Me Moire

Institut Supérieur de Commerce &
d’Administration des Entreprises
Cycle : Master en Contrôle de Gestion
POUR UN PLAN DE RESTRUCTURATION

DE PAPELERA DE TETUAN S.A
Mémoire présenté pour l’obtention

du Master en contrôle de gestion
Par
Hassane ZIOUD Youssef CHAHBOUN
Encadrant
Abdelghani BENDRIOUCH Professeur à l’ISCAE
Novembre 2003
REMERCIEMENTS
Nous tenons à exprimer notre reconnaissance à Monsieur Abdelghani BENDRIOUCH qui a
bien voulu diriger ce travail. Nous lui présentons nos vifs remerciements pour sa disponibilité et la
pertinence de ses remarques qui nous ont beaucoup aidé à l’amélioration de ce mémoire.
Nous tenons également à exprimer notre gratitude à la Direction des études de l’ISCAE et à
l’ensemble des professeurs et animateurs du Master Contrôle de Gestion de l’ISCAE qui ont tenu à
la réussite de cette première expérience.
Nos remerciements vont aussi à la Direction Générale de Papelera de Tétuan qui a bien voulu accepter
que la société soit prise comme cas d’étude
Un remerciement particulier au professeur Jean CHARROIN
Nous remercions aussi le personnel de la Direction Financière de la société pour son concours à la
réalisation de cette étude..
Mémoire du Cycle Master en Contrôle de Gestion de l’ISCAE : Plan de restructuration de la PAPELERA DE TETUAN S.A
Auteurs : Mrs Hassan ZIOUD & Youssef CHAHBOUN Page 2 of 98
Table des matières :
INTRODUCTION GENERALE................................................................................................................5
1 .DIAGNOSTIC OPERATIONNEL..................................................................................................11
1.1 Diagnostic financier....................................................................................................................12

1.1.1 Analyse de la structure du bilan ........................................................................................................................................12
1.1.1.1 Evolution de l’actif immobilisé.............................................................................................................................14
1.1.1.2 Evolution de l’actif circulant..................................................................................................................................16
1.1.1.3 Evolution des capitaux propres...............................................................................................................................18
1.1.1.4 Evolution des dettes de financement......................................................................................................................18
1.1.1.5 Impact des ajustements nécessaires sur la structure du bilan ............................................................................20
1.1.2 Analyse du FDR, du BFDR et de la trésorerie ................................................................................................................21
1.1.2.1 Analyse de l’évolution du FDR ..............................................................................................................................22
1.1.2.2 Analyse de l’évolution du BFDR ...........................................................................................................................22
1.1.2.3 Analyse de l’évolution de la trésorerie ..................................................................................................................24
1.1.3 Analyse de la rentabilité de la PAPELERA DE TETUAN S.A ..................................................................................25
1.1.3.1 Analyse de l’évolution du chiffre d’affaire ...........................................................................................................26
1.1.3.2 Analyse de l’évolution de la marge brute .............................................................................................................27
1.1.3.3 Analyse de l’évolution de l’EBE............................................................................................................................28
1.1.3.4 Analyse de l’évolution du résultat brut d’exploitation (RBE)...........................................................................28
1.1.3.5 Analyse de l’évolution du résultat financier.........................................................................................................29
1.1.3.6 Analyse de l’évolution du résultat net..................................................................................................................30
1.1.4 Synthèse du diagnostic financier.......................................................................................................................................31
1.2 Diagnostic commercial................................................................................................................32

1.2.1 Analyse du marché et de la concurrence..........................................................................................................................32
1.2.2 Analyse de la compétitivité et du portefeuille clients...................................................................................................35
1.2.3 Analyse de l’organisation commerciale et la force de vente........................................................................................37
1.2.4 Synthèse du diagnostic commercial..................................................................................................................................39
1.3 Diagnostic social .........................................................................................................................40

1.3.1 Analyse de l’évolution des effectifs et de leur structure ...............................................................................................40
1.3.2 Analyse de l’évolution de la masse salariale ...................................................................................................................42
1.3.3 Synthèse du diagnostic de social......................................................................................................................................43
1.4 Diagnostic de la production........................................................................................................44

1.4.1 Processus de production.....................................................................................................................................................44
1.4.2 Système de calcul du coût de revient : ............................................................................................................................49
1.4.2.1 Description et critique de l’approche de calcul du coût de revient...................................................................49
1.4.2.2 Structure de calcul du coût de revient ..................................................................................................................50
1.4.2.3 Analyse des rubriques de coût et de leur évolution............................................................................................52
1.4.2.3.1 Evolution du coût des matières premières :.....................................................................................................54
1.4.2.3.2 Evolution du coût de l’énergie : ........................................................................................................................56
1.4.2.3.3 Les frais de fabrication........................................................................................................................................57
1.4.2.3.4 Les amo rtissements .............................................................................................................................................59
1.4.3 Synthèse du diagnostic de la production..........................................................................................................................60
. ..................................................................................................................................................................61
2 DIAGNOSTIC STRATEGIQUE DE PAPELERA DE TETUAN S.A.........................................61
2.1 Historique de l’acquisition de Papelera de Tetuan par la Cellulose du Maroc ............................62

2.1.1 Les objectifs de cette acquisition ......................................................................................................................................64
2.1.2 Intégration globale non réussie : anatomie des échanges intragroupe :......................................................................65
2.2 L’analyse stratégique :................................................................................................................67

2.2.1 Forces de la PAPELERA DE TETUAN S.A : ...............................................................................................................67
2.2.2 Faiblesses de la PAPELERA DE TETUAN S.A : .........................................................................................................68
2.2.3 Opportunités de l’environnement : ..................................................................................................................................68
2.2.4 Menaces de l’environnement :..........................................................................................................................................69
2.2.5 Synthèse de l’analyse stratégique......................................................................................................................................70
. ..................................................................................................................................................................71
3 RECOMMANDATIONS POUR LE REDRESSEMNT DE LA PAPELERA DE TETUAN S.A71
3.1 Nouvelle Approche de Calcul des coûts : Direct Costing Evolue .................................................73
3.1.1 Impacts de l’approche actuelle de calcul des coûts : .....................................................................................................73
3.1.1.1 Résultats de la méthode actuelle de calcul des coûts complets........................................................................73
3.1.1.2 Critiques de l’approche actuelle de calcul des coûts pratiquée par la PAPELERA DE TETUAN S.A :
75
3.1.2 Proposition d’une nouvelle approche de calcul des coûts: Direct Costing Evolué ..................................................77
3.1.3 Application du Direct Costing Evolué ............................................................................................................................78
3.1.3.1 Application globale du Direct Costing Evolué ....................................................................................................78
3.1.3.2 Application de la méthode Direct Costing Evolué par produit : .......................................................................81
3.1.3.3 Analyse des résultats de cette nouvelle approche par produit :.........................................................................86
3.2 Plan de re structuration : recommandations ................................................................................89

3.2.1 Recommandations stratégiques .........................................................................................................................................89
3.2.2 Recommandations opérationnelles ...................................................................................................................................90
3.2.2.1 Mesures de restructuration financières :................................................................................................................90
3.2.2.2 Mesures de restructuration commerciale...............................................................................................................91
3.2.2.3 Mesures de restructuration de la fonction production.........................................................................................92
3.2.2.4 Mesures de restructuration sociale .........................................................................................................................94
3.2.3 Synthèse des recommandations.........................................................................................................................................95
CONCLUSION .........................................................................................................................................97
INTRODUCTION GENERALE
Etat des lieux
Pour Papelera de Tetuan, il y a décidément l’avant 1996 et l’après 1996. D’une entreprise
florissante qui jouissait d’une situation de quasi- monopole, elle est passée à une
entreprise en difficultés qui voit sa pérennité même, entamée.
Comment en est- on arrivé là ? un ensemble d’événements et de décisions prises sans être

entourées de précautions nécessaires ont amené l’entreprise au bout du gouffre.
Lesquelles décisions devaient normalement réserver à la PAPALERA un avenir
prometteur.
En effet, la reprise de l’entreprise par un nouvel actionnaire, la Cellulose Du Maroc en

l’occurrence, devait normalement garantir une intégration globale depuis la fabrication
de la pâte à papier jusqu’à la fabrication du papier lui même, voir même la fabrication des
cahiers scolaires (à travers une fusion entre la filiale Unipapel et la socié té Aiglemer) et
la faire bénéficier des bienfaits d’une telle intégration.
En outre, un investissement de modernisation de l’outil de production a grevé les charges

d’exploitation et alourdi le coût de revient des produits, d’autant plus que l’entreprise est
en sous activité par rapport à sa capacité normale de production.
L’explosion des coûts a donc touché de plein fouet les marges dégagées et la Papelera se
trouve aujourd’hui incapable de faire face à la concurrence sur un très grand segment du
marché sur lequel elle régnait jadis. Cette situation, conjuguée aux impacts de
l’intégration verticale (mariage avec la cellulose et Aiglemer) a bien sûr engendré un
déséquilibre financier structurel qui menace jour après jour la pérennité de la société.
Ce déséquilibre provient des conditions avantageuses pratiquées entre les différentes

compagnies du groupe en terme de : prix, délais de paiement et de solvabilité. La
situation s’aggrave d’autant plus, si l’on tient en compte les provisions à constituer.
D’autres facteurs externes sont venus s’ajouter, notamment le démantèlement douanier

qui a permis à la concurrence de s’approvisionner directement sur les marchés étrangers,
l’existence de trois régimes (l’exonération, le taux réduit et le régime normal) qui donne
une certaine latitude à la fraude (vases communicantes entre les trois régimes) et en fin
la concurrence déloyale issue de l’existence accentuée de l’informel.
Présentation succincte de la PAPELERA DE TETUAN S.A
Mais tout d’abord et avant d’entamer notre étude, il est nécessaire de présenter la société
ainsi que les particularités du marché dans lequel elle opère.
PAPELERA DE TETUAN S.A a été créée en 1948, elle a les caractéristiques suivantes :
? Capital social : 91 875 000 Dhs
? Activité principale : fabrication du papier inpression-écritures et emballage.
? Capacité de production actuelle : 48 000 tonnes par an.
? Effectifs au 30 juin 2003 : 285 dont 225 personnes à l’usine.
? Introduction en bourse en juillet 1998 par augmentation de capital de 20%.
PAPELERA DE TETUAN S.A opère sur le marché du papier qui se caractérise au niveau
mondial par un phénomène de cyclicité. Les cycles sont devenus de plus en plus
rapprochés (les récessions se rapprochent de plus en plus et les relances se font de plus en
plus courtes) et surtout imprévisibles comme en témoigne l’évolution des dernières
années.
En effet, à peine sorti en 1999 d’une profonde récession pour retrouver progressivement
en 2000 un équilibre perdu, le secteur de la pâte à papier s’est à nouveau plongé en 2001
dans une situation de crise, caractérisée par une chute globale des prix et un manque total
de visibilité en raison notamment de :
? La récession économique au Etats unis qui freine la consommation du papier et

cartons et par la même celle de la pâte à papier.
? Le ralentissement de la demande en papier sur le marché européen et asiatique
? La généralisation de commandes sporadiques dues à l’incertitude liée au niveau

des prix pratiqués à court terme.
Ce phénomène de récession s’est même amplifié en 2002 et a entraîné une chute des prix
de vente sur le marché international et donc une offre accrue sur le marché local
(importations massives).
Cette situation s’est répercutée sur PAPELERA DE TETUAN S.A par des conséquences
directes (au delà des conséquences liées à sa gestion interne)
? Baisse massive des ventes et perte importante des parts de marché en 2002 (baisse du
CA de 33% entre 2002 et 2001)
? Une baisse de la production qui entraîne un renchérissement des coûts de revient et

par la même un impact sur les prix des ventes et sur les volumes des ventes.
? Une dégradation de la rentabilité de la société (au delà d’autres paramètres structurels

dont on parlera dans le cadre du diagnostic de la société).
Quant au marché national, il est caractérisé par :
? Une clientèle sous capitalisée (sans assez de concours bancaires) et peu regardante sur
la qualité
? Le démantèlement douanier qui a encouragé les importations massives étant donnés

les prix bas pratiqués sur le marché international.
? La pratique frauduleuse de la sous facturation des marchandises déclarées en douane

(pour minimiser les droits de douane)
? Le développement accru du secteur de l’informel.
PAPELERA DE TETUAN S.A devait donc évoluer dans ce contexte très particulier en
essayant d’une part de garant ir son positionnement sur le marché et d’autre part de faire
face à ses nombreux problèmes de gestion.
Problématique
L’ensemble de ces paramètres a eu des impacts plus ou moins déterminants sur la

situation actuelle de la société. Cette dernière découle en grande partie de certaines
erreurs stratégiques n’ayant pas pris en compte le positionnement de la société et ayant
omis de bien cerner les avantages concurrentiels dont jouissait la Papelera.
Nous sommes donc face à une problématique de survie de l’entreprise qui doit être
redressée par des mesures concrètes et structurelles lui permettant de mieux se
repositionner sur le marché national du papier.
Les problèmes rencontrés sont le fruit d’un gap énorme entre les décisions stratégiques
qui ont été prises et les réalités du marché et de la gestion interne de l’entreprise.
Quelles pourraient être les mesures nécessaires pour le redressement de la PAPELERA

DE TETUAN S.A.
Pour se faire nous préconisons la méthodologie d’approche suivante :
Démarche méthodologique
Notre démarche vise donc à recentrer l’approche de gestion des coûts autour du
positionnement stratégique de la société face à son marché, à ses concurrents, à ses
contraintes structurelles et à sa situation financière.
Pour déterminer les solutio ns possibles, nous préconisons l’approche méthodologique

suivante :
o Diagnostic opérationnel et stratégique
o Analyse critique de l’approche de calcul des coûts
o Proposition d’une nouvelle approche basée sur le Direct Costing évolué.
o Recommandations stratégiques et opérationnelles pour le redressement de la société

en présentant l’impact sur la situation de la société
Approche méthodologique État des lieux
DIAGNOSTIC
Diagnostic Diagnostic Diagnostic Diagnostic

Production Commercial Social Financier
Outil de Marché & Encadrement Structure du bilan

production concurrence
Rentabilité
Coût de revient Produits Effectif et masse
salariale
FDR et BFR
Achats Clients
Climat social
Organisation Bilan ajusté
Gestion des stocks
Diagnostic Stratégique
Opportunités Menaces Forces Faiblesses
Mesures du plan de Application Direct

