LE RÔLE DU POUVOIR DISCRÉTIONNAIRE DU DIRIGEANT DANS

L'AMÉLIORATION DE LA PERFORMANCE : CAS DES ENTREPRISES

TUNISIENNES

Imen Khanchel

Direction et Gestion | « La Revue des Sciences de Gestion »

2009/3 n° 237-238 | pages 95 à 103

ISSN 1160-7742
DOI 10.3917/rsg.237.0095
Article disponible en ligne à l'adresse :
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
https://www.cairn.info/revue-des-sciences-de-gestion-2009-3-page-95.htm
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Distribution électronique Cairn.info pour Direction et Gestion.

© Direction et Gestion. Tous droits réservés pour tous pays.
© Direction et Gestion | Téléchargé le 30/12/2021 sur www.cairn.info (IP: 41.102.9.31)

© Direction et Gestion | Téléchargé le 30/12/2021 sur www.cairn.info (IP: 41.102.9.31)

La reproduction ou représentation de cet article, notamment par photocopie, n'est autorisée que dans les
limites des conditions générales d'utilisation du site ou, le cas échéant, des conditions générales de la
licence souscrite par votre établissement. Toute autre reproduction ou représentation, en tout ou partie,
sous quelque forme et de quelque manière que ce soit, est interdite sauf accord préalable et écrit de
l'éditeur, en dehors des cas prévus par la législation en vigueur en France. Il est précisé que son stockage
dans une base de données est également interdit.

Powered by TCPDF (www.tcpdf.org)

 La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 237-238 – Organisation 95

Le rôle du pouvoir discrétionnaire

Innovations managériales
du dirigeant dans l’amélioration
de la performance :
Cas des entreprises tunisiennes
par Imen Khanchel

F
ace aux mutations et à l’incertitude marquant le monde
actuel, le souci d’améliorer la gouvernance acquiert de
l’importance (R.V. Aguilera, 2005 ; F. Song et A.V. Thakor,
2006). En effet, nous assistons aujourd’hui à une série de
scandales comptables des grandes firmes, par exemple, depuis
plusieurs années, Enron, WorldCom et Tyco. L’effondrement de
ces entreprises s’explique surtout par l’importance de la latitude
managériale et par la faiblesse des systèmes de gouvernance (I.S.
Demirag et J.F. Solomon, 2003 ; K. Lins et F. Warnock, 2004 ;
D.S. Sharma, 2006). Suite à ces scandales, les entreprises et
Imen KHANCHEL les états se trouvent confrontés à plusieurs interrogations : Est-il
Maître assistante, opportun d’imposer de nouvelles réglementations et de renforcer
© Direction et Gestion | Téléchargé le 30/12/2021 sur www.cairn.info (IP: 41.102.9.31)

© Direction et Gestion | Téléchargé le 30/12/2021 sur www.cairn.info (IP: 41.102.9.31)

davantage les institutions de contrôle et de bureaucratie ? Faut-il
Institut Supérieur des Etudes Technologiques diminuer le pouvoir discrétionnaire du dirigeant ? Faut-il renforcer
en Communications, le système de gouvernance ?
Tunis, (Tunisie)
1.
A notre sens, le système de contrôle et de gestion des entreprises
peut être renforcé et amélioré si en premier lieu les différents
acteurs au sein de l’entreprise (les créanciers, les employés, les
clients, les fournisseurs, l’état et la société en général) bénéficient
pleinement de leurs droits et assument en même temps leurs
responsabilités (K. Gugler, D.C. Mueller et B.B. Yurtoglu, 2004 ;
R. La Porta, F. Lopez-de-Silanes, A. Shleifer et R. W Vishny, 2002 ;
K. Lins et F. Warnock, 2004). Les investisseurs financent les
firmes et obtiennent en contrepartie certains droits et pouvoirs.
Les créanciers ont par conséquent le droit d’obtenir une garantie
en cas de défaut de remboursement. Quant aux actionnaires,
ils ont le droit de participer aux instances de décision à travers
le vote (telles que l’élection des administrateurs et la poursuite
de la firme et des administrateurs en justice). La firme devrait

