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La digitalisation dans le milieu hospitalier :

Cas des hôpitaux publics au Maroc

Wadiâ CHAHOUATI
Docteur en Sciences de Gestion - Cadre de Santé
Groupe de Recherche en Economie et Territoire, FSJES - Tanger
Université Abdelmalek Essaâdi
wad.chah.doc@gmail.com
Résumé :
Actuellement, toutes les organisations doivent « se digitaliser » pour améliorer leurs
performances en s’alignant aux exigences d’un nouveau contexte caractérisé par l’évolution
très rapide de la technologie (Robeveille, 2018 ; Lefebvre, 2020 ; Janati-Idrissi, 2020). Les
hôpitaux ne font pas l’exception. Ils se sont penchés ainsi vers l’introduction du digital pour
améliorer l’efficacité, l’accessibilité et la qualité de leurs prestations.
Dans le milieu hospitalier public marocain, les réalisations en matière d’intégration
des nouvelles technologies digitales s’avèrent insuffisantes alors qu’elle constitue une condition
sine qua non à la réussite de l’hôpital public de demain (Ministère de la Santé, 2018). A travers
cette communication, nous essayons de cerner la digitalisation dans l’univers hospitalier public
du Royaume pour mettre la lumière sur les principaux obstacles qui entravent son intégration
et proposer ainsi des pistes d’amélioration permettant sa réussite. Nous ciblons particulièrement
la conception d’un modèle théorique pour la mise en place optimale d’un processus de
digitalisation dans les établissements hospitaliers publics marocains qui s’efforcent d’améliorer
leurs prestations, leurs performances et leurs capacités à faire face aux différents défis, enjeux
et risques tel que les graves répercussions de la pandémie actuelle Covid-19.
Mots clés : Hôpital public, Digitalisation, Hôpital Numérique, Covid-19.

Abstract :
Currently, all organizations must be digitalized to improve their performance by
aligning themselves with the requirements of a new context characterized by the very rapid
evolution of technology (Robeveille, 2018 ; Lefebvre, 2020 ; Janati-Idrissi, 2020). Hospitals
are no exception. They therefore leaned towards the introduction of digital to improve the
efficiency, accessibility and quality of their services.
In the Moroccan public hospital, the achievements in terms of the integration of new
digital technologies are proving insufficient, however it is a condition of success of the public
hospital of tomorrow (Ministry of Health, 2018). Through this paper, we are trying to describe
the digitization in the public hospital universe of the Kingdom, to shed light on the obstacles
that hinder its integration and to suggest some avenues for improvement allowing its success.
We are particularly targeting the design of a theoretical model for the optimal
implementation of a digitalization process in Moroccan public hospitals which strive to improve
their services, their performance and their ability to face the various challenges, issues and risks
such as the serious repercussions of the current Covid-19 pandemic.
Keywords : Public hospital, Digitalization, Digital hospital, Covid-19.

La digitalisation dans le milieu hospitalier : Cas des hôpitaux publics marocains 1


Introduction
La révolution numérique, qui a bouleversé l’environnement socio-économique, a
induit un changement des paradigmes, des habitudes, des comportements et des attentes des
consommateurs qui sont devenus plus exigeants en demandant des produits de qualité plus
sophistiqués et souvent associés à des services digitaux (Reis et al., 2018 ; Varenne, 2020).
Donc, l’enjeu majeur de toute organisation, qui cherchent à s’exceller, est de mieux s’adapter à
ces nouvelles exigences, de se réinventer et de redéfinir sa stratégie à travers une émergence
bien adaptée de la composante « digitalisation » qui a impacté fortement les modèles
organisationnels, les méthodes de fonctionnements, les relations et les interactions internes et
externes des organisations (Schaeffer, 2016). A vrai dire, toutes les organisations doivent « se
digitaliser » pour améliorer leurs performances en s’alignant aux exigences d’un nouveau
contexte caractérisé par l’évolution très rapide de la technologie (Robeveille, 2018 ; Lefebvre,
2020 ; Janati-Idrissi, 2020).
Dans le secteur de la santé, les hôpitaux ne font pas l’exception. La technologie a
profondément changé leurs pratiques professionnelles et managériales. Du fait, ils se sont
penchés vers l’introduction du digital pour améliorer la prise en charge de leurs patients surtout
pendant la pandémie actuelle Covid-19 qui leurs a obligé à se réformer et à s’adapter à ses
lourds impératifs (Vandenbosch et al., 2020). Autrement dit, la pandémie actuelle a exigé un
nouveau pas vers un hôpital plus digitalisé.
Au Maroc, le Ministère de la Santé a déclenché un processus de digitalisation qui vise
essentiellement l’amélioration de l’offre de soins à travers un ensemble d’actions dont les
principales sont : le développement de l’e-santé, l’implantation du dossier médical informatisé,
la création d’un Datacenter, la digitalisation de la logistique pharmaceutique, le déploiement
d’un système d’information décisionnel et la mise en place d’un schéma directeur informatique
(Ministère de la Santé, 2018). Nonobstant, la concrétisation des actions engagées ne fait pas
l’unanimité dans le secteur de santé marocain. D’après l’Institut Amadeus (2020), le processus
de digitalisation dans les établissements publics, y compris les hôpitaux, doit être accéléré pour
répondre efficacement aux besoins du citoyen. Il doit constituer un vecteur de construction et
d’implémentation d’un modèle de développement national rénové surtout que la digitalisation
s’impose comme une obligation pour améliorer les prestations des établissement publics en post
Covid-19 (Institut Amadeus, 2020).
Dans cette optique, nous essayerons à travers cette communication de mettre la lumière
sur les principales lacunes du processus de digitalisation dans les hôpitaux publics du Royaume

