesquisa e desenvolvimento, que 18,5% 7% 49,98%
levou o empreendimento à criação de 14 novos produtos
no último ano. Em 2011 a meta é lançar mais 20 itens.
O portfólio completo é composto por 120 SKU (unidade
que compreende uma combinação única de forma, em- EUROPA EUA BRASIL
balagem, funções e modo de estocagem) para atender a
Fonte: Anfal Pet

www.negociosempreendimentos.com.br 61
todo tipo de exigência.
Uma das grandes apostas da Vetys é a
linha de produtos Secrets, feita com perfu-
mes estrangeiros com alto poder de fixação
e com fragrâncias similares às usadas pelas
pessoas. A intenção é aumentar a aproxi-
mação com esses novos membros da famí-
lia de forma a humanizar os animais, tendo
em vista que estes deixam cada vez mais de
ocupar quintais para acomodar-se nos am-
bientes internos de casas e apartamentos.
A estratégia de relacionamento da Vetys
com o mercado passa por um processo de
ramificação que cobre agropecuárias, pet
shops, supermercados, clínicas veteriná-
rias e salões de banho e tosa, para atingir
o consumidor final de forma mais ampla.
A companhia espera dobrar o número de
pontos de venda até o fim do ano.
No que tange o PDV, a empresa fornece
displays exclusivos para a melhor expo-
sição de seus itens. Os frascos e tampas
possuem os mesmos formatos, mas com
cores e tamanhos diferenciados. Já os rótu-
los, apesar de manterem uma comunicação
visual homogênea, distinguem-se pelas fo-
tos de diferentes raças de animais. O intuito
é que com isso o dono acabe tendo uma
maior identificação com a embalagem.
A divulgação da marca se dá através de
catálogos, folders e mídia televisiva, além
de brindes como aventais para profissio-
nais de banho e tosa. Com o rápido aumento
da demanda e o crescimento da empresa, a
Vetys passou a ser assediada para parcerias
estratégicas. Uma das mais importantes ocor-
reu com a Prefeitura Municipal de Ilhota, que
cedeu um terreno através da câmara dos vere-
adores para a companhia de embelezamento.
Mais do que simplesmente uma mudança de
sede, ou uma melhor posição logística, a al-
teração também significa uma produção que
passará a ter o triplo de sua capacidade atual.
O empresário revela que, apesar da pre-
dominância das vendas na região Sul e Su-
deste, o crescimento do Nordeste tem feito
a participação em vendas da região aumen-
62 www.negociosempreendimentos.com.br
| Ricardo tar consideravelmente.
Torre Tavares,
responsável
Pércio, além de in-
técnico da Rações dustrial do setor, tam-
Catarinenses. 85% bém tem em sua casa
das receitas vêm
da linha pet.
três cachorros e não
poupa com eles. Estima
que não gasta menos de 150 reais com cada
cão. Assim como ele, uma parcela conside-
rável da população tem optado por ter mais
de um animal em casa.
Boa parte dos gastos dos consumidores
com seus animais destina-se à alimenta-
ção. Não é à toa que 64% do mercado de
estimação é movimentado pelo segmento
de pet food. Sozinho, ele é responsável pela
cifra de 6,2 bilhões de reais.
Em Jaraguá do Sul, a Rações Catarinen-
ses havia iniciado suas atividades voltada
aos nichos de alimentação rural e de pei-
xes. O último correspondia a mais da me-
dade das vendas. Mais tarde com a entrada
de linhas de produto voltadas ao mercado
pet a situação virou, e atualmente este é
responsável por 65% das receitas - metade
da produção acaba ficando em Santa Cata-
rina. O estado de São Paulo é o destino de
25% do que é fabricado e o restante é desti-
nado ao Rio Grande do Sul, Paraná e Bahia.
Ricardo Torre Tavares, responsável técni-
co, revela que o esforço comercial enfoca
três clientes: o proprietário do estabeleci-
mento, o dono do animal e o próprio bicho.
O zootecnista aponta que a questão do aro-
ma, por exemplo, é um fator decisivo para
o dono, já que para o cão que possui um
outro grau de sensibilidade olfativa o cheiro
se torna totalmente diferente.
A linha de produtos para cachorros
subdivide-se de acordo com o porte e a idade
do cão, além das rações tipo premium, cada
uma com composição mais adequada à ne-
cessidade dos animais. Para os mais idosos,
que sofrem de problemas ósseis, a ração é
mais rica em cálcio.
As indústrias nacionais de pet food têm
feito cada vez mais frente às empresas es-
trangeiras visto que a produção nacional
saltou em 1998 de 750 mil toneladas para
1,75 milhões de toneladas em 2009. No
mesmo período as importações despen-
caram de 13 mil toneladas para 2,8 mil
toneladas. No ano de 2009, a exportação
brasileira de pet food chegou à casa dos
250 milhões de dólares. Recentemente,
a Anfal Pet divulgou que a produção do
segmento bateu seu recorde histórico al-
cançando 1,83 milhão de toneladas, um
crescimento de 4,5%.
Apesar do quadro favorável, um dos
 |Rafael Furlan e grandes im-
Valéria Stadler, só-
cios da Sashemel apos-
peditivos da
tam num crescimento indústria aca-
de 20% em 2011. ba sendo a
carga tributá-
ria de 49,9% para o consumidor final.
Nos Estados Unidos, esse número fica
em 7% e na Europa gira em torno dos
18,5%. São valores que acabam obri-
gando muitos produtores a trabalharem
em uma baixa lucratividade para se
manterem competitivos.
Ricardo Torre Tavares conta que ape-
sar de comercializar mais de 1,5 tone-
ladas por mês, o preço médio de venda
acaba ficando em torno um real por
quilo. Ele aponta que a tendência é que
até o final de 2011, com o crescimento
da participação das rações de maior va-
lor agregado, o preço chegue a 1,2 real.
No Brasil, 43% da população de
animais pet são tratados com alimen-
tos industrializados. Com o acréscimo
de renda das classes C e D, aumenta o
otimismo dos empresários do setor em
relação ao aquecimento do consumo. A
Rações Catarinenses vai investir em seu
parque fabril no sentido de dobrar a sua
produção para 3 toneladas mensais.