mai-août 2009
Dossier
 96 La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 237-238 – Organisation
donc assurer un équilibre entre les droits et les obligations de
toutes les parties.
En second lieu, la gouvernance serait meilleure si les relations entre
les différentes parties prenantes étaient bonnes (I. Filatotchev,
2007). En effet, l’existence de conflits d’intérêts entre les « stake-
Innovations managériales
holders » (en particulier entre les actionnaires et le dirigeant
d’une part et entre ce dernier et les obligataires d’autre part)
engendre un manque de communication entre ces derniers ; d’où
l’importance de sensibiliser ces acteurs sur l’importance de la
gouvernance (M.N. Young, M.W. Peng, D. Ahlstrom, G.D. Bruton
et Y. Jiang, 2008).
Dans ce cadre, et pour esquiver les conflits d’intérêts entre les
stakeholders, il serait pertinent d’intégrer la gouvernance compor-
tementale pour plusieurs raisons. Premièrement, les conflits
d’intérêts entre les stakeholders peuvent engendrer des « coûts
comportementaux » (H. Sheffrin, 2001). Ces derniers peuvent être
dûs à des erreurs comportementales des stakeholders (tels que
les analystes, les investisseurs financiers et les administrateurs
externes…). Deuxièmement, la gouvernance comportementale
permet d’améliorer le pouvoir explicatif des théories de la gouver-
nance (G. Charreaux, 2005). Troisièmement, les biais cognitifs
et émotionnels des dirigeants peuvent expliquer en grande partie
leur discrétion managériale. Tous ces arguments engendrent
la nécessité d’intégrer la dimension comportementale dans la
gouvernance.
Notre recherche s’insère dans ce cadre de recherche mais elle
se distingue par sa problématique envisagée : la discrétion
managériale contribuerait-elle à l’amélioration de la performance ?
Notre recherche a deux objectifs fondamentaux. Le premier
consiste à apporter un éclairage théorique sur la relation discrétion
managériale-performance. Le second doit vérifier si ces prédic-
tions théoriques demeurent valables dans le contexte tunisien et
© Direction et Gestion | Téléchargé le 30/12/2021 sur www.cairn.info (IP: 41.102.9.31)
établir le lien entre la discrétion managériale et la performance
des entreprises tunisiennes.
Notre recherche vise, principalement, à mettre en valeur l’impor-
tance de l’examen du rôle de la discrétion managériale dans
l’amélioration de la performance dans les firmes tunisiennes.
Plusieurs motivations expliquent le choix de mener notre étude
dans le contexte tunisien. D’abord, les entreprises tunisiennes se
caractérisent par une concentration de la propriété ce qui confère
au dirigeant un pouvoir considérable (I. Khanchel, 2007). Ensuite,
le marché tunisien a connu d’importantes mutations telles que la
restructuration et la réorganisation du marché financier tunisien
en 1994 et ce, en vue d’améliorer l’efficience et la transparence
des transactions réalisées. De plus, la mise en place de certaines
nouvelles dispositions réglementaires sont de nature à accroître
la discrétion managériale à travers le renforcement du rôle et de
l’intervention du dirigeant dans le conseil d’administration des
entreprises tunisiennes. Le code des sociétés commerciales,
par exemple, laisse le choix aux entreprises d’avoir recours aux
administrateurs externes dans le conseil d’administration ce
qui est de nature à encourager éventuellement la tendance de
l’assemblée générale ordinaire, à nommer moins d’administrateurs
externes au niveau du conseil et ce, dans le seul but de réduire
mai-août 2009
Dossier
l’efficacité de contrôle exercé par ce mécanisme. Ce même code
laisse aussi la liberté aux entreprises d’opter pour le cumul ou
la séparation des fonctions de dirigeant et celle de président du
conseil d’administration ce qui pourrait entraîner une tendance
au cumul par le dirigeant dans le but de renforcer son pouvoir.
Les entreprises sont aussi libres de fixer la taille du conseil
d’administration dans une fourchette assez large (de 3 à 12) et
les dirigeants peuvent, dans ce cas, influencer cette taille afin
d’affaiblir le rôle disciplinaire du conseil d’administration. En 20051,
le gouvernement tunisien a promulgué une nouvelle loi relative
au renforcement de la sécurité financière dont les dispositions
s’articulent autour de plusieurs axes visant le renforcement de la
sécurité des comptes de l’entreprise, de la politique de divulgation
financière, de la bonne gouvernance ainsi que du rôle du conseil
du marché financier.
Dans ce qui suit, une deuxième section sera consacrée au
développement théorique de la relation discrétion managériale-
performance. Une troisième concernera l’échantillon sélectionné,
la définition des variables ainsi que notre méthodologie de
recherche. Les résultats empiriques constatés seront présentés
dans la quatrième section. La dernière section synthétisera nos
constats empiriques.
2. L e pouvoir discrétionnaire
du dirigeant : un facteur
déterminant de la performance
Les stratégies sont des «abstractions» dans les esprits des
dirigeants (H. Mintzberg, 1986). Elles émergent d’un éventail
d’idées et de construits à travers lesquels les problèmes sont
© Direction et Gestion | Téléchargé le 30/12/2021 sur www.cairn.info (IP: 41.102.9.31)
identifiés et interprétés. La contribution «importante» des dirigeants
dans la prise des décisions est essentielle dans la mesure où ces
derniers sélectionnent les questions stratégiques, les interprètent
et possèdent le pouvoir nécessaire pour appliquer les choix issus
de ces interprétations (D.C. Hambrick et P.A. Mason, 1984).
Toutefois, bien que de nombreux chercheurs aient souligné le rôle
clé des dirigeants dans la prise de décision et la stratégie suivie
par l’organisation, d’autres études ont suggéré que l’organisation
dans son ensemble constitue un système d’interprétation des
différentes parties prenantes impliquées dans le processus de
décision. Cette controverse peut être expliquée par la latitude
d’actions accordée au dirigeant ou par la discrétion managériale.
En effet, si la latitude managériale peut conduire les dirigeants
à faire prévaloir leurs propres objectifs au détriment de ceux des
actionnaires (ou de l’ensemble des composantes de la firme),
elle peut également être une condition nécessaire à la création
de valeur : en élargissant l’espace des choix des dirigeants,
l’extension du pouvoir présente un caractère incitatif évident.
D.J. Wood (1991) énonce dans ce sens que « les gestionnaires
1. Loi n° 2005-96 du 18 octobre 2005, relative au renforcement de la sécurité
des relations financières. NDLR. PhN
 La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 237-238 – Organisation
sont des acteurs moraux et doivent exercer leur pouvoir discré-
tionnaire de façon socialement responsable » (D.J. Wood, 1991,
p. 698). Ce principe se fonde sur les prémisses suivantes : les
gestionnaires existent dans une organisation où il est possible
de faire des choix, leurs actions ne sont pas totalement guidées
par des procédures, et ces derniers sont soumis aux mêmes
valeurs morales au travail que dans leur vie privée. Le principe de
discrétion managériale implique que le gestionnaire est redevable
de ses décisions organisationnelles en tant qu’individu sur les
plans économique, légal et éthique. Toutefois, plusieurs approches
théoriques proposent des cadres d’analyse différents du rôle de
la discrétion managériale dans l’amélioration de la performance.
Intérêt de la théorie de l’agence
et de la théorie de l’enracinement
pour l’étude du pouvoir discrétionnaire
du dirigeant
En s’appuyant sur les conclusions de l’étude d’A.A. Berle et
G.C. Means (1932), la théorie de l’agence est basée sur une
séparation entre la propriété et le management. S. Ross (1973)
a formalisé le conflit d’intérêts dû à cette séparation comme un
problème de principal-agent. Ce conflit se traduit par le fait que
le propriétaire abandonne ses prérogatives sur la direction de
l’affaire et délègue son pouvoir à un manager professionnel qui
doit, a priori, agir dans le sens des intérêts de ce propriétaire.
Ainsi la théorie de l’agence met l’accent sur l’intérêt à discipliner le
dirigeant à travers la mise en place d’outils de contrôle efficaces.
Cette théorie, repose sur une « hypothèse d’agence » selon
laquelle il existe une asymétrie d’information entre les parties1.
© Direction et Gestion | Téléchargé le 30/12/2021 sur www.cairn.info (IP: 41.102.9.31)
Le contrat liant les deux parties est nécessairement incomplet.
Dès que l’hypothèse d’agence est posée, la théorie de l’agence
sera focalisée sur deux questions fondamentales pour la concep-
tion et l’analyse du rôle du dirigeant dans l’entreprise : Comment
bâtir un système d’incitation, de surveillance, de contrôle pour
