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Supply Chain Management : Introduction Supply Chain Management : Introduction

Contenu
Définition et missions de la supply chain
Supply Chain Management Enjeux et complexité du nouvel environnement
Définitions, enjeux, problématiques Valeur ajoutée économique
Repères historiques
Supply chain interne et externe
Rôle et place de la Supply Chain dans l'entreprise
Hiérarchie des décisions
Modèle SCOR

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Supply Chain Management : Introduction Supply Chain Management : Introduction


Supply Chain
Entrepôts &
Supply Chain Management
Fournisseurs Fabricants Centres de distribution Clients

• Vision globale de la chaîne logistique


(au lieu de fragmenter les responsabilités dans les divers
domaines fonctionnels : achats, production, distribution,
ventes)
• Sa conception est une décision stratégique
Toutes les fonctions sont concernées du fait de son influence
sur les coûts et sur la compétitivité commerciale
• Les stocks sont considérés dans une autre
perspective
Coûts de transport Coûts de transport
Coûts de transport
Ils constituent le dernier moyen d'équilibrage et non le premier
Coûts de matières
Coûts de fabrication Coûts de stockage • Les systèmes logistiques et les systèmes
d'information doivent être intégrés
SOURCE MAKE DELIVER On ne peut plus se contenter d'interfaces
(Approvisionner) (Transformer) (Distribuer)

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Supply Chain Management : Introduction Supply Chain Management : Introduction

Les missions de la supply chain


Augmenter le profit
Réduction du BFR (stocks) Service au client • Développer le chiffre d’affaires
Impact sur le chiffre d’affaires
Impact sur le bilan
•Disponibilité des produits
grâce à la satisfaction de ses clients
•Matières premières ☺ de bons produits
•En cours •Qualité des produits
•Délais de livraison ☺ de qualité parfaite
•Produits finis
•Qualité de service ☺ livrés à temps
☺à un prix raisonnable
• Augmenter la marge opérationnelle
Réduction des coûts Supply Chain « verte » par la maîtrise des coûts de revient
Impact sur le compte de résultat Impact sur l’environnement  Coûts directs
•Eco-conception  Coûts indirects
• Achats •Eco-sourcing
•Optimisation de l’utilisation des  Frais généraux
•Eco-manufacturing
capacités •Eco-logistique
•Productivité •Eco-retours
•Elimination des gaspillages
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Le nouvel environnement (1)
Diminuer le capital immobilisé
• Marchés de renouvellement
• Capital circulant (besoin en fonds de roulement)  Fortes exigences des clients
– Stocks • Concurrence accrue par la mondialisation de l'offre
– Crédit client – crédit fournisseur  Il n'y a plus de territoires protégés de la concurrence
• Immobilisations corporelles • Mondialisation de la demande
– Bâtiments (usines, entrepôts, …)  Coûts de développement élevés
– Machines  Nécessité de se battre sur les marchés de ses concurrents
– Moyens de transport • Augmentation de la variété des produits offerts
 La notion de grande série n'existe plus
• Autres immobilisations
 Personnalisation de masse, promotions
 Normes à l'exportation, segmentation des marchés
• Diminution de la durée de vie des produits
 La notion de produit stable a disparu

 Augmentation de la complexité du système


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Supply Chain Management : Introduction Supply Chain Management : Introduction


Le nouvel environnement (2)
L'augmentation de la complexité • Recentrage sur le cœur de métier
 Externalisation, partenariats
• Mondialisation de la production
 Baisse des coûts de transports et des droits de douane
Variété

Variété

 Sous-traitance, délocalisation
• De nouveaux impératifs environnementaux
 Développement durable
 Recyclage
• L’exigence de service
 Accompagner les clients dans l’usage des produits
Durée de vie Durée de vie • Développement des technologies de l’information
Avant Maintenant  ERP, Internet
• De nouvelles attentes sociales
Durée de vie longue Renouvellement fréquent  Exigences salariales, volonté de participation
Faible nombre de références Très grande variété proposée • L’impératif de création de valeur pour l’actionnaire
 Marge opérationnelle, capitaux utilisés

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L’objectif : la création de valeur Les déterminants financiers


EVA : Economic Value Added
Chiffre d’affaires
Profit net
La création de valeur apparaît lorsque le x après impôts EVA future
Marge opérationnelle
(après impôts) Current EVA
taux de retour sur investissement - EVA actuelle