entre os grandes NO QUE OS DONOS GASTAM

Quantidade de 7% Pet Food
animais e aumento 64% bilhões
de renda da classe
média projetam
6,239 de reais
o Brasil como um
grande mercado. Equipamentos e Acessórios
20%
863 milhões de reais
Serviços
9% bilhão
1,892 de reais
Medicamentos Veterinários
696 milhões de reais

33 17 43%
O Brasil é o 2º maior do mundo Menos da metade
em população de cães e gatos e dos animais pet são
também em população total tratados com alimen-
MILHÕES MILHÕES de animais de companhia. tos industrializados.

Fonte: Anfal Pet

64 www.negociosempreendimentos.com.br
 | Hamilton Pereira administra os cursos do Dale Carnegie
Training por todo o estado. Cesar Borges ministra os
treinamentos na região sul de Santa Catarina.

66 www.negociosempreendimentos.com.br
a magia da
influência
Descubra através da história de cinco executivos como técnicas de
relações humanas podem ser úteis na construção de sua carreira.
BRUNO ROMÃO

P
ara executivos em todo o mundo, uma das
habilidades mais requeridas sem dúvida é a
capacidade de vender ideias e conquistar pes-
soas. Conseguir excelência nessas áreas faz a
diferença entre ter uma carreira de sucesso ou amargar
resultados inexpressivos. Afinal, de nada adianta o me-
lhor desempenho técnico se um mal relacionamento
interpessoal impede a implantação de projetos e o fe-
chamento de bons negócios.
Um dos pioneiros em literatura sobre o assunto foi
Dale Carnegie, o escritor do best seller mundial Como
Fazer Amigos e Influenciar Pessoas, com mais de 50
milhões de cópias vendidas. A obra se tornou livro de
cabeceira de alguns dos maiores líderes do mundo dos
negócios, devido à sua metodologia pragmática basea-
da em princípios. Um dos discípulos mais conhecidos
do autor é o bilionário Warren Buffet, considerado o
maior investidor da história. Ele relata em sua biografia
o quanto tinha dificuldade de se expressar e de relacio-
nar-se com pessoas, tanto na vida profissional como na
pessoal, até conhecer os métodos de Dale.
Presentes em mais de 70 países e traduzidos para 25
idiomas, seus livros se transformaram num programa de
treinamento que foi lecionado a sete milhões de pessoas

de aprendiz a mestre
Hamilton Pereira viu sua carreira decolar quando saiu de um estágio no RH para receber o prêmio de vendas da Companhia
Brasileira de Petróleo Ipiranga, logo após passar por um curso de relações humanas e oratória que mudou a sua vida. “Em
reuniões, eu antes balbuciava e tinha taquicardia. Depois que fiz o treinamento, consegui pontuar bem os aspectos que
eram abordados, e me destacar”. Pouco tempo depois, resolveu pedir demissão e abrir uma unidade de treinamento Dale
Carnegie em Florianópolis. Ele conta que a dinâmica do treinamento, combinada com metas do programa, faz os alunos
desenvolverem as habilidades mais rapidamente.

www.negociosempreendimentos.com.br 67
em vários países. O paranaense Hamilton Pereira conhe-
ceu o método em 1987. Na época, era estagiário da Com-
panhia Brasileira de Petróleo Ipiranga e cursava adminis-
tração. Ele credita a sua efetivação na empresa e a rápida
ascensão ao cargo de supervisor de recursos humanos ao
treinamento recebido pela Dale Carnegie Training.
princípios compartilhados
O diretor do SENAI de Blumenau está à frente de uma equipe com mais de
400 pessoas, incluindo professores e colaboradores de suporte. Para ser a
unidade que mais cresce em Santa Catarina, Jacir tem como seus princípios
favoritos:

1) lance um desafio: Em uma reunião, Jacir se deparou com um cola-

Empolgado com o treinamento, resolveu
explorar mais o potencial das ferramentas que havia
recebido e optou por dois novos rumos em sua car-
reira. O primeiro foi pedir transferência para a área
comercial, com o intuito de colocar seu aprendizado
em prática. Paralelamente, aceitou um convite para ser
instrutor de vendas do treinamento Dale Carnegie, vi-
sando aprimorar suas técnicas.
O resultado não custou a aparecer. Em apenas dois
anos, já era um dos melhores vendedores da empre-
sa, sendo premiado com uma viagem para o Caribe.
O período na América Central fez Hamilton refletir
sobre o seu futuro.
Ao retornar, estava decidido a dedicar-se exclusi-
vamente à instrução do treinamento. Em 1996, abriu
sua própria unidade do Dale Carnegie Training em
Florianópolis, dando início a uma cadeia de filiais
espalhadas por todo o estado, além de uma série de
histórias como a sua.
borador que não aceitava determinada meta atribuída a ele. Porém, o diretor
respondeu que tal meta só poderia ser dada àquela pessoa por suas qualida-
des únicas. Sentindo o prestígio de sua posição, o funcionário resolveu topar
o desafio - que acabou sendo ultrapassado em mais de 60%.
2) Comece por um elogio e por uma apreciação sincera: ele
depara-se regularmente com situações em que precisa chamar a atenção de
um colaborador, mas faz questão de antes enaltecer todas a suas qualidades,
pois sabe que esta pessoa é composta por um conjunto de características
mais valorosas que um erro isolado. Isso demonstra ao ouvinte toda a consi-
deração que o interlocutor tem por ela.
3) Elogie o menor e todo o progresso. Seja sincero na sua
apreciação e pródigo no seu elogio: Tendo em vista o monitora-
mento constante das metas setoriais e individuais, o gestor faz questão de
elogiar publicamente. Não somente ao término dos objetivos alcançados,
mas toda a sua evolução - de forma a garantir que o colaborador mantenha
seu nível de motivação e comprometimento.

dale carnegie
POR MAIS DE MEIO SÉCULO UM DOS ESCRITORES MAIS
INFLUENTES EM LITERATURA DE NEGÓCIOS

Nascido numa fazenda no estado de Missouri,
Dale estudava numa escola com 600 alunos, onde
era um dos poucos que não morava na cidade.
Sentia-se diminuído por sua pobreza e, tentando
sobressair-se em algo, encontrou nos grupos de
debate e oratória uma forma de se destacar.
Já adulto, passou a dedicar-se à carreira
comercial. Vendia bacon, toucinho e sabão
para a Armour and Company. Fazia seu itine-
rário em trens de carga onde a cada estação
descia para vender seus produtos. Dedicava-se
à constante leitura de livros de venda e comu-
nicação. Em três anos, conseguiu transformar
sua rota - que antes ocupava a 52ª posição -
na mais rentável da região.
Dedicou-se aos estudos na Academia Ameri-
cana de Artes Dramáticas. Mais tarde, ofereceu-
se para dar aulas sobre a arte de expressar-se,
destinada a homens de negócios em escolas, por
dois dólares cada noite. Achando um absurdo, o
contratante respondeu que pagaria comissões e
mesmo assim somente se houvesse lucro.
Em pouco tempo o curso era tão popular que
pessoas vinham de outras cidades para assisti-lo,
e Dale passou a receber mais de 30 dólares por
noite. A fama do professor atravessou oceanos
e ele virou uma autoridade mundial no assunto
palestrando nos cinco continentes. Apesar de sua
morte em 1955, seu legado permaneceu vivo
através de seus livros e cursos.

Foto: Divulgação

68 www.negociosempreendimentos.com.br
 Jacir Lenzi, diretor do SENAI de Blumenau, após
notar quanto o programa afetou positivamente suas
capacidades de liderança, comunicação e relações
humanas, resolveu estender os benefícios a sua equi-
pe de líderes.
O diretor teve contato pela primeira vez com os
métodos do autor americano através de seus livros. A
decisão de treinar as lideranças do SENAI veio após
um encontro com uma instrutora de treinamento da-
quela cidade.
Ele lembra que, em situações delicadas, pode fazer
uso dos princípios como o de procurar honestamente
ver as coisas sob o ponto de vista da outra pessoa
e ser simpático às ideias e anseios da mesma, para
conseguir fechar negociações que antes pareciam
impossíveis.
Já na comunicação, ele recorda quando foi entre-
vistado por um programa de TV e pôde fazer uso das
técnicas de oratória e apresentação para se expressar | Jacir Lenzi
diretor do
na transmissão ao vivo para todo o estado. “Um cole- SENAI de Blu-
ga mandou um e-mail e depois ligou dizendo que fui menau, acredita
espetacular. Eu me senti bastante lisonjeado. Inclusive que o alcance de
resultados requer
os meus diretores de Florianópolis entraram em con- acompanhamento
tato dizendo que gostaram da entrevista”, conta Jair. individual e valo-
Ao treinar sua equipe, o diretor do SENAI conta que rização pessoal.
pôde notar um aumento da visão de mercado e de ne-
gócios - que foi determinante para a unidade tornar-se
a que mais cresceu em todo o estado. O administrador
de empresas relata que a mudança para uma postura
de ação mais pró-ativa da equipe ajudou a instituição
a crescer rapidamente, e vem colaborando para o al-
cance das metas.
O executivo recorda que princípios como
saber lançar desafios, elogiar progressos de forma sin-
cera e fazer a outra pessoa sentir-se importante, foram
fundamentais para que ele conseguisse algumas de suas
conquistas profissionais - e pessoais - mais importantes.
Um dos incentivos do curso é criar uma série de objeti-
vos pessoais e acompanhar a realização destes. Jacir re-
corda que muitas de suas metas foram concretizadas com
antecendência, como a compra de um novo apartamento
e a mudança da família de Rio do Sul para Blumenau.
Fabiano da Silva, sócio-proprietário da Unilar, empre-
sa que comercializa móveis e eletrodomésticos na região
da Grande Florianópolis, fez sua carreira na empresa da
família tendo passado por vários cargos, até chegar à di-
retoria comercial.
Nesse período, conheceu um dos instrutores do Dale
Carnegie Training. Apesar de achar interessante a ideia
Ouvir tem sido uma das questões
que mais me impressiona, tanto
no relacionamento com clientes
quanto com colaboradores.
do treinamento, optou por não fazê-lo naquele momento. | Fabiano da
Silva, diretor
Seu irmão, por outro lado, topou na hora. “Ele me falou da Unilar, vê
muito bem do curso e pelo seu entusiasmo resolvi fazer na capacidade
também”, recorda Fabiano. de ouvir o
segredo para criar
Ao começar o treinamento, ele lembra que se surpre- relacionamentos
endeu com a dinâmica do processo que durou 12 sema- poderosos.
nas, onde o que era aprendido em sala de aula se con-
vertia em missões para serem aplicadas na vida pessoal
e profissional.
Ao término do curso, Fabiano matriculou-se nos trei-
namentos de oratória e de gerenciamento com os mé-
todos de relações humanas. Ele conta que passou a ter
uma melhor performance no alcance de suas metas.
Um dos princípios de liderança que o diretor
comercial recorda, é o de que, quando chamar a atenção
de alguma pessoa, que fosse iniciando com um elogio e
uma apreciação sincera, o que acaba levando o ouvinte
a ter uma postura mais aberta e valorizando o indivíduo -
uma vez que este possui inúmeras qualidades e apenas
cometeu um ato falho.