Evaluation impacts
redressement Costing Evolué
1 .DIAGNOSTIC
OPERATIONNEL
L’objectif de cette partie du mémoire est de faire un diagnostic global de la situation actuelle de
PAPELERA DE TETUAN S.A afin de connaître de près les différents problèmes vécus et positionner
l’ensemble des problématiques à traiter.
Ce diagnostic vise à faire une analyse poussée des différents aspects de gestion des fonctions de
l’entreprise. Nous allons donc analyser respectivement les fonctions suivantes : la fonction financière, la
fonction commerciale, la fonction sociale et en fin la fonction de production.
1.1 DIAGNOSTIC FINANCIER
Dans ce diagnostic nous allons analyser les aspects suivants :
? Analyse de la structure du bilan
? Analyse du FDR et du BFDR
? Analyse de la rentabilité
L’analyse sera menée sur la base des chiffres concernant les 5 dernières années et qui sont fournis en
annexe.
1.1.1 Analyse de la structure du bilan
Tout au long de notre étude nous allons analyser de près les données financières de la PAPELERA DE
TETUAN S.A. notre étude se basera sur les chiffres des 5 dernières années. Nous présentons dans la
suite les principaux indicateurs :
Rubrique du bilan 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002
RUBRIQUES ACTIF
Actif immobilisé 58.562 50.074 47.496 69.677 200.627 191.934 182.554 160.935
Actif circulant 249.091 307.739 264.465 319.963 286.173 350.228 311.555 226.893
Trésorerie actif 60.545 25.579 55.777 70.177 8.173 8.646 895 75
Total actif 368.198 383.392 367.738 459.817 494.973 550.808 495.004 387.903
RUBRIQUES PASSIF
Capitaux propres 115.585 108.328 113.626 176.553 186.803 164.079 107.724 62.494
Dettes à L M T 24.438 15.268 7.587 75.000 75.000 79.131 72.650
Passif circulant 33.514 69.072 85.359 117.319 93.805 128.471 97.215 96.433
Trésorerie passif 194.661 190.724 152.587 150.756 139.365 183.258 210.934 156.326
Total passif 368.198 383.392 367.738 459.817 494.973 550.808 495.004 387.903
FRD & BFDR
Fond de roulement 81.461 73.522 73.717 106.876 61.176 47.145 4.301 - 25.791
Besoin en fond de roulement

52.655 91.623 23.093 -26.297 70.016 127.467 205.738 182.042
global
Ci après la présentation schématique de l’évolution des grandes masses du bilan
EVOLUTION DE L'ACTIF DU BILAN EVOLUTION DU PASSIF DU BILAN
600
600
500
500
400
Millions DH
Millions DH
400
300
300
200
200
100
100
0
0
96
97
96 98
97 98 99 00
99 00 01
01 ANNEE
ANNEE
Trésorerie Actif Actif circulant hors trésorerie

Actif immobilisé Tresorerie Passif Passif circulant hors trésorerie
Financement permanent
1.1.1.1 Evolution de l’actif immobilisé
Le graphe suivant retrace l’évolution de l’actif immobilisé depuis 1993.
EVOLUTION DE L'ACTIF IMMOBILISE

En MDH
450 000
400 000
350 000
300 000
250 000
200 000
150 000
100 000
50 000
-
1 993 1 994 1 995 1 996 1 997 1 998 1999 2 000 2 001 2 002
IMMOB. BRUTE CUMUL AMORTS.
L’évolution importante constatée au niveau de l’actif immobilisé à partir de l’année 1998 s’explique
par l’investissement important qui a été réalisé à partir de cette année (sur une période de 3 ans). Il
s’agissait là d’un investissement de mise à niveau à travers la rénovation de l’outil de production
existant (cet outil sera analysé dans le diagnostic de la production).
En effet cet investissement avait trois principaux objectifs :
o Rénovation de l’outil et rallongement de sa durée de vie
o Amélioration de la qualité du papier produit (sans introduction de nouveaux procédés ou
de nouvelles gammes de papier)
o Diminution des coûts de revient des produits (à niveau d’activité semblable)
o Augmentation de la capacité de production de plus de 50%. (passage de 30000 tonnes/ans

à 45000 tonnes/an)
Cet investissement d’un montant global de 160 millions de Dhs a été financé par :
o Crédit Moyen Terme bancaire à hauteur de 75 millions de Dhs
o Augmentation de capital de 20% par introduction en bourse ayant généré un prélèvement

de 66 millions de Dhs (incluant une prime d’émission de 48 millions de Dhs)
o Le reste (soit 19 millions de Dhs ) par affectation d’une provision pour investissement
devenue disponibles en 1999 et vient donc s’ajouter aux capitaux propres de la période
comme réserve d’investissement.
Cet investissement a été réalisé sur 3 ans (26 millions en 98, 126 millions en 99 et 8 millions en
2000).
Le poste décroît par la suite de façon uniforme du fait des amortissements pratiqués (taux annuel de
10% pour le matériel et outillage).
L’analyse de l’impact de cet investissement sur la production sera abordée lors de l’étude de la
structure des coûts.
Il est en outre très important de commenter le poste immobilisation financière qui avant l’an 2000
représentait la participation de la PAPELERA DE TETUAN S.A dans sa filiale commerciale
UNIPAPEL (contrôle global à 100%). En janvier 2000, il a été décidé de fusionner cette filiale avec
la société AIGLEMER qui était un des plus grands clients de la PAPELERA DE TETUAN S.A.
Cette fusion Absorption a donné naissance à la société AIGLEMER-PAPER dans laquelle la société
ne détient plus que 51 % du capital. Cette fusion a engendré des répercussions importantes sur l’actif
circulant de la société que nous allons analyser par la suite.
Au regard de la situation financière actuelle d’Aiglemer, les titres de participation et le compte

courant d’Aiglemer doivent être provisionnés en totalité, soit respectivement 8670 Kdhs et 1946
Kdhs.
1.1.1.2 Evolution de l’actif circulant
L’analyse de ce poste revêt une importance capitale pour la compréhension de la situation financière
de la société.
L’évolution de ce poste se présente comme suit :
Rubrique du bilan 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002
Stocks Matières premières 77.747 89.260 69.092 48.031 42.252 41.836 47.708 33.866
Stock produits finis & en cours 25.043 35.312 33.737 43.005 40.505 51.963 58.907 47.502
Créances clients 141.635 160.254 154.969 215.852 192.143 237.724 229.312 172.742
Provisions pour créances

8.860 8.860 8.860 8.860 8.860 8.860 48.540 48.540
douteuses (en -)
Autres créanciers 13.525 31.773 15.527 21.935 20.133 27.565 24.168 21.322
Total Actif circulant 249.091 307.739 264.465 319.963 286.173 350.228 311.555 226.893
L’analyse de l’actif circulant appelle les remarques suivantes :
? Le niveau des stocks de matières premières a tendance à baisser depuis 1996 suite à l’acquisition
de la PAPELERA DE TETUAN S.A par la CELLULOSE DU MAROC. Cette dernière étant le
principal fournisseur de pâte à papier de fibres courtes, le stockage n’est plus une nécessité étant
donné la disponibilité de la pâte à tout moment. Cependant, en raison des délais
d’approvisionnement dus aux démarches d’importation, la société est contrainte de garder un
stock minimum de 2 mois de consommation en ce qui concerne la pâte de fibre longue. Par
ailleurs une partie du stock est constituée de pièces de rechange qui n’ont pas été utilisées depuis
plus de 5 ans et doivent être donc provisionné pour un montant de 3401 Kdhs.
? Le niveau des stocks des en cours et produits finis est dicté par un changement dans la politique
commerciale de la société qui est désormais contrainte de produire sur stock et ce en raison des
problèmes de commercialisation de ses produits et de la nécessité de faire tourner l’appareil de
production. Il est à noter que la société produisait dans le passé sur commandes des clients. Cette
situation s’est aggravée pendant l’année de réalisation de l’investissement et les perturbations
qu’il a engendré sur l’activité de production.
? Le poste clients mérite pour sa part une analyse plus fine. En effet, plusieurs remarques peuvent
être émises :
o L’encouragement des réalisations commerciales (volumes des ventes), sans tenir compte
des risques clients , a entraîné un gonflement démesuré des encours clients.
o Le rallongement des délais de paiement causé par une dépendance de plus en plus accrue
vis à vis d’une clientèle sous capitalisée et donc incapable d’avoir recours aux concours
bancaires nécessaires à l’accompagnement de l’évolution de son activité. Les délais
clients sont passés d’une moyenne normale en 1995 de 120 jours à un niveau de 225 jours
en 2002. Ces délais dépassent de plus du double ceux qui sont pratiqués par les
concurrents locaux et découlent principalement des problèmes de commercialisation
vécus par la PAPELERA DE TETUAN S.A
Comparaison des délais clients (en Evolution des délais clients

jrs de CA) (en jrs de CA)
250 300
200 250
150 200
100 150
50 100
0 50
0
Papelera Benchmark Benchmark
local étranger 1997 1998 1999 2000 2001 2002
o L’alliance stratégique avec AIGLEMER (société qui était déjà dans le temps en sérieuses
difficultés financières) à partir de 2000 a pour sa part aggraver cette situation vue son
encours de 60 millions de Dhs qui pèse pour plus de 30% de l’encours global. Le niveau
des encours vis à vis de la SOMAPA et de CPM (sociétés en redressement judicaire)
sont aussi importants et représentent 22% de l’encours global avec plus de 40 millions
de Dhs.
o Malgré la situation des clients déjà cités AIGLEMER et autres (SOCATRAP …) qui sont
incapables d’honorer leurs dettes, la PAPELERA DE TETUAN S.A n’a pas procédé à la
constitution des provisions qui s’imposent nonobstant les recommandations incessantes
des commissaires aux comptes et auditeurs externes. Le niveau des provisions restant à
être constituées a été évalué par les auditeurs à 70 millions de Dhs (il convient de
prendre compte de cette réalité dans la suite de l’étude).
1.1.1.3 Evolution des capitaux propres
EVOLUTION DES CAPITAUX PROPRES
200
150
Millions DH
100
50
-
1 997 1 998 1 999 2 000 2 001 2 002
Année
CAPITAUX PROPRES
Le graphe ci-dessus met en exergue une évolution négative des capitaux propres enregistrée depuis
l’exercice 2000. Cette chute est due aux pertes cumulées enregistrées depuis l’exercice 2000 malgré la
consolidation de la situation des capitaux propres en 1998 grâce à la prime d’émission (résultat de
l’introduction en bourse) et aux provisions pour investissement devenues disponibles. Il est clair que
l’impact de cette structure est néfaste sur la société du fait des répercussions négatives qu’il a sur
l’appréciation de la société par ses principaux créanciers (fournisseurs et banquiers) ainsi que par les
intervenants sur la bourse de valeurs.
L’origine de ces pertes sera analysée dans la partie consacrée à l’étude de la rentabilité.
1.1.1.4 Evolution des dettes de financement
Le poste fait ressortir les capitaux levés aux près des banques pour le financement de la mise à niveau de
l’appareil de production et la construction d’un hangar destiné au stockage des produits finis sur
Casablanca (l’usine de production se situe à Tétouan).
Les caractéristiques de ce concours bancaire sont résumées dans le tableau suivant :
Tranche 1 Tranche 2 Tranche 3
Financée par BMCI Consortium (BCM- BMCE

SGMB et BMCE)
Montant du crédit en millions de Dhs 35 40 6,4
Durée 5 5 4
Taux d’intérêt 8,25 7,75 7,25
Date première échéance 11-2001 04 -2004 04 -2003
L’échéancier en principal et intérêts se présente comme suit sur la durée globale du crédit (en millions
de DH).
2003 2004 2005 2006 2007 2008
Principal 8 14,9 15,9 14,8 9 9,4
Intérêts 5,5 4,6 3,4 2,2 1,3 0,6
Annuité 13,5 19,5 19,3 17 10,3 10
A ce jour, toutes les échéances arrivées à terme pour la 1ère tranche n’ont pas été remboursées faute de
fonds nécessaires (trésorerie déficitaire).
Cette situation entraînera certainement des conséquences grave s qu’il est nécessaire de cerner dans le
cadre de notre proposition de plan de restructuration.
L’analyse de la trésorerie sera traitée dans le chapitre réservé à l’analyse du FDR et du BFDR
1.1.1.5 Impact des ajustements nécessaires sur la structure du bilan
Poste à régulariser Montant régularisation en Kdhs
Résultat comptable 2002 (avant IS) (44 387 )
Client et comptes rattachés (70 155)
Titres de participation (8 670°)
Stocks de pièces de rechange (3 401)
Stocks de produits finis (2°358)
Stocks matières premières et consommables (1 398)
Comptes d’associés Aiglemer Paper (1 946)
Fournisseurs Aiglemer Paper (1 310)
Autres débiteurs (1 519)
Résultats comptable régularisé avant IS (139 356)
IS (843)
Résultat net après IS (140 199)
Capitaux propres fin 2001 107 724
Situation nette après ajustements (32 464)
Les montants entre parenthèses sont des montants négatifs
1.1.2 Analyse du FDR, du BFDR et de la trésorerie
Rappelons l’évolution du FDR (Capitaux propres+ Dettes à long et moyens termes moins l’actif
immobilisé), du BFDR et de la trésorerie nette depuis 1995 jusqu’à l’an 2002.
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002
Fond de roulement 81.461 73.522 73.717 106.876 61.176 47.145 4.301 - 25.791
Trésorerie nette -134.116 -165.145 -96.810 -80.579 -131.192 -174.612 -210.039 -156.251
Besoin en fond de roulement