Capital immobilisé
Coût du
x
financement
est supérieur au Coût du capital
Actualisation

coût du capital employé Création de valeur

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Relations de causalité
Quelques repères historiques
Qualité
Délais CA net 1776 : Adam Smith... Division du travail
Distribution Profit net
Productivité
Coûts
après impôts 1911 : Taylor............. Organisation du travail
Heures suppl. Main-d’œuvre directs 1913 : Ford................ Travail à la chaîne
Absentéisme
Taux horaires Coûts 1916 : Fayol.............. Principes de gestion
Conception Produit
Rebuts Matières 1917 : Wilson............ Quantité économique
Coût des achats
Stocks EVA 1930 : Shewart.......... Contrôle de qualité
Loyer industriel
Utilisation de l’espace Coûts 1940 : Recherche opérationnelle
Horaires indirects
Energies 1975 : Gestion intégrée de la production
Productivité
Frais
Taux d’utilisation Locations de généraux 1980 : Juste-à-temps
Implantation matériels
Stocks 1990 : Lean Production
Immobilisations
Taux d’utilisation Amortissements corporelles Coût du
2000 : Supply Chain Management
Rebuts
Cycles Stocks BFR financement
Délais
Autres
immobilisations

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Historique L'approche traditionnelle :
le taylorisme
• Environnement
– Demande et croissance fortes

1776 1913 1917 1940 1980 2000


– Priorité au prix
Division du Travail à Qantité Recherche Juste à Supply Chain
travail la chaîne économique opérationnelle Temps Management – Compétition sur les coûts de production
(Smith) (Ford) (Harris) (Blackett) (Toyoda) (Oliver)
– Main-d’œuvre de faible qualification

1911 1916 1930 1975 1990 • Choix


Organisation Principes Contrôle Gestion Lean
du travail de gestion de qualité Intégrée de la Production
(Taylor) (Fayol) (Shewart) production (Womack)
– Spécialisation des tâches
– Séparation conception, exécution et contrôle
– Cloisonnement
– Stocks importants et délais longs

• Stratégie Coût/Volume

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Supply Chain Management : Introduction Supply Chain Management : Introduction


La FORD T
Les principes du taylorisme

Planification

Méthodes
Division
verticale Maintenance Contrôle
du travail
Exécution

Division horizontale du travail

- 1717- - 18 -
Supply Chain Management : Introduction Supply Chain Management : Introduction
L’évolution du concept de logistique
Avantages et inconvénients de la
division du travail
Stratégie
Pour le management Pour le personnel
• Avantages • Avantages 2000-…
Flux
– Formation facile – Faibles compétences requises d’information
– Productivité élevée – Peu de responsabilités Jusque 90’s
– Salaires faibles – Faible charge mentale Gestion
Contrôle
• Inconvénients • Inconvénients
– Difficile de motiver à la – Travail monotone Jusque 80’s
Flux
qualité – Peu d'évolutions possibles physiques
– Climat social difficile – Pas de maîtrise de son travail Jusque 70’s
(absentéisme ...) L’intendance
– Peu de chance de se réaliser
dans son travail suivra
Avant 39/45

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L’organisation traditionnelle L’organisation traditionnelle


en « silos »
Achats Approvis. Production Distribution Ventes

Stocks Centres Stocks


Stocks MP Stocks PF Stocks Stocks Produits
de Points de
Fournisseur Fournisseur Composants Finis
Distribution Vente
Ventes &
Achats Production Distribution Marketing

Gestion indépendante de chaque stock


Processus fragmenté

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La supply chain interne : De l’entreprise verticale (silos)


l’intégration à travers les barrières fonctionnelles à l’entreprise horizontale

Hier Aujourd’hui Demain

Service au client
Ventes et marketing

Ventes et marketing
Administration

Administration
Conception

Conception
Production

Production

Capitaux immobilisés
Achats

Achats

Ventes Réduction des coûts


Distribution
Production Respect de l’environnement
Achats

Surmonter les silos fonctionnels avec des objectifs contradictoires

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Supply Chain Management : Introduction Supply Chain Management : Introduction
Direction Supply Chain La supply chain externe :
Exemple l’intégration inter- entreprises
Direction générale

Commercial R&D

Production Supply Chain Achats

Stocks Entreposage
Détaillants
Traitement
Transports
Commandes Distributeurs
Producteurs
Approvision-
Emballage Fournisseurs
nements

Planification
SAV
Avoir une vision globale de la supply chain
Production

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Supply Chain Management : Introduction Supply Chain Management : Introduction

Double bilan Le degré d’intégration de la Supply Chain


Principe : Niveau 1:
Entités Fournisseurs Approv. Production Distribution Clients
Si un maillon de la chaîne est non-performant, l'ensemble de la chaîne est indépendantes
(silos)
pénalisé
Corollaire :
Niveau 2:
Si un maillon gère mal ses interfaces (en optimisation purement locale) les Integration Fournisseurs Approv. ProductionDistribution Clients
interne
dysfonctionnements induits sur les autres maillons le pénaliseront in fine
Supply chain interne

Synergie Fournisseur Synergie Appro. Production Distribution Synergie Clients Synergie