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et de proposer également les actions curatives et correctives pour les combler. Nous ciblerons
particulièrement la proposition d’un modèle bien adapté au contexte hospitalier pour assurer
une mise en place optimale de la digitalisation dans les établissements hospitaliers publics.
Notre communication s’articulera ainsi autour de 03 parties principales :
I. La digitation au Maroc ;
II. Le passage forcé à l’hôpital numérique au Maroc ;
III. Les pistes d’amélioration de la digitalisation à l’hôpital public marocain.
1. Le processus de la digitalisation au Maroc
1.1 Les stratégies numériques au Maroc
Pour réussir la transformation digitale, le Maroc a mis en œuvre un ensemble de
stratégies qui ont ciblé particulièrement le développement des services numériques adressés
aux citoyens et aux entreprises par la création des conditions techniques et économiques
nécessaires (Ait Soudane et Bendraoui, 2018). Plusieurs initiatives stratégiques ont été ainsi
lancées en vue d’accélérer la transformation numérique du Royaume. Les principales initiatives
mises en place ses dernières décennies sont :
● La stratégie e-Maroc : Cette stratégie, lancée en Janvier 2005, a constitué une
large plate-forme d’information ciblant essentiellement la correction des lacunes numériques et
la résorption des retards en matière d’utilisation des NTIC pour permettre au Maroc de réussir
ses objectifs économiques (El Ghazouli, 2018). Elle s’est appuyée sur un ensemble d’activités
et d’actions qui gravitent autour de 02 objectifs principaux :
 La réduction de la facture numérique ;
 L’amélioration du positionnement du Royaume au niveau international dans le
domaine des NTIC (Betroune et Medjahed, 2017).
Force est de signaler que malgré les limites et les insuffisances de cette stratégie
numérique, elle a permis au Maroc de faire des avancées significatives en matière d’intégration
des NTIC dans l'économie marocaine (Betroune et Medjahed, 2017).
● La stratégie « Maroc Numeric 2013 » : Elle a été initiée par le Ministère de
l'Industrie, du Commerce et des Nouvelles Technologies (MCINET) en 2009 pour positionner
le Maroc parmi les pays émergents dynamiques dans les Technologies de l’Information. Elle
s’est focalisée sur quatre orientations stratégiques : La transformation sociale, la mise en œuvre
des services publics orientés usager, l’informatisation des PME et développement de l’industrie
des technologies de l'information (MCINET, 2009).

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Le Maroc Numeric 2013 s’est basé principalement sur 02 mesures d’accompagnement
pour garantir sa réussite (El Ghazouli, 2018) :
+ Le développement du capital humain : Assurer la disponibilité en qualité et en
quantité des compétences humaines en mesure de répondre aux besoins du secteur ;
+ L’instauration de la confiance numérique : Mettre en œuvre les conditions de la
confiance numérique.
Nonobstant, le rapport de la Cour des comptes, publié en 2014, a mis la lumière sur un
ensemble de limites qui ont marqué la mise en place de cette stratégie. Il a mis particulièrement
l’accent sur les limites de pilotage, les insuffisances liées aux processus d’élaboration et
d’opérationnalisation de la stratégie et enfin la faiblesse des mesures d’accompagnement et de
coordination (Cour des comptes, 2014 ; Ahmimid, 2018).
De ce fait, le gouvernement a lancé un nouveau plan de développement
numérique (Maroc Digital 2020) pour inscrire le Maroc dans une nouvelle ère d’économie
digitale (Ait Soudane et Bendraoui, 2018)
● La stratégie Maroc Digital 2020 : Elle repose principalement sur 03 piliers
fondamentaux (Ait Soudane et Bendraoui, 2018) :
- Amélioration des services d’e-gouvernement et promotion de l'utilisation des TIC ;
- Positionnement du Maroc en tant que hub numérique en Afrique francophone et le
développement de services BPO (Business process outsourcing) à forte valeur ajoutée ;
- Valorisation des ressources humaines pour accroître la compétitivité
régionale du pays et étendre la croissance potentielle du marché.
La stratégie « Maroc Digital 2020 » s’appuie également sur neuf initiatives liées
étroitement à ces 03 piliers :
+ Le premier pilier comprend trois initiatives : Développement de l’e-gouvernement,
réduction de la fracture numérique et transformation des secteurs critiques de l’économie ;
+ Le deuxième est composé de deux initiatives : Repositionnement stratégique du
Business Process Outsourcing sur l’Europe et développement d’un hub numérique Afrique ;
+ Le dernier pilier s’appuie sur quatre initiatives : Infrastructure DATACOM,
formation et développement des compétences, création d’un cadre juridique et émergence de
nouveaux acteurs technologiques nationaux (S. El Ghazouli, 2018).
Pourtant, le « Maroc Digital 2020 » a fait l’objet d’un ensemble de critiques malgré
les multiples acquis et bénéfices générés après son instauration. Entre autres, nous pouvons
citer : l’insuffisance de la dimension régionale, la faiblesse des ressources financières,