empêcher le dirigeant de nuire aux intérêts des actionnaires2.
Comment, malgré l’imperfection de la communication concevoir
des mécanismes permettant l’extraction d’information se rappro-
chant au maximum de la perfection de l’information qui existe
(théoriquement) sur le marché ? La vision traditionnelle de la place
du dirigeant dans les théories de la gouvernance est donc une
vision conflictuelle (G. Charreaux, 1997). Elle s’inscrit dans une
conception de l’entreprise vue comme un « nœud de contrats »
(M. Jensen et W.H. Meckling, 1976).
Dans le cadre de la théorie de l’agence, les dirigeants disposent
d’une latitude importante pour définir la politique d’investisse-
ment. Ils peuvent l’utiliser pour faire preuve d’opportunisme en
1. Le cas le plus fréquemment étudié étant celui de l’agent qui en sait plus que
le principal sur la tâche qui lui est confiée.
2. Ou mieux : pour aligner les objectifs du dirigeant sur ceux des actionnaires, et
donc maximiser la valeur pour ces derniers ?
mai-août 2009
97
réduisant leur effort ou en s’enrichissant au détriment de leur
mandant (M. Paquerot, 1997). Pour en tirer profit, les dirigeants
doivent bénéficier d’un pouvoir discrétionnaire qui est lui-même
synonyme du concept de latitude managériale introduit par G.
Charreaux (1996) : ce pouvoir discrétionnaire désigne la zone
Innovations managériales
de pouvoir des dirigeants qui échappe au contrôle de l’un ou de
l’autre des stakeholders. Il dépasse donc bien le simple cadre
des relations actionnaires-dirigeants pour englober l’ensemble
des partenaires de la firme ou stakeholders.
Par ailleurs, le pouvoir discrétionnaire ne se déploie que parce que
les mécanismes disciplinaires sont insuffisants (G. Charreaux,
1997). Ainsi, la discrétion managériale est considérée par la théorie
de l’agence comme une opportunité pour les dirigeants à atteindre
leurs propres objectifs plutôt que ceux des autres acteurs. Ces
derniers peuvent mettre en place à leur tour plusieurs stratégies
en vue d’empêcher les dirigeants d’utiliser leurs discrétions à des
fins personnelles au détriment de la performance de l’entreprise
(E.C. Chang et S.M.L. Wong, 2003). Ces stratégies ont pour
conséquence d’atténuer les coûts d’agence dus à la discrétion
managériale (M. Jensen et W.H. Meckling, 1976).
Toutefois, le dirigeant, en tant qu’agent, est incité à accroître
son enracinement afin de réduire son risque de révocation.
Cet enracinement présuppose que non seulement les moyens
de contrôle et d’incitation du dirigeant ne sont pas parfaite-
ment efficaces au sein de l’entreprise, mais également que le
dirigeant est un potentiel opportuniste. Ce dernier, en jouant
sur l’information, cherche à accroître sa latitude discrétionnaire
de façon à s’approprier le maximum de rentes tout en évitant
d’être remplacé. Cette stratégie peut prendre de nombreuses
formes : investissements spécifiques aux dirigeants, investisse-
ments peu visibles (notamment en recherche et développement),
remplacement des anciens cadres par de nouveaux cadres plus
© Direction et Gestion | Téléchargé le 30/12/2021 sur www.cairn.info (IP: 41.102.9.31)
loyaux en cas de changement d’équipe dirigeante, acquisitions
réalisées pour accroître les rentes managériales, nomination au
conseil d’administration d’administrateurs externes mal informés,
incompétents ou dépendants.
Toutes les stratégies mises en place permettent d’élargir le
pouvoir discrétionnaire du dirigeant à travers un enracinement plus
important. Selon M. Paquerot (1997), l’enracinement constitue
« le passage obligé des équipes dirigeantes désirant élargir leur
espace discrétionnaire », En effet, pour le dirigeant lui-même,
l’enracinement correspond au souci de conserver sa position,
d’accroître sa liberté d’action, et/ou d’augmenter sa rémunération
et ses avantages annexes (G. Charreaux, 1997).
De ce fait, la théorie de l’enracinement constitue une sorte de
dérivé de la théorie de l’agence. Cette théorie revient sur la
nécessité de mettre en place les structures de contrôle abordées
dans la théorie de l’agence et ce, afin d’en mesurer toutes les
limites et, notamment celle inhérente au risque d’enracinement
du dirigeant. Comme dans le cadre de la théorie de l’agence, la
discrétion managériale peut être un déterminant de la performance
de l’entreprise. Par ailleurs, Il serait déconseillé pour l’entreprise
de réduire trop fortement la discrétion managériale, et de ne pas
tolérer de sous-performance.
Dossier
 98 La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 237-238 – Organisation
Intérêt de la théorie de l’intendance
pour l’étude de la discrétion managériale
Si la théorie de l’agence apparaît particulièrement bien adaptée
aux situations dans lesquelles les cadres affichent des compor-
Innovations managériales
tements individualistes et une volonté de maximisation de leur
propre fonction d’utilité, la théorie de l’intendance ne l’est pas
moins si l’on se propose d’envisager les situations où le dirigeant
donne la primeur à l’intérêt général. Une telle situation devient
envisageable lorsque le manager n’est pas opportuniste, que ses
propres intérêts convergent vers ceux des actionnaires, que la
relation principal-dirigeant est basée sur la confiance et que ce
dernier peut tirer une satisfaction personnelle de la réussite même
de l’organisation qu’il dirige (L. Donaldson et J.H. Davis, 1994).
En tant qu’intendants (stewards), les dirigeants ont besoin d’avoir
« les mains libres » afin d’apporter dans leurs fonctions toute la
motivation intrinsèque qu’ils ont naturellement (L. Donaldson et J.H.
Davis, 1991). Loin d’être opportunistes, ils ont pour vocation ou
pour fonction d’utilité de contribuer au développement à long terme
de l’entreprise tout en servant l’intérêt général (J.H. Davis, F.D.
Schoorman et L. Donaldson, 1997). Cette conjonction d’intérêts
peut profiter aux actionnaires par l’amélioration des dividendes et
du cours de l’action (J.H. Davis, F.D. Schoorman et L. Donaldson,
1997). En conséquence, la théorie de l’intendance s’intéresse au
comportement du dirigeant ; elle suppose une liberté de décision
et s’appuie sur une réflexion éthique qui vise l’intérêt général.
Pour cette théorie, il n’y a pas de problème inhérent au dirigeant
quant à sa motivation : la perspective est donc davantage celle de
savoir comment l’organisation va aider le dirigeant à exercer son
pouvoir et ses responsabilités, que de s’attacher à surveiller son
comportement. La gouvernance doit donc permettre au dirigeant
d’exercer son autorité, ses responsabilités et de recueillir par
© Direction et Gestion | Téléchargé le 30/12/2021 sur www.cairn.info (IP: 41.102.9.31)
ce moyen la reconnaissance des autres parties prenantes,
notamment les actionnaires. La théorie de l’intendance supplée
certaines omissions de la théorie de l’agence en prenant en
considération d’autres facteurs, de nature différente (J.H. Davis,
F.D. Schoorman et L. Donaldson, 1997). Certains sont psycho-
logiques et intègrent les récompenses intrinsèques (autonomie,
enrichissement des connaissances, variété et contenu du travail),
les ressorts d’identification (volonté et fierté d’appartenance) et
les besoins d’influence et de pouvoir personnel (rattaché non pas
à la position hiérarchique du dirigeant, mais plutôt au respect et
à l’expertise issue de la réussite collective de l’entreprise). Les
autres facteurs peuvent être qualifiés de contextuels et dépendent
de l’importance accordée aux valeurs éthiques et à la confiance,
en fonction des turbulences environnementales et des diverses
cultures en présence. La latitude discrétionnaire du dirigeant
ne doit donc pas être systématiquement limitée, mais bien au
contraire étendue. Cela permet d’établir une organisation plus
performante dans l’intérêt partagé des différentes parties prenantes
et des différents groupes d’actionnaires. Ainsi, les partisans de la
théorie de l’intendance considèrent que la discrétion managériale
n’est pas forcément nuisible à la performance, en particulier si
le pouvoir et l’autorité sont détenus par une seule personne (L.
mai-août 2009
Dossier
Donaldson et J.H. Davis, 1991 ; L. Donaldson et J.H. Davis, 1994 ;
J.H. Davis, F.D. Schoorman et L. Donaldson, 1997).
Intérêt de l’approche de l’échelon
supérieur dans l’étude du pouvoir
discrétionnaire du dirigeant.
La réflexion sur l’influence de la discrétion managériale (à travers
les capacités et les caractéristiques managériales des dirigeants)
sur la performance et la valeur de l’entreprise a pris de l’ampleur
avec la perspective de l’échelon supérieur (upper echelon)
développée par D.C. Hambrick et P.A. Mason (1984). Ces auteurs
supposent que les caractéristiques de l’équipe dirigeante devraient,