ouvir para ganhar
Fabiano conta que o princípio de ser um bom
ouvinte, incitando as pessoas a falarem delas
mesmas, vem sendo fundamental na constru-
ção de relacionamentos com os seus públicos
internos e externos.
Ele comenta que antes do treinamento
costumava ter uma comunicação mais unilateral
com os colaboradores, que apesar de parecer
mais correta naquele momento involuntariamente
impedia uma maior aproximação. “Comecei a
deixar em aberto para a pessoa expor sua ideia
enquanto viro ouvinte. Depois de expormos os
dois pontos de vista chegamos a um consenso”,
conta Fabiano.
Com os clientes não é diferente. O treinamen-
to passado às gerências se torna referência para
os demais colaboradores. Estes tentam atender
melhor o consumidor através da técnica de
escuta ativa. Por ela, captam as necessidades de
cada comprador para evitar empurrar um produto
que não esteja de acordo com os seus desejos.
A forma que Dale Carnegie aborda a questão da
postura da liderança nesse momento envolve um tato
muito sensível. Após mostrar a consideração que se
tem com o seu ouvinte, deve-se chamar a atenção para
os erros de outras pessoas de uma forma indireta, e até
mesmo falar sobre os seus próprios erros para que o
liderado não se sinta totalmente errado e constrangido.
O escritor ainda recomenda que, ao chamar a aten-
ção de uma pessoa, que não seja através de ordens
diretas, mas sim por perguntas. Esta técnica facilita o
indivíduo a corrigir seus próprios erros, preservando o
orgulho humano, dando ao ouvinte a sensação de im-
portância. Isso faz com que o liderado queira cooperar
ao invés de se revoltar.
No livro Como Fazer Amigos e Influenciar Pessoas, o
autor fala sobre um gerente de uma fábrica de peças de
máquinas de precisão, que ao aceitar uma grande enco-
menda percebeu que poderia não conseguir entregar o
pedido no prazo. Ao invés de pressionar o pessoal para
acelerar o trabalho de forma a atender a encomenda, ele
optou por convocar a todos. Explicou-lhes o problema e
ressaltou que seria muito importante para a empresa e
para eles que o pedido fosse entregue no prazo. Abrindo
mão de sua autoridade, resolveu a questão com apenas
três perguntas: existe alguma maneira de conduzirmos
o trabalho de modo a atendermos o pedido? Alguém
tem alguma ideia de como fazê-lo de um jeito que nos
possibilite cumprir o prazo solicitado? Existe alguma
maneira de ajustarmos horários ou mesmo os compro-
missos pessoais para alcançar o objetivo? O resultado
foi uma série de ideias dos colaboradores, seguido do
compromisso destes em conseguir entregar o pedido no
período estipulado.
Através de casos como esse citado no livro e no curso,
Fabiano percebeu que aquilo que foi benéfico para ele
poderia ser também para a Unilar. Pensando assim, en-
viou todos os gerentes de loja e da central de distribuição
para o treinamento, visando ter ganho qualitativo por par-
te das lideranças, que encarregaram-se de transformar