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l’inadéquation de l’arsenal juridique et les problèmes de coordination liés essentiellement à la
diversité des acteurs et des intervenants (Bounfour, 2017 ; Betroune et Medjahed, 2017).
Pour conclure, nous estimons utile et important d’indiquer que le Ministère de la
Réforme de l’Administration et de la Fonction Publique (MRAFP) a élaboré le « Plan National
de la Réforme de l’Administration 2018 – 2021 » qui propose une approche intégrée et
participative pour disséminer une nouvelle culture dans le secteur public, objet de notre travail,
en se basant sur 04 transformations structurelles complémentaires : organisationnelle,
managériale, éthique et digitale. Cette dernière transformation vise la mise en place et la
généralisation des mécanismes et des moyens technologiques modernes à tous les services
administratifs pour améliorer à la fois l’accessibilité et la qualité des prestations des
établissements publics à travers 05 projets interdépendants (MRAFP, 2018) :
+ L’élaboration d’un Schéma Directeur de la Transformation Numérique de
l’Administration Publique ;
+ La mise en place de la plateforme « Gateway gouvernementale » ;
+ Le développement d’un Système de Gestion des Réclamations et des Doléances ;
+ La mise en place du Système d'Information et de Gestion des Ressources Humaines
des Administrations Publiques (SIRH-AP) ;
+ L’identification de la maturité numérique des services publics.
Tous ces efforts déployés n’ont pas permis au Maroc de s’engager pleinement sur la
route du digital à causes d’un ensemble d’insuffisances et de limites que nous allons les
décortiquer dans le paragraphe suivant.
1.2 La digitalisation au Maroc : Enjeux et défis
Selon un rapport publié par La Tribune Afrique en 2019 (Le Maroc : La future Digital
Nation africaine ?), les stratégies numériques mises en place par le Maroc n’ont pas abouti à
leurs fins même si plusieurs progrès ont été réalisés en matière de service en ligne. D’après ce
rapport, les principales causes de cet échec sont : la résistance de certains acteurs, l’absence
d’une participation effective du citoyen (E-participation), la faiblesse de l’infrastructure
technologique, la faible collaboration entre les 02 secteurs : privé et public, l’insuffisance de
l’arsenal juridique applicable et l’absence d’une stratégie nationale plaçant la révolution
numérique au cœur de ses préoccupations.
L’Institut Amadeus (2020), de sa part, affirme que l’atteinte des objectifs du plan
« Maroc digital 2020 » n’est pas satisfaisante et que ses chantiers progressent timidement ces
dernières années. Il insiste ainsi sur la nécessité d’accélérer le processus de digitalisation de

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l’administration marocaine pour mieux répondre aux besoins des citoyens et pour désengorger
les services administratifs, d’autant plus à l’ère de la Covid-19. La numérisation des services
publics s’impose donc comme une nécessité pour améliorer leurs prestations dans le contexte
post Covid-19 (Institut Amadeus, 2020). Pour réussir cet objectif, l’institut propose 02
recommandations principales : la dématérialisation et le développement du digital dans le
milieu scolaire pour disséminer une culture digitale et éviter ainsi « une fracture numérique »
dans un secteur déjà caractérisé par des disparités sociales très importantes.
A travers une recherche empirique, F. Janati-Idrissi (2020) s’est penché sur
l’exploration en profondeur des défis et des enjeux de la digitalisation dans les entreprises
marocaines. La recherche montre que les principaux défis à affronter sont le facteur humain
(manque des compétences) et les moyens financiers (insuffisance des investissements)
nécessaires à la réussite de la transformation digitale. La recherche mis également la lumière
sur d’autres obstacles qui entravent la transformation digitale : le manque de temps et de
moyens, le souci de confidentialité (manque de confiance), la complexité du processus et la
méconnaissance des opportunités de la digitalisation par les dirigeants et les responsables des
PME marocaines (Janati-Idrissi, 2020). Selon les termes de cet auteur, le principal constat de
cette étude c’est que les priorités des entreprises marocaines en matière de de la digitalisation
s’avèrent assez basiques et elles sont orientées vers une vision traditionnelle de la fonction
informatique (Janati-Idrissi, 2020). L’accompagnement constitue donc une condition sine qua
non à la réussite de la digitalisation dans les entreprises marocaines. La disponibilité des
ressources qualifiées et l’amélioration des compétences sont également des facteurs essentiels
pour mener à bien la révolution numériques dans les entreprises du Royaume car l’enjeu est
autant humain que technologique (Marouane, 2020).
Pour conclure, nous soulignons la nécessité d’intégrer les mutations digitales actuelles
(5G, Big Data, Cloud Computing, …) dans les stratégies digitales au Maroc. Cette intégration
exige la disponibilité de nouveaux outils et moyens, la révision de l’arsenal juridique et la mise
en place d’une approche participative impliquant toutes les parties prenantes et les acteurs
concernés pour garantir l’alignement et la satisfaction de leurs besoins et attentes.
Après avoir cerné le processus de la digitalisation au Maroc, nous allons nous pencher
dans le paragraphe suivant sur la digitalisation dans le milieu hospitalier pour comprendre en
profondeur ses acquis, ses enjeux et ses défis.
2. Le passage forcé à la digitalisation de l’hôpital public marocain
2.1 La digitalisation dans l’univers hospitalier