Niveau 3: Fournisseurs Approv. ProductionDistribution Clients
2
Supply chain interne Supply-chain
intégrée
Supply chain interne
Supply chain externe
Supply chain intégrée

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Supply Chain Management : Introduction Supply Chain Management : Introduction


Niveau 4 :
la Supply Chain étendue Exemple de supply chain automobile
Matières
premières Sièges

Fournisseur 2
Réseau
de vente
Fournisseur 1
Matières premières

Assemblage final

Fabricant
Clients

Grossiste

Détaillant
Pièces de Alternateurs Moteurs
fonderie
Clients

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Supply Chain Management : Introduction Supply Chain Management : Introduction

La chaîne de valeur Supply Chain de l’Airbus A380

Client
Valeur ajoutée

Achats

3eme rang 2eme rang Equipementiers Constructeurs

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Les principaux constituants de la SC
Cinq briques indispensables : Les obstacles à la cohérence stratégique
SC Strategy Performance Management
• Acteurs / Objectifs multiples
Differen-
tiators
Priorities
dans la supply chain
Strategic
Directions
Cust. Service Costs Flexibility Assets

Supply Chain Processes Optimisation locale et manque de cohérence globale


PLAN • Variété de produits croissante / réduction des cycles
SOURCE MAKE DELIVER
de vie / fragmentation des marchés

Information Systems Organization

• L’incertitude augmente
Source : Cap Gemini Ernst & Young / Andersen
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Supply Chain Management : Introduction Supply Chain Management : Introduction


Le modèle SCOR La hiérarchie des décisions dans la Supply Chain
• Le modèle SCOR est développé par le Supply Chain Council
(SCC) depuis 1996
Approvisionnement Production Distribution Ventes
• Le SCC est une association mondiale regroupant près de 1000
Long
membres, industriels, distributeurs, éditeurs de logiciels, acteurs Terme Structure du système, conception produits / process Prévisions à LT
du transporteur et de la logistique, universités, souhaitant (années) Panel fournisseurs Usines Réseau de distribution Canaux de vente
confronter, développer et partager leurs expériences du supply
chain management Moyen
Terme Plan industriel et commercial Prévisions à MT
(mois) Contrats Ajustement des capacités Stocks par famille

• Définit une démarche, des modèles et des indicateurs pour Court


MRP PDP – MRP DRP Prévisions à CT
Terme
représenter, diagnostiquer et évaluer sa supply chain (semaines) Commandes frn Stocks Stocks Cdes clients - ATP

Exécution Appels de livraison Ordonnancement Préparation de cmde Facturation


• S’inscrit dans une démarche de progrès en sélectionnant puis en (jours) Transports/Récept. Suivi Expéditions/Transp. Services
suggérant aux membres du SCC des best-pratices

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Supply Chain Management : Introduction Supply Chain Management : Introduction
Le modèle SCOR
Le modèle SCOR
SCOR : Supply Chain Operations Plan P1 Plan Supply Chain
Reference model
P2 Plan Source P3 Plan Make P4 Plan Deliver
Développé et endossé par le SCC
(Supply Chain Council) P0 Plan Infrastructure

Customers
Suppliers
Décomposition hiérarchique des Source Make Deliver
processus
Le modèle SCOR présume que toute S1 Source Stocked Products M1 Make-to-Stock D1Deliver Stocked Products

chaîne logistique peut être subdivisée


S2 Source MTO Products M2 Make-to-Order D2 Deliver MTO Products
en 5 types de processus :
• Planification (Plan) S3 Source ETO Products M3 Engineer-to-Order D3 Deliver ETO Products

• Approvisionnement (Source)
• Fabrication (Make) S0 Source Infrastructure M0 Make Infrastructure D0 Deliver Infrastructure

• Livraison (Deliver) Return


Return
• Gestion des retours (Return)
Note: The Supply Chain Operations Reference-model is the standard process reference-model endorsed and published by the
Supply-Chain Council and leading software vendors. To learn more about SCOR visit www.Supply-Chain.org

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Supply Chain Management : Introduction


Les niveaux de maturité
Stades de maturité SC

Approches classiques Approches avancées


Niveau 4
Réseau
Orienté client
Niveau 3
Entreprise
étendue
Niveau 2 Ensemble de la
Entreprise filière
Niveau 1 intégrée Coopération industrielle
Focus avec les orientée vers
Ressources fournisseurs et
fonctionnel distributeurs le client final
pilotées
Ressources par direction et
pilotées par processus Systèmes de
transversal pilotage et Indicateurs
par direction d’information totalement
Performance Performance interfacés ou intégrés (KPI)
mesurée par transversale partagés
fonction dominante

Source : C. Poirier : “Advanced Supply Chain Management » Performance opérationnelle

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