mais de 50 milhões de exemplares VENDIDOS

Quando em 1912 começou a ministrar seus
treinamentos, Dale Carnegie talvez não soubesse
a dimensão futura que seus atos teriam. A gran-
de e repentina demanda que seu programa de
aulas sobre a arte de se expressar para homens
de negócios, abriu o caminho para o antigo
sonho de escrever um livro.
Quando a Universidade de Chicago resolveu
realizar uma pesquisa sobre os assuntos que
os adultos gostariam de estudar, chegou à
conclusão que a saúde era o primeiro tema. Já o
Foto: Divulgação
las, como lidar com elas e como levá-las a
pensar do mesmo modo que a gente.
Ao fim da pesquisa, resolveram criar um curso
prático sobre o tema. Porém, não haviam encon-
trado literatura prática sobre o assunto.
Dale Carnegie àquela altura já acumula-
va mais de 20 anos de experiência quando
resolveu escrever o livro Como Fazer Amigos
e Influenciar Pessoas. É um manual prático de
relações humanas que foi traduzido para 25
idiomas em 70 países, com mais de 50 milhões

segundo item eram as pessoas: como entendê- de exemplares vendidos.

 | Genivaldo
Ângelo, diretor da
Artemag, enxerga na
mudança de postura
uma oportunidade.
os princípios aprendidos no programa em parte da cul-
tura empresarial da loja de móveis e eletrodomésticos.
A habilidade de ouvir também desenvolve um
papel fundamental na metodologia Dale Carnegie. No
setor de vendas existe em muitas empresas o mito de
que bom vendedor é aquele que fala muito. Mas na
verdade é na voz do cliente que estão as suas neces-
sidades e desejos de consumo. Para colaboradores a
mesma regra pode ser aplicada, tendo em vista que es-
tes são quem tem contato com os problemas de seus
setores ou até mesmo do mercado. “Ouvir tem sido
uma das questões que mais me impressiona tanto no
relacionamento com clientes quanto com colaborado-
res”, revela Fabiano.
Para Genivaldo Ângelo, diretor-presidente da Arte-
mag, o treinamento de comunicação foi um verdadeiro
exercício de enfrentamento de seus limites pessoais. Ele
relata que a vitória contra a sua própria timidez foi um
árduo processo.
O empresário soube do curso através de uma amiga de
sua esposa, porém na época sentiu-se resistente a conhe-
cer o método. Por outro lado, sua filha resolveu matricular-
se no treinamento e não demorou até que conseguisse con-
vencer o pai a fazer o mesmo. “Quando subi as escadarias
do hotel pela primeira vez e vi as pessoas lá sentadas, tive
vontade de desistir, de voltar. Eu era uma pessoa inibida,
mas depois do treinamento minha vida mudou completa-
 respostas positivas
Um dos princípios mais efetivos em uma mudança de postura numa pessoa é “conseguir um sim imediatamente”. Ele
se baseia na ideia de que um diálogo de divergências não deve ser iniciado pelas discordâncias ou por respostas negati-
vas, mas pelo que ambas as partes possuem em comum e evitando respostas negativas.
Conseguir uma série de respostas “sim” consecutivas tende a alterar o posicionamento psicológico do ouvinte para uma
forma mais aberta. O diretor da Artemag viveu isso na pele quando uma de suas equipes de instalação de pedras polidas
acidentalmente danificou um porcelanato na parede de uma cliente. Esta se sentiu enfurecida e ligou para a loja reclaman-
do. O próprio Genivaldo foi à casa da consumidora. Antes mesmo que ela começasse a reclamar o gestor perguntou se ela
acreditava nele. Esta respondeu que sim. Em seguida perguntou se ela confiava na Artemag, e ela mais uma vez confirmou
a resposta. A cliente imediatamente saiu de uma postura agressiva para uma forma mais educada, e a resolução do proble-
ma se deu com naturalidade.