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Aujourd’hui, les nouvelles technologies digitales prennent une place prioritaire dans
les hôpitaux qui cherchent à survivre et à s’améliorer dans un environnement complexe,
contraignant, caractérisé par la diversité des acteurs, des logiques et des attentes (Kirmi et
Chahouati, 2019). Ces nouvelle technologies ont envahi l’univers hospitalier pour mettre fin
aux répercussions des approches traditionnelles de la gestion hospitalières et remédier ainsi au
cloisonnement (Hayo-Villeneuve, 2017), au sous-management (Pierru, 1999), aux séquelles de
la bureaucratie professionnelle et aux pathologies de la communication (Medina & Lahmadi,
2012 ; Zeghni, 2014) qui règnent dans les hôpitaux.
M. A. Jaquet (2019) précise que la mutation numérique s’impose dans le milieu
hospitalier comme une solution optimale pour garantir une parfaite maitrise des coûts et pour
améliorer la qualité des soins et des services offerts aux patients. Elle affirme que cette mutation
permet de renforcer l’accès aux soins, d’améliorer la coordination entre les professionnels, de
renforcer la communication avec les usagers des services hospitaliers et de maitriser les flux
informationnels hospitaliers. Le recours aux technologies digitales permet également à l’hôpital
d’offrir de nouvelles techniques de diagnostic et de soins, de réduire la « technopénie »
(Moulias, 2014) et de mettre le patient au cœur du soin en favorisant son implication et son
engagement dans la prise en charge (Sebai, 2020). Selon les termes de M. Tilman (2017), ces
nouvelles technologies constituent à la fois un espoir pour les prises en charge difficiles (prise
en charge innovantes, télémédecine, …), un outil majeur pour les actions de prévention et un
dispositif permettant de gommer les insuffisances et de combler les lacunes de l’offre de soins
hospitaliers actuelle. Bref, elles constituent un levier de performance dans les hôpitaux et un
vecteur de renforcement de leurs relations avec leurs écosystèmes (Jaquet, 2019).
Plusieurs démarches, approches et programmes liés à la transformation digitale ont
envahi ainsi le secteur de santé ces deux dernières décennies (e-santé, dématérialisation, m-
santé, télémédecine, …). Selon les termes de J. Sebai (2020), nous avons assisté à une rafale de
nouvelles approches « smart » de prise en charge et de suivi des patients dans les hôpitaux. Or,
le principal concept qui a impacté fortement les activités et les prestations hospitalières est celui
de « l’Hôpital Numérique » (ou l’hôpital digital), dans ses différentes déclinaisons, car il
constitue la réponse à promouvoir face à cette révolution numérique qui a modifié
profondément le système hospitalier dans tous ses rouages, ses modes de fonctionnements, sa
gouvernance, son savoir-faire et même sa culture (L. Omnès, 2016).
Il n’y a pas de définition communément admise faisant l’unanimité d’une grande partie
des auteurs et des praticiens du concept « Hôpital numérique » (ou hôpital digital). Nonobstant,

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il est considéré comme un concept « avant-gardiste » plein d’espérance pour la santé des
établissements hospitaliers (Courbis, 2016). C’est un hôpital orienté vers la recherche de la
qualité et de l’efficience du soin en s’appuyant sur quatre dimensions incontournables de
changement technologique et organisationnel : la dématérialisation de l’information,
l’automatisation des tâches et des processus, la communication en « tout IP1 » (communication
ubiquitaire) et l’intelligence du bâtiment ou le bâtiment immotique (Courbis, 2016 ; Omnès,
2016). L’hôpital numérique est donc la résultante de l’interaction de 04 technologies en
perpétuelle évolution : l’informatique, la robotique/l’automatique, la communicatique et
l’immotique. La figure suivante dévoile l’anatomie de l’hôpital numérique :

Hôpital
communiquant

+ Dossier patient
Hôpital commun Bâtiment
robotisé + Architecture IP
intelligent

Echo-hôpital

Figure 01 : L’anatomie de l’hôpital numérique : un cœur et quatre organes.


Source : L. Omnès (2016).
T. Courbis (2016) précise que l’hôpital numérique est une organisation complexe qui
dépasse la simple greffe des solutions informatiques dans un hôpital traditionnel. Il considère
ainsi l’hôpital numérique comme une organisation qui s’appuie sur les technologies innovantes
pour redistribuer les surfaces, réinventer les communications et modifier la production
hospitalière.
A travers la revue de la littérature réalisée, nous pouvons faire la distinction entre deux
grandes tendances de la recherche en matière de la digitalisation dans le domaine de la santé :
La première est optimiste qui véhicule un espoir à l’égard des nouvelles technologies
dans le secteur de santé alors que la deuxième est critique et focalisée principalement sur
l’utilisation non appropriée des nouvelles technologies digitales (Del Río Carral et al., 2017 ;
Sebai, 2020). Pire encore, il y a des praticiens qui portent un jugement mitigé, et parfois négatif,

1 Internet Protocol

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sur la digitalisation dans le milieu hospitalier lié essentiellement au risque d’apparition d’une
médecine sans médecine suite à l’émergence de l’intelligence artificielle et de la digitalisation
des tâches et des processus (Wachter, 2015 ; Zeitoun et Ravaud, 2019).
Plusieurs défis, obstacles et limites de la digitalisation de l’hôpital peuvent être ainsi
mentionnés. Nous mettons essentiellement la lumière sur :
 Les financements limités : ils impactent négativement la réussite de la
transformation digitale dans le milieu hospitalier ;
 La perception de la digitalisation : les acteurs hospitaliers considèrent souvent
l’intégration du digital comme un simple usage de l’informatique alors qu’elle constitue une
démarche globale de changement qui modifie profondément les gènes de l’hôpital ;
 Le manque des compétences : Les hôpitaux sont caractérisés par le sous-
management et le manque des compétences capables d’assurer une conduite optimale du
changement (Pierru 1999 ; Deforges, 2018 ; Kirmi & Chahouati, 2019). Pire encore, la
digitalisation est souvent critiquée par la déqualification qui est un phénomène classique de
toutes les révolutions technologiques ;
 La déshumanisation de l’hôpital : Les servuctions automatisées, véhiculées par les
nouvelles technologies, sont critiqué principalement par la rigidification et la déshumanisation
de la relation entre le prestataire et le prestateur (Kirmi, 2009) ;
 Les particularités de la bureaucratie professionnelle : L’hôpital est considéré
comme un modèle type de la bureaucratie professionnelle (Mintzberg, 1982 ; Cremadez, 1987
; Nobre, 1999). Donc, les particularités de cette configuration organisationnelle (domination du
centre opérationnel, ambiguïté du sommet stratégique, faiblesse de la technostructure, …)
peuvent peser lourd sur l’intégration du digital dans les organisations hospitalières ;
 La participation des patients : Le recours aux nouvelles technologies pour améliorer
la servuction (servuction automatisée) passe obligatoirement par l’information et la formation
des clients (Veys, 1996 et 2000). Dans ce sens, l’incapacité des patients à utiliser les nouvelles
technologies peut être considérée comme une barrière d’accès à l’hôpital numérique ou digital ;
 La sécurité des informations : le secret professionnel et la protection des données
personnelles du patient ne doivent pas être négligés dans le projet de digitalisation surtout que
la multiplication des données et de leurs circuits dans le milieu hospitalier peut représenter un
risque pour le respect de la vie privée et la confidentialité de ces données (Tilman, 2017).
Après avoir cerner la digitalisation dans le milieu hospitalier, nous allons nous pencher
particulièrement, à travers le paragraphe suivant, sur les tentatives d’intégration des nouvelles