52.655 91.623 23.093 -26.297 70.016 127.467 205.738 182.042
global
Le graphe suivant retrace cette évolution que nous allons analyser dans la suite :
EVOLUTION DU FDR, BFDR & TRESORERIE NETTE
300 Fond de
Montants en millions de Dhs
roulement
200
100
Trésorerie
0 nette
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002
-100
-200 Besoin en
fond de
-300 roulement
global
1.1.2.1 Analyse de l’évolution du FDR
Le FDR a connu une situation positive jusqu’en 1999 où il a commencé à chuter pour devenir négatif à
partir de l’an 2002 et ce du fait des pertes successives cumulées depuis l’année 2000. Les pertes
enregistrées étaient de : 23 millions de Dhs en l’an 2000, 56 millions en 2001 et 45 millions de Dhs en
2002.
Il est clair que ces pertes ont fait diminuer de façon très significative le niveau des capitaux propres dans
l’absence de tous recours à de nouveaux financements permanents.
En effet, le niveau des dettes à long et moyen termes est resté stable (abstraction faite des
remboursements).
Toutefois le niveau d’endettement représente à fin 2002 plus de 52% des capitaux permanent alors qu’il
était de :
? 0 % en 1998 : année d’introduction en bourse où la PAPELERA DE TETUAN S.A avait

procédé au remboursement par anticipation de l’encours de ses dettes à L et M terme (7,5
millions de Dhs à fin 1997).
? 28% du niveau des capitaux permanents de la société en 1999 date de réalisation de

l’investissement de mise à niveau de l’appareil productif.
1.1.2.2 Analyse de l’évolution du BFDR
Le niveau du BFDR était très acceptable jusqu’en 1998 où il a commencé à augmenter de façon très
alarmante. Cette détérioration s’explique par :
? La mise en redressement judiciaire des principaux clients de la PAPELERA DE TETUAN S.A à

savoir SOMAPA et CPM a rendu leurs créances irrécupérables et ont donc entraîné un impact
direct sur le niveau du BFDR. Toutefois ces créances irrécouvrables ont fait l’objet de
provisions en l’exercice 2001.
? L’augmentation du niveau des impayés due aux événements particuliers vécus pendant l’année
1998. En effet, l’investissement réalisé par la PAPELERA DE TETUAN S.A a entraîné l’arrêt
de l’appareil productif pendant une durée de plus de 3 mois. Tout au long de cette période, les
clients étaient contraints de s’approvisionner chez les concurrents locaux ou étrangers et de ce
fait ils ont mobilisé leurs trésoreries pour financer ces achats au détriment du règlement des
créances vis à vis de PAPELERA DE TETUAN S.A. A partir de l’an 2001, la filiale
AIGLEMER-PAPER connaissant des problèmes financiers insurmontables, cesse ses
règlements envers PAPELERA et de ce fait, elle engendre une charge financière récurrente à
cette dernière qui a atteint en l’an 2002 plus de 60 millions de Dhs soit environ 30% de
l’encours global du poste client de cet exercice.
La structure des créances clients impayées à fin 2002 se présente comme suit :
Client Créances échues (en Provisions constituées Créances échues non

millions de Dhs) ( en millions de Dhs) provisionnées (en
millions de Dhs)
Aiglemer 62 0 62
Somapa 30 27 3
Socatrap 12 0 12
Relaicom 8 7 0
CPM 7 6 1
Autres 40 9 31
Total 157 49 109
? L’augmentation des délais clients : s’explique par l’effort important de promotion des ventes qui
a été consenti pour rattraper le retard du à l’arrêt des machines sans accorder trop de vigilance
quant à la capacité de règlement des clients. Ceci a entraîné l’augmentation progressive de
l’encours client en accordant des délais de paiement disproportionnés par rapport à ceux
accordés par les fournisseurs. Le pic des délais de paiement accordé a été atteint en 1999.
Evolution des délais clients

(en jrs de CA)
300
250
200
150
100
50
0
1997 1998 1999 2000 2001 2002
Cette évolution négative est tout de même atténuée par le fait que les règlements des fournisseurs
(principalement la maison mère CELLULLOSE DU MAROC) se trouvent eux aussi retardés.
PAPELERA DE TETUAN S.A bénéficie donc d’un financement quasi permanent de son cycle
d’exploitation. Ces dettes d’exploitation s’élèvent à environ 44 millions de Dhs.
1.1.2.3 Analyse de l’évolution de la trésorerie
Evolution de la situation de trésorerie
300
200
millions de Dhs
Trésorerie en
100
0
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002
-100
-200
-300
Trésorerie actif Années
Trésorerie passif Trésorerie nette
La situation globale de la trésorerie s’est largement détériorée à partir de l’exercice 2000. Ceci est du au
financement d’un niveau de stocks de produits finis élevé et au volume des impayés clients enregistré
lors de la même période.
La trésorerie Passif est constituée principalement de l’avance sur Marchandises qui doit normalement
financer les stocks (matières premières et produits finis), du découvert bancaire et des crédits
d’escompte. Ces concours bancaires servent donc à financer les stocks et les délais clients mais aussi les
fournisseurs (matières premières, Fuel, Transports…) autres que la Cellulose du Maroc et dont l’encours
global s’élève à plus de 20 millions de Dhs à fin 2002.
Il faut signaler à ce niveau qu’en raison des problèmes financiers, la PAPELERA trouve de plus en plus
de problèmes pour régler ses créanciers surtout que les banquiers se font plus vigilants et plus réticents
dans le financement de la société.
1.1.3 Analyse de la rentabilité de la PAPELERA DE TETUAN S.A
Les Comtes des Produits et de Charges (CPC) des 5 dernières années se présentent comme suit :
EXERCICE 1998 1999 2000 2001 2002

1 * CHIFFRE D'AFFAIRE ( T.T.C ) 380 985 237 870 272 545 314 058 199 919
2 * CHIFFRE D'AFFAIRE ( H.T ) 331 533 100% 206 299 100% 294 442 100% 271 623 100% 177 742 100%
Dont export 13 352 6 495 34 418 16 335 14 851
% De variation du CA (H.T) 63,9% 2,0% 45,6% -7,7% -34,6%
3 + Variation des stocks de produits 9 268 (2 500) 11 458 6 944 (11 404)
4 + Immobilisations produites par l'entreprise pour elle même 12 859
5 + Autres produits d'exploitation
6 = ACTIVITE 340 802 216 658 305 900 278 567 166 338
* % De variation de l'activité -36,4% 41,2% -8,9% -40,3%
7 - Achats revendus de marchandises 453 3 914 1 286 2 513
8 - Achats consommés de matière et fournitures 232 760 144 229 229 167 189 197 112 711
9 * Dont sous-traitance
107 589 32,5% 68 515 33,2% 76 733 26,1% 88 084 32,4% 51 114 28,8%
10 = MARGE BRUTE
100% 100% 100% 100% 100%

11 - Autres charges externes (hors Crédit Bail) 16 881 15,7% 12 064 17,6% 15 963 20,8% 20 610 23,4% 12 644 24,7%
27,4% 27,4% 20,6% 24,8% 21,6%
12 = VALEUR AJOUTEE
90 708 56 451 60 770 67 474 38 470
13 + Subventions d'exploitation - - - -
14 - Charges du personnel 38 203 35,5% 33 470 48,9% 34 663 45,2% 33 055 37,5% 30 159 59,0%
15 - impôts et taxes 4 745 5 138 4 913 5 721 5 505
16 E.B.E ou I.B.E 47 759 44,4% 17 843 26,0% 21 194 27,6% 28 697 32,6% 2 806 5,5%
=
17 - Dot. Aux amortissements et provisions sur imm. 7 707 7,2% 7 850 11,5% 23 229 30,3% 23 603 26,8% 24 950 48,8%
18 - Dot. D'expl. Au prov. Pour dépréciation de l'actif circulant 39 680
19 + Reprises d'expl. Sur dot. Aux prov.pour dép de l'actif circ. 785 6 118 164 260 32
20 + Autres produits d'exploitation
21 - Autres charges d'exploitation 120 120 120 120 120
22 = RESULTAT BRUT D'EXPLOITATION 40 717 37,8% 15 992 23,3% -1 991 -2,6% -34 446 -39,1% -22 232 -43,5%
23 - Charges d'intérêts 10 178 11,2% 16 344 29,0% 22 464 37,0% 24 586 36,4% 23 248 60,4%
24 + Intérêts et autres produits financiers 1 516 5 447 1 230 893 964
25 RESULTAT FINANCIER -8 662 -10 897 -21 234 -23 693 -22 284
26 - RESULTAT COURANT 32 055 5 095 -23 226 -58 139 -44 516
27 + RESULTAT NON COURANT -8 562 -615 1 889 3 101 129

28 - Impôts sur les résultats 9 068 1 543 1 388 1 318 843
29 = RESULTAT NET DE L'EXERCICE 14 425 4,4% 2 937 1,4% -22 725 -7,7% -56 355 -20,7% -45 230 -25,4%
1.1.3.1 Analyse de l’évolution du chiffre d’affaire
Evolution du Chiffre d'affaire
400 000
milliers de Dhs
300 000
200 000 Chiffre d'affaire

100 000
0
1998 1999 2000 2001 2002
années
Le chiffre d’affaires connaît une baisse significative en 1999 qui s’explique par un effet volume du à
l’arrêt de la production lors de la réalisation de l’investissement de mise à niveau de l’appareil de
production.
La reprise de la tendance lors de l’année 2000 n’a pas atteint les niveaux réalisés auparavant du fait de
la perte d’une partie de la clientèle en faveur de la concurrence qui s’est installée.
On assiste même à une baisse continue du CA lors des années suivantes qui s’explique elle par :
? Le niveau des impayés qui a engendré la décision interne de ne pas dépasser certain niveaux de
crédit maximum et par la même de ne plus accepter de commandes de la part de ces clients
concernés entraînant ainsi une baisse du chiffre d’affaire (que de toute façon il était difficile de
recouvrer).
? Cette sous activité a quant a elle, engendré la dégradation de la structure des coûts et par la
même une difficulté à suivre les prix du marché qui ont baissé de façon notoire entre 2001 et
2002. En effet l’écart entre le prix de vente et le coût de revient se situe à 18% en 2002. (voir
graphique suivant)
Prix de vente et coût de revient DH/Kg
14
13
12
11
10
1997 1998 1999 2000 2001 2002
Coût de revient Prix de vente
1.1.3.2 Analyse de l’évolution de la marge brute
Evolution de la marge brute et de l'EBE en % du CA
35,0%
30,0%
Pourcentage
25,0% Marge brute en % de

20,0% CA
. 15,0% E.B.E en % de CA
10,0%
5,0%
0,0%
1998 1999 2000 2001 2002
Années
Ce graphe suscite les remarquons suivantes :
? La chute du taux de marge en 2000 est du principale ment aux renchérissement du prix de la pâte
à papier pratiqué par la Cellulose du Maroc comme il est constaté sur le graphe suivant.
Evolution des prix de pâte achetée de la Cellulose

du Maroc
8000
6000
Dhs/tonne
4000 Papelera
2000
0
1998 1999 2000 2001 2002
Années
? La baisse de la marge s’explique aussi par la baisse des prix de vente unitaire (graphe page
précédente) due à la concurrence locale et étrangère.
? Un léger redressement du taux de marge est constaté à partir de l’année 2001 grâce à la baisse
des prix d’achat de la pâte qu’elle soit locale ou d’importation. Toutefois cette hausse n’a
malheureusement pas eu les effets escomptés en raison de la baisse du volume des ventes et par
conséquent du chiffre d’affaire (sachant que les prix n’ont fait que diminuer).
1.1.3.3 Analyse de l’évolution de l’EBE
La baisse significative de l’EBE résulte de la baisse du CA en 2002 et de la marge brute dégagée. Cette
dernière arrive à peine à couvrir les autres charges externes et les charges du personnel et ce malgré la
baisse substantielle de ces dernières étant donné la politique de gel du recrutement pratiquée par la
PAPELERA DE TETUAN SA. Les charges du personnel sont passées de 38 millions de dhs en 1998 à
30 millions de Dhs environ en 2002. Soit une baisse de 21% sur une période de 5 années. Toutefois il
faut reconnaître que le nombre de personnel de production actuel reste très élevé par rapport aux besoins
de la société compte tenu de sa capacité de production. Ceci sera illustré lors de l’étude de la structure
des coûts.
L’EBE rapporté au CA est en dessous des normes pratiquées au niveau du benchmark local ainsi que
celui de l’étranger comme le précise le graphe suivant :
Comparaison du ratio EBE/Ca
20%
16%
12%
8%
4%
0%
Papelera de Tétuan Benchmark local Benchmark étranger
1.1.3.4 Analyse de l’évolution du résultat brut d’exploitation (RBE)
Evolution de l'EBE, des dotations d'exploitation et

du RBE
80 000
EBE
Milliers de Dhs
60 000
40 000
Dotations
20 000
d'exploitation
0
1998 1999 2000 2001 2002
RBE
-20 000
-40 000
Années
Le niveau bas de la marge brute ne suffit pas à couvrir les dotations d’exploitation et engendre donc un
RBE négatif qui se dégrade d’une année à une autre. Le pic atteint en 2001 résulte de la constitution
d’une provision pour créances douteuses (plus de 39 millions de Dhs) suite à la décision de redressement
judiciaire de 3 de ses principaux client s (SOMAPA, CPM et RELAICOM). Sachant que le niveau des
créances clients irrécouvrables n’est pas totalement couvert par des provisions ce qui constitue bien sur
des pertes latentes additionnelles mettant en danger la continuité d’exploitation de la société.
L’augmentation du niveau des amortissements est due à :
? Les investissements de mise à niveau opérés depuis 1998 et dont les dotations ont commencé à
partir de l’exercice 2000 suite à la mise en service des nouvelles installations.
? Le niveau bas des amortissement constaté depuis 1998 et jusqu’à l’an 2000 est du à un
changement de la politique d’amortissement. En effet il a été décidé de faire passer le taux
d’amortissement des installations techniques de 20% (pratiqués avant l’an 1998) à 10%.Le taux
de 20% pratiqué auparavant était justifié (auprès de l’administration fiscale) par l’utilisation
continue de l’appareil de production (en continu par shits de 3 fois 8).
Le niveau du RBE devient donc négatif à partir de l’an 2001.
1.1.3.5 Analyse de l’évolution du résultat financier
L’augmentation sensible du niveau des charges financières constatée depuis 1999 est due à :
? L’augmentation des charges d’intérêt des emprunts à moyen terme ayant financé le programme
d’investissements.
? L’augmentation des charges financières de fonctionnement est due au financement du volume

des impayés clients croissants et une utilisation constante de l’avance sur marchandises et du
découvert bancaire (délais client très importants et en constante dégradation).
1.4 DIAGNOSTIC DE LA PRODUCTION
1.4.1 Processus de production
L’usine est organisée en trois sections : une section préparation de la matière première, une section
production et enfin une section transformation ;
Ces sections correspondent à des phases spécifiques de production
? La section préparation de la pâte
Pour préparer la pâte à papier (matière première principale), celle-ci est successivement mise en
suspension dans l’eau, épurée et enfin raffinée. L’objectif est d’obtenir la composition de base
recherchée présentant les caractéristiques techniques requises. L’addition de produits chimiques (colles,
amidon, colorants, etc. …) permet de modifier à souhait les dites caractéristiques.
Au terme de cette étape, la siccité (degré de sécheresse) de la pâte atteinte 4% contre 90% initialement.
Le mélange ainsi obtenu, est ensuite raffiné de façon magnétique et par centrifugation et est ainsi prêt à
entrer dans la machine à papier.
? La section production - machine à papier
La machine à papier proprement dite se compose de : la caisse de tête, la section toile, la section de
presse, la sécherie, la calandre.
La caisse de tête a pour fonction de répartir de manière uniforme et raffinée la pâte déjà apurée. Cette
opération est réalisée grâce à des systèmes de régulation entièrement automatisés.
La section toile sert à égoutter la pâte au travers d’une toile de formation.
Après cet égouttage, la feuille est pressée sur un feutre pour augmenter la siccité qui est ramenée à un
taux de 40 à 50% selon les qualités fabriquées.
Enfin, la feuille est séchée sur des cylindriques à cet effet permettant l’obtention de produits finis non
mis en forme.
? La section Transformation s’effectuant en trois étapes :
? Découpage par une bobineuse
? Mise en format
? Couchage du papier
Le découpage est effectué par la bobineuse selon le format demandé par le client.
La section de « mise en format » correspond à la transformation des bobines en feuilles et leurs

