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Logistique & Management

Performance logistique :
objectifs stratégiques et logistiques

René GÉLINAS,
Professeur de Gestion des Opérations et de Logistique, Département des sciences de la gestion,
Université du Québec à Trois-Rivières
gelinare@uqtr.ca
Yvon BIGRAS,
Professeur d’Économie et de Logistique, Département de management et de technologie,
Université du Québec à Montréal,
bigras.yvon@uqam.ca

À l’été 2000, le Ministère de l’industrie et du commerce de la province de Québec a


conclu une entente avec l’Université du Québec à Trois-Rivières et l’Institut de
recherche sur les PME afin de développer et de diffuser un outil d’évaluation de la
performance logistique pour les petites et moyennes entreprises (PME). Cet outil,
sous la forme d’un logiciel de diagnostic, permet à l’entreprise qui l’utilise d’estimer
la cohérence, pour ses activités reliées à la logistique, en établissant une scorecard
(fiche de pointage) pour ces activités et en comparant les résultats de la scorecard
avec les priorités de l’entreprise en ce qui concerne ses objectifs stratégiques et
logistiques.

Contexte de l’étude
Tableau 1 - Facteurs augmentant la complexité de la gestion
Les conséquences des décisions stratégiques
de la chaîne logistique
reliées à la logistique sont devenues de plus en
plus difficiles à prédéterminer, en partie à
cause des différentes et nombreuses options Modes de gestion plus sophistiqués (juste-à-temps par exemple)
en matière de transport, de distribution, Pression pour réduire les temps de cycle et les temps de réponse en général
d’approvisionnement et de production, et Plus grandes attentes des consommateurs
aussi à cause des analyses complexes requises Plus grandes attentes des donneurs d’ordres
pour identifier les meilleures séquences déci- Compétition accrue sur les marchés domestiques
sionnelles et pour traiter des quantités d’infor- Compétition accrue sur les marchés internationaux
mation tout à fait faramineuses. Dans une L’excellence logistique des compétiteurs
large mesure, ces difficultés ont beaucoup à Les transformations organisationnelles (l’entreprise réseau par exemple)
voir avec le fait que l’espace occupé par les
Les changements dans les relations entre les donneurs d’ordres et les sous-trai-
chaînes logistiques s’est considérablement tants (passage de la sous-traitance de capacité à la sous-traitance d’intelligence
accru pour devenir beaucoup plus complexe, par exemple)
ce qui n’est pas sans lien, bien sûr, avec la glo- L’externalisation des activités à faible valeur ajoutée (ce qui, par exemple, aug-
balisation des économies et bon nombre mente le recours à la sous-traitance logistique pour d’autres activités que le
d’autres facteurs qui sont présentés au transport)
Tableau 1. En réponse à cet accroissement de Le recentrage sur les compétences de base
la complexité, l’intégration logistique semble Une plus grande diversité des flux physiques et d’information
émerger en tant que solution inévitable. Par