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technologies digitales dans les hôpitaux publics marocains pour apprécier leur degré de maturité
digitale et proposer ainsi des recommandations et des pistes d’amélioration pouvant contribuer
à la réussite du processus de la digitalisation dans l’univers hospitalier du Royaume.
2.2 Les nouvelles technologies dans le milieu hospitalier public marocain
Aujourd’hui, la transformation digitale constitue une tendance clé dans les
organisations publiques marocaines, elle est considérée comme un levier d’efficacité et un
vecteur d’amélioration de la qualité des services offerts au citoyen (Ouajdouni et al., 2020). Or,
elle n’est pas encore satisfaisante malgré la forte volonté gouvernementale pour la réussir
surtout pendant la crise actuelle de Covid-19 qui a le mérite d’avoir accélérer massivement cette
transformation (Sekkat, 2020).
Le secteur de santé marocain ne fait pas l’exception, il y a une intégration très lente
des nouvelles technologies digitales. L’internet des objets (IOT), la médecine numérique, les
plateformes digitales, l’intelligence artificielle et le dossier électronique (ou informatisé) du
patient sont ainsi quasi-absents dans les structures de santé. En revanche, la digitalisation,
l’hôpital numérique et la transformation digitale sont devenus les principaux maîtres mots dans
tous les débats qui concernent le fonctionnement et les prestations des établissements de santé
marocains au cours de la pandémie Covid-19. Plusieurs praticiens, auteurs et organismes
(gouvernementaux et non gouvernementaux) insistent sur la digitalisation du secteur de santé
pour atténuer les graves répercussions et conséquences dévastatrices de la pandémie Covid-19
et améliorer aussi l’efficacité, l’accessibilité et la qualité des prestations des établissements de
santé marocains (Ministère de la Santé, 2018 et 2019 ; CESE, 2019 ; Ouajdouni et al., 2020 ;
Agence de Développement du Digital, 2020).
Dans le milieu hospitalier public du Royaume, les réalisations en matière d’intégration
des nouvelles technologies digitales sont insuffisantes alors qu’elle constitue une condition sine
qua non à la réussite de l’hôpital public de demain (Ministère de la Santé, 2018). Nous estimons
donc utile et important de souligner ces réalisations dont la pertinence et l’efficacité sont loin
de faire l’unanimité dans le secteur. Nous citons en particulier la mise en place d’un ensemble
de plates-formes pour assurer :
- La gestion des rendez-vous dans les hôpitaux publics (Mawiidi.ma) ;
- La gestion des réclamations : Soumission et suivi des réclamations et des plaintes par
les usagers (chikayasante.ma) ;
- L’information et l’orientation des usagers des services hospitaliers publics
(Application Khadamati, santejeunes.ma, www.sehati.gov.ma, …) ;

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- La gestion des activités du SAA2 : Gestion des activités hospitalières par un système
d’information intégré ;
- La gestion des ressources humaines : Le Portail-SIDRH ;
- L’informatisation et la dématérialisation de certaines pharmacies hospitalières pour
mieux gérer les différentes activités des pharmacies hospitalières en particulier la gestion des
stocks qui présente des dysfonctionnements critiques.
Dans la même perspective, le Ministère de la Santé a intensifié les efforts pour faciliter
la digitalisation de ses structures hospitalières dans le cadre de son « Plan Santé 2025 ». Il a
planifié ainsi un ensemble d’actions dont les principales sont : promouvoir la télémédecine,
créer un Data Center, implanter le « dossier médical partagé », informatiser le cycle
d’approvisionnement en médicaments et digitaliser leur système logistique de distribution
(Ministère de la Santé, 2018). En parallèle, la Direction des Hôpitaux et des Soins Ambulatoire
du Ministère de la Santé propose une vision globale pour la mise en place d’un « Hôpital
Numérique ». Cette vision s’appuie sur 02 piliers fondamentaux (Système d’Information
Hospitalier et Télémédecine) et elle cible 07 objectifs (Ministère de la Santé, 2018) :
+ Appuyer la réforme du système de santé ;
+ Accompagne la mise en place de la couverture universelle ;
+ Améliorer la qualité et l’accessibilité des soins ;
+ Participer à la réduction des dépenses ;
+ Instaurer des mécanismes de surveillance et suivi des activités hospitalières ;
+ Faciliter la prise de décision.
Force est de signaler que tous ces efforts déployés se heurtent avec un ensemble
d’obstacles liés essentiellement aux spécificités de l’organisation hospitalière et aux
dysfonctionnements chroniques du réseau hospitalier marocain. D’abord, nous tenons souligner
que l’organisation bureaucratique ne constitue plus une solution pour les problèmes des
administrations, elle est devenue un problème (Bezes, 2009). Les particularités de la
bureaucratie professionnelle entravent ainsi toutes tentatives d’amélioration dans les
établissements hospitaliers. Ce type de configurations génère souvent des problèmes de
coordination, de contrôle et d’innovation (Mintzberg, 1982). Il est également caractérisé par la
faiblesse du sommet stratégique (direction), le rôle limité de la technostructure et la domination

2 Service d’Accueil et d’Admission : Il assure les fonctions suivantes : gestion d’accueil, organisation des
admissions et des sorties, gestion des RDV, gestion des effectifs des patients hospitalisés, enregistrement des actes
dispensés aux patients, gestion de l’information hospitalière, facturation des prestations, communication interne et
externe, assistance sociale des patients et gestion des archives et des dossiers des patients (Art. 35 du RIH).