emballages en rames, demi-rames quart de rames ou ramettes.
Le couchage, enfin consiste en l’application de produits spécifiques (caolin, carbonate, colle) sur la
surface du papier.
C’est une étape supplémentaire qui est ainsi apportée au papier : on obtient une finition couché face
brillant ou mat selon les besoins de la clientèle.
Processus de production schématisé
Raffinage
Mise
par
en
Pâte Rajout de centrifuge
suspension Composition
à produits Mélange et entrée
dans de base
papier chimiques dans la
l’eau et
machine
raffinage
à papier
Etalement régulier
du mélange
Section préparation des MP
Section production
Egouttage de la pâte au
travers dune toile
Pressage de la feuille
sur un feutre
Processus
Evaporation de l’eau
de fabrication contenue dans la feuille
du papier
Produits finis Evaporation de l’eau
contenue dans la feuille
Lissage de la surface
Section finition de la feuille
Transformation
des bobines Découpage
en des bobines
paquets,
rames
et ramettes
Moyens techniques
La société dispose de trois chaînes de production complètes et indépendantes.
? Description des 3unités de productions de papier
? Machine 3 : Machine à table plate destinée à fabriquer le papier d’emballage. Les
gammes de grammages fabriquées varient entre 220 et 240 g/ m2 .
? Machine 5 : Machine à table plate destinée à fabriquer du papier « impression et
écriture ». Les gammes de grammages fabriquées varient entre 56 et 190 g/ m2 . Cette
machine est la plus performante que ce soit en terme de standards de consommation de
production ou de vitesse et de capacité.
? Machine 6 : Machine destinée à fabriquer des papiers fins. Les gammes de grammages
fabriquées varient entre 22 et 80 g/ m2 . Cette machine pose beaucoup de problèmes de
performance et elle est rarement utilisée.
Les productions des machines 5 et 6 sont assistées par ordina teur. La capacité théorique de production
globale s’élève à 45 000 tonnes par an et celle-ci est utilisée en moyenne à hauteur de 55%.
En plus de ces lignes de production, la société détient des installations et du matériel de transport
répartis de la manière suivante dans les différentes sections :
? Une section de « couchage » composée :
? d’une coucheuse de vitesse : 500 m/mn
? d’une supercalandre de vitesse :500 m/mn
? Un atelier de découpe composé de :
? 2 coupeuses Pasaban de capacité 45 T/j
? 1 coupeuse Jagembert de capacité 30 T/j
? 1 emballeuse Rames
? 1 emballeuse Ramettes
? 1 emballeuse Palette en plastique étirable
? Une section de préparation de charge qui comprend :
? 1 trémie métallique, 1 préconcassage de capacité de 20 à 30 m3/h, et un concassage,
? 1 broyeur, un filtre, un diluteur, 4 bandes transporteuses, un tamis vibrant, 1 silo métallique et 2
silos de béton armé.
? Une section de production de vapeur composée de :
? un système de régénération d’énergie électrique
? un système de traitement des eaux et 3 chaudières
? ?Une section de traitement des eaux avec :
? 6 décanteurs
? 4 filtres à sable
? 2 cuviers de sulfate d’alumine
? 2 grands châteaux d’eau
? Un laboratoire de contrôle qualité
? Une section de maintenance :
Ce service est composé de plusieurs sections : une section électrique, mécanique, de menuiserie, de
peinture et de répartition des pièces de rechange. 49 personnes y travaillent et disposent d’un tour
automatique parallèle et d’une rectifieuse de presse.
? Une section de transport :
9 camions assurent le transport de papier et matières premières, provenant essentiellement de l’usine sidi
Yahia El Gharb de Cellulose du Maroc à destination de l’unité de production à Tetouan de Papelera DE
Tetuan.
?Une section de manutention :
Cette section est composée d’un camion Berliet, de 5 chariot élévateurs et de 2 chariots élévateurs à
pince.
?Production d’air :
La production d’air est assurée par 2 compresseurs de capacités respectives de 439 et 540 m 3 / h
?Un service sécurité et contre -incendie :
L’usine est dotée d’un système de contre-incendie composé d’un château d’eau, de 3 pompes, un
système Sprinklers au niveau du magasin et un système identique en cours de réalisation au niveau de
l’ensemble de l’usine.
Cet outil de production permet de produire 40 différentes qualités (coloris et grammages de papier
différents).
Moyens humains
L’équipe de Papelera de Tetuan est composée de 289 personnes dont 32 au titre de l’encadrement. La
structure administratives et commerciale de Casablanca emploie 29 personnes parmi les 289.
2000 2001 2002
Cadres supérieurs 15 12 14
Cardes et techniciens 10 14 11
Employés 44 40 43
Ouvriers 232 227 221
TOTAL 301 293 289
1.4.2 Système de calcul du coût de revient :
1.4.2.1 Description et critique de l’approche de calcul du coût de revient
Le système de calcul des coûts en vigueur à la PAPELERA DE TETUAN S.A a connu depuis sa
mise en place une évolution d’approche qui peut être résumée comme suit :
- Mise en place d’un système de calcul des coûts complets basé sur la méthode des
sections homogènes.
- Introduction d’une approche de calcul d’un coût de revient prévisionnel trimestriel tenant
compte de la structure des coûts et de l’évolution des prix des matières premières. Cette
approche permettait de prévoir et d’ajuster les prix des vente appliqués par la société.
- Le coût de revient actuel ne tient plus compte de cette approche et il est basé sur un coût
de revient global total (tous produits confondus).
Ces approches de calcul des prix de revients appellent les remarques suivantes :
- Absence d’un système de comptabilité analytique structuré et formalisé: On procède à la
reprise des soldes de la comptabilité générale pour les répartir analytiquement sans trop
se soucier de l’opportunité ou du bien fondé d’affectation de certains coûts.
- L’approche de calcul retenue étant la méthode des sections homogènes, aucune
importance n’est donnée à l’impact de la fluctuation de l’activité sachant que la
PAPELERA DE TETUAN S.A a connu une très grande instabilité de sa production lors
des dernières années. Les baisses éventuelles de production n’ont pas donné lieu à des
corrections de l’affectation des coûts fixes.
- L’approche de calcul de coût de revient global opérait une différentiation entre les
différents produits mais uniquement pour la détermination de leurs coût de matières
premières. Ces dernières étaient relevée à partir des consommations réelles suivant les
ordres de fabrications. Les autres charges sont imputées aux différentes produits au
prorata des quantités produites.
- En outre les résultats de cette approche par produit aussi contestables soient ils, n’étaient
pas exploités dans la fixation des prix de vente et l’élaboration de la politique
commerciale à adopter.
- L’optimisation de la composition du coût des matières premières par produit n’était pas
opérée dans la mesure où des gains substantiels peuvent être engendrés par une meilleure
approche du mix des matières premières par type de produit (utilisation du vieux papier
au lieu de la pâte vierge).
1.4.2.2 Structure de calcul du coût de revient
L’approche de calcul du prix de revient retient les rubriques suivantes :
VALEUR
DÉSIGNATION
TOTAL DH / TN
Matières Premières consommées
PATE NATIONALE
PATE IMPORTATION
VIEUX PAPIER
CHARGES MINERALE
AMIDONS
SULFATE D'ALUMINE
COLLE
PRODUITS CHIMIQUES
ÉNERGIE
KWH
FUEL OIL
EAUX
COUT DE TRANSFORMATION (emballage et finition)
COÛT TECHNIQUE
CHARGES DU PERSONNEL
PIECES DE RECHANGE MAINTENANCE
CHARGES DE GESTION
FRAIS DE TRANSPORT
HABILLAGES
TRAVAUX EXTERNES
COUT DE FABRICATION
COUT TOTAL AVANT AMORTISSEMENT ET FRAIS FINANCIERS
AMORTISSEMENTS
FRAIS FINANCIERS
IMPOTS ET TAXES
COUT DE REVIENT TOTAL
On remarque donc le raisonnement en moyennes qui ne fait que reprendre le solde des comptes de
la comptabilité générale pour les rapporter à la production de la période et calculer ainsi le coût de
revient de la tonne produite.
Ce système présente donc des limites certaines que nous allons essayer de rectifier dans la deuxième
partie de ce mémoire.
1.4.2.3 Analyse des rubriques de coût et de leur évolution
L’évolution des coûts variables et coûts fixes, telle qu’elle ressort du coût de revient permet de mesurer
les performances de l’entreprise et d’apprécier davantage son niveau de compétitivité. Cette évolution se
présente comme suit (en DH/Tonne) :
Coût à la tonne 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002
Matières premières 7 164 6.763 6 314 6 077 6 993 5 534 5 399

Energie 1 499 1 400 1 294 1 571 1 454 1 249 1 419
Emballage 801 896 897 1 210 936 1 468 1 188
Coût variables 9 464 9 059 8 505 8 858 9 383 8 251 8 006
Frais de fabrication 2 311 1 984 1 979 2 651 2 008 2 043 2 675

Amortissement 674 328 207 166 713 673 1 232
Frais financiers 667 680 325 787 851 916 1 489
Coût fixe 3 652 2 992 2 511 3 604 3 572 3 632 5 396
Coût de Revient 13 116 12 051 11 016 12 462 12 955 11 883 13 402

Production en
23 988 27 019 29 190 17 978 26 082 26 758 15 618
tonnes
EVOLUTION DU PRIX DE REVIENT DE PAPIER
14 000
12 000
10 000
DH/TONNE
8 000
6 000
4 000
2 000
0
96 97 98 99 00 01 02
ANNEES
Matières premières Energie Emballage
Frais fabrication Amortissements Frais financiers
? Le coût de revient du papier est passé progressivement de 13.116 DH la tonne en 1996 à 12.955 DH
la Tonne en 2000.
? Les matières premières qui se composent essentiellement de la pâte à papier, représentent plus de la
moitié du prix de revient du papier.
? Les frais de fabrication, qui se composent principalement des charges du personnel et du coût de
l’entretien, représentent en moyenne 18% du prix de revient du papier.
? L’énergie représente en moyenne 12% du prix de revient du papier et se compose de « l’électricité »
à hauteur des 2/3 et du « fuel » à hauteur du tiers.
Nous allons présenter et analyser dans la suite les évolutions des masses les plus significatives de la
structure du coût de revient.
1.4.2.3.1 Evolution du coût des matières premières :
L’analyse du coût des matières premières présente l’évolution suivante :
Evolution du coût des matières premières
Dhs /Tonne 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

Pâte à papier 6 334 5 875 5 092 4 904 5 996 4 583 4 171
Vieux papier et charges
416 450 718 541 449 311 488
minérales
Produits chimiques 414 438 504 632 548 640 740
7 164 6 763 6 314 6 077 6 993 5 534 5 399

Total matières premières
en % du prix de revient 55% 56% 57% 49% 54% 47% 40%
* Ces chiffres appellent les remarques suivantes :
? L’évolution du coût de la pâte à papier dans le prix de revient du papier reflète la cyclicité
spécifique du marché de la pâte qui se caractérise par des cours extrêmement volatiles.
Les fabricants du papier rencontrent, à cet égard, d’énormes difficultés à intégrer les
fluctuations de prix dans leurs marges.
? La pâte à papier consommée pour les besoins de la fabrication du papier, se compose de la
pâte fibre courte locale, et de la pâte fibre longue importée, dont l’évolution des standards de
consommation se présente comme suit (en Kg/Tonne) :
Evolution des standards de consommation de la pâte à papier
Kgs /Tonne 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002
Pâte Fibre Courte locale 601 553 666 710 618 505 423
Pâte Fibre Longue import 320 395 257 258 239 236 282
Total 921 948 923 968 857 741 705
Pâte locale en % 65% 58% 72% 73% 72% 69% 60%
? La part de la pâte F.C. locale consommée est passée de 65% en 1996 à 60% en 2002, soit une
évolution négative qui reflète l’inefficience de la synergie du groupe. Cette pate étant achetée
auprès de la maison mère Cellulose du Maroc
? L’évolution du coût de la pâte à papier se présente comme suit (en DH/Tonne) :
Evolution du coût de la pâte
Dhs /Tonne 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

Pâte Fibre Courte locale 4.294 3.279 3.721 3.750 4.322 3.103 2.605
Pâte Fibre Longue import 2.040 2.596 1.371 1.154 1.674 1.480 1.566
Total pâte DH/T 6.334 5.875 5.092 4.904 5.996 4.583 4.171
En % du coût technique 67% 65% 60% 55% 64% 39% 52%

En % du prix de revient 48% 49% 46% 39% 46% 39% 31%
? L’évolution du coût des vieux papiers et charges minérales se présente comme suit (en
DH/Tonne) :
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

Vieux papier 49 19 79 20 71 84 224
Charges minérales 128 177 310 268 210 227 264

Amidon 239 254 329 253 168 168 219
Total des charges en

DH/T 416 450 718 541 449 479 710
? L’évolution des standards de consommation des vieux papiers et charges minérales se
présente comme suit (en Kg/Tonne) :
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

Vieux papier 26,0 10,8 46,5 13,5 47,8 56,2 80,7
Charges minérales 64,7 161,3 190,6 180,4 175,0 183,5 207,7
Amidon 52,9 55,9 73,9 58,5 43,4 45,8 57,4
Total des charges en
Kg/T 143,6 228,0 311,0 252,4 266,2 285,5 345,8
? La consommation des vieux papiers et charges est passé de 143,6 Kg à la tonne en 1996 à
266,2 Kg à la tonne en 2000, soit une évo lution positive, mais demeure néanmoins inférieure
à celle observée chez les grands fabricants de papiers. En effet, les nouvelles technologies
permettent aujourd’hui aux fabricants de papier de substituer l’utilisation de la pâte à papier
par une consommation plus accrue des vieux papiers et charges minérales.
Cette nouvelle technique permet de réduire sensiblement les coûts de production et par
conséquent, améliorer davantage le ratio d’utilisation des vieux papiers et charges minérales.
Le standard de consommation fixé en 2001, ressort à 503,3 Kg/Tonne dont 200 Kg/Tonne au
titre des vieux papiers et 247 Kg/Tonne au titre des charges minérales, contre 266 Kg/Tonne
en 2000.
1.4.2.3.2 Evolution du coût de l’énergie :
? Le coût de l’énergie évolue comme suit (en DH/tonne) :
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

Kilowatt 1 044 974 915 965 943 733 853
Fuel 415 404 332 528 486 489 557
Eaux 40 22 47 78 25 27 38
Total énergie DH/T 1499 1400 1294 1571 1454 1249 1448
En % du prix de
revient 11% 12% 12% 13% 11% 11% 11%
? L’évolution des standards de consommation énergétiques se présente comme suit :
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