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exemple, Holmlund et Koch (1996) signalent d’informations qui y sont reliés, le contrôle
que la complexité grandissante des processus des coûts, la réduction des temps de cycle, la
d’affaires, les cycles de vie des produits plus couverture géographique et la flexibilité
courts, la globalisation des marchés et les (Holmlund and Koch, 1996; Kasouf and
pressions croissantes pour faire augmenter les Celuch, 1997). Ces défis émergent principale-
profits sont autant d’éléments de complexité ment à cause de la décentralisation des systè-
qui pointent vers l’intégration logistique en mes de production des entreprises induite par
tant que mécanisme simplificateur. leur réorientation vers le développement de
leurs compétences de base et par la nécessité
Kasouf et Celuch (1997) ont eux aussi pré-
d’implanter des mécanismes d’intégration
senté certains facteurs favorables à l’intégra-
logistique efficaces. Par conséquent, la per-
tion logistique tels que la pression sur les
formance d’une entreprise doit être évaluée
entreprises afin qu’elles réduisent leurs cycles
par rapport à son rôle au sein de la chaîne
de développement de leurs nouveaux pro-
logistique à laquelle elle appartient mais sur-
duits, qu’elles augmentent leurs budgets de
tout par rapport aux objectifs qui lui permet-
développement et qu’elles adoptent des chan-
tent de se positionner au sein de cette chaîne
gements majeurs dans leurs pratiques
logistique. Sans aucun doute donc, l’évalua-
d’approvisionnement et de sous-traitance leur
tion de la performance logistique constitue
permettant de se recentrer sur leurs compéten-
une tendance actuelle lourde qui implique
ces de base.
diverses mesures et estimations : établisse-
Le fardeau de développer des habiletés logis- ment du niveau de performance selon plu-
tiques et de les utiliser en tant que levier sieurs indicateurs logistiques, établissement
concurrentiel appert particulièrement lourd des liens entre les résultats provenant des indi-
pour les PME (Bagchi et Virum, 1998). Cet cateurs et les objectifs logistiques de l’entre-
énoncé souligne deux enjeux devant être com- prise et détermination de la contribution du
pris par les PME : l’évaluation de leur perfor- niveau d’atteinte des objectifs logistiques à
mance logistique et la contribution de cette l’atteinte des objectifs stratégiques de l’entre-
performance dans l’acquisition d’un avantage prise en tant qu’éléments de définition de son
concurrentiel qui passe par l’atteinte de leurs orientation envers la compétitivité.
objectifs stratégiques.
Lors des dernières années, plusieurs appro-
La section suivante examine le problème de ches ont été mises de l’avant pour évaluer la
l’évaluation de la performance logistique et performance logistique. Parmi celles-ci, le
les différentes approches pour effectuer cette benchmarking, les audits, les modèles généri-
tâche. Les aspects qui définissent le cadre de ques du type input / output (Van der Meulen et
travail pour l’élaboration de l’outil d’évalua- Spijkerman, 1985) et l’analyse des envelop-
tion sont ensuite discutés, suivi d’une présen- pes convexes (DEA ; Gélinas et Robitaille,
tation de cet outil. 2002) sont des approches qui ont reçu une
attention particulière tant de la part des prati-
ciens que des chercheurs ; le Tableau 2 pré-
Évaluer la performance logistique sente certaines applications et approches en
L’évaluation de la performance logistique résumant leurs principales caractéristiques.
figure parmi les défis majeurs que les entrepri- Cependant, en tant que ligne directrice pour
ses modernes doivent relever, certains autres l’élaboration de l’approche proposée dans cet
étant le service à la clientèle (incluant l’amé- article, les travaux de Chow et al. (1995) cons-
lioration des niveaux de service), les partena- tituent une pierre angulaire (voir également
riats stratégiques en tant que levier pour Tableau 2). En proposant un cadre d’analyse
l’intégration logistique, la gestion des inven- basé sur des variables de contingences pour la
taires, la gestion des flux physiques et des flux recherche en logistique, ces auteurs souli-

Figure 1 - Le modèle de contingence (Chow et al., 1995)

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Tableau 2 - Approches d’évaluation de la performance logistique

Modèle Caractéristiques
WCL WCL : World Class Logistics
(voir Estampe et − Élaboré par Michigan State University
al., 2000) − S’applique à la performance de la chaîne logistique
− Questionnaire de 68 questions
− Évalue le degré d’intégration des acteurs de la chaîne logistique
− Évalue la maîtrise des concepts caractérisant la chaîne logistique
− Benchmarking externe par rapport aux 20 entreprises mondiales les plus performantes en
gestion de la chaîne logistique
ASLOG ASLOG : Association française pour la Logistique
(voir Pimor, 1998) − Questionnaire référentiel sous forme de scorecard
− Benchmarking interne mais pas externe
− Évalue les procédures logistiques
− Analyse des points forts et des points faibles de ces procédures
SCOR SCOR : Supply Chain Operations Reference model
(voir PRTM, 2002) − Évalue les processus clés de la gestion de la chaîne logistique
− Évaluations tant stratégiques que opérationnelles
− Benchmarking externe par rapport aux meilleures pratiques
− Identifie les améliorations souhaitables
− Procure une cartographie des logiciels permettant l’atteinte des meilleures pratiques
TBP TBP : Tableau de Bord Prospectif
(voir Morana et − Indicateurs permettant de cibler l’amélioration de la performance
Paché, 2000) − Plutôt de niveau stratégique
− Permet d’identifier les déterminants de l’amélioration de la performance à long terme
− Évalue tant les résultats financiers que les clients, les processus internes et l’apprentissage
organisationnel
SPM SPM : Strategic Profit Model
(voir Stapleton et − Permet une investigation visant à relier la performance aux variations de la valeur des actions
al., 2002) − Analyses par ratios
− Fait le lien entre les niveaux stratégiques et opérationnels par le biais des ratios financiers
− Benchmarking externe par le biais des ratios financiers
− Basé sur la décomposition des mesures de retour sur les actifs et de retour sur la valeur nette
FLR FLR : Framework for Logistics Research
(voir Chow et al., − S’applique aux niveaux organisationnel et stratégique
1995) − Stipule que le niveau de performance atteint dépend de l’adéquation entre l’organisation de
la logistique et la stratégie concurrentielle de l’entreprise
− Benchmarking interne