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du centre opérationnel qui peut entrainer une résistance à coopérer et à innover (Mintzberg,
1982 ; Chouam et Benchikha, 2018). La bureaucratie professionnelle qui règne dans le milieu
hospitalier peut constituer donc un obstacle devant la digitalisation des hôpitaux publics.
Les dysfonctionnements chroniques du réseau hospitalier publics marocains
empêchent également les hôpitaux à se digitaliser et à améliorer leurs activités, leurs pratiques
professionnelles et leurs prestations. Les établissements hospitaliers publics au Maroc souffrent
d’un ensemble de dysfonctionnements qui pèsent lourd sur leurs processus de digitalisation :
pénurie des ressources humaines et des compétences, insuffisance des budgets alloués qui a un
impact direct sur les investissements en nouvelles technologies digitales, problèmes de
gouvernance, démotivation du personnel : moteur du changement, … (Ministère de la Santé,
2013, 2018 et 2019 ; Chahouati, 2020). Certes, ces dysfonctionnements ont un impact négatif
sur la réussite de la digitalisation dans les hôpitaux publics du Royaume.
Pour conclure, nous tenons à signaler avec force que « digitaliser un hôpital public »
ne constitue pas un effet de mode ou un simple changement basé sur l’usage de l’outil
informatique. La digitalisation est une démarche de changement radical qui modifie en
profondeur les gènes de l’hôpital et elle doit donc faire l’objet d’une stratégie globale cohérente,
bien ficelée et adaptée aux impératifs du contexte hospitalier. Dans cette optique, nous allons
consacrer le paragraphe suivant à la proposition d’un ensemble de recommandations, de lignes
directrices et de pistes d’amélioration pour assurer une intégration optimale des nouvelles
technologies digitales dans l’univers hospitalier public marocain.
3. Les pistes d’amélioration de la digitalisation de l’hôpital public marocain
3.1 Les nécessaires actions correctives
D’après la Commission Spéciale sur le Modèle de Développement (2021), la
digitalisation s’impose dans les administrations publiques marocaines comme une réponse
nécessaire à la restauration de la confiance et à l’amélioration de la qualité de la relation entre
le citoyen, l’administration et ses opérateurs (CSMD, 2021). Le Conseil Economique Social et
Environnemental (2019), de sa part, précise que la digitalisation poussée de certains secteurs
sociaux, y compris le secteur de la santé, est indispensable pour réussir un véritable virage
numérique au Maroc. Cette institution constitutionnelle préconise un ensemble de
recommandations pour réussir cet objectif. Il insiste particulièrement sur : la digitalisation de
tous les services administratifs destinés au citoyen dans un délai de 03 ans maximum, le
renforcement de l’inclusion et de la justice numérique, l’augmentation des budgets consacrés à

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la digitalisation et la révision de l’arsenal juridique, à travers une approche participative, pour
faciliter l’intégration des nouvelles technologies dans le milieu de travail (CESE, 2019).
La digitalisation des établissements publics, y compris les hôpitaux, suppose donc
l’adoption d’une stratégie de transformation numérique, l’acquisition et la formation des
compétences, la mise en place de nouvelles infrastructures digitales et la création des
laboratoires de recherche et d’innovation pour développer des initiatives digitales dans le
secteur public (CSMD, 2021). Elle implique aussi la révision des textes juridiques applicables
à la digitalisation, la dissémination d’une culture digitale dans les établissements publics, la
mise en place d’une plateforme numérique unique, le développement de la confiance numérique
et le recours à un nouveau modèle de gouvernance clair, transparent et participatif permettant
le pilotage de cette nouvelle transition numériques (CESE, 2019 ; Apbi3, 2019 ; IRES4, 2020).
Dans le secteur de la santé, la CSMD (2021) confirme que l’accélération de la
digitalisation constitue une condition sine qua non à l’amélioration de l’offre de soins au Maroc.
Elle précise que l’accès équitable de tous les citoyens à des soins de santé de qualité passe
nécessairement par la digitalisation des registres médicaux de tous les citoyens. Il exige aussi
l’utilisation massive des nouvelles technologies digitales pour garantir à la fois une meilleure
qualité de soins, une meilleure gestion des hôpitaux et des meilleures conditions de travail pour
le personnel de la santé (CSMD, 2021).
Sur le plan pratique, deux outils sont indispensables à la digitalisation du secteur de la
santé au Maroc (CESE, 2019 ; Apbi, 2019 ; CSMD, 2021):
+ Le Dossier Médical Electronique pour faciliter le partage des informations et assurer
ainsi un diagnostic, une prise en charge et un suivi efficaces des patients ;
+ La Télémédecine pour améliorer l’accessibilité aux soins et assurer une orientation
et une prise en charge médicale plus rationnelles et plus efficaces surtout que le Maroc a déjà
fait un premier pas avec la mise en place d’un cadre réglementaire régissant ce type d’activités.
Mieux encore, l’intégration et la réussite des technologies digitales dans l’univers
hospitalier public marocain impliquent forcément la correction des dysfonctionnements
chroniques des hôpitaux publics décrits dans le paragraphe précédent. Le Ministère de la Santé
est invité donc à se pencher sur les actions suivantes pour permettre une intégration optimale
de la digitalisation dans le milieu hospitalier public du Royaume :