Electricité Kwh/T 1 030,0 994,6 1 024,2 1 095,8 1 120,7 1 027,5 1 124,5
Fuel Kg/T 228,9 227,1 224,4 253,8 224,8 219,2 246,5
Eaux m3 /T 48,4 23,0 49,6 66,8 38,3 32,8 37,9
? L’évolution des prix du kilowatt et du fuel se présente comme suit :
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

Electricité Kwh/T 1,01 0,98 0,89 0,88 0,84 0,71 0,78
Fuel DH/T 1 815 1 779 1 482 2 147 2 164 2 233 2 244
* Ces chiffres appellent les remarques suivantes :
? le coût de l’énergie est passé progressivement de 1.499 DH la tonne en 1996 à 1.448 DH la
tonne en 2002, et se compose pour l’essentiel de l’énergie électrique qui représente en
moyenne 70% de la facture énergétique.
? Le poste « électricité » dont la dépense enregistrée en 2002 ressort à 24,6 millions de DH soit
le double de celle enregistrée au titre de la consommation du fuel, constitue un handicap
majeur pour l’entreprise. En effet, l’usine étant située dans le périmètre urbain de la ville de
Tetuan, est alimentée en énergie électrique par une ligne de 20.000 volts, fournie par la régie
de Tetuan, avec un prix du Kilowatt facturé au tarif domestique plein. A noter à cet égard
que, les démarches entreprises à l’époque, aussi bien auprès des autorités locales, de la Régie
que de l’ONE, pour bénéficier du tarif industriel avec l’espoir de ramener cette dépense au
niveau de la compétition, n’ont pas abouti et le problème demeure entier. Le seul moyen de
contourner cette difficulté est de réactiver à nouveau le projet d’installation d’une chaudière à
vapeur avec un turboalternateur. Ceci étant, avec la mise en route des nouveaux équipements,
l’objectif de consommation fixé en 2003 ressort respectivement à 918 Kwh/T, et 205 kg de
fuel à la tonne, contre 1.121 Kwh/T et 225 Kg/T en 2002.
Ci-dessous le coût de l’énergie comparé à celui des usines similaires de fabricants de papiers en
Europe.
COUT DE L'ENERGIE EN DH/T
Papelera de Tetuan 1454
Nordland 950
Milani 750
Soporcel 500
UPM Kynmene 275
1.4.2.3.3 Les frais de fabrication

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002
Frais du personnel 1 669 1 338 1 310 1 862 1 329 1 478 2 021
Maintenance et frais
généraux 642 646 669 789 679 565 654
Total frais de
fabrication DH/T 2311 1984 1979 2651 2008 2043 2675
En % des coûts fixes 0,63 0,66 0,79 0,74 0,56 0,56 0,5
En % du coût de
revient 0,18 0,16 0,18 0,21 0,15 0,17 0,2
? Les frais de fabrication sont passés progressivement de 2.311 DH la tonne en 1996 à 2675 DH la
tonne en 2002 soit une augmentatio n cumulée de 16.
? Le poste « frais de personnel » malgré la baisse cumulée de 21% enregistrée en 2002, continue de
peser lourdement dans la structure du coût de revient. Le problème du sureffectif, dont le surcoût
avoisine la somme de 20 millions de DH par an, entrave de façon significative la compétitivité
de l’entreprise.
Ci-dessous le coût du personnel de PAPELERA DE TETUAN S.A comparé aux usines similaires en
europe.
COUT DU PERSONNEL EN DH/T
Papelera de Tetuan 1328
Nordland 850
Milani 750
Soporcel 550
UPM Kynmene 250
0 200 400 600 800 1000 1200 1400
1.4.2.3.4 Les amortissements
Ils sont passés de 166 DH la tonne en 1999 à 713 DH la tonne en 2000, en raison de la mise en
service des nouvelles installations. :
La charge financière s’est aggravée avec une hausse cumulée de 72% passant de 667 DH la tonne en
1996 à 851 DH la tonne en 2000.
EVOLUTION DU PRIX DE REVIENT DE PAPIER
10 000 40 000
8 000
DH/TONNES
Production en
30 000
Tonnes
6 000
20 000
4 000
2 000 10 000
0 0
96 97 98 99 00 01 02
ANNEES
Coûts variables Coûts fixes Production T.
Ci-dessous la structure des coûts de production de la PAPELERA DE TETUAN S.A comparée à
celles des usines similaires européennes.
STRUCTURE DES COUTS DE PRODUCTION DE LA

PAPELERA DE TETUAN
En DH/Tonnes Coûts de
12 500
10 000
production
7 500
5 000
2 500
0
Papelera Nordland PM4 Miliani PM1 UPM Kynmene Soporcel PM1
Tetuan PM5 PM9
Pâte Energie Personnel Autres
A noter que la structure des coûts de production de PAPELERA DE TETUAN S.A demeure
fortement handicapée par le coût de l’énergie et celui du personnel dont le niveau représente plus du
double de celui des usines européennes.
1.4.3 Synthèse du diagnostic de la production
Synthèse du Diagnostic Production

•Capacité de production importante suite à
l’investissement de mise à niveau
•Machine V :très performante et en
parfaite adéquation avec les besoins
Outil de •Machines VI: non utilisée en raison de sa
production faible performance (capacité vs coûts)
•Machine III: faible productivité mais
partiellement nécessaire pour les besoins du marché
convenable •Station de désencrage: non utilisée à Une partie de
cause d’un problème d’approvisionnement
en vieux papiers
l’appareil de
•Machine coucheuse non utilisée production
•Manque d’optimisation entre
grève la
composantes du produit (matières productivité
premières substituables et à faibles prix) et la
•Consommation d’énergie élevée pour les
Structure des machines III et VI performance
coûts lourde •Approvisionnement en électricité plus de
cher du fait du branchement avec le
réseau Régie et non celui de l’ONE l’entreprise
•L’inactivité de certaines machines
entraîne le renchérissement des coûts
fixes de production
•Manque de personnel d’encadrement

Impact négatif avec le départ des éléments les plus
expérimentés
de l’élément •Manque de productivité en raison du
humain climat social tendu
.
2 DIAGNOSTIC
STRATEGIQUE DE
PAPELERA DE TETUAN S.A
La stratégie consiste, pour une entreprise, à allouer ses ressources au mieux de sa finalité, de ses
avantages compétitifs et en tenant compte des modifications de l’environnement. Elle est un volet
essentiel qu’il convient de bien intérioriser pour faire du contrôle de gestion. (Norbert Guedj « le
contrôle de gestion : pour améliorer la performance de l’entreprise ».
Tout diagnostic stratégique part non seulement de l’examen approfondi des forces et faiblesses
internes mais aussi des opportunités et menaces de l’environnement.
La démarche stratégique consacre une part importante à l’analyse du système concurrentiel
(entreprise/ marchés/ concurrents)
Nous nous proposons dans cette partie de réaliser un diagnostic stratégique basé sur le modèle
d’analyse SWOT (en termes de forces et faiblesses et opportunités et menaces).
Mais tout d’abord, et compte tenu de l’importance de l’événement d’acquisition de la PAPELERA
DE TETUAN S.A par la Cellulose du Maroc, commençons par présenter un bref rappel de
l’historique de cette acquisition.
2.1 HISTORIQUE DE L’ ACQUISITION DE P APELERA DE TETUAN PAR LA

CELLULOSE DU MAROC
- Décision du Conseil d’Administration de la Cellulose Du Maroc de

lancer le projet de production de pâte ECF avec le passage à la capacité
Avril 94
de 125 000 tonnes/an, étant précisé que l’installation d’une machine à
papier fera l’objet d’une étude globale révisée pour intégrer à la fois le
projet forestier et l’investissement pâte ECF.
- Adoption par ce conseil d’un projet d’installation d’une machine à
Avril 95 papier neuve (capacité de production de 36 000 tonnes, nécessitant un

investissement de 577 MDH, devant être financé en partie par une
augmentation de capital de 165 MDH).
- Décision de la Cellulose du Maroc d’étudier l’option de rachat de la

PAPELERA DE TETUAN S.A.
- Le propriétaire de la PAPELERA DE TETUAN S.A charge le cabinet

CFG d’effectuer une valorisation afin de mieux négocier l’offre de vente
qu’il comptait transmettre à la Cellulose du Maroc.
- Le Conseil d’Administration de cette dernière a désigné un expert

consultant (M. Barzilai) pour étudier les deux options (soit installation
d’une machine à papier neuve, soit rachat de PDT).
- Présentation des conclusions et recommandations de l’expert au Conseil

Nov 95 d’Administration de la Cellulose : M. Barzilai recommande de racheter
la PAPELERA DE TETUAN S.A à condition que l’acquisition porte sur
51% du capital seulement et que le prix ne doit pas être supérieur à
140/150 MDH ; en cas d’acquisition totale de PDT, il conseille d’opter
pour un investissement pour équipement neuf au sein de l’usine de
CDM.
- L’étude des deux options fait ressortir que le projet Cellulose du Maroc
présentait des ratios de valorisation plus avantageux alors que
l’acquisition de PDT répondait à deux objectifs : stratégique
(sécurisation du marché local du papier et amélioration des ventes
locales de CDM) et financiers (la société étant rentable).
- L’évaluation de PDT par les résultats courants et par comparaison avec

la transaction « Weir Paper » fait ressortir un prix de vente
respectivement de 215 Millions de DH et 200 Millions de DH.
- Décision par le Conseil d’Administration de créer une commission
composée des représentants de SAI, SNI, CDG, BNDE et Cellulose afin
Nov 95 de mieux analyser ces options.
- Présentation de la commission de ses estimations pour l’évaluation de

PDT (entre 208 et 216 Millions de DH en moyenne).
- Décision du CA d’opter pour l’acquisition de la PAPELERA DE

TETUAN S.A à hauteur de 100%, qui donne mandat certains
administrateurs de négocier le prix dans la limite d’une enveloppe fixée
à l’avance et dans un délai limité.
- Réunion du comité de direction pour statuer définitivement sur cette

transaction : rachat de 100%du capital au prix de 242,3 Millions DH.
Janv. 96
2.1.1 Les objectifs de cette acquisition
L’acquisition de la PAPELERA DE TETUAN S.A par la Cellulose du Maroc devait répondre aux
objectifs suivants :
Stratégique s :
- Intégration de l’activité production du papier avec l’activité fabrication de la pâte :
- Sécurisation immédiate du marché local du papier et amélioration du niveau de la vente
de la pâte à papier de la Cellulose du Maroc .
Financier :
- La société étant rentable ,il convient d’en fixer le « Juste prix » en fonction de :
o Des cash- flow réalisés
o Du pay-back (5 ans maximum)
o Des valeurs immobilières(terrain)
Face à ces avantages, la Cellulose du Maroc devait faire face aux problèmes suivants :
- Sur le plan de l’implantation géographique: :