mente no âmbito familiar, econômico e até na minha ativi-
dade como empresário”, lembra Genivaldo.
O presidente da Artemag considera o programa um
divisor de águas em sua vida. Para ele, a forma com que
passou a se relacionar com as pessoas fez toda a dife-
rença - motivo pelo qual conseguiu tornar mais amplo o
seu ciclo de amizades.
As ferramentas aprendidas no treinamento transfor-
maram os paradigmas de liderança de Genivaldo. Ele se
considerava um patrão rígido e autoritário, porém resol-
veu trocar as ordens pela influência. “Não adianta você
estar gritando, forçar as pessoas a fazer algo. É preciso
que elas façam uma atividade por gosto, e hoje eu consi-
go isso com os meus funcionários”, orgulha-se.
Um dos casos mais marcantes para o empresário ocor-
reu quando ele quase perdeu um dos dedos de sua mão
em um acidente, o que acabou não acontecendo devido a
uma rápida intervenção cirúrgica. Ao entrar com o pedido
de pagamento da cirurgia junto ao seu plano de saúde,
este informou que não realizaria o mesmo alegando que
o acidente havia acontecido em local de trabalho. Lem-
brando do que aprendeu em seu treinamento, Genivaldo
resolveu adotar uma estratégia diferente da reclamação e
a crítica. Ele optou por escrever uma carta baseada nos
princípios da metodologia Dale Carnegie. O documento
iniciava-se com um agradecimento ao plano de saúde
pelo trabalho feito até aquele momento, enaltecendo a
parceria de longa data e que durante todo aquele tempo
sempre foi bem tratado. Em seguida relatou sobre o que
havia acontecido com seu dedo, e sobre a complexidade
da cirurgia que uniu cada um dos nervos, devolvendo as-
sim o movimento normal de sua mão, seguido do pedido
de pagamento do valor da operação. O retorno foi favorá-
vel ao empresário, tendo ele cobertura total das despesas
no procedimento.
A importância do nome de uma pessoa é a
chave para começar bem um novo relacionamento. Num
segundo encontro a pessoa lembrada se sente valorizada
e importante. Um dos relatos coletados por Dale foi o
do fazendeiro Jim Farley, que dizia ter a capacidade de
guardar mais de 50 mil nomes.
Tal habilidade ajudou Franklin Roosevelt a chegar à
Casa Branca em 1932. Jim escrevia centenas de cartas
diariamente a habitantes dos estados do Noroeste e do
Oeste dos Estados Unidos. Durante a campanha presi-
dencial costumava fazer listas com os nomes das pesso-
as que reunia para cafés, almoços e jantares. Tais listas
se tornavam cartas pessoais escritas a próprio punho de
Jim Farley pedindo apoio à eleição de seu candidato.
Falar sobre coisas que interessam a outra
pessoa é uma forma de conseguir abertura para um di-
álogo e criar vínculos. Genivaldo recorda que um deter-
minado cliente da cidade de Gramado, no Rio Grande
do Sul, era muito fechado, tornando o processo de ne-
gociação díficil. Porém, o diretor da Artemag percebeu
que o mesmo gostava de pescaria. Ao começar a falar de
forma entusiástica sobre o tema, passou a ter uma maior
receptividade daquela pessoa, que começou a falar sobre
os peixes que já havia pego e das pescarias que foram
especiais - como quando foi ao Mato Grosso do Sul e a
pescaria em alto-mar. Depois de mais de uma hora de
conversa, o cliente resolveu abrir o orçamento do con-
corrente - que era dois mil reais mais barato que o da
Artemag. Mesmo assim, ele optou por fechar negócio
com Genivaldo pela simpatia adquirida pelo executivo.
“Conquistei muitos clientes e fiz bons negócios. Ao en-
trar na Artemag, você sente os princípios do Dale Car-
negie, pois todos que estão aqui fizeram o treinamento”,
comenta o diretor.
Quem trabalha no setor industrial sabe que o rela-
cionamento entre os departamentos de produção e de
administração é algo extremamente sensível. A comu-
nicação entre estes é um verdadeiro desafio para os que
a intermediam. Dimas Pereira Ferreira, coordenador de
produção da Alcoa, empresa do segmento de produção
de alumínio de Tubarão, vive diariamente esta situação.
Porém o que seria um conflito permanente para muitos,
na visão dele é apenas uma questão de tato em lidar com
relações humanas.
Vindo de uma experiência de nove anos na indústria
cerâmica, onde além de cargos de liderança havia pas-
sado pelo chão de fábrica, pôde perceber que precisaria
de um diferencial nessa nova etapa de sua carreira. Foi
quando descobriu os métodos de Dale Carnegie através
de dois colegas de trabalho, e acabou inscrevendo-se no
programa de treinamento.
O primeiro princípio das técnicas fundamentais
para lidar com pessoas, segundo o escritor do método,
soou um tanto quanto estranho para Dimas e os de-
mais frequentadores do curso.“Falava-se muito sobre
não apontar defeito nas pessoas, não criticá-las, nem
abordá-las de forma negativa. A maioria de nós ocupava
cargos de liderança e de gestão. Então era um pouco di-
fícil naquele momento pensar em chegar a um resultado
sem cobrar uma pessoa”, recorda-se.
A aplicabilidade dos conceitos mostrou-se alta. O co-
ordenador relata que certa vez havia saído de uma reunião
com a equipe, na qual havia reparado que a organização
do setor não estava adequada. Podendo criticar, ele optou
por uma outra abordagem: preferiu chamar os colabora-
dores do grupo para elogiar os indicadores expressiva-
mente positivos registrados no dia anterior. Em seguida
ele pediu que o chefe daquela equipe falasse sobre algo
que poderia ser tratado como oportunidade que ele en-
xergava dentro da equipe dele. Ao pensarem em cada
item do setor, desde máquinas e ferramentas até volume,
chegaram sozinhos à conclusão que a organização interna
poderia ser melhorada. Com isso evitou repreensão, fez
com que o time salvasse o próprio prestígio e ao mesmo
tempo se comprometesse com um novo desafio.
não critique, não condene,
não se queixe
A crítica, por mais bem intencionada que seja, acaba
afastando as pessoas. Ela cria entre as partes envolvidas
uma relação de distância, onde só existe a cobrança e a
retração. Porém, como se gerencia sem crítica?
Dimas tenta sempre encontrar formas de combinar
técnicas que consigam resoluções sem atrito e que ao
mesmo tempo incentivem o trabalho em equipe e a
abertura de canal entre liderança e colaboradores.
O resultado que ele vem colhendo é uma melhor
relação com sua equipe, além de uma significativa
melhora de seus indicadores setoriais. O grau de
utilização de maquinário chegou a 88%, o melhor
índice dos últimos três anos. A produção também
aumentou 6,5% em um mês.
O coordenador da Alcoa atribui ao treinamento
Dale Carnegie o seu crescimento, que permitiu uma
melhor gestão de seu tempo. De um período onde
passava 90% de sua rotina na área de produção e
fazia mais de 60 horas extras mensais, ele passou a
ter um dia mais focado nas atividades administrativas
e sem jornada extra.
Antes do treinamento, Dimas relata que passava 90%
de seu tempo na produção e dispunha de apenas 10%
para as demandas administrativas. Com isso, ele era
obrigado a fazer mais de 60 horas extras mensalmen-
te. Depois do programa, apenas 40% do seu horário de
trabalho se passa na produção e raramente ele excede a
jornada normal de trabalho.
O segredo dessa virada de mesa se deu pela
forma com que ele passou a resolver os problemas. Ao
ser abordado por um líder com uma questão de alteração
de escala devido à falta de um colaborador, este costu-
mava resolver da maneira que achava melhor. Todavia,
percebia que algumas pessoas reclamavam por se senti-
rem prejudicadas com a transferência de turno.
Com sua nova mentalidade, o coordenador passou a
inserir os envolvidos no processo de redesenho da esca-
la. A abordagem passou a ser mais bem aceita, fazendo
que colaboradores se sentissem importantes, assumis-
sem mais responsabilidades e ao mesmo tempo se apro-
ximassem de Dimas.
Isso foi o início de um processo de mudança de cultu-
ra, que se enraizou nas equipes geridas pelo coordenador.
Atitudes como essa criaram nos grupos habilidades co-
letivas, e individualmente as pessoas passaram a desen-
volver seus potenciais, através dos quais gradativamente
assumiram mais responsabilidades e compromissos. O
resultado, além de uma melhor comunicação interna, ge-
rou equipes mais coesas e harmoniosas, com uma gestão
de tempo onde pôde passar a administrar melhor as ne-
cessidades do setor como um todo.
Dimas revela que um dos ensinamentos mais impor-
tantes é tratar cada pessoa de forma individual. Quando
encontra alguém, costuma cumprimentar com uma calo-
rosa saudação, seguido de um aperto de mão, perguntando
sobre ela, a família e algo que seja importante para a ela.
Uma das técnicas usadas por ele para
valorizar um indivíduo é anotar o que a pessoa está di-
zendo naquele momento. Tal atitude faz este sentir que
sua fala é importante. Ao mesmo tempo, o compromisso
de uma ação seguido de um feedback reforça a confiança
do colaborador e alarga os canais de comunicação.
Num outro momento, Dimas havia chamado um | Dimas Pereira
Ferreira, coor-
operador de máquina para resolver um problema de denador de pro-
apontamento de recurso feito de forma aparentemente dução da Alcoa,
errada. Ele recorda que já tinha conversado com aquele através dos prin-
cípios de relações
colaborador e, munido de um amplo levantamento de humanas conseguiu
dados, estava tentado a criticar o funcionário, porém não uma equipe coesa e
o fez. Sentou-se com este e, mostrando a situação, pe- produtiva.
diu que operador o ajudasse a encontrar uma solução.
O responsável pela máquina começou argumentar sobre
a situação, que acabou evidenciando não uma falha hu-
mana como o coordenador achava, mas sim uma falha
de sistema. O que seria uma crítica unilateral acabou por
se transformar numa descoberta conjunta, que afetava
outras unidades da Alcoa.
Casos como estes fazem parte da rotina de Dimas,
que passou a ser indicado por seus semelhantes como
uma referência em liderança na empresa. “O que mais
mudou foi o meu comportamento como gestor e pessoa
perante a minha equipe. Isso formou um efeito cascata
e as pessoas mudaram o seu comportamento também”,
comenta o coordenador da Alcoa.
 ELA TAMBÉM
quer os
pequenos
A Haco, empresa blumenauense de etiquetas, é líder mundial
nesse segmento. Com mais de 80 anos de história e com
produção de 240 milhões de metros anuais, o desafio agora é
produzir em pequena escala - e ganhar dinheiro com isso.
JULIA BITENCOURT