au moins partiellement, expliquer la performance de l’entreprise
et ses résultats organisationnels via leur influence sur les choix
stratégiques. De ce fait, l’organisation refléterait alors l’équipe
dirigeante. Les caractéristiques et le fonctionnement de celle-ci
auraient alors un grand impact sur les résultats de l’entreprise
comme sur ses choix et ses positions. Le niveau de perfor-
mance de l’entreprise devient par conséquent un reflet de la
singularité du dirigeant, d’où une approche de la valorisation du
dirigeant tendant à souligner une valeur spécifique du dirigeant
(L. Donaldson et J.H. Davis, 1991). Dans ce cadre, le dirigeant
joue un rôle important dans l’amélioration de la performance (D.C.
Hambrick et S. Finkelstein, 1987). Il est susceptible d’influencer
les résultats de l’entreprise par ses choix, ses décisions et ses
capacités managériales spécifiques. De par sa position unique,
ses compétences spécifiques et non partageables avec le reste
de l’équipe dirigeante (C.M. Daily et J.L. Johnson, 1997), ce
dernier est capable d’influencer les résultats de l’entreprise
© Direction et Gestion | Téléchargé le 30/12/2021 sur www.cairn.info (IP: 41.102.9.31)
(D.C. Hambrick et P.A. Mason, 1984). Par ailleurs, les facultés
cognitives du dirigeant ont une influence sur les choix stratégiques
et l’efficacité de l’organisation (D.C. Hambrick et P.A. Mason,
1984). M.A. Carpenter et B.R. Golden (1997) suggèrent dans
ce sens que le trait psychologique d’une personne, qualifié de
sensation de contrôle (locus of control) peut affecter la manière
selon laquelle les dirigeants se perçoivent eux-mêmes comme
ayant une discrétion dans une variété de situations. La sensa-
tion de contrôle reflète les perceptions d’un individu par lequel
il contrôlerait ou serait contrôlé par son environnement. Cette
discrétion a constitué ultérieurement les fondements d’une nouvelle
théorie dite théorie de la discrétion managériale ou de la latitude
décisionnelle. D.C.Hambrick et S. Finkelstein (1987), les pionniers
de cette théorie, définissent la discrétion managériale comme la
capacité du dirigeant à influencer plusieurs aspects de la gestion
(tels que l’allocation des ressources, la sélection des produits
ou le lancement des initiatives compétitives). Nous pouvons par
conséquent définir la discrétion managériale comme la marge de
manœuvre disponible pour le dirigeant. Toutefois, si ce dernier a
une latitude d’action limitée, alors il n’est pas suffisamment motivé
à s’impliquer dans des activités organisationnelles considérables
(D.C. Hambrick et S. Finkelstein, 1987), ce qui peut affecter la
 La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 237-238 – Organisation
performance de l’entreprise. Dans cette perspective, l’analyse
de la contribution du dirigeant à l’amélioration de la performance
accorde une place essentielle aux critères traduisant les caracté-
ristiques personnelles et managériales propres au dirigeant. Les
approches précédemment présentées impliquent des perceptions
différentes de la discrétion managériale. Pour les tenants de la
théorie de l’agence et de la théorie de l’enracinement, il s’agit
d’une discrétion managériale qui encourage les dirigeants à
atteindre leurs objectifs personnels. Ainsi il faudrait contrôler le
plus possible les actions des dirigeants de manière à éviter les
effets de leur opportunisme. Pour les tenants de la théorie de
l’intendance et de la théorie de la discrétion managériale, il s’agit,
au contraire, de mettre en place les conditions qui permettent de
laisser libre champ à l’exercice des compétences individuelles
du dirigeant, pour le bien commun. Les conséquences pratiques
de ces différentes approches sont donc radicalement différentes.
3. Etude empirique
3.1. Echantillon
Cette étude se base sur un échantillon de 78 entreprises
tunisiennes ayant la forme juridique de société anonyme. Parmi
ces dernières, 24 sont cotées à la Bourse des Valeurs Mobilières
de Tunis. La période de l’étude s’étale sur quatre ans de 2003
à 2006.
3.2. Présentation des variables utilisées
© Direction et Gestion | Téléchargé le 30/12/2021 sur www.cairn.info (IP: 41.102.9.31)
3.2.1. Mesure de la discrétion managériale
La plupart des études antérieures n’utilisent pas une mesure
directe de la discrétion managériale mais plutôt une variable
proxy. En effet, l’approche fréquemment utilisée consiste à utiliser
les mesures de certaines conditions qui permettent de délimiter
ou d’augmenter la discrétion managériale. Ces variables sont
relatives à la structure de propriété.
Néanmoins l’utilisation de ces variables suppose que la diffusion
de la structure de propriété est une condition qui permet aux
dirigeants d’atteindre leurs propres objectifs (H. Demsetz et K.
Lehn, 1985). D’autres variables proxy ont été utilisées comme
la composition du conseil d’administration et l’ancienneté du
dirigeant (E. Ruiz-Barbadillo, E. Biedma-López, N. Gómez-Aguilar,
2007). Il est à noter que ces variables proxy présentent l’avantage
de l’utilisation de données objectives (E.C. Chang et S.M.L.Wong,
2003). Pour combler le déficit de ces proxy, nous utiliserons dans
la présente étude une mesure plus complète de la discrétion
managériale et ce, en ayant recours à deux mesures :
– La proportion du capital détenu par le dirigeant : Celle -ci est
mesurée par le pourcentage du capital détenu par le dirigeant
mai-août 2009
99
(PROPDIR). H. Demsetz (1983) montre qu’une fraction impor-
tante du capital détenu par le dirigeant lui permet de renforcer
son pouvoir de contrôle et l’incite à défendre ses propres intérêts
et ceci au détriment de ceux des autres actionnaires.
– La fraction des administrateurs internes dans le conseil
Innovations managériales
d’administration : Elle est mesurée par le nombre d’adminis-
trateurs internes sur le nombre total d’administrateurs dans
le conseil d’administration (adminter). Selon M.S. Weisbach
(1988), les administrateurs internes et externes ont des intérêts
différents au sein de la firme. En ce sens, les externes ont intérêt
à révoquer le dirigeant non performant afin de sauvegarder leur
réputation contrairement aux internes qui, eux, n’ont aucun intérêt
à révoquer le dirigeant car leur carrière est étroitement liée à
ce dernier. Ainsi, pour augmenter sa discrétion managériale,
le dirigeant peut aisément « fidéliser », de différentes façons,
les administrateurs internes par des contrats informels sous
forme de promesse de carrière, de sécurité d’emploi ou d’avan-
tages en nature (G. Charreaux, 1997). De plus, le dirigeant
peut accroître l’asymétrie d’information pour perturber leur
maîtrise des conditions réelles dans lesquelles se développe
l’entreprise (G. Charreaux, 1997). En outre, le dirigeant peut
utiliser son réseau de relations pour convaincre les membres
de l’entreprise, y compris les administrateurs internes, d’aug-
menter sa discrétion managériale et de diminuer la pression
des administrateurs externes.
Ainsi nous pouvons conclure que les administrateurs internes et
externes prennent des décisions différentes en ce qui concerne
la révocation du dirigeant. Ainsi, plus la fraction des administra-
teurs internes dans le conseil d’administration augmente, plus
la discrétion managériale est importante.
3.2.2. Mesure de la performance et des variables
© Direction et Gestion | Téléchargé le 30/12/2021 sur www.cairn.info (IP: 41.102.9.31)
de contrôle
Nous avons retenu deux mesures de performance (le Q de Tobin1
et le rendement de l’actif) et quatre variables de contrôle (la taille
de l’entreprise, son potentiel de croissance, le niveau d’endet-
tement et le secteur d’activité). Le Q de Tobin : Ce ratio permet
d’évaluer la performance boursière de la firme. Nous pouvons
approximer ce ratio par le rapport de la valeur marchande sur la
valeur comptable des actifs (Q). Selon P. Milgrom et J. Roberts
(1992), le niveau de performance boursière dépend de la contri-
bution managériale et de son effet sur la profitabilité de la firme.
Le rendement de l’actif est le rapport du résultat d’exploitation sur
l’actif total (RA). Cette mesure est utilisée par plusieurs études
antérieures (R. Daines, 2001)2.
1. Cette mesure de performance boursière a été calculée uniquement pour 24
entreprises constituant notre échantillon et qui sont cotées à la Bourse des
Valeurs Mobilières de Tunis.
2. Nous avons utilisé cette mesure car elle ne souffre pas du problème d’anti-
cipation. Néanmoins Bhagat et Jefferis (2002) montrent que cette mesure de
performance est affectée pat les conventions comptables d’évaluation des actifs
et des revenus.
Dossier
 100 La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 237-238 – Organisation

