Cours réingénierie des processus d’affaires

La cartographie d’un processus

Cartographier un processus, c’est comprendre comment le processus fonctionne et vérifier

qu’il atteint ses objectifs.

La cartographie doit donner une image fidèle de l’état du processus afin que celui-ci puisse
être compris dans son intégralité et analysé à des fins d’amélioration.

Nous définissons 11 étapes permettant, pas à pas, de réaliser précisément une cartographie
des processus métiers. Il est en effet nécessaire de respecter un ordre logique pour réaliser
une cartographie.

Les étapes de la cartographie de processus

Étape 1 : Déterminer les objectifs du processus

Dans l’ensemble de la chaîne de valeur de l’entreprise, chaque processus a un objectif

spécifique qui, pris en compte dans toutes les activités de l’organisation, vous permettra
d’atteindre vos objectifs finaux.

À ce stade, il est nécessaire de comprendre le rôle de ce processus analysé dans les limites
d’une activité précise de l’ organisation :

 Pourquoi ce processus a t il été mis en place ?

 Qu’est-ce que ce processus permet d’accomplir ?
 Quelle est sa criticité ?
 Quels sont les risques impliqués dans le processus ?
 Y a-t-il des règles et/ou des règlements associés au processus ?

Étape 2 : Identifier les résultats du processus

Les sorties ou “outputs” sont les résultats qui se produisent à la fin de chaque processus. Ces
éléments de sorties agrègent de la valeur tout au long de la chaîne de production jusqu’à ce
que cette valeur se retrouve dans le produit final ou le service de l’entreprise.

Beaucoup ne peuvent concevoir les éléments de sorties que comme un élément physique et
palpable tel une pièce ou un produit. En réalité, les résultats peuvent être de diverses natures
comme par exemple des graphiques, des données, une prise de décision, des approbations et
encore bien d’autres.

De la même manière que les processus produisent des éléments de sorties, ils intègrent des
éléments d’entrée, comme nous le verrons plus loin.
Étape 3 : Identification des clients du processus

Identifier les clients et appréhender en quoi le processus permet de répondre plus

précisément à leur besoins. Voici les questions auxquelles il vous faudra répondre dans cette
étape de la cartographie :

 Qui est le client et comment a-t-il choisi de participer au processus ?

 Quelles sont les attentes du client vis à vis du processus ?
 À quelle fréquence le client est-il impliqué dans le processus ?
 Le client peut-il suggérer des améliorations dans le processus ? Comment ?
 S’il s’agit d’un processus support, quel est l’impact sur les processus réalisation ?

Étape 4 : Identification des entrées de processus

Les entrées ou “inputs” sont des éléments qui sont modifiés au cours du processus pour
ajouter de la valeur à la chaîne de production. Les entrées ne sont pas obligatoirement des
éléments physiques, palpables.

Par exemple : le processus d’inscription d’un nouveau étudiant à TIME

Les inputs : un dossier d’inscription+une demande d’inscription

Les outputs : une fiche d’inscription d’un étudiant

Le client : l’étudiant

Étape 5 : Identification des composants du processus

Toutes les ressources utilisées pendant le processus et qui collaborent à la transformation

des entrées en sorties sont appelées les composantes et peuvent prendre la forme de
matériaux, d’énergie, de machines, de ressources humaines, de méthodologies, de
technologies et bien d’autres éléments.

Étape 6 : Identification des fournisseurs de processus

S’il y a des entrées, une personne sera responsable de les renseigner au début du processus.
A partir de là, les entrées pourront commencer à être transformées en sorties. La démarche
d’identification des clients s’applique également aux fournisseurs. Il existe deux types de
fournisseurs :

 Les fournisseurs internes : des personnes ou groupes au sein de l’entreprise qui

fournissent les entrées ou les composants d’un processus.