3 Fédération Marocaine des Technologies de l’Information et de l’Offshoring.


4 Institut Royale des Etudes Stratégiques.

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+ L’établissement d’une stratégie digitale à travers une approche participative
impliquant tous les acteurs et les parties prenantes de l’hôpital public ;
+ L’augmentation des budgets alloués à la transformation digitale ;
+ La stimulation de l’innovation à travers le développement de la formation et de la
recherche. Selon le Ministère de la Santé (2016), le poids budgétaire de la composante «
Formation, Recherche et Enseignement » ne dépasse pas 2% (1,6% de la dépense totale de la
santé en 2014 contre 1,1% en 2010) ;
+ L’acquisition et la formation des compétences car la pénurie qualitative et
quantitative des ressources humaines constitue le principal défi auquel doit faire face le système
de santé marocain (Ministère de la Santé, 2018) ;
+ La dissémination d’une culture numérique pour réduire la résistance du personnel ;
+ La mise en place d’une plateforme numérique pour faciliter le partage de
l’information et la prise de décision ;
+ L’établissement d’une politique de partenariat public-privé pour permettre à l’hôpital
public de bénéficier des capacités d’innovation et de financement du secteur privé ;
+ L’instauration d’un nouveau modèle de gouvernance permettant l’intégration des
nouvelles technologies digitales car la culture bureaucratique qui règne sur les hôpitaux publics
altère leur capacité à réussir toute démarche de changement (Chahouati, 2020) ;
+ La conception d’un modèle de référence pour la digitalisation des hôpitaux publics
marocains qui prend en considération les impératifs de leur contexte interne et externe.
Dans le paragraphe suivant, nous allons nous focaliser sur cette dernière
recommandation pour proposer un modèle de digitalisation pouvant assurer une intégration
optimale des nouvelles technologies digitales dans le milieu hospitalier public marocain.
3.2 Vers un nouveau modèle de digitalisation dans le milieu hospitalier public
Avant de procéder à la conception de notre modèle, nous estimons utile et important
de dresser un lien entre 03 éléments essentiels : les approches théoriques de la conduite du
changement, la conduite du changement dans le milieu hospitalier et la transformation digitale.
La compréhension du phénomène de changement nécessite la mobilisation de
plusieurs théories et concepts hétérogènes issus de différentes disciplines. Selon A. H. Van de
Ven (1995), ce pluralisme théorique permet le développement de plusieurs perspectives
théoriques qui tentent la décortication des raisons (pourquoi) et des méthodes (comment) de
changement. Autissier et al., (2018) recense ainsi 05 approches de la conduite du changement
et de la transformation qui constituent le corpus théorique et managériale du changement dans

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les organisations : Sociologique (1950), instrumentale (1985), managériale (1995),
collaborative internalisée (2005) et stratégique (2015).
Force est de signaler que D. Autissier et al. (2015) proposent un modèle de
« Changement Agile » pour répondre aux exigences d’un environnement en perpétuelle
évolution et sans cesse turbulent. Ce nouveau modèle de changement constitue un saut
important dans l’actualisation des modes de conduite de changement surtout qu’il s’appuie
sur la planification co-construite, l’intelligence collective, le management participatif,
l’utilisation les technologies digitales, l’apprentissage expérientiel et le développement des
capacités durables et collectives à changer (Johnson, 2015).
Pour les établissements hospitaliers, M. Bayad et al. (2002) affirment que le
changement constitue à la fois le décor, le sujet et l’objet de la pièce qui se joue dans les
hôpitaux. De ce fait, plusieurs modèles, démarches et processus sont conçus pour réussir le
changement dans le milieu hospitalier. Dans cette optique, C. Merdinger-Rumpler et T. Nobre
(2011) proposent un processus de changement co-construit par les différents acteurs hospitaliers
concernés par la démarche de changement. Ce processus est composé de quatre étapes :
+ Prise de conscience individuelle de la nécessité de changement ;
+ Prise de conscience collective de la nécessité de changement ;
+ Créativité participative dirigée ;
+ Prise de décision collégiale ;
+ Mise en œuvre.
N. Kreif (2000), de sa part, propose un « modèle d’ingénierie stratégique du
changement » pour permettre la réussite et la pérennisation des démarches de changement à
l’hôpital. A travers ce modèle, l’auteure cible particulièrement le management d’un projet de
changement en s’appuyant sur la mobilisation du potentiel humain et la transformation de toutes
les compétences individuelles en une seule compétence au service de l’amélioration des
performances de l’hôpital (Kreif, 2000). Le modèle mobilisé repose sur deux notions
fondamentales : le pilotage et l’apprentissage qui permet de reproduire des comportements
créateurs de stratégie dans les organisations hospitalières (Kreif, 2000). Pour faciliter son
opérationnalisation, le modèle proposé est présenté sous forme d’un processus composé de
quatre phases cohérentes : La conception, la construction, la mise en œuvre et l’évaluation.
Derrière chaque idée de projet il y a une idée de changement (Vinot, 1999). A partir de
ce constat, B. Lotfi et B. Benchekroun (2010) ont mené une profonde réflexion sur la conduite
de changement stratégique à travers le Projet d’Etablissement Hospitalier (PEH) dans les