La taille de l’entreprise est mesurée par le logarithme décimal
de l’actif total (taille). En se basant sur deux effets, H. Short et
K. Keasey (1999) montrent que la taille affecte positivement la
performance : l’effet du financement potentiel et les économies
d’échelle. Selon ces deux auteurs, l’effet du financement potentiel
Innovations managériales
3.3. Les modèles utilisés
L’objectif de notre étude est de tester l’impact du pouvoir discrétion-
naire du dirigeant sur la performance des entreprises tunisiennes.
Pour ce faire, nous effectuerons quatre régressions linéaires en

permet aux firmes de taille plus importante non seulement de
générer plus facilement des fonds internes mais aussi d’accéder
à des fonds à partir des sources externes. Ainsi ces firmes
auront une performance plus élevée que les autres. Le deuxième
argument avancé par H. Short et K. Keasey (1999) stipule que
les économies d’échelle qui accompagnent la taille permettent
aux firmes de créer des barrières à l’entrée ce qui affecte positi-
vement la performance. Dans notre étude, nous prévoyons une
relation positive entre la taille de l’entreprise et sa performance.
Le potentiel de croissance de la firme est mesuré par la croissance
relative des ventes sur une année (croiss). En nous basant sur les
résultats des études antérieures (J.J. McConnell et H. Servaes,
1990), nous anticipons une relation positive entre cette variable
et la performance de la firme.
Le secteur d’activité : Il s’agit d’une variable binaire qui prend la
valeur 1 si l’entreprise appartient au secteur industriel et la valeur
0 si elle appartient au secteur de service (act). Nous avons inclus
cette variable pour contrôler l’hétérogénéité observée dans les
entreprises qui constituent notre échantillon.
L’endettement mesuré par le rapport des dettes/l’actif total
(endt). Plusieurs études de la structure de capital basées sur
l’approche principal-agent montrent l’existence d’une relation
significative entre la structure de capital et la performance de la
firme. Par exemple, M. Jensen (1986) a montré que les dettes
peuvent être utilisées pour résoudre les conflits d’intérêts entre
dirigeant et actionnaires et ce, en restreignant la liberté du
dirigeant à consommer de manière abusive, ce qui est de nature à
© Direction et Gestion | Téléchargé le 30/12/2021 sur www.cairn.info (IP: 41.102.9.31)
prenant chaque fois comme variable dépendante l’une des deux
mesures de performance retenues et comme variable explica-
tive la discrétion managériale et les variables de contrôle. Les
modèles utilisés sont :
Modèle 1 : R  Ai,t = β0 + β1Propdiri,t + β2taillei,t + β3 endti,t
+ β4 acti,t + β5 croissi,t + εi,t (1)
Modèle 2 : RAi,t = β0 + β1 adminteri,t + β2 taillei,t + β3 endti,t
+ β4 acti,t + β5croissi,t + εi,t (2)
Modèle 3 : Q  i,t = β0 + β1Propdiri,t + β2 taillei,t + β3endti,t + β4acti,t
+ β5croissi,t + εi,t (3)
Modèle 4 : qi,t = β0 + β1adminteri,t + β2 taillei,t + β3 endt + β4acti,t
+ β5 croissi,t + εi,t (4)
4. Les résultats
4.1. Les statistiques descriptives
Les statistiques descriptives de l’échantillon sont présentées
dans le tableau 1
D’après le tableau 1, la taille moyenne de l’entreprise, mesurée par
le logarithme des actifs, est de 16,177, et son ratio d’endettement
est de 0,315. La firme moyenne de notre échantillon enregistre
un rendement des actifs de l’ordre de 8,87 %. De plus, il est
à signaler que les entreprises tunisiennes créent de la valeur
pour leurs actionnaires puisque le niveau moyen du ratio du Q
de Tobin est supérieur à 1. En examinant les écarts types des