o
s números da haco impressionam. diretora de marketing da Haco e bisneta dos fundadores
por ano são mais de 3 bilhões de da instituição, conta que devido a uma busca pessoal por
itens produzidos, que dominam 70% esse tipo de peça, houve o interesse em saber mais sobre
do mercado nacional de etiquetas. Os esse mercado, e também conhecer qual a necessidade
produtos feitos pela marca certamente estão presentes fabril que uma empresa precisaria ter para atender esse
em alguma peça do seu guarda-roupas. Entre os clien- público. Especializada na fabricação de etiquetas que
tes da empresa estão Renner, Malwee, Richards, Gucci,
Calvin Klein, Santista e Vicunha. Isso sem falar nas mar-
cas de calçados, como Adidas, Arezzo e Grendene. Com
mais de 6 mil clientes, a empresa investe na pesquisa de
tendências e tecnologia - como as etiquetas em braile - As pequenas empresas
para desenvolver produtos que atendam as necessidades
específicas de cada consumidor. regionais de produção de
Os grandes volumes produzidos contrastam com a
necessidade de um outro mercado: de pessoas físicas
etiquetas são as principais
e de pequenas e médias empresas. Para esse público a concorrentes da Haco
produção de etiquetas precisa ser também personalizada
e de qualidade, mas em menor escala. A demanda vem Virtual. O investimento
de mães que desejam identificar os pertences dos filhos, em mídia é a chave para
estilistas em início de carreira e pequenas confecções
que querem customizar seus produtos. Joanna Conrad, crescer nesse mercado.