o Eloignée par rapport aux sources d’approvisionnement.
o Eloignée par rapport aux clients (axe Rabat-Casa).
o Usine en plein centre urbain.
- Problèmes techniques :
o coût de revient technique élevé.
o Sur effectif.
- Problèmes organisationnels :
o Sécurisation des circuits de vente
o Faiblesse de la force de vente
Toujours dans cette stratégie d’intégration globale, la Cellulose du Maroc à travers sa nouvelle
filiale la PAPELERA DE TETUAN S.A procède au rachat de 51% du capital d’Aiglemer –Paper à
travers une fusion absorption avec la filiale Unipapel de la PAPELERA DE TETUAN S.A.
Cette prise de contrôle devait permettre à la Cellulose de garantir une intégration globale allant de la
production de la pâte , à la production du papier et en fin la commercialisation du cahier scolaire et
des fournitures.
2.1.2 Intégration globale non réussie : anatomie des échanges intragroupe :
Les échanges intragroupe ne traduisent pas l’effet d’intégration souhaité.
Cellulose du Maroc Papelera de Tétuan Aiglemer-Paper
En effet, on constate que les relations entre les différentes entités du groupe sont déséquilibrée et ne
reflètent pas la volonté d’intégration exprimée par la les actionnaires. Pour illustrer ce constat il
suffit d’analyser les échanges intragroupes :
- Relation Cellulose du Maroc Papelera de Tétouan :
o En 2002 : 62% de l’approvisionnement de PAPELERA DE TETUAN S.A en
pâte à papier provient de la Cellulose du Maroc.
o Prix d’achat moyen de la pâte en 2002 : 5.114 DH/T nettement supérieur au
prix du marché.
o Dettes de PAPELERA DE TETUAN S.A en vers Cellulose du Maroc : 59
MDH.
- Relation Pepelera de Tétuan Aiglemer :
o Aiglemer était le premier client de Papelera :
o 27 % C.A. 2001.
o 17% C.A. 2002.
o Prix de vente moyen de papier en 2002 : 11,4 DH/Kg avantageux pour
Aiglemer mais sans impact positif puisque il a financé la baisse des prix
pratiqués par cette dernière au lieu d’améliorer ses marges.
o Délai de paiement en 2002 : 462 jours ce qui implique des problèmes
conséquents pour la trésorerie et le BFDR de la PAPELERA DE TETUAN
S.A
o Créances en 2002 impayées : 62 MDH qui engendrent des frais financier
important transférés du coup vers la PAPELERA DE TETUAN S.A qui les
supporte.
o Comble de la situation, Aiglemer a de sérieuses difficultés pour honorer le
remboursement de ses créances qui doivent être totalement provisionnées (que
cela soit pour la créance du client et même pour les titres de participation.
Il est donc clair que la volonté d’intégration affichée n’a pas été accompagnée des décisions
stratégiques et opérationnelles qui s’imposent engendrant ainsi des dérapages dangereux sur la
situation des entités du groupe.
2.2 L’ ANALYSE STRATEGIQUE :
L’objectif de cette analyse est d’étudier de près le positionnement stratégique de la PAPELERA DE
TETUAN S.A face au marché ainsi que la concurrence. Nous préconisons donc d’adopter une
approche SWOT pour analyser les forces et faiblesses de la PAPELERA DE TETUAN S. ainsi que
les opportunités dont elle dispose et les menaces qui la guettent.
2.2.1 Forces de la PAPELERA DE TETUAN S.A :
On peut citer les forces suivantes :
- Synergies intragroupe : si elles étaient bien appliquées.
- La Cellulose du Maroc accorde des délais de paiement avantageux à la PAPELERA DE
TETUAN S.A
- Outils de production performants suite aux investissements de mise à niveau
- Longue expérience du personnel
- Maîtrise de la fabrication
- Grande capacité de production : lui donnant la possibiligté de faire des économies
d’echelle si l’effort commercial suivait (capacité de production de 45000 tonnes/an
première du marché marocain)
- Gamme des produits très variée permettant de répondre à divers besoins de ses clients
- Délais d’approvisionnement offerts sont courts du fait de la politique de stocks appliquée
(construction d’un local de stockage de grande capacité à TitMellil)
2.2.2 Faiblesses de la PAPELERA DE TETUAN S.A :
On peut citer les faiblesses suivantes :
- Mauvaise évaluation de l’investissement de rénovation basée sur des prévisions trop
ambitieuses de l’évolution du marché national
- Absence de stratégie commerciale agressive et ciblée permettant d’atteindre le seuil de
rentabilité dans les meilleures conditions
- Structure du coût alourdie par les mauvaises décisions du passé: investissement
surdimensionné par rapport à la taille du marché, sur effectif, prix élevé des matières
premières
- Qualité du produit moyenne
- Eloignement de l’usine (sis à Tétouan) de l’axe Rabat-Casa représentant 90% de la
clientèle ce qui implique plus de frais de transport et de stockage
- Fuite des compétences confirmées vers les concurrents de la PDT à partir de 1996
- Manque de mise à niveau des compétences humaines suite à l’investissement
- Eparpillement de l’actionnariat entraînant un manque de visibilité stratégique
- Les synergies intragroupe ne sont que théoriques
- Mauvaise approche du risque client.
- Structure financière fragilisée ne permettant pas à la PAPELERA DE TETUAN S.A de
faire face aux phénomènes de cyclité du secteur de production du papier.
2.2.3 Opportunités de l’environnement :
L’analyse de l’environnement de la PAPELERA DE TETUAN S.A (Marché, concurrence,
évolution technologique et localisation) fait ressortir les opportunités suivantes :
- Marché national en croissance constante de 5% l’an
- Possibilité de baisser le coût de revient suite aux investissements de mise à niveau. Ceci
sera possible dès que le seuil de rentabilité est atteint.
- Assainissement du marché par le redressement judiciaire des mauvais payeurs
- Marché demandeur mais principalement pour les produits de bas de gamme en raison de
leur faibles prix : cahier scolaire
2.2.4 Menaces de l’environnement :
L’analyse de l’environnement de la PAPELERA DE TETUAN S.A (Marché, concurrence,
évolution technologique, législation et localisation) fait ressortir les menaces suivantes :
- Absence d’opérateur stratégique dans le capital de la société mère d’où manque de
visibilité et de réactivité
- Installation d’une usine de fabrication de papier chez le concurrent SAFRIPAC (à
Tanger avec une capacité de 15000 tonnes/an) : très avantagées par la faiblesse de ses
charges de structure et charge du personnel.
- Ouverture du marché national aux importations (démantèlement douanier total horizon
2010)
- Proximité des producteurs européens ayant de très grandes capacités de production et
donc des coûts plus faible
- Cyclité du marché de la pâte à papier et du papier qui est devenu beaucoup plus long : ce
qui veut dire que lorsque les prix de vente baissent, cette situation dure un peu plus
longtemps entraînant du coup la nécessité de financer l’impact financier que cela
suppose. Ceci est d’autant plus grave que le décalage entre la baisse des pris de la pâte à
papier et les prix de vente du papier est pratiquement de 3 à 4 mois. Quand le prix de la
pâte augmente , le prix de vente de papier ne suit qu’après 3 à 4 mois. Et de même quand
le prix de vente du papier baisse, le prix d’achat de la pâte ne baisse lui qu’ »après une
période donnée.
2.2.5 Synthèse de l’analyse stratégique
Synthèse du Diagnostic Stratégique
Forces:
• Grande capacité de production
• Personnel expérimenté
• Intégration avec la Cellulose
• Outils de production performant (Machine V)
Opportunités: Menaces:
• Marché national en • Absence d’opérateur
croissance stratégique
• Assainissement du • Installation d’une
marché par les faillites concurrence très
PAPELERA dynamique
des mauvais payeurs
• Marché demandeur des DE •Ouverture du marché aux
produits à faibles prix TETUAN importations
•Marché du cahier •Développement du
scolaire est très porteur marché informel
•Proximité des grand
producteur européens
•Cyclité du marché de la
pâte à papier et du papier
Faiblesses:
• Mauvaise évaluation de l’investissement
• Structure de coûts très lourde
• Absence de stratégie commerciale agressive et ciblée
• Qualité moyenne du produit
• Pas de synergies intra-groupes
•Structure financière très fragile
.
3 RECOMMANDATIONS POUR
LE REDRESSEMNT DE LA
PAPELERA DE TETUAN S.A
Cette partie du mémoire se projette d’apporter les éléments de recommandations visant à pallier aux
défaillances stratégiques et opérationnelles constatées à travers le diagnostic que nous avons
effectué lors des deux premières parties.
Nous ne prétendons pas à travers ces recommandations, couvrir l’ensemble des aspects
d’amélioration possibles. Il s’agit là d’une contribution vers un plan de redressement global et plus
étayé.
Cette partie abordera donc les aspects suivants :
- Une proposition d’une nouvelle approche de calcul des coûts qui permettra de mieux
apprécier les contributions des différents produits aux marges de la société et permettra
aussi de mettre le doigt sur les composantes des coûts de revient handicapant la
performance de la société. Cette nouvelle approche se basera sur la méthode du Direct
Costing évolué.
- A partir de là et compte tenu des résultats du diagnostic stratégique, nous allons
proposer un nouveau positionnement stratégique tenant compte des avantages
concurrentiels de la PAPELERA DE TETUAN S.A.
- En fin de compte nous allons terminer par décliner les nouvelles orientations
stratégiques en recommandations opérationnelles.
3.1 NOUVELLE APPROCHE DE C ALCUL DES COUTS : D IRECT COSTING
E VOLUE
3.1.1 Impacts de l’approche actuelle de calcul des coûts :
3.1.1.1 Résultats de la méthode actuelle de calcul des coûts complets
Le système actuel de calcul des coûts est basé sur la méthode des coût s complets (tel qu’il a été
présenté dans le chapitre réservé au diagnostic de la PRODUCTION), présente les résultats
suivants (évolution des coûts entre 1996 et 2002):
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

ANNEE
Dhs/T Dhs/T Dhs/T Dhs/T Dhs/T Dhs/T Dhs/T
DÉSIGNATION
M.P CONSOMMÉES 7 164 6 763 6 314 6 077 6 993 5 534 5 399
PATE NATIONALE 4 294 3 279 3 721 3 750 4 322 3 103 2 605

PATE IMPORTATION 2 040 2 596 1 371 1 154 1 674 1 480 1 566
VIEUX PAPIER 49 19 79 20 71 84 224
CHARGES MINERALE 128 177 310 268 210 227 264
AMIDONS 239 254 329 253 168 168 219
PRODUITS CHMIQUES 414 438 504 632 548 472 521
ÉNERGIE 1 499 1 400 1 294 1 571 1 454 1 249 1 419
KWH 1 044 974 915 965 943 733 836

FUEL OIL 415 404 332 528 486 489 553
EAUX 40 22 47 78 25 27 30
COUT DE TRANSFORMATION 801 897 897 1 210 936 1 468 1 188
COÛT TECHNIQUE 9 464 9 060 8 505 8 858 9 383 8 251 8 006
CHARGES DU PERSONNEL 1 120 1 009 897 1 194 887 783 1 196

ENTRETIEN 163 135 134 90 100 118 195
FRAIS GÉNÉRAUX 213 245 274 371 229 224 363
TRAV.EXT.HABILLE ET P.R 636 484 406 304 363 341 291
COUT DE FABRICATION 2 132 1 873 1 711 1 959 1 579 1 466 2 045
COUT AVANT AMORTIS. ET FR. FINANCIERS 11 596 10 933 10 216 10 817 10 962 9 717 10 051
AMORTISSEMENTS 674 328 207 166 713 673 1 232

FRAIS FINANCIERS 667 680 325 787 851 916 1 489
CHARGES INDIRECTES 179 111 268 692 429 577 648
COUT DE REVIENT MOYEN 13 116 12 052 11 016 12 462 12 955 11 883 13 420
PRODUCTION NETTE (EN TONNE) 23 988 27 019 29 190 17 978 26 082 26 758 15 618
Le graphique suivant laisse apparaître de façon claire la vente à perte pratiquée par la PAPELERA
DE TETUAN S.A sous la pression des prix du marché.
Cette contrainte est d’autant plus grave qu’elle n’est basée sur une stratégie bien définie tenant
compte de la structure des coûts par produit et par type de coût (coûts fixes et coûts variables).
Ce qui ne permet pas d’ajuster le volume des ventes en fonction du seuil de rentabilité à atteindre et
les niches de marché les plus intéressantes et rentables.
Evolution du prix de vente moyen et du coût de revient moyen à la

tonne
16 000
14 000
12 000
10 000 COUT DE REVIENT
MOYEN
DHS
8 000
PRIX DE VENTE MOYEN
6 000
4 000
2 000
0
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002
années
Une présentation des grandes rubriques du coût en pourcentage donne les résultats suivants :
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002
M.P CONSOMMÉES 54,62% 56,12% 57,32% 48,76% 53,98% 46,57% 40,23%
ÉNERGIE 11,43% 11,62% 11,75% 12,61% 11,22% 10,51% 10,57%
COUT DE TRANSFORMATION 6,11% 7,44% 8,14% 9,71% 7,23% 12,35% 8,85%
COÛT TECHNIQUE 72,16% 75,17% 77,21% 71,08% 72,43% 69,44% 59,66%
COUT DE FABRICATION 16,25% 15,54% 15,53% 15,72% 12,19% 12,34% 15,24%
COUT AV AMORTIS ET F FIN 88,41% 90,72% 92,74% 86,80% 84,62% 81,77% 74,90%
COUT INDIRECT 11,59% 9,28% 7,26% 13,20% 15,38% 18,23% 25,10%
COUT DE REVIENT MOYEN 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
On remarque donc que :
- La structure du coût se présente sous forme d’une pyramide renversée : le coût des
matières premières et autres coûts variables représentent près de 70% du coût total.
- Le coût des matières premières fluctue en fonction du cycle d’évolution des prix de la
pâte
- Le coût de l’énergie électrique s’est amélioré grâce à la mise à niveau de l’outil de
production. Toutefois il reste dépendant de la machine utilisée.
- Le coût indirect formé des charges d’amortissement, des frais financiers et des charges
de la structure augmente pour atteindre les 25% du coût total en 2002.Ceci est du à
l’investissement de mise à niveau dont les charges commencent à apparaître à partir de
1999.
3.1.1.2 Critiques de l’approche actuelle de calcul des coûts pratiquée par la PAPELERA DE
TETUAN S.A :
Comme nous l’avons présenté lors du diagnostic opérationnel de la Fonction Production, le système
de calcul des coûts de revient actuel appelle les remarques suivantes :
- Absence d’un système de comptabilité analytique structuré et formalisé: On procède à la
reprise des soldes de la comptabilité générale pour les répartir analytiquement sans trop
se soucier de l’opportunité ou du bien fondé d’affectation de certains coûts.
- L’approche de calcul retenue étant la méthode des sections homogènes, aucune
importance n’est donnée à l’impact de la fluctuation de l’activité sachant que la
PAPELERA DE TETUAN S.A a connu une très grande instabilité de sa production lors
des dernières années. Les baisses éventuelles de production n’ont pas donné lieu à des
corrections de l’affectation des coûts fixes.
- L’approche de calcul de coût de revient global ne donne pas d’importance à la
différentiation entre les produits pour la détermination de leurs prix de vente et par
conséquent de leur niveau de rentabilité. Cette approche globale aurait pu parfaitement
être acceptée pour le calcul des coûts de production s’il n’y avait pas différentes
machines au niveau de l’appareil de production.
- L’approche retenue ne tient pas en compte les standards techniques de fabrication des
différents types de textures du papier produit. La composition différenciée en types de
matières premières n’est pas prise en compte. Tous les produits sont pris globalement et
les consommations sont affectées selon des moyennes de consommations globales.
- L’approche ne tient pas compte de l’évolution des facteurs de production et ne
permet pas de se positionner par rapport à la concurrence
Ces limites de l’approche actuelle de calcul des coûts ont eu des répercussions sur les décisions de
gestion qu’on peut résumer comme suit :
- La méconnaissance de la rentabilité par produit ne permettait pas de définir des plans
d’actions commerciales efficients tenant compte des spécificités du marché : adaptabilité
des produits au marché, ciblage de la clientèle par produit…
- Tendance à faire supporter aux clients de la PAPELERA DE TETUAN S.A les résultats
des défaillances de gestion interne : coût complet élevé du fait de l’importance des
charges fixes. Aucun raisonnement en terme de seuil de rentabilité n’était tenu, ce qui
fait que les clients supportaient le niveau important des charges fixes au lieu de
contribuer à leur couverture.
- Cette approche n’encourageait pas l’augmentation des ventes et du coup le niveau de
production restait trop bas pour permettre de faire des économies d’échelles.
- Les problèmes de ventes dus aux prix pratiqués (eux même fruits de l’approche de coûts
complets) ont fait que l’on ne soit pas trop regardant sur la solvabilité des clients. Ceci
entraîne bien sur des problèmes de recouvrement qui viennent alourdir la structure des
coûts (frais financiers).
- L’approche de coûts complets adossée aux arrêtés de la comptabilité générale ne
permettait pas une bonne réactivité face à un marché concurrentiel et surtout très
cyclique nécessitant une grande flexibilité de la part des producteurs.
3.1.2 Proposition d’une nouvelle approche de calcul des coûts: Direct Costing Evolué
L’ensemble des critiques apportées à l’approche actuelle de calcul du coût a fait ressortir les limites
de cette approche et donc son inadéquation par rapport aux besoins de prise de décisions qu’elles
soient opérationnelles ou stratégiques.
La définition d’un positionnement stratégique efficient est intimement liée à une parfaite
connaissance des coûts spécifiques à chaque produit ou catégorie de produit.
En outre, les décisions prises doivent tenir compte de la réalité du marché et de la pression
concurrentielle croissante. Ceci ne peut être fait si l’on répercute d’emblais les erreurs de gestion du
passé sur les coûts des produits via la méthode choisie.
Il s’avère donc nécessaire de choisir une approche de calcul des coûts qui se base principalement sur
les coûts directs nécessaires
Compte tenu de ce qui précède, nous avons opté pour une nouvelle approche de calcul des coûts
basée sur le Direct Costing Evolué.
A titre de rappel le Direct Costing Evolué est constitué comme suit :
o Par des charges qui lui sont directement affectés : charges opérationnelles ou variables.
o Par des charges pouvant être rattachées à ce coût sans ambiguïté, même si elles transitent
pas des cent res d’analyse.
o On obtient ainsi une marge sur coût direct qui contribue à couvrir les charges communes
et à obtenir le résultat analytique global.
Les avantages de l’application de cette nouvelle méthode au cas de la PAPELERA DE TETUAN
S.A paraissent être évidents.
Nous présentons par la suite une application de cette nouvelle méthode aux éléments de coûts de la
PAPELERA DE TETUAN S.A.
3.1.3 Application du Direct Costing Evolué
3.1.3.1 Application globale du Direct Costing Evolué
Tout d’abord, afin de bien cerner la structure des coûts et d’éviter l’impact de la sous activité, nous
avons choisi délibérément de baser nos calculs sur une année d’activité normale.
L’année choisie est 2001 (La moyenne des 5 des 7 dernières années ayant eu une production
normale est de 26600 tonnes annuelles)
Pour cette année, la production nette réalisée est de 26758 tonnes. L’application du Direct Costing
Evolué donne les résultats suivants :
APPLICATION DU DIRECT COSTING EVOLUE (ANNEE 2001)
QUANTITE PRODUITE 26 758