© Direction et Gestion | Téléchargé le 30/12/2021 sur www.cairn.info (IP: 41.102.9.31)

améliorer la performance de la firme. J.E. Stiglitz (1985) a, quant
à lui, montré que le contrôle des actions du dirigeant n’est pas
exercé par les actionnaires mais par les créanciers et en particulier
les banques. Par conséquent, les dettes devraient augmenter la
valeur des actions (M.C. Jensen et W.H. Meckling, 1976).
variables retenues, nous constatons que la performance boursière
(reflétée par le Q de Tobin) est beaucoup plus volatile que la perfor-
mance comptable. De plus, il est à remarquer qu’en moyenne le
dirigeant détient 19,3 % du capital. Enfin, nous constatons que
les conseils d’administration des firmes tunisiennes constituant

Tableau 1 : Statistiques descriptives des variables

Variables N Moyenne Ecart-type

Panel A : Variables de performance
Q 96 3,113 3,754
RA 312 0,0887 0,0754
Panel B : Variables de discrétion managériale
propdir 312 0,193 0,128
adminter 312 0,85 0,415
Panel C : Variables de contrôle
TAILLE 312 16,177 0,891
ENDT 312 0,315 2,27684
CROISS 312 0.256 2.894
Ce tableau présente les statistiques descriptives des variables utilisées dans l’analyse. Q est le rapport de la valeur marchande sur la valeur
comptable des actifs. RA est le rapport du résultat d’exploitation sur l’actif total. propdir mesure le pourcentage du capital détenu par le dirigeant.
adminter est le nombre d’administrateurs internes sur le nombre total d’administrateurs dans le conseil d’administration. TAILLE est le logarithme
décimal de l’actif total. ENDT le rapport des dettes sur l’actif total. CROISS la croissance relative des ventes sur une année.