76 www.negociosempreendimentos.com.br
| Joanna Conrad,
diretora de marketing
da Haco Etiquetas.
Loja Virtual deve cres-
cer 30% este ano.

www.negociosempreendimentos.com.br 77
pedem pesquisas e tecnologia de ponta,
a empresa agora precisaria “voltar no tem-
po”, e produzir peças que não exigem tan-
tas especificações e em escalas menores.
A partir disso, o empreendimento pes-
quisou mercado e também técnicas de ven-
da, para conferir a viabilidade do negócio.
O projeto foi um desafio, pois a Haco não
produz quantidades inferiores a mil peças.
“No início eram só as etiquetas para uni-
formes escolares, ainda em um site expe-
rimental, justamente para ver essa questão
da produção dentro da empresa. Em 2010,
fizemos adaptações e agregamos produtos,
montando então a atual loja virtual”.
Para conseguir operar com baixas quan-
tidades, foi preciso fazer uma adequação na
produção. O maquinário já existente dentro
da fábrica foi realocado e uma equipe foi de-
signada para trabalhar exclusivamente para
os pedidos do site. “Isso foi primordial para
o começo, pois mesmo sendo um setor de
uma líder mundial, é importante dar os pri-
meiros passos com custos reduzidos”.
O principal público consumidor dos
produtos inicialmente oferecidos no site -
etiquetas e transfers - era de pessoas físi-
cas. Com a introdução de outros produtos
à linha personalizada, como coleiras, cha-
veiros, flâmulas e cordões para crachás, o
público mudou. As opções de produtos não
atendem apenas ao consumidor final, mas
também a pequenas e médias empresas e
o que a haco vende mais
As etiquetas
tecidas repre-
sentam mais
da metade do
faturamento
da empresa.
É uma das
únicas com
maquinário
Etiqueta Gráfica
capaz de pro-
duzir etiquetas
com 100% de
fios naturais Etiqueta Estampada
78 www.negociosempreendimentos.com.br
lojas de aviamentos que desejam trabalhar
com produtos exclusivos.
O comércio eletrônico foi a solução
encontrada para alcançar esses diversos
públicos, já que a loja virtual oferece mais
de 700 de produtos no total. A maior de-
manda são as etiquetas, tranfers e coleiras
personalizadas e o photofix, que transforma
qualquer imagem em tecido jacquard. O
desenvolvimento dos produtos oferecidos
na loja virtual é feito pelos designers da
empresa, que também disponibilizam uma
amostra no site para aprovação. De acordo
com um estudo realizado pela Câmara Bra-
sileira de Comércio Eletrônico, em 2010,
15 bilhões de reais foram movimentados
nessa modalidade de venda, e o número
deve subir 35% este ano.
No site o consumidor tem a opção de
escolher formatos, cores e o tipo de etique-
ta que deseja. Os clientes podem também
enviar artes exclusivas, e personalizar um
transfer ou mandar produzir o escudo do
time de futebol do seu bairro.
Perto da grandiosidade de produção e de
faturamento da Haco, a loja virtual representa
uma parcela praticamente irrisória dos valo-
res finais da empresa. “O negócio é muito
novo, embrionário, mas esse ano devemos
crescer 30% em relação ao ano passado”.
A meta faz parte do planejamento da
Haco de dobrar de tamanho nos próximos 5
a EMPRESA EM NÚMEROS
52% 700produtos
são oferecidos na loja virtual.
Etiqueta Tecida
17%
3bilhões 240milhões
Cadarço
11% de etiquetas fabricadas
anualmente.
11%
30%
9% É o crescimento estimado
da Haco Virtual para 2011.
Etiqueta
Sintética
anos. A empresa, que já exporta para 32 pa-
íses, está expandindo suas representações
internacionais e começou a operar com
parceiros chineses neste ano. A medida foi
necessária, pois vários clientes estavam
partindo para o mercado asiático, mas não
encontravam a qualidade de produto e de
entrega necessárias. “Nosso objetivo prin-
cipal é atender os clientes que de alguma
forma têm a necessidade de importar de lá.
A produção é feita na China, mas o controle
de qualidade e de entrega é todo nosso”.
A fábrica localizada em Blumenau pro-
duz as etiquetas pedidas pelo site, que de
lá são enviadas aos clientes de todo o país.
Essa demanda é proveniente de anúncios
pontuais na época de volta às aulas e em
revistas que englobem o público-alvo da
Haco Virtual. “A quantidade mínima a ser
comprada é pequena e os preços também
são atrativos, então fica acessível para
quem precisa desse produto”.
Entrando num mercado novo, a Haco tem
como principal desafio competir com as pe-
quenas fábricas que trabalham exclusivamen-
te para o consumidor final. Apesar de ser con-
sagrada no mercado de etiquetas, a loja virtual
é ainda uma aposta, por isso o investimento
em mídia é fundamental para fazer crescer o
público e a produção nesse mercado. “Quan-
do preparamos ações de marketing temos pi-
cos na produção, e os clientes têm nos dado
feedbacks muito positivos”.
É o número correspondente da produção
em metros.
32países
são destinos de exportação
da empresa.