QUANTITE VENDUE 24 933
PRIX UNITAIRE MOYEN 10 854
CHIFFRE D'AFFAIRE 270 621 943
ELEMENTS COUT VARIABLE
COUT MATIERES PREMIERES 148 089 598
PATE NATIONALE 83 032 572
PATE IMPORTATION 39 605 886
VIEUX PAPIER 2 251 856
CHARGES MINERALE 6 080 502
AMIDONS 4 499 829
PRODUITS CHIMIQUES 12 618 953
ENERGIE 32 696 548
KWH 19 602 399
FUEL OIL 13 094 149
FABRICATION 9 423 393
ENTRETIEN PIECES DE RECHANGES 4 087 314
HABILLAGE 1 286 855
TRAVAUX EXTERNES 4 049 224
COUT VARIABLE PRODUCTION 190 209 539
COUT VARIABLE DE FINITION 9 514 770
COUT VARIABLE TRANSPORT 9 854 352
COUT VARIABLE TOTAL 209 578 661
MARGE SUR COUT VARIABLE 61 043 282
TAUX DE MARGE 22,56%
ELEMENTS COUT FIXE
CHARGES PERSONNEL NECESSAIRES 12 787 620
CHARGES PERSONNEL SURPLUS 10 355 514
AMORTISSEMENTS PROD 15 901 729
COUT FIXE DIRECT TOTAL 39 044 863
MARGE SUR COUTS FIXES SPECIFIQUES 21 998 419

CHARGES PERSONNEL ADMIN 9 912 188
FRAIS GENERAUX 5 999 314
FRAIS FINANCIERS 24 586 351
IMPOTS ET TAXES 5 720 420
AMORTISSEMENT NON PROD 2 134 110
COUT FIXE INDIRECT TOTAL 48 352 383
COUT FIXE TOTAL 87 397 246
RESULTAT ANALYTIQUE - 26 353 964
A partir de ces données calculées pour l’année 2001, le seuil de rentabilité peut être ana lysé comme
suit :
? Seuil de rentabilité total est de
? 368 488 756 Dhs en valeurs
? 33 950 tonnes en quantités vendues au prix unitaire de 10 854 Dhs la tonne.
? Seuil de rentabilité opérationnel : (on exclue les frais financiers du total des coûts fixes
soit un niveau de coût fixe de 70 888 324 Dhs)
? 25 445 tonnes en quantités vendues au prix unitaire de 10 894 Dhs la tonne.
? Si on exclue les charges de personnel en surplus par rapport aux besoins de la
fabrication, le nive au des coûts fixes serait de : 88 981 261 Dhs ce qui donne un seuil
de rentabilité de :
? soit 31 939 tonnes vendues
? Si on outre on ajuste en enlevant le montant des frais financiers, le niveau des coûts fixes
total deviendrait 65 288 324 Dhs soit un seuil de rentabilité de :
? soit 23 435 tonnes vendues
Il apparaît très clairement que le seuil de rentabilité est très influencé par le niveau des charges du
personnel (en surplus) et le niveau des frais financiers très important. L’utilisation de ces
constatations va s’avérer util pour la suite de notre étude.
D’autres remarques peuvent d’être apportées quant à la structure des coûts :
? Le niveau des charges de personnel indirect reste trop important par rapport au coût
fixe indirect global. (il en représente 32%).
? Concernant les amortissements, la charge est devenue lourde à partir 1998 date de
réalisation de l’investissement. Il est d’autant plus important que la machine 6 n’est plus
utilisée en raison de son manque de performance. Il convient donc d’étudier la possibilité
de sa cession.
? Il faut aussi signaler que ces amortissements incluent le coût d’une station de désencrage
ayant coûté plus de 7millions de Dhs et qui n’est malheureusement pas utilisée.
? Au niveau de la composition des matière premières, aucun effort d’optimisation du mix
des matières dans la préparation du papier n’est opéré. En effet certaines matières sont
moins chers que d’autres et peuvent se substituer entre elles. De ce fait le coût de
matière peut être amélioré. Ajouté à cela l’acquisition d’une station de désencrage qui
permet de traiter le vieux papier (papier recyclé et à faible coût). Cette station n’est pas
utilisée faute d’approvisionnements.
Par ailleurs, il faut signaler que les coûts des différentes variétés de papier produits ne se
comportent de la même façon. Il convient de faire une étude individuelle pour déterminer les
niveaux de rentabilité par produit et leur contribution à l’effort global.
3.1.3.2 Application de la méthode Direct Costing Evolué par produit :
La PAPELERA DE TETUAN S.A fabrique généralement une trentaine de produits qui n’ont
pas le même poids en terme de quantité produites et vendues.
L’essentiel de l’activité se fait grâce à 7 produits qui totalisent plus de 93% des ventes.
Un autre facteur déterminant au niveau des coût est le type de finition demandé par la
marché. Chaque produit peut être vendu sous forme de bobines, rames, ramettes ou paquet.
L’impact de ses différentes finitions sur la structure des coûts ainsi que sur les prix doit être
pris en compte dans notre étude.
Les produits qui forment l’essentiel de l’activité de l’année de référence 2001 sont :
Machine
Produit Pourcentage des ventes
utilisée
VELIN 31,81 % V
SPECIAL PHOTOCOPIE LAZER 27,24% V
EDITION OFFSET 12,40 % V
PAPIER BLANC 8,19% III
SPECIAL PHOTOCOPIE NORMAL 7,39% V
BLANC SUPERIEUR 3,66% V
BLANC SUPERIEUR XB 3,22% V
TOTAL 93,89%
La structure des coûts de ces différents produits qui forment l’essentiel de l’activité de
l’année de référence 2001 se présente comme suit:
Calcul du coût de revient selon le direct consting évolué des 7 produits formant l’essentiel de la vente 2001
? Description et commentaire de l’approche de calcul des coûts appliquée (ce travail a été fait
pour l’ensemble de produits mais nous reprenons uniquement ceux qui nous intéressent):
? Le coût variable est composé de :
? Le coût des matières est calculé à partir du détail des ordres de
fabrication des produits en question. Ce travail a nécessité un
retraitement de l’information et son recoupement avec les
consommations tirées de la comptabilité générale : (Stock initial +
achats – stock final = consommation).
? Le coût d’énergie est repris à partir de chaque ordre de fabrication qui
retrace la consommation en énergie selon les relevés des compteurs
divisionnaires installés.
? Le coût de fabrication est composé des pièces de rechange, de
l’habillage et des travaux d’entretien (ateliers internes en plus des
travaux externes).La société dispose d’ateliers spécialisé en réparation
(mécanique et électrique) avec toute la structure de gestion appropriée
du fait de l’éloignement de l’usine de l’axe RABAT6 CASA . Ce centre
d’entretien est très performant et dispense ses services même à d’autres
sociétés (CMCP)
? Le coût de finition est composée du coût d’emballage, du coût des
coupeuses et des frais généraux. Nous avons retraité ce poste pour en
exclure les charges du personnel en les reclassant au niveau des charges
du personnel en surplus. En effet, les machines installées permettent de
faire tout le travail de finition sans besoin de recours à l’intervention
manuelle.
? Le coût de transport est un coût subi du fait de l’éloignement de l’usine
(sis Tétouan). Ce transport est totalement externalisé. Il est calculé
principalement en fonction de la quantité transportée.

? Le coût fixe direct est composé des charges du personnel nécessaire à la production
, du personnel en sureffectif et des amortissements exclusivement des machines ;
Nous avons donc rattaché à chaque produit la charge d’amortissement de la
machine qui le traite. Le sureffectif dégagé à ce niveau, est formé du personnel qui
se charge de la phase de finition et dont l’intervention n’est pas nécessaire
3.1.3.3 Analyse des résultats de cette nouvelle approche par produit :
Si on procède à une classement des produits par marges dégagées, chaque finition du produit
donne les résultat suivants (pour les marges les plus importantes):
Format Bobines
Format Rames
Format Ramettes
MACHINE V MACHINE V MACHINE V MACHINE V
CHIFFRE D'AFFAIRES
BLANC SUPERIEUR SP PHOT.LAZER SP.PHOT.NORMAL EDITION OFFSET
CHIFFRE D'AFFAIRES
QUANTITE PRODUITE 839 6 241 1 693 2 841
QUANTITE VENDUE 2,0 3 223 1 428 774
PRIX UNITAIRE MOYEN 14 200 12 230 11 371 10 804
CHIFFRE D'AFFAIRE 28 400 39 418 622 16 237 323 8 362 440
MARGE SUR COUT VARIABLE 5 763 4 337 3 151 2 366
TAUX DE MARGE SUR COUT VARIABLE 41% 35% 28% 22%
MARGE SUR COUTS FIXES SPECIFIQUES 4 953 3 601 2 140 1 479
TAUX MARGE SUR COUTS FIXES SPECIFIQUE 35% 29% 19% 14%
Les résultats obtenus à partir de l’application de cette nouvelles approche appellent les
remarques suivantes :
? Les produits concourent différemment à la constitution de la marge globale de la
société . Si des produits ont une contribution positive très importante, d’autres ne
font qu’aggraver le déficit.
? Les taux de marge sur coût fixe spécifiques varient entre -19% et 35%. On ne peut
pas dire que les produits à marges faibles ou négatives sont des produits
stratégiques. Il est donc nécessaire d’arrêter leur fabrication et de concentrer les
efforts commerciaux sur les produits à fortes marge.
? Abstraction faite de la finition, les produits dégageant une marge se situant entre 24
et 35% sont tous fabriqués sur la machine V et sont des produits blancs ( Blanc
Supérieur, Blanc Photocopie Laser, Blanc Supérieur, Blanc Photocopie Normal ou
le Velin). Cette constatation confirme ce que nous avons évoqué sur la performance
de cette machine.
? Ces produits doivent constituer le principal de la production de la PAPELERA DE
TETUAN S.A d’autant plus qu’ils sont très demandés par le marché. Un effort au
niveau des prix de ces produits peut constituer une action commerciale très
bénéfique d’autant plus qu’avec ces niveau de marge, le seuil de rentabilité peut
être atteint plus rapidement. En effet si on prend le cas de produits « Special
photocopie Lazer en ramettes », le seuil de rentabilité (avec le niveau total des
charges fixes actuelles non optimisées) se situerait vers les 20 milles tonnes au lieu
de 33 950 tonne pour l’ensemble des produits vendus (en raisonnement à la
moyenne).
? La machine V doit donc être utilisée à pleine capacité en assurant une exploitation
continue 7j/7 et 24h/24 afin de faire des économies d’échelle et concentrer la
production sur elle.

? Certains produits doivent être obligatoirement abandonné il s’agit principalement
de l’édition Offset ( taux de marge sur coût variable en bobine -8% ) même s’il
constitue plus de 12% du CA global en 2001.
? Un étude de marché s’impose donc pour connaître les besoins réels et cerner les
niveaux de prix qui doivent être pratiqués sur ces différents produits à fortes
marges. Ceci permettrait de définir le mix de production optimisant au maximum la
marge globale tout en atteignant le plus rapidement possible le seuil de rentabilité
de la société.
3.2 P LAN DE RESTRUCTURATION : RECOMMANDATIONS
3.2.1 Recommandations stratégiques
Repositionnement de la stratégie des actionnaires majoritaires de la
PAPELERA DE TETUAN S.A : en effet l’émiettement de l’actionnariat
conduisait auparavant à un maque de visibilité stratégique du fait de la non
implication directe et efficace dans la définition de la politique générale de la
société ainsi que dans sa gestion quotidienne. La société doit être reprise par un
actionnaire majoritaire impliqué dans le développement de la société.
Harmonisation stratégique entre les objectifs de la maison mère entre ceux de la
PAPELERA DE TETUAN S.A : ceci éviterait de faire face à des situation de
conflit d’intérêt et permettrait une meilleure synergie entre les deux sociétés.
Au niveau de la stratégie propre à la PAPELERA DE TETUAN S.A , il est
nécessaire de prendre les mesures suivantes :
o Résoudre de manière urgente la situation de crise financière que vit la
société pour rétablir la confiance des partenaires : actionnaires,
fournisseurs, banques, personne l…etc.
o Prendre des mesures concrètes au niveau de l’optimisation des coûts :
adopter la nouvelle approche de calcul des coûts, diminuer le niveau des
coûts fixes de la société, optimiser le niveau des coûts variable
o Assoire une nouvelle stratégie commerciale plus agressive basée sur :
une offre des produits les plus demandés par le marché et présentant les
meilleures marges pour la société, une meilleure approche du risque
client, une restructuration de la force de vente .
o Mettre en place une nouvelle gestion de la production basée sur : le
souci d’optimisation des coûts et des ressources, une meilleure gestion
des effectifs, meilleure exploitation de l’outil de production, une
meilleure qualité de production
3.2.2 Recommandations opérationnelles
3.2.2.1 Mesures de restructuration financières :
Nous recommandons l’adoption des actions suivantes :
Assainir la situation financière en constituant les provision recommandées par les

commissaires aux comptes : Il est nécessaire que le conseil d’administration décide de
consentir à provisionner l’ensemble des créances irrécouvrables et des actifs circulant
dépréciés. Cette action permettrait de donner une image fidèle de la situation réelle de la
société en vue de les certifier par les commissaires aux comptes. Il est clair que cela va se
répercuter par une sanction de la part de la bourse des valeurs (impact fatidique sur le cours
de la société) mais constituerait une base saine pour appliquer les mesures de redressement
nécessaires.
Renforcer la situation nette de la société : Cette situation nette se situerait alors à un

niveau négatif évalué à - 32 474 Khds. Cela veut dire bien sûr qu’il faut rétablir le niveau
des capitaux propres pour résorber le niveau des déficits cumulés. Ceci passe
obligatoirement par l’apport de fond propres additionnels. Cette action est nécessaire pour
mettre en confiance les banquiers en vue de les encourager à épauler la société dans son
plan de redressement.
Rééchelonnement des dettes à court et à MT : à la lumière des mesures précédentes, il