mai-août 2009
Dossier
 La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 237-238 – Organisation 101

notre échantillon sont dominés par les administrateurs internes vant les résultats du tableau 2, nous constatons que tous les
puisqu’en moyenne 85 % des administrateurs sont qualifiés coefficients de corrélation présentent des valeurs inférieures à 0.8
comme étant internes. (G. Kennedy, 1985) à l’exception du coefficient entre la propriété
du dirigeant et la fraction des administrateurs internes (0.868).
Toutefois, ces deux mesures de la discrétion managériale ne
4.2. Les tests multivariés

Innovations managériales
vont pas être introduites dans une même régression. Ainsi nous
pouvons conclure à l’absence de problèmes de multicolinéarité
propdir adminter taille endt croiss entre les variables explicatives.
propdir 1
adminter 0,869** 1
taille 0,123 0,045 1
4.3. Existence de relation entre la discrétion
endt 0,035 -0,012 0,168 1
managériale et la performance
croiss 0,254 0,229 0,306 0,252 1
des entreprises
Ce tableau présente la matrice de corrélation des variables explica-
tives utilisées pour étudier la relation entre la discrétion managé- Pour tester l’impact du pouvoir discrétionnaire du dirigeant sur
riale et la performance. propdir mesure le pourcentage du capital la performance des entreprises, nous nous sommes basée sur
détenu par le dirigeant. adminter est le nombre d’administrateurs les 4 équations présentées dans la section iii. Toutefois et avant
internes sur le nombre total d’administrateurs dans le conseil
d’estimer ces équations, nous avons testé si le modèle est à effet
d’administration. TAILLE est le logarithme décimale de l’actif total.
ENDT le rapport des dettes sur l’actif total. CROISS la croissance fixe ou à effet aléatoire. Le test de spécification (J.A. Hausman,
relative des ventes sur une année 1978) de l’homogénéité ou de l’hétérogénéité du processus
** La corrélation est significative au niveau 0.01 (bilatéral). générateur de données indique que notre modèle est à effet
Tableau 2 : Matrice de corrélation de Pearson aléatoire. En effet, l’acceptation de l’hypothèse nulle de ce test
implique que le modèle retenu est à effet individuel aléatoire.
Avant d’estimer les modèles d’analyse par la méthode des En estimant les équations (1), (2), (3) et (4) par la méthode des
moindres carrés ordinaires, nous avons mené plusieurs tests moindres carrés ordinaires, nous obtenons les résultats suivants :
pour nous assurer de l’adéquation de cette méthode à notre D’après le tableau 3, nous constatons que le pouvoir discrétion-
étude. Nous avons ainsi vérifié l’absence de multicolinéarité naire du dirigeant (à travers les deux mesures retenues) a un
entre les variables indépendantes en ayant recours à la matrice effet positif significatif sur la performance comptable (reflétée à
de corrélations bivariées ainsi qu’à d’autres critères1. En obser- travers le rendement des actifs). Ce résultat implique le rejet des
présomptions de la théorie de l’agence. En effet, les partisans de
1. Les critères d’évaluation de la multicolinéarité entre les variables explica- cette dernière (M.C.Jensen et W.H. Meckling, 1976) ont stipulé
© Direction et Gestion | Téléchargé le 30/12/2021 sur www.cairn.info (IP: 41.102.9.31)

© Direction et Gestion | Téléchargé le 30/12/2021 sur www.cairn.info (IP: 41.102.9.31)

tives utilisées dans cette étude sont les suivants : les facteurs d’inflation de que les dirigeants suivent des objectifs « self-serving » aux dépens
la variance, les valeurs propres et les indices de conditionnement. Le calcul de
ces critères nous a permis de nous prononcer sur l’absence de problèmes de des intérêts des actionnaires, ce qui nuit à la performance des
colinéarité entre les variables indépendantes.

Tableau 3 : Impact de la discrétion managériale sur la performance. Modèles à effet individuel aléatoire

Modèle 1 Modèle 2 Modèle 3 Modèle 4

N = 312 N = 312 N = 96 N = 96
RA RA Q Q
Constante 0,089 0,071 0,105 0,113
propdir 0,196*** 0,152
adminter 0,985*** 1.213
Taille 0,295** 0,516*** 2,316* 1,596***
ENDT 0,654*** 0,401** 3,526* 3,645***
ACT 0,062 0,132 -1,103 -0,202
croiss 0,278 0,189 0,548 0,978
Nbr. d’observations 240 240 240 240
Valeur de F de Fisher 3.985*** 3.159*** 8.065*** 7.894***
R2 0.89 0.85 0.78 0.80
Ce tableau présente les résultats des régressions linéaires pour tester l’impact de la discrétion managériale sur la performance. Q est le rapport de la valeur
marchande sur la valeur comptable des actifs. RA est le rapport du résultat d’exploitation sur l’actif total. propdir mesure le pourcentage du capital détenu par
le dirigeant. adminter est le nombre d’administrateurs internes sur le nombre total d’administrateurs dans le conseil d’administration. TAILLE est le logarithme
décimal de l’actif total. ENDT le rapport des dettes sur l’actif total. CROISS la croissance relative des ventes sur une année.
*, **, ***: Significatif respectivement au seuil de 10 %, 5 % et 1 %