gnent clairement que la performance ne peut étape, une scorecard est utilisée, permettant
pas – et ne doit pas – être évaluée sur une base de représenter les résultats logistiques à partir
absolue mais plutôt sur une base relative qui d’indicateurs clés associés à chacun des
dépend de facteurs variables tels que la stra-
tégie de l’entreprise et sa structure (voir objectifs logistiques. Dans le processus d’ana-
Figure 1). lyse, une tâche importante est donc de relier
les résultats de la scorecard aux objectifs
En accord avec le travail de Chow et al. logistiques afin de déterminer comment ces
(1995), l’approche d’évaluation de la perfor- objectifs sont rencontrés et si les résultats sont
mance logistique proposée dans cet article est
cohérents avec les priorités établies. Les
basée sur trois étapes. La première consiste à
classer les objectifs stratégiques afin d’établir objectifs stratégiques sont par la suite consi-
les priorités qui vont constituer les moyens par dérés afin d’établir les écarts entre les priorités
lesquels l’entreprise compte maintenir ou établies à partir de leur classement et le niveau
améliorer sa position concurrentielle. La de performance pour les objectifs logistiques
deuxième étape consiste, pour chacun des spécifiques à chaque objectif stratégique. La
objectifs stratégiques, à classer les objectifs
logistiques afin d’établir leur priorité en tant section suivante présente le cadre de travail
que facteur contribuant à l’atteinte des objec- complet et décrit plus spécifiquement la façon
tifs stratégiques. Enfin, pour la troisième dont l’analyse est faite.

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Figure 2 - L’évaluation de la performance logistique vail proposé pour évaluer la performance


logistique, les objectifs stratégiques (OS)
pour lesquels l’entreprise doit établir ses prio-
rités (via leur classement) sont donc :
• le contrôle des coûts (OS1) ;
• la croissance (OS2) ;
• la satisfaction des clients (OS3) ;
• la productivité opérationnelle (OS4).

Par ailleurs, bien que cet aspect ne soit pas pris


en considération dans les objectifs stratégi-
ques présentés ci-dessus, il pourrait s’avérer
intéressant d’inclure une dimension supplé-
mentaire qui se rapporte à la valorisation des
actifs (Lambert et Pohlen, 2002) afin de tra-
duire les mesures de performance logistique
en mesures se rapportant à la création de
valeur aux actionnaires.
Les objectifs logistiques
Par rapport à l’évaluation de la performance
logistique, chaque objectif stratégique est
associé à un ensemble distinct d’objectifs
logistiques (OL). Le Tableau 3 présente les
objectifs logistiques correspondant à chacun
Méthodologie des objectifs stratégiques. Ces objectifs logis-
La figure 2 représente le cadre de travail pour tiques représentent les options par lesquelles
l’évaluation de la performance logistique se concrétisent les objectifs stratégiques. Par
alors que le Tableau 3 présente la liste des exemple, pour soutenir sa croissance, l’entre-
objectifs stratégiques et logistiques. Ces deux prise peut envisager des possibilités comme le
groupes d’objectifs constituent deux ensem- développement de ses canaux de distribution,
bles de variables de contingence, à savoir les le développement de son réseau de fournis-
ensembles de variables servant de base de seurs, le développement de ses compétences
comparaison pour les résultats des mesures de base ou le développement de sa capacité de
obtenues par la scorecard. production. À l’intérieur du cadre de travail
pour l’évaluation de la performance logis-
Les objectifs stratégiques tique, le contrôle des coûts (OS1) est associé à
sept objectifs logistiques alors que la crois-
Les objectifs stratégiques d’une entreprise sance (OS2), la satisfaction des clients (OS3)
constituent son cheval de bataille dans sa et la capacité opérationnelle (OS4) sont cha-
quête d’un avantage concurrentiel. Au milieu cun associés à 4 objectifs logistiques.
des années 1980, Porter (1986) a mis de
l’avant que le gain d’un avantage concurren- Tout comme pour les objectifs stratégiques,
tiel résultait d’un ensemble restreint de straté- un classement des objectifs logistiques définit
gies génériques : le contrôle des coûts, la leur niveau de priorité. Une fois ce classement
différenciation et les choix technologiques. effectué, l’entreprise a donc explicitement
Une entreprise se concentrant sur le contrôle énoncé ses priorités stratégiques et logisti-
des coûts améliorera sa position concurren- ques. Le Tableau 4 présente ce que peut être
tielle si elle réussit à livrer le même produit un résultat possible pour le processus de clas-
que celui de ses concurrents à un coût de pro- sement. L’information présentée dans ce
duction moins élevé. Pour ce qui est de la dif- tableau indique que la priorité première de
férenciation, elle inclut deux aspects : la l’entreprise, au niveau stratégique, est la satis-
diversification en tant que moyen de soutenir faction des clients alors que le contrôle des
la croissance de l’entreprise et l’ajout de coûts arrive en seconde place, suivi par la
valeur tant au niveau de la qualité que d’un croissance et la capacité opérationnelle qui
supplément. En ce qui concerne les choix occupent les troisième et quatrième positions
technologiques, il s’agit des décisions prises respectivement. En portant attention à
par l’entreprise pour améliorer sa productivité l’objectif stratégique OS3 (satisfaction des
opérationnelle. À l’intérieur du cadre de tra- clients), la priorité en termes logistiques est la