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hôpitaux publics marocains. Leurs recherches ont abouti à la conception d’un modèle qui
explicite le lien étroit entre la conduite du changement et le management du projet dans le milieu
hospitalier. Elles proposent ainsi la méthode ARC (Actor’s Representation of Change) qui
cherche à modéliser la perception de la conduite du changement par les acteurs afin de les
adhérer, les impliquer et les aider à construire un consensus à travers une approche participative.
Sur le plan pratique, la méthode ARC se concrétise par un processus composé de 07 étapes :
Identification du groupe de travail, diagnostic de l’existant, définition d’une finalité et d’une
stratégie de changement, identification des Composantes Principales (CP) et des Acteurs
Particuliers (AP), formulation du processus de changement, vérification de l’impact des
variations des CP sur la finalité du changement et enfin classement des CP et mise en œuvre du
changement.
Force est de signaler que plusieurs auteurs considèrent le management de la qualité
comme une théorie de changement (Barouch 2013 ; Slimani et Boukrif, 2016, Kirmi et
Chahouati, 2019), et donc les démarches Qualité (Certification, accréditation, EFQM, …)
peuvent constituer également des modèles de changement dans le milieu hospitalier. A titre
d’exemple, nous citons le modèle combiné de changement par la qualité « EFQM – ISO 9001 »
conçu à partir de 02 référentiels internationaux (le Modèle d’excellence EFQM et la norme
générique ISO 9001 V 2015) pour conduire de changement le milieu hospitalier public
(Chahouati, 2020).
Pour couronner le tout, nous proposons un modèle théorique de la transformation
digitale dans le milieu hospitalier public, inspiré du « modèle d’ingénierie stratégique du
changement » (Krief, 2020) et du concept « Hôpital numérique » conceptualisé par L. Omnès
(2016), tout en nous appuyant sur la revue de la littérature pour l’enrichir. Notre modèle
comprend ainsi les variables et les concepts nécessaires pour assurer une mise en place optimale
de la digitalisation dans l’univers hospitalier public. Il fournit également une réponse
satisfaisante à notre question de recherche : Comment réussir la digitalisation dans les hôpitaux
publics tout en prenant en considération les impératifs de leur contexte interne et externe ?
La figure suivante (figure 02) dévoile les différentes variables de notre modèle
combiné de la digitalisation des établissements hospitaliers publics :

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Conception Construction Mise en œuvre
Pilotage

Ressources :
● Ressources humaines : Compétences
H2 Hôpital communiquant
Contexte de ● Ressources matérielles : Infrastructure digitale
Hôpital robotisé
l’hôpital public : ● Ressources financières : Investissements
Echo-hôpital
● Besoins des ● Capital organisationnel : Capacité à changer
citoyens/usagers Bâtiment intelligent

● Besoins des parties H1 Hôpital


prenantes
Numérique
● Réglementation Public

● Culture digitale Stratégie de l’hôpital :


Dossier patient commun
● Risques & Opportunités ● Projet d’Etablissement Hospitalier : Objectifs H3
Architecture IP
stratégiques de l’hôpital

● Stratégies digitales ministérielles

Apprentissage & Amélioration Evaluation

Figure 02 : Le modèle théorique de la digitalisation de l’hôpital public marocain.


Source : Auteur.

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Conclusion :
La revue de la littérature réalisée dans le cadre de ce travail nous a permis de réussir
trois objectifs inter-liés nécessaires pour répondre à notre question de recherche : « Comment
réussir la digitalisation dans les hôpitaux publics marocains ? ». Nous avons ainsi réussi :
+ L’identification des principales particularités de l’intégration des nouvelles
technologies digitales dans le secteur public marocain ;
+ Le dépistage des défis, des limites et des obstacles qui entravent la digitalisation dans
les établissements hospitaliers publics marocains ;
+ La proposition d’un ensemble de recommandations, de pistes d’amélioration et d’un
modèle théorique pour digitaliser l’hôpital public marocain et assurer ainsi une amélioration
durable de ses activités et ses prestations.
Nous avons mis la lumière sur les principaux obstacles qui entravent la réussite d’une
démarche de digitalisation dans les établissements publics marocains (résistances des acteurs,
faible participation du citoyen, insuffisance de l’infrastructure, inadéquation de l’arsenal
juridique, problèmes de coordination et de pilotage, …). Nous avons mis aussi l’accent sur
l’impact des contingences hospitalières (séquelles de la bureaucratie professionnelle,
cloisonnement, différentes logiques et acteurs, perceptions hétérogènes de la digitalisation, …)
sur la réussite et la pérennisation de la digitalisation qui se heurte fréquemment aux
dysfonctionnements chroniques de l’hôpital public marocain (insuffisance des budgets, pénurie
des ressources, manque des compétences, problèmes de gouvernance, …).
A partir de ces données, nous avons proposé des recommandations et des lignes
directrices indispensables à la réussite de l’intégration des technologies digitales dans le milieu
hospitalier public. Mieux encore, nous avons conçu un modèle théorique, qui prend en
considération les principales variables évoquées par la littérature, pour permettre à l’hôpital
public marocain de se digitaliser dans les meilleures conditions. Le modèle conçu s’appuie
essentiellement sur la prise en considération des particularités du contexte hospitalier public,
l’établissement d’une stratégie digitale et l’allocation des ressources et des compétences
nécessaires à la réussite d’un hôpital numérique pour permettre à l’hôpital public marocain
d’améliorer ses capacités à faire face aux différents défis, enjeux et risques tel que les graves
répercussions de la pandémie actuelle Covid-19.
Pour conclure, nous tenons à signaler que la vérification de notre modèle théorique,
conçu à partir de la revue de la littérature, fera l’objet d’une future publication qui constituera
un prolongement logique et cohérent de ce travail.

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