Exemple : processus de livraison de la commande client

Le fournisseur est le service commercial qui fournit la commande client

  Les fournisseurs externes : entreprises ou particuliers qui fournissent à l’organisation
des entrées, des services et des matières premières.
Exemple : Processus de traitement de la commande client
Le fournisseur : c’est la client qui lance une commande

Étape 7 : Comprendre les limites du processus

Les limites sont les points extrêmes d’un processus : quand ils commencent et quand ils se
terminent. Le début du processus est caractérisé par la réception des entrées et la fin se
produit avec la livraison des sorties.

Notez que les personnes impliquées dans le processus n’auront le contrôle sur lui qu’à la
réception des entrées et, de même, n’auront plus de contrôle au moment où les éléments de
sortie auront été livrés.

Étape 8 : les règles opérationnelles et les transmissions

Les règles opérationnelles sont des contraintes qui guident les décisions au sein même
d’une entreprise.

Par exemple, dans un processus d’achat, une règle opérationnelle pourra fixer que en dessus
d’une valeur de 10 000 euros, l’achat peut être approuvé par un gestionnaire et qu’au delà
d’une telle valeur, il devra être approuvé par un directeur.

À ce stade, il est important de comprendre pourquoi et quand les règles opérationnelles ont
été créées.

 Sont-elles vraiment alignées sur la stratégie commerciale ?

 Sont-elles vraiment respectées ?
 Quel est le coût d’un audit et de la vérification de la conformité de ces règles
opérationnelles ?
 Quelles seraient les conséquences de la suppression de ces règles ?
 L’une de ces règles vous a-t-elle permis de gagner en performance ?

La transmission ou “handoff” est l’échange de responsabilité entre les équipes. Cet élément

est important car les problèmes d’interface entre départements et équipes sont monnaie
courantes. Par exemple, le service personnel devrait vérifier avant la résiliation du contrat
d’un salarié auprès de l’agent financier si certains versements sont en suspens au risque de
voir le départ de l’employé laisser une perte financière à l’entreprise sous forme de prêt ou
d’acompte non versé.

Étape 9 : Documentation de processus en cours

L’un des moyens les plus utilisés pour documenter les processus consiste à utiliser un
diagramme des flux, mais il est également possible de faire de la documentation textuelle
structurée avec des listes.
Il est important que toutes les informations recueillies à ce jour (dans les étapes précédentes)
soient documentées et analysées par toutes les parties concernées. Celles-ci doivent
également rester conforme à ce qui a été déterminé par le groupe de travail en amont.

Les documents les plus couramment utilisés pour documenter un processus sont les suivants
:

 Vue d’ensemble de l’environnement des affaires.

 Objectif du processus.
 Diagramme de processus avec notation BPMN – Business Process Model
and Notation.
 Métriques, données et problèmes de performances.
 Redondance de processus.
 Règles opérationnelles et analyse d’exécution.
 Principaux problèmes rencontrés dans le processus.
 Exigences de politique et d’audit.
 Les risques et leurs impacts sur l’entreprise.
 Opportunités d’amélioration

Étape 10 : Identifier les améliorations dont le processus a besoin

Il est temps de voir ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas dans votre processus. Les
absence de conformité, les retards et les goulots d’étranglement doivent être soulignés. De la
même manière, les activités critiques et celles qui ajoutent de la valeur doivent être
identifiées.

Il faut faire très attention aux activités dans lesquelles vous êtes en contact direct avec le
client et vous assurez qu’il en retira la meilleure expérience possible.

Vous devez également garder en mémoire que les personnes qui travaillent dans
l’exploitation quotidiennement sont celles qui enverront les meilleures suggestions pour des
futures améliorations du processus.

Étape 11 : Choisir les améliorations à appliquer au processus

Les outils d’amélioration des processus devraient être utilisés pour trouver des solutions en
s’attaquant à des problèmes spécifiques.

Une fois les améliorations convenues, elles doivent être revues avant leur application
respective dans le processus. Lors de la mise en oeuvre du processus, il faudra penser à
effectuer un contrôle de ces améliorations.

Documenter le processus amélioré

Encore une fois, la documentation est essentielle pour que les améliorations puissent être
normalisées et intensifiées dans le futur. BPMN et d’autres outils parfois plus appropriés
peuvent être utilisés pour retirer le meilleur résultat possible de la documentation du
processus.