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Tableau 3 - Les objectifs stratégiques et logistiques


Objectifs
Objectifs logistiques
stratégiques
OL1.1 Minimisation des coûts de maintien en inventaire
OL1.2 Minimisation de la valeur globale des stocks
Contrôle des coûts OL1.3 Minimisation des coûts de distribution
OL1.4 Minimisation des coûts d’approvisionnement
OS1 OL1.5 Minimisation des coûts de production
OL1.6 Minimisation des coûts de traitement de l’information
OL1.7 Minimisation des coûts de transport
OL2.1 Développement des canaux de distribution
Croissance
OL2.2 Développement des réseaux d’approvisionnement
OL2.3 Développement des compétences de base
OS2 OL2.4 Développement de la capacité de production
Satisfaction des OL3.1 Respect des dates de livraison
clients OL3.2 Minimisation des délais
OL3.3 Maximisation de la qualité du service
OS3 OL3.4 Maximisation de la qualité des produits
OL4.1 Maximisation de la flexibilité
Productivité
OL4.2 Optimisation dans l’utilisation des ressources
opérationnelle OL4.3 Concentration sur le développement des compétences de base
OS4 OL4.4 Minimisation des défaillances des processus

Tableau 4 - Exemple pour le processus de classement


Objectifs
Classement Objectifs logistiques Classement
stratégiques
OL1.1 – Minimisation des coûts de maintien en inventaire 3
OL1.2 – Minimisation de la valeur des stocks 4
OL1.3 – Minimisation des coûts de distribution 7
OS1
OL1.4 – Minimisation des coûts d’approvisionnement 1
Contrôle des 2
OL1.5 – Minimisation des coûts de production 5
coûts
OL1.6 – Minimisation des coûts de traitement 6
de l’information
OL1.7 – Minimisation des coûts de transport 2
OL2.1 – Développement des canaux de distribution 4
OS2 OL2.2 – Développement du réseau des fournisseurs 2
4
Croissance OL2.3 – Développement des compétences de base 3
OL2.4 – Développement de la capacité de production 1
OL3.1 – Respect des dates de livraison 3
OS3
OL3.2 – Minimisation des délais 1
Satisfaction des 1
OL3.3 – Maximisation de la qualité du service 4
clients
OL3.4 – Maximisation de la qualité des produits 2
OL4.1 – Maximisation de la flexibilité 2
OS4 OL4.2 – Optimisation de l’utilisation des ressources 1
Productivité 3 OL4.3 – Concentration sur le développement 4
opérationnelle des compétences de base
OL4.4 – Minimisation des défaillances dans les processus 3

minimisation des délais, suivie par la maximi- les décisions – particulièrement au niveau
sation de la qualité des produits, le respect des logistique puisque le cadre de travail concerne
dates de livraison et la maximisation de la spécifiquement la performance logistique –
qualité du service. supportent l’atteinte de ces objectifs de façon
cohérente avec les priorités établies. L’hypo-
La scorecard: indicateurs et scores thèse à tester est donc :
Une fois les étapes de classement des objectifs
stratégiques et logistiques complétées, H0: Au niveau logistique, les opérations et
l’entreprise a spécifié ses cibles. Une hypo- les décisions procurent des résultats qui
thèse logique serait alors que les opérations et sont compatibles avec les priorités éta-

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Tableau 5 - Indicateurs pour OL3.1 (Respect des dates de livraison)