serait à notre avis possible de mettre en confiance les banquiers de la société en vue de
solliciter une consolidation des concours accordés (dettes à court et à moyen terme).
L’ensemble de ces concours bancaires englouti par la PAPELERA DE TETUAN S.A
s’élève à près de 230 millions de Dhs. Cette consolidation pourrait se faire sur une période
de 15 ans avec un différé de 2 ans et un taux de 4,5% à 5%.
La charge occasionnée par cette consolidation serait de :
Au taux de 4,5% : 10 350 Kdhs les 2 années de différé et une échéance annuelle
allant de 27 246Kdhs à 17 692 Kdhs pour la dernière année. Si le remboursement
est fait à annuité constante, celle ci serait de 23 753 Kdhs par an.
Au taux de 5% : 11 500 Kdhs les 2 années de différé et une échéance annuelle

allant de 28 307Kdhs à 17 692 Kdhs pour la dernière année. Si le remboursement
est fait à annuité constante, celle ci serait de 24 484 Kdhs par an.
Il est donc nécessaire que cette charge soit prise en compte dans l’évaluation des besoins en
fonds de roulement.
Par ailleurs Il faudra définir le niveau des concours à court terme nécessaires à financer le
cycle d’exploitation en fonction de l’apport en fonds propres qui sera consenti par les
actionnaires et accepté par les banquiers.
Plan social : Dans un souci d’alléger la structure des coûts de la société et par là même
pouvoir se positionner sur le marché par des prix compétitifs, nous recommandons de
procéder à plan social. Celui ci sera axé sur une séparation à l’amiable avec le personnel en
surplus. Il s’agit d’un effectif de près 70 personnes percevant un salaire annuel global de
près de 6 millions de Dhs. L’indemnité de départ volontaire a été évaluée à près de 14 000
Kdhs étalée sur 2 ans. Soit une charge financière annuelle supplémentaire de 4 millions de
Dhs. Cette charge devra être prise en compte dans le calcul du BFDR au moment de son
évaluation.
Procéder à la vente des immobilisations non nécessaires : que ce la s’agisse des locaux
ou bien de l’appareil de production non utilisé ou ayant des coûts d’utilisation assez
importants. Il s’agit des anciens locaux administratifs sis à Casablanca et de la machine VI
principalement.
3.2.2.2 Mesures de restructuration commerciale
Concernant le volet commercial nous recommandons les actions suivantes :
Reconstituer la force de vente : en effet cette force s’est effritée avec le temps par le
départ des éléments dynamiques vers la concurrence ce qui a handicapé l’effort commercial
de la société. Le recrutement de nouveaux éléments valables, leur formation et leur
motivation s’imposent afin de développer les actions commerciales.
Organiser et structurer l’action commerciale : il s’agit de mettre en place une
organisation commerciale adéquate basée sur :
o Elaborer une étude de marché : pour bien cerner les besoins des clients et pouvoir
ainsi adapter l’offre de l’entreprise en terme de types de produits, de quantité à
produire, de qualité et de prix de vente.
o Une meilleure segmentation de la clientèle : basée sur une meilleure approche du

risque client en plus de l’adéquation entre les besoins et l’offre.
o Une gestion par objectifs : une part de la rémunération des commerciaux doit être
liée au résultats obtenus tant quantitativement que qualitativement (CA et
recouvrement). Il est nécessaire de signaler à ce niveau que la reconstitution du
portefeuille client est nécessaire depuis que la PAPELERA DE TETUAN S.A a
perdu ses principaux clients.
o Formaliser la procédure de vente : depuis l’évaluation du risque client jusqu’à

livraison des produits et le recouvrement des créances dues, en passant par la prise
de commande et la facturation.
Formation et motivation de la force de vente : la formation des commerciaux s’impose eu

égard à la multiplicité et la spécificité des produits vendus. Il faut prêter une attention
particulière à la motivation de cette force de vente afin d’éviter les erreurs du passé.
3.2.2.3 Mesures de restructuration de la fonction production
Nous recommandons les mesures suivantes :
Optimisation de la politique des achats : à ce niveau plusieurs actions peuvent être

menées :
o La politique d’achat doit être indépendante de la Cellulose du Maroc et doit

privilégier les intérêts de la société.
o Il faut encourager les achats de matières de substitution surtout que les outils de
traitement sont disponibles. Pour ce faire des conventions doivent être recherchés
avec les société de ramassage des vieux papiers.
o Formaliser et respecter les procédures d’achats et de contrôle interne pour sécuriser
les et optimiser les coûts d’achats (surtout que l’usine est loin de l’administration) et
aussi pour mieux approcher le niveaux des stocks nécessaires. Il est à notre avis
opportun de recruter un responsable des achats pour assumer cette responsabilité et
appliquer ces actions.
Optimisation de l’appareil de production : Comme on la présenté précédemment,

l’appareil de production présente certaines composantes non performantes. Il s’agit
principalement de la machine VI qui présente une productivité et des standards de
consommation bien au dessus des autres machines. En attendant la cession de cette
machine, il convient d’en limiter la production et éventuellement de limiter les coûts de
maintenance.
Optimisation de la structure des coûts : à ce niveau plusieurs action peuvent être

prévues :
o Améliorer le mix des matières premières substituables entre elles : ceci permettrait
d’avoir des coûts allégés de matières premières.
o Optimiser les programmes de fabrication de manière à éviter les changements de

types de produits entraînant les arrêts répétitifs des machines et par là même des
coûts d’énergie et de mise en route supplémentaires, surtout si on sait que des fois
ces arrêts sont effectués pour produire de très faibles tonnages de ces types de
produits.
o La machine V, disposant des meilleurs ratios de productivité et de consommation,

elle devrait tourner à plein régime en prévoyant même des shifts tournant. Ceci
permettrait de réaliser des économies d’échelle.
o Etudier l’opportunité d’externaliser l’atelier de maintenance mécanique et

électrique.
Optimiser les programmes de maintenance préventive : Assurer une gestion rigoureuse

de la maintenance préventive pour éviter les arrêts de prolongés des machines tout en
assurant un meilleur suivi des consommations en pièces de rechange et matières.
Mise à niveau de s compétences du personnel et du niveau d’encadrement : Suite à la

fuite du personnel d’encadrement, une reconstitution s’impose dans ce sens afin d’atteindre
des standards de qualités appréciables par le marché. Une mise à niveau des compétence
s’impose par ailleurs non seulement pour accompagner l’investissement mais en plus pour
préparer la relève. Il ne faut oublier à juste titre que la pyramide des ages et à base large et
donc le personnel proche de la retraite est nombreux et son départ risque de causer des
problèmes de continuité de l’exploitation.
3.2.2.4 Mesures de restructuration sociale
Nous recommandons les mesures suivantes :
Limiter l’impact négatif du plan social: Il est primordial de bien négocier ce plan social
sur le plan de la communication interne et externe. Ceci permettrait de mieux gérer les
implications négatives en terme de climat social qui accompagnent généralement ce genre
de mesures.
Remédier à la fuite des compétences vers la concurrence : le climat social actuel peut
entraîner une fuite de compétence qui serait préjudiciable à la société à l’heure actuelle,
faute de relève compétente.
Améliorer le climat social : des mesures doivent être prises dans ce sens :
o Communiquer sur la situation de la société et ses perspectives d’exploitation :

afin de mettre le personnel en confiance vis à vis de l’avenir.
o Définir des plans de formation : permettant in fine de combler le déficit en

personnel d’encadrement. Ceci permettrait de créer une vague de motivation par les
perspectives d’évolution.
o Définir des actions de motivation des membres du personnel : qui visent à

rétablir leur confiance dans la société et dans leur avenir.
3.2.3 Synthèse des recommandations
Synthèse des recommandations stratégiques
Mesures Impacts
Recomposition du tour Implication et volonté claire
de table des actionnaires de pérenniser et de développer la société
Harmoniser la stratégie Faire jouer la véritable intégration

du groupe globale entre les sociétés du groupe
Rétablir la situation Assurer la survie de la société et

financière rétablir la confiance des partenaires
Optimiser les résultats

Optimiser les coûts et offrir des prix plus agressifs
Stratégie commerciale Réaliser de fortes marges et résultats

basée sur les produits en optimisant le mix des produits
à fortes marges
Politique de production
Donner aux commerciaux les moyens de
basée sur l’optimisation mener une politique commerciale
des coûts agressive
Synthèse des mesures de restructuration
opérationnelles
Financières Commerciales Production Sociales
• Assainir la situation • Reconstituer la force de • Optimiser la politique • Plan de communication

financière (constituer les vente des achats interne adéquat pour
provisions) • Réorganiser et structurer • Optimiser la structure des accompagner le plan social
• Renforcer la situation l’action commerciale Coûts: mix matières, • Remédier à la fuite des
financière (injection de • Elaborer une étude de concentration sur machine V Compétences
nouveaux fonds) marché •Optimiser les programmes •Améliorer le climat social
• Rééchelonnement des • Procéder à une segment de fabrication: éviter arrêts par rétablir la confiance
concours bancaires -ation de la clientèle de machines, et dans l’avenir de la société,
• Exécuter le plan social • Instaurer une gestion par changements des fabrications l’avancement de carrières,
pour alléger les coûts objectifs • Optimiser les programmes les formations
• Cession des immos • formaliser la procédure de maintenance préventive et la motivation
non nécessaires ou non de vente
utilisées • Optimisation du risque
Client
• Formation et motivation
de la force de vente
Amélioration les performances de la gestion

Interne en respectant les orientation
stratégiques de la société
CONCLUSION
Si au début de cette étude tous les indicateurs laissaient croire que la situation était dangereuse pour
la PAPELERA DE TETUAN S.A, nous arrivons à la fin de ce mémoire avec un sentiment plus
confiant.
Malgré les erreurs du passé et leur répercussions sur la situation globale de la société, la
restructuration reste possible et tout à fait réalisable. Ceci reste néanmoins tributaire de l’existence
d’une volonté ferme de la part du management de la société pour appliquer les mesures et
recommandation émises. Par ailleurs, les actionnaires sont appelés à fournir un effort financier
supplémentaire pour redresser la situation financière ou trouver un repreneur capable de les
assumer .
Il faut en fin de compte accorder une importance particulière à l’élément humain qui reste le
principal capital de la société par son savoir faire et sa très bonne connaissance de cette industrie.
Nous avons essayé tout au long de ce mémoire d’apporter une contribution modeste pour brosser
un tableau plus réaliste mais aussi plus optimiste de la société. Nous n’avons bien sur pas eu la
vocation de toucher en détail à tous les problèmes, mais nous avons apporté une vision pratique
des mesures qui nous paraissent être adaptée à la situation actuelle de l’entreprise.
Cette étude aurait gagné à être sanctionnée par un Business Plan mais cela devrait à notre avis être
précédé par une étude de marché qui donnerait plus de précisions quant aux orientations future du
marché et qui permettrait de mieux affiner les hypothèse du dit Business Plan.
Notre travail constitue donc une première pierre sur le chemin de la restructuration. C’est là un
processus qui est entamé et qui doit se poursuivre par l’action d’autres intervenants mais qui nous
paraît présager un Happy End.

Me Moire

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Institut Supérieur de Commerce &

d’Administration des Entreprises

Cycle : Master en Contrôle de Gestion

POUR UN PLAN DE RESTRUCTURATION

Mémoire présenté pour l’obtention

Hassane ZIOUD Youssef CHAHBOUN

Abdelghani BENDRIOUCH Professeur à l’ISCAE

Nous tenons à exprimer notre reconnaissance à Monsieur Abdelghani BENDRIOUCH qui a

la réussite de cette première expérience.

que la société soit prise comme cas d’étude

Un remerciement particulier au professeur Jean CHARROIN

réalisation de cette étude..

1.1 Diagnostic financier....................................................................................................................12

1.2 Diagnostic commercial................................................................................................................32

1.3 Diagnostic social .........................................................................................................................40

1.4 Diagnostic de la production........................................................................................................44

2 DIAGNOSTIC STRATEGIQUE DE PAPELERA DE TETUAN S.A.........................................61

2.1 Historique de l’acquisition de Papelera de Tetuan par la Cellulose du Maroc ............................62

2.2 L’analyse stratégique :................................................................................................................67

3 RECOMMANDATIONS POUR LE REDRESSEMNT DE LA PAPELERA DE TETUAN S.A71

3.2 Plan de re structuration : recommandations ................................................................................89

Comment en est- on arrivé là ? un ensemble d’événements et de décisions prises sans être

En effet, la reprise de l’entreprise par un nouvel actionnaire, la Cellulose Du Maroc en

En outre, un investissement de modernisation de l’outil de production a grevé les charges

Ce déséquilibre provient des conditions avantageuses pratiquées entre les différentes

D’autres facteurs externes sont venus s’ajouter, notamment le démantèlement douanier

? Capital social : 91 875 000 Dhs

? Activité principale : fabrication du papier inpression-écritures et emballage.

? Capacité de production actuelle : 48 000 tonnes par an.

? Effectifs au 30 juin 2003 : 285 dont 225 personnes à l’usine.

? Introduction en bourse en juillet 1998 par augmentation de capital de 20%.

? La récession économique au Etats unis qui freine la consommation du papier et

? Le ralentissement de la demande en papier sur le marché européen et asiatique

? La généralisation de commandes sporadiques dues à l’incertitude liée au niveau

? Une baisse de la production qui entraîne un renchérissement des coûts de revient et

? Une dégradation de la rentabilité de la société (au delà d’autres paramètres structurels

Quant au marché national, il est caractérisé par :

? Le démantèlement douanier qui a encouragé les importations massives étant donnés

? La pratique frauduleuse de la sous facturation des marchandises déclarées en douane

? Le développement accru du secteur de l’informel.

L’ensemble de ces paramètres a eu des impacts plus ou moins déterminants sur la

Quelles pourraient être les mesures nécessaires pour le redressement de la PAPELERA

Pour se faire nous préconisons la méthodologie d’approche suivante :

Pour déterminer les solutio ns possibles, nous préconisons l’approche méthodologique

o Diagnostic opérationnel et stratégique

o Analyse critique de l’approche de calcul des coûts

o Proposition d’une nouvelle approche basée sur le Direct Costing évolué.

o Recommandations stratégiques et opérationnelles pour le redressement de la société

Diagnostic Diagnostic Diagnostic Diagnostic

Outil de Marché & Encadrement Structure du bilan

Mesures du plan de Application Direct

1.1 DIAGNOSTIC FINANCIER

Dans ce diagnostic nous allons analyser les aspects suivants :

? Analyse de la structure du bilan

? Analyse du FDR et du BFDR

1.1.1 Analyse de la structure du bilan

Trésorerie actif 60.545 25.579 55.777 70.177 8.173 8.646 895 75

Dettes à L M T 24.438 15.268 7.587 75.000 75.000 79.131 72.650

FRD & BFDR

Besoin en fond de roulement

EVOLUTION DE L'ACTIF DU BILAN EVOLUTION DU PASSIF DU BILAN

Trésorerie Actif Actif circulant hors trésorerie

1.1.1.1 Evolution de l’actif immobilisé

Le graphe suivant retrace l’évolution de l’actif immobilisé depuis 1993.