mai-août 2009
Dossier
 102 La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 237-238 – Organisation
entreprises. Le résultat trouvé est néanmoins cohérent avec
celui de L. Donaldson et J.H. Davis (1991) qui ont avancé que
les dirigeants sont les bons intendants de l’entreprise et qu’ils
suivent les intérêts des actionnaires. Ainsi nous pouvons conclure
que la performance des entreprises tunisiennes constituant notre
Innovations managériales
échantillon augmente si le dirigeant a suffisamment de latitude
managériale. Un tel résultat peut être expliqué par les caractéris-
tiques de la structure de propriété des firmes tunisiennes. Ces
dernières sont caractérisées par une concentration du capital
(I. Khanchel, 2007).
Par exemple, dans les entreprises cotées, les trois premiers
actionnaires détiennent plus que 50 % du capital. Ajoutons que
dans 15 % de ces entreprises la totalité du capital est détenu
par les trois premiers actionnaires. De plus le ¼ du capital est
détenu par les familles. Ainsi les actionnaires majoritaires (repré-
sentant des familles dans la majorité des entreprises) exercent
un pouvoir important, contraignant ainsi les dirigeants à renforcer
leur position et leur rôle au sein des entreprises. Ajoutons
qu’étant donné que le salaire du dirigeant et sa présence dans
l’entreprise dépendent de sa contribution dans l’amélioration
de la performance, ce dernier est amené à utiliser son pouvoir
discrétionnaire au profit de l’intérêt général de l’entreprise.
Enfin, il est aussi à noter que dans les entreprises à caractère
familial, le dirigeant est parfois la personne la plus âgée dans
la famille et donc celle qui va profiter de sa latitude managé-
riale pour prémunir les intérêts de la famille dans l’ensemble.
La parenté modère ainsi l’intérêt personnel et les conflits qu’il
peut causer car elle se traduit par la loyauté et l’engagement
vis-à-vis de la famille et l’entreprise. Par exemple, la nécessité
de surveiller le comportement d’un agent membre de la famille
est réduite parce que la communication et la coopération sont
facilitées par la familiarité et la connaissance intime. Ce résultat
© Direction et Gestion | Téléchargé le 30/12/2021 sur www.cairn.info (IP: 41.102.9.31)
confirme l’argument de E.F. Fama et M.C. Jensen (1983) selon
lequel « les membres de la famille entretiennent, durant un
long horizon temporel, plusieurs dimensions d’échange les uns
avec les autres impliquant des avantages dans le contrôle et la
discipline des agents de décision familiaux « (E.F. Fama et M.C.
Jensen, 1983, p. 306). Toutefois, dans les entreprises familiales
tunisiennes, il existe parfois des relations conflictuelles entre
la famille dominant l’entreprise et les actionnaires minoritaires
(en situation d’ouverture du capital).
Il est aussi à remarquer que le pouvoir discrétionnaire du dirigeant
n’explique pas la performance boursière des firmes tunisiennes.
Les spécificités du système de gouvernance tunisien expliquent
en grande partie ce résultat. En effet, ce système est un système
intermédiaire où le marché financier joue un rôle limité dans le
financement des entreprises.
Ces dernières sont dépourvues d’une culture boursière et se
financent davantage auprès des banques ; ainsi les dirigeants
ne s’intéressent pas autant à la performance boursière qu’à la
performance comptable car, de leur point de vue, les incitations
proposées par le marché financier ne sont pas aussi avantageuses
que celles offertes par les banques (I. Khanchel, 2007). De plus
les dirigeants des entreprises familiales préfèrent le financement
mai-août 2009
Dossier
par dettes au recours au marché financier et évitent d’introduire
de nouveaux actionnaires dans le capital en vue de garder le
contrôle. Par conséquent, pour faciliter la modalité de finance-
ment retenue, les dirigeants essaient d’améliorer la rentabilité
économique et financière dans le but de refléter une solvabilité
considérable leur permettrant d’obtenir facilement des emprunts
(dans la limite du possible).
Nos résultats montrent également qu’il y a une relation positive
entre la taille de la firme et sa performance. Ce résultat est en
accord avec celui de E.F. Fama et K.R. French (1995) qui ont montré
que les firmes de grande taille ont deux avantages par rapport aux
autres firmes. D’abord, elles peuvent profiter d’économies d’échelle
assez importantes. Ensuite, elles ont un accès considérable aux
ressources financières. Ces deux avantages conduisent à une
amélioration de la performance au sein de ces firmes.
Nous remarquons aussi que l’endettement contribue à l’amé-
lioration du niveau de performance. Ce résultat est en accord
avec l’argument de M. Jensen (1986). Enfin les estimations
montrent que l’appartenance sectorielle et les opportunités de
croissance n’expliquent pas le niveau de performance comptable
et boursière.
Conclusion
L’objectif de cette étude est d’étudier l’impact du pouvoir discré-
tionnaire du dirigeant sur la performance. Pour ce faire, nous
avons en premier lieu passé en revue les différents arguments
théoriques traitant la relation qui existe entre ces variables. En
effet, les études antérieures, tant théoriques qu’empiriques
montrent qu’il n’existe pas de consensus concernant la relation
considérée.
© Direction et Gestion | Téléchargé le 30/12/2021 sur www.cairn.info (IP: 41.102.9.31)
Certes, selon la théorie de l’agence, les dirigeants privilégient
leurs objectifs personnels. Cela les conduit à utiliser leur pouvoir
discrétionnaire pour préserver leurs intérêts personnels ce qui
nuit à la performance de l’entreprise. D’autre part, la théorie
de l’intendance des dirigeants suppose que les dirigeants sont
de bons intendants de l’entreprise et donc que leurs intérêts
convergent avec les intérêts des actionnaires ce qui conduit à
une amélioration de la performance.
En second lieu, nous avons étudié l’impact du pouvoir discrétion-
naire du dirigeant sur la performance d’un échantillon d’entreprises
tunisiennes. Nos résultats montrent que bien que la discrétion
managériale n’ajoute aucun pouvoir explicatif à la performance
boursière, elle a un effet positif significatif sur la performance
comptable des firmes tunisiennes. Ce résultat a été attribué à
la nature de la structure de propriété des firmes tunisiennes.
En effet, les entreprises tunisiennes sont caractérisées par la
présence d’actionnaires majoritaires qui représentent dans la
plupart des cas des familles. Ces dernières exercent une pression
sur le dirigeant (dans le cas où il serait salarié) qui est amené à
maximiser la performance de la firme afin de garder son poste.
Par conséquent la discrétion managériale dans ce cas a un impact
positif sur la performance.
 La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 237-238 – Organisation
Bibliographie
Aguilera R.V., 2005, « Corporate Governance and Director Accountability :
an Institutional Comparative Perspective », British Journal of Management,
Vol 16, N° s1, p. 39-53.
Berle A.A., Means G.C., 1932, The modern and private property, 2e
éd.1956, McMillan.
Carpenter M.A., Golden B. R Golden, 1997, « Perceived managerial
discretion : a study of cause and effect », Strategic Management Journal,
Vol 18, N° 3, p. 187-206.
Chang E.C., Wong SM.L., 2003, « Managerial Discretion and Firm
Performance in China’s Listed Firms », Travail de Recherche, The Hong
Kong Institute of Economics and Business Strategy, N° 1036.
Charreaux G., 1996,« Pour une véritable théorie de la latitude managériale
et du gouvernement des entreprises », Revue Française de Gestion, N°
spécial « Le métier de dirigeant », N° 111, p. 50 -64.
Charreaux G., 1997, « Le statut du dirigeant dans la recherche sur le
gouvernement des entreprises », in G. Charreaux (Ed.), Le Gouvernement
des Entreprises, Economica, Paris.
Charreaux G., 2005, « Pour une gouvernance d’entreprise comportemen-
tale : Une réflexion exploratoire », Revue Française de Gestion, Vol 31,
N° 157, p. 215-239.
Daily C.M., Johnson J.L., 1997, « Sources of CEO power and firm financial
performance :
a longitudinal assessment », Journal of Management, Vol. 23, N° 2,
p. 97-117.
Daines R., 2001, « Does Delaware Law Improve Firm Value ? », Journal
of Financial Economics, Vol. 62, N° 3, p. 525-558.
Davis J.H., Schoorman F.D.et Donaldson L., 1997, « The Distinctiveness
of Agency Theory and Stewardship Theory ». Academy of Management
Review, Vol 22, N° 3, p. 611-613.
Demirag I.S., Solomon J.F., 2003, « Developments in international corporate
governance and the impact of recent events »,Corporate Governance : An
International Review, Vol 11, N° 1, p. 1-7
Demsetz H., 1983, « The structure of ownership and the theory of the
firm », Journal of Law and Economics, Vol 26, N° 2, p. 375-390.
Demsetz H., Lehn K., 1985, « The Structure of Ownership : Causes and
Consequences ». Journal of Political Economy, Vol 93, N° 6, p. 1155-1177.
Denglos, G., 2007, Création de valeur et gouvernance de l’entreprise : les
exigences de l’actionnaire s’opposent-elles à l’intérêt « social » ? La Revue
des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 224-225 p. 103-112.
© Direction et Gestion | Téléchargé le 30/12/2021 sur www.cairn.info (IP: 41.102.9.31)
DOI : 10.1051/larsg : 2007022
Donaldson L., Davis J.H., 1991, « Stewardship Theory or Agency Theory : CEO
Governance and Shareholder Returns ». Australian Journal of Management,
Vol 16, N° 1, p. 49-65.
Donaldson L., Davis J.H., 1994, « Boards and Company Performance,
Research Challenges the Conventional Wisdom ». Corporate Governance :
An International Review, Vol 2, N° 3, p. 151-160.
Fama E. F., Jensen M.C., 1983, « Separation of ownership and control »,
Journal of Law and Economics, Vol 26, p. 301-325.
Fama E F., French K.R., 1995, « Size and book-to-market factors in earnings
and returns », Journal of Finance, Vol 50, 131-155.
Filatotchev I., 2007, « Corporate Governance and the Firm’s Dynamics :
Contingencies and Complementarities », Journal of Management Studies,
Vol 44, N° 6, p. 1041-1056.
Gugler K., Mueller D.C., Yurtoglu B.B., 2004, « Corporate governance
and the return on investment », The Journal of Law and Economics, Vol
47, N° 2, p. 589-633.
Hambrick D.C., Finkelstein S., 1987, « Managerial Discretion : A Bridge
between the Polar Views of Organizational Outcomes », Research in
Organizational Behavior, Vol 9, p. 369-406.
Hambrick D.C., Mason P.A., 1984, « Upper-echelons : the organization
as a reflection of its top managers », Academy of Management Review,
Vol 9, N° 2, p. 193-206.
Hausman J.A., 1978, « Specification Tests in Econometrics », Econometrica,
Vol 46, N° 6, p. 1251-1272.
Jensen M.C., Meckling W.H., 1976, « Theory of the Firm : Managerial
Behavior, Agency Costs, and Ownership Structure. » Journal of Financial
Economics, Vol 3, N° 4, p. 305-360.
mai-août 2009
103
Jensen M. C, 1986, « Agency costs of free cash flow, corporate finance
and takeovers », American Economic Review, Vol. 76, N° 2, p. 323-329.
Kennedy G., 1985, « A guide to econometrics », second edition, the MIT
press, Cambridge.
Khanchel, I, 2005, Changement stratégique et gouvernance, La Revue
des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 213, p. 27-42. DOI :
Innovations managériales
10.1051/larsg : 2005017
Khanchel, I 2007, « Empirical Evidence on Corporate Governance and
Corporate Performance in Tunisia », Corporate Governance : An International
Review, Vol 15, N° 6, p. 1427-1439.
La Porta R., Lopez-De-Silanes F., Shleifer A. et Vishny R.W., 2002,
« Investor protection and corporate valuation », Journal of Finance, 57,
N° 3, p. 1147-1170.
Lins K., Warnock F., 2004, « Corporate governance and the shareholder
base », Travail de recherche, Board of Governors of the Federal Reserve
System (U.S.), series International Finance Discussion Papers, N° 816.
McConnell J.J., Servaes H., 1990, « Additional evidence on equity ownership
and corporate value », Journal of Financial Economics, Vol27, N° 2,
p. 595-612
Milgrom P., Roberts J., 1992, Economics, Organization and Management,
Prentice-Hall International, Englewood Cliffs (New Jersey).
Mintzberg H., 1986, « Le pouvoir dans les organisations », les Editions
d’organisation, Paris, p. 140-141.
Ngok Evina J.-F., 2008, La performance des entreprises est-elle liée au
style de pouvoir du dirigeant ? Une étude à partir des PME camerounaises,
La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 230, p. 79-86.
DOI : 10.1051/larsg : 2008022
Ould Daoud Ellili N., 2009, La structure de propriété, les pilules empoison-
nées et la richesse des actionnaires, La Revue des Sciences de Gestion,
Direction et Gestion n° 236, p. 95-104.DOI : 10.1051/larsg/2009013
Paquerot M., 1997, « Stratégies d’enracinement des dirigeants, perfor-
mance de la firme et structures de contrôle », n G. Charreaux (Ed.), Le
Gouvernement des Entreprises, Economica, Paris.
Ross S., 1973, « The Economic theory of Agency : The Principals Problem »,
American Economic Review, Vol 63, N° 2, Mai, p. 134-139.
Ruiz-Barbadillo E., E. Biedma-López, N. Gómez-Aguilar, 2007, « Managerial
dominance and audit committee independence in Spanish corporate gover-
nance », Journal of Management & Governance, Vol 11, N° 4 ; p 311- 342
Sabourin V., 2009, Moteurs de performance et stratégies d’exécution.
© Direction et Gestion | Téléchargé le 30/12/2021 sur www.cairn.info (IP: 41.102.9.31)
Comment les directeurs généraux mettent-ils en œuvre leurs objectifs ? La
Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 236, p. 105-111.
DOI : 10.1051/larsg/2009003
Sharma D.S., 2006, « Effects of professional and non-professional investor’s
perceptions of board effectiveness on their judgements : An experimental
study », Journal of Accounting and Public Policy, Vol 25, N° 1, p. 91-110.
Sheffrin H., 2001, « Behavioral Corporate Finance », Journal of Applied
Corporate Finance, Vol. 14, N° 3, Fall, p. 113-124.
Short H., Keasey K., 1999, « Managerial ownership and the performance
of firms : Evidence from the uk », Journal of Corporate Finance, Vol 5,
N° 1, p. 79-101.
Song F., Thakor A.V., 2006, « Information Control, Career Concerns,
and Corporate Governance » The Journal of Finance, Vol. LXI, N° 4,
p. 1845-1896.
Stiglitz J.E., 1985, « Credit markets and the control of capital », Journal
of Money, Credit and Banking, Vol 17, N° 2, p. 133-152.
Verne J.-F., 2006, Le partage équitable de la valeur ajoutée : un facteur de
bonne gouvernance pour l’entreprise, La Revue des Sciences de Gestion,
Direction et Gestion n° 219 p. 143-150. DOI : 10.1051/larsg : 2006034
Weisbach M.S., 1988, « Outside directors and ceo turnover », Journal of
Financial Economics, Vol 20, N° 1-2, p. 431-460.
Wood D.J., 1991, « Corporate Social Performance Revisited», Academy
of Management Review, Vol 16, N° 4, 691-718.
Young M. N., Peng M.W., Ahlstrom D., Bruton G.D. et Jiang Y., 2008,
« Corporate Governance in Emerging Economies : A Review of the Principal-
Principal Perspective », Journal of Management Studies, Vol 45, N° 1,
p. 196-220.
Dossier