Pourcentage du temps que le délai de
traitement des commandes constitue une
I3.1.1 Pourcentage des dates respecté I3.1.9
raison invoquée pour le non respect des
dates
Pourcentage du temps qu’un problème de
Évolution du pourcentage des dates
I3.1.2 I3.1.10 production constitue une raison invoquée
respecté pour les 3 dernières années
pour le non respect des dates
Pourcentage du temps qu’un problème
Type de suivi mis en place pour le respect
I3.1.3 I3.1.11 d’expédition constitue une raison invoquée
des dates
pour le non respect des dates
Pourcentage du temps qu’un problème
Fréquence du suivi pour le respect des
I3.1.4 I3.1.12 d’approvisionnement constitue une raison
dates
invoquée pour le non respect des dates
Pourcentage du temps qu’un changement
Garanties formelles pour le respect des
I3.1.5 I3.1.13 de priorité constitue une raison invoquée
dates
pour le non respect des dates
Pourcentage du temps qu’un problème de
Fréquence des plaintes des clients en
I3.1.6 I3.1.14 qualité constitue une raison invoquée pour
rapport avec le non respect des dates
le non respect des dates
Pourcentage du temps qu’un manque de
Suivi du respect des dates pour chaque capacité de production constitue une
I3.1.7 I3.1.15
client raison invoquée pour le non respect des
dates
Suivi du respect des dates en comparaison
I3.1.8
avec la performance du secteur d’activité

blies en classant les objectifs stratégi- Toujours à titre d’exemple, et en ce qui


ques et logistiques par ordre décroissant concerne cette fois-ci les indicateurs associés
d’importance. au contrôle des coûts, on retrouve les indica-
teurs de la valeur des stocks (encours, finis,
Pour tester cette hypothèse, deux étapes sont
matières premières), les taux de rotation de
requises : la première a été présentée aux sec-
ces stocks, les coûts de transport, de manuten-
tions 3.1 et 3.2 (établir les priorités) et la
tion et d’approvisionnement, les coûts de pro-
seconde (l’étape d’évaluation) consiste à éva-
duction (directs et indirects ainsi que les coûts
luer l’efficience de l’entreprise par rapport
de marchandises vendues et les coûts de mise
aux mêmes objectifs stratégiques et logisti-
en route) et aussi les coûts de gestion de
ques. Pour ce faire, une scorecard est utilisée
l’information.
afin de déterminer dans quelle mesure les
objectifs stratégiques et logistiques sont sup- Pour chaque indicateur, une échelle Likert en
portés par les actions et les décisions de 5 points ou une échelle par intervalle est uti-
l’entreprise. Pour chacun des objectifs logisti- lisée et le répondant peut toujours spécifier
ques, une série d’indicateurs est utilisée et un qu’une question est non pertinente (N/A);
score leur est attribué. Globalement, les 19 dans ce cas, la question correspondante ne
objectifs logistiques sont évalués en considé- sera pas incluse dans l’évaluation. À titre
rant 505 indicateurs. L’énumération de cha- d’exemple, une question typique ressemble à
cun de ceux-ci n’est pas possible dans le cadre celle du tableau 6.
de cet article mais le Tableau 5 présente ceux
qui concerne l’objectif OL3.1 (respect des Les réponses possibles pour chacune des
dates de livraison). questions sont associées à un score variant de
0 (pire cas possible) à 1 (meilleur cas pos-
sible). Pour chaque objectif logistique, le
Tableau 6 - À quelle fréquence procédez-vous à une évaluation score moyen est calculé et pour chaque objec-
formelle de vos coûts de maintien en inventaire pour vos matières tif stratégique un score final est obtenu aussi à
premières ? partir de la moyenne des scores moyens pour
les objectifs logistiques correspondants.
Toutes les Une fois Deux fois Une fois
Jamais Une fois cette seconde étape complétée
semaines par mois par an par an
(l’évaluation), le résultat final est une classifi-
❏ ❏ ❏ ❏ ❏ cation des objectifs logistiques et stratégiques

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basée sur leur score moyen respectif, par ordre Le Tableau 7 complète l’exemple du Tableau
décroissant. À la fin des deux étapes, un total 4 en présentant des résultats possibles, en ter-
de quatre classements est disponible : un mes de classements effectifs. Pour un objectif
ensemble de deux classements pour les objec- logistique donné, plus le score moyen est
tifs stratégiques (priorités établies et effecti- élevé, plus son rang effectif correspondant
ves) ainsi qu’un ensemble de deux sera élevé (1 étant le rang le plus élevé). Pour
classements pour les objectifs logistiques un objectif stratégique donné, le même raison-
(priorités établies et effectives également). nement prévaut et ainsi, le rang effectif corres-
pondant est déterminé selon le score global. À
Établissement de la performance logistique partir d’une analyse de l’information pré-
à l’aide de l’index de corrélation de rang sentée au Tableau 7, les observations suivan-
tes peuvent être faites :
Pour évaluer la performance logistique en
• Pour les objectifs stratégiques, la valeur de
recourant à la notion de variables de contin-
rs = -0.40 indique que le rang effectif est, jus-
gence, les classements effectifs doivent être
qu’à un certain point, inversement relié aux
comparés aux classements établis a-priori (les
priorités établies. Par exemple, l’entreprise a
priorités). L’idée est d’examiner la perfor-
dit que sa priorité numéro 1 était OS3 (satis-
mance logistique non seulement sur la base
faction des clients) alors que cet objectif ob-
des résultats effectifs mais aussi sur la base de
tient un rang de 4 dans le classement effectif.
la contribution des résultats effectifs à
Ceci souligne le fait que même si l’entre-
l’atteinte des priorités établies (les variables
prise vise une cible donnée (OS3), les résul-
de contingence). Par exemple, une entreprise
tats ne supportent pas l’atteinte de cet
pourrait spécifier que sa priorité, au plan stra-
objectif stratégique. De plus, il peut être ob-
tégique, est la satisfaction des clients (OS3),
servé que les meilleurs résultats sont effecti-
alors que les résultats finaux provenant de la
vement obtenus pour OS1, ce qui ne
scorecard indiquent que le contrôle des coûts
correspond pas à la priorité numéro 1
(OS1) est la force première de l’entreprise.
établie. Le seul résultat complètement cohé-
Une telle différence entre une priorité et un
rent est pour OS4 qui est positionné en tant
résultat effectif indique alors que même si
l’entreprise performe bien par rapport à un
aspect spécifique des sa stratgie (OS1), cette
force n’est pas cohérente avec la priorité pre- Tableau 7 - Indices des corrélations de rang
mière ciblée qui est OS3. Objectifs stratégiques Objectifs logistiques
Classement des Classement Classement des Classement
Afin d’agréger l’information et de la résumer OSi OLi.j
priorités effectif priorités effectif
en terme de cohérence entre les priorités éta-
blies et les résultats effectifs provenant de la OL1.1 3 4
scorecard (c’est-à-dire confirmer ou infirmer OL1.2 4 3
OL1.3 7 2
H0), les corrélations de rang pour les objectifs
OS1 2 1 OL1.4 1 1
stratégiques et logistiques sont calculées. Ces
OL1.5 5 7
corrélations servent à mesurer la cohérence : OL1.6 6 6
plus la corrélation est élevée, plus les résultats OL1.7 2 5
effectifs sont cohérents avec les priorités éta-
Pour les OL1 rs = 0.29
blies.
OL2.1 4 1
Pour les deux ensembles de classements, le OL2.2 2 3
OS2 4 2
coefficient de corrélation de rang rs est obtenu OL2.3 3 2
de la façon suivante (voir Snedecor et Coc- OL2.4 1 4
hran, 1980) : Pour les OL2 rs = -1.00

n OL3.1 3 3
6 ∑ d i2 OS3 1 4
OL3.2 1 1
i =1 OL3.3 4 4
rs = 1 −
[ n (n 2
− 1) ] OL3.4
Pour les OL3
2 2
rs = 1.00

où n est le nombre d’items classés et di est la dif- OL4.1 2 1


férence de rang pour le même item dans les deux OL4.2 1 3
OS4 3 3
OL4.3 4 2
séries de classements (priorités et effectifs). Les
OL4.4 3 4
valeurs de rs peuvent varier entre -1 (incohé-
rence parfaite) et +1 (cohérence parfaite). Pour les OS rs = -0.40 Pour les OL4 rs = 0.00

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que priorité numéro 3 et qui obtient un rang cessus de calcul et de génération du rapport,
effectif de 3. deux sources d’information sont utilisées : les
• Pour les objectifs logistiques correspondant résultats des corrélations de rang et des com-
à OS1, la valeur de rs = 0.29 indique que le mentaires génériques emmagasinés dans la
classement effectif est modérément base de données des commentaires. Ces com-
cohérent avec le classement établissant les mentaires permettent au logiciel de nommer
priorités. La minimisation des coûts d’ap- explicitement les objectifs concernés et de
provisionnement (OL1.4) était spécifiée en générer des rapports qui prennent la forme
tant que priorité numéro 1 et son rang effec- d’énoncés plutôt que de nombres seuls. Par
tif est de 1. La même observation prévaut exemple, selon la valeur de rs, le rapport énon-
pour la minimisation des coûts de traitement cera la force de la corrélation de rang (com-
de l’information qui avait une priorité plète cohérence, cohérence modérée, pas de
établie de 6 et qui obtient un rang effectif de corrélation, incohérence modérée ou com-
6. La différence la plus important se rapporte plète incohérence). Le rapport présente aussi
à la minimisation des coûts de distribution les scores moyens (provenant de la scorecard
(OL1.3) avec une priorité établie au 7e rang complétée) pour chacun des objectifs stratégi-
et un rang effectif de1. ques et logistiques ainsi que des énoncés
• Pour les objectifs logistiques reliés à OS2, la concernant le quartile auquel appartiennent
valeur de rs = -1.00 indique une incohérence les score moyens : premier quartile pour les
complète entre le classement des priorités et scores élevés, deuxième quartile pour les sco-
le classement effectif. Les résultats obtenus res moyennement élevés, troisième quartile
sont complètement à l’opposé des priorités pour les scores moyennement bas et qua-
établies. trième quartile pour les scores faibles.
• Pour les objectifs logistiques reliés à OS3, la Quant aux rapports générés par le logiciel, ils
valeur de rs = 1.00 indique une parfaite cohé- peuvent être imprimés ou visualisés à l’écran.
rence entre les priorités et le classement ef- L’utilisateur de Log-Perform peut voir les éti-
fectif. Les résultats obtenus sont tout à fait en quettes et les descriptions pour les objectifs
accord avec l’ordre des priorités. stratégiques et logistiques, un graphique
• Pour les objectifs logistiques reliés à OS4, la représentant la position relative des classe-
valeur de rs = 0.00 indique l’absence de cor- ments effectifs par rapport aux classements
rélation entre le classement des priorités et le des priorités, l’indice de corrélation de rang
classement effectif. (rs = -1.00 dans ce cas), la ligne de concor-
dance parfaite ainsi que le ou les commentai-
res génériques (au bas du rapport) qui
L’outil de diagnostic
verbalisent la signification de la corrélation de
Pour rencontrer les besoins du Ministère de rang obtenue. De plus, l’utilisateur peut accé-
l’industrie et du commerce du gouvernement der au même type d’informations pour chacun
du Québec, un logiciel d’auto-diagnostique des autres objectifs logistiques reliés aux trois
(Log-Perform) a été développé afin d’implan- autres objectifs stratégiques de même qu’au
ter l’approche d’évaluation de la performance classement global pour l’ensemble des objec-
logistique basée sur les corrélations de rang. tifs stratégiques.
Le logiciel comporte quatre processus : le pro-
cessus de description de l’entreprise, le pro-
cessus de classement des priorités (tant pour Conclusion et commentaires
les objectifs stratégiques que logistiques), le
Le logiciel Log-Perform est un outil de suivi
processus de détermination des classements
de la performance logistique qui a été déve-
effectifs basé sur la scorecard et le processus
loppé en tenant compte de certaines contrain-
de calcul et de génération de rapport pour les
tes. Premièrement, il devait être facile
indices des corrélations de rang.
d’utilisation et les résultats devaient être faci-
La section précédente a décrit le processus de les à interpréter afin de procurer une utilité en
classement des priorités stratégiques et logis- fonction des besoins des PME. Deuxième-
tiques ainsi que la scorecard pour l’établisse- ment, l’outil d’évaluation devait tenir compte
ment des classements effectifs. Le processus non seulement de la performance logistique
de description de l’entreprise consiste en une effective mais aussi des priorités établies par
série d’informations servant à tracer le portrait les entreprises utilisatrices. Le cadre de travail
de l’entreprise : nom, adresse, numéro de télé- basé sur les variables de contingence se veut
phone, types d’activités, nombre d’employés, une contribution significative dans la mesure
ventes annuelles, etc. Pour ce qui est du pro- où les corrélations de rang procurent la possi-

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Logistique & Management

bilité de se prononcer sur la performance l’Industrie et du commerce (MIC) du gouver-


logistique relative en comparant les résultats nement du Québec, des présentations de
effectifs provenant de la scorecard aux priori- Log-Perform à certains gestionnaires du MIC
tés établies a priori pour les objectifs stratégi- auront lieu afin de les former quant à son utili-
ques et logistiques. sation. La diffusions auprès de PME québé-
coises se fera par l’intermédiaire de ces
À l’heure actuelle, le Ministère de l’industrie gestionnaires qui verront à le rendre acces-
et du commerce du gouvernement du Québec sible, sans frais, aux dirigeants d’entreprises
nous aide à finaliser l’évaluation de l’outil qui en feront la demande.
d’évaluation de la performance logistique en
fournissant le logiciel gratuitement à des
entreprises tests afin qu’elles puissent l’utili- References
ser et fournir des informations permettant
Bagchi P. et H. Virum (1998), “Les compéten-
d’apporter les dernières retouches. Dans la
ces logistiques des petites et moyennes entrepri-
majorité des cas, les résultats intéressent les
ses norvégiennes”, Logistique et Management,
entreprises surtout par rapport à la comparai-
Vol. 6, No. 2, p. 97-111.
son entre les résultats effectifs provenant de la
scorecard et les priorités établies ; en effet, les Chow G., T.D. Heaver et L.E. Henriksson
quelques entreprises pilotes se sont dites sur- (1995), “Strategy, Structure and Performance: A
prises de constater que leur performance, au Framework for Logistics Research”, The logis-
niveau effectif, n’est pas toujours en concor- tics and Transportation Review, Vol. 31, No. 4,
dance avec les objectifs qu’elles se sont p. 285-308.
fixées. Par ailleurs, comme ces tests sont
récents et que le projet n’est pas encore com- Estampe D., Cotten V., Jouando O., Kergoat P.,
plètement terminé (la validation finale devrait Savin J.-P., Couvreur O. et Chandes J. (2000),
se faire dans l’année qui suit), les résultats se “World Class Supply Chain Management 2000 :
rapportant à d’éventuelles actions engagées à la performance des entreprises du secteur élec-
l’issue du processus d’évaluation ne sont pas tronique, informatique et télécommunications”,
disponibles. Il est toutefois évident que la pro- Logistique et Management, Vol. 8, No. 1, p.
chaine étape de recherche devra concerner 69-75.
non seulement l’application de l’outil d’éva- Gélinas R. et J. Robitaille (2002), “Evaluating
luation mais surtout les démarches qu’entre- Logistical Efficiency Using Data Envelopment
prendront les entreprises suite au processus Analysis: The Case of Trois-Rivières Harbour
d’évaluation et les résultats découlant de ces Elevator”, Supply Chain Forum: An Internatio-
démarches. nal Journal, Vol. 3, No. 1, p. 54-64.
Au même titre que la performance logistique, Holmlund, M. et S. Koch (1996). “Buyer Domi-
plusieurs autres cadres de travail existent. Le nated Relationships in a Supply Chain – A Case
défi pour de futures recherches à ce sujet est Study of Four Small-Sized Suppliers”, Interna-
certainement d’intégrer certaines caractéristi- tional Small Business Journal, Vol. 15, No. 1, p.
ques de ces cadres de travail dans le processus 26-40.
d’évaluation de la performance logistique tel-
Kasouf C.J. et K.G. Celuch (1997), “Interfirm
les que l’évaluation comparative de plusieurs
Relationships in the Supply Chain: The Small
entreprises pour des fins de benchmarking, la
Supplier’s View”, Industrial Marketing Mana-
collecte de données longitudinales pour
gement, Vol. 26, p. 475-486.
suivre l’évolution de la performance logis-
tique (sur une base mensuelle par exemple), Lambert D. M. et Pohlen T. L. (2002), “Mesurer
faire le lien entre l’évaluation de la perfor- la performance globale de la chaîne logistique”,
mance et le processus de transformation d’une Logistique et Management, Vol. 10, No. 1, p.
série d’inputs en une série d’outputs ou encore 3-20.
d’étendre le concept de performance logis-
tique au concept de performance de la chaîne Morana J. et Paché G. (2000), “Supply chain
logistique, ce qui est reconnu comme une pro- management and prospective dashboard : in
blématique très contemporaine. search of synergism”, Logistique et Manage-
ment, Vol. 8, No. 1, p. 77-88.
À l’heure actuelle, le développement du logi-
Pimor Y. (1998), Logistique : techniques et mise
ciel Log-Perform est complété et le travail
en œuvre, Dunod, Paris, 390 p.
final de vérification du code source et des
fonctionnalités est en cours. D’ici quelques Porter M. (1986), L’avantage concurrentiel,
mois, et conjointement avec le Ministère de InterEditions, Paris, 647 p.

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Logistique & Management

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Group, a subsidiary of management consul- Markussen D. (2002), “Measuring Logisitcs
ting PRTM) (2002), “Achieving Delivery Per- Performance Using the Strategic Profit Model”,
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