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Année 2021, Professeur : Dang CO-MINH

1.1. Qu’est-ce qu’un BUSINESS (AFFAIRE/COMMERCE) ?

 Un processus économique qui génère de l’ARGENT

 Le Business est un ensemble d’actions systématiques qui visent :


- à créer et à délivrer de la VALEUR (Produit & Service)
- à satisfaire les besoins/demandes du CLIENT via cette offre de valeur en échange
d'un prix SATISFAISANT pour le Business et les consommateurs

 Ce PRIX doit être suffisant pour assurer le Business afin de répéter le processus
économique en créant et en délivrant les produits et services aux clients qu’ils sont
prêts à payer de façon à générer du CHIFFRE D’AFFAIRE pour le Business.

CE PROCESSUS DOIT SE REPETER => amener le client à réitérer l’acte d’achat des
produits et services. Il y a des stratégies fondées sur les addictions chez le consommateur
parfois en les provoquant (jeux gratuit puis système d’achat de bonus, loisir type Netflix
(série et système d’abonnement), aliment sucré (bonbons, chocolat, Nutella), Alcool,
Tabac etc….
1.2. LES 5 BASES DU PROCESSUS DU BUSINESS
1. • Créer une solution (produit, service) pour satisfaire une demande ou un besoin
Création
de valeur

• Attirer l’attention/l’intérêt des gens pour la proposition de valeur et en faire des


2.
Marketing
prospects

• Transformer un prospect en un client qui va acheter et payer la proposition de


3. Ventes valeur

• Delivrer le produit ou le service pour satisfaire les demandes et besoins du client en


4. Délivrer
la Valeur
échange du paiement d’un montant d’argent correspondant au prix

• Outils pour analyser l’ensemble des opérations de l’activité du business pour calculer le montant d’argent
dépensé (Coûts et dépenses), pour calculer combien de chiffre d’affaire est réalisé (l’argent des revenus), avec
5. Finance comme objectif de générer du profit (Revenus > Coûts) le plus élevé possible
1.4. CANEVAS DU BUSINESS MODELE
1.5. SYNTHESE DU BUSINESS MODEL
5. Finance
COÛT DE SOURCES DE
PARTENAIRES CLE
STRUCTURE REVENUS
4. Livraison de la Valeur
RESSOURCES CLE
Equipe
commerciale
ACTIVITES CLE
SEGMENTS CLIENTS

1. Creation de Valeur

Besoins &
Demandes
PRODUITS & SERVICES SATISF
VALE
PRIX ACTIO
CLIENTS
MANAGEMENT ACTIVITES UR
N
COMMERCIALES
Solutions

PROPOSITION DE VALEUR

CANAUX DE
RELATION CLIENT
DISTRIBUTION
L’ACTIVITE COMMERCIALE
( CRM – Customer Relation
Management)
2.1. QU’EST-CE QU’UN BUDGET ?

Généralement, un budget est défini comme une liste de tous les produits et charges planifiés. Il s'agit d'un
plan pour les économies et les dépenses à réaliser dans un futur proche.

De façon générale, l'objectif d'un budget est double :

- fournir un prévisionnel des produits et charges,


- permettre de mesurer l'exploitation financière réelle de l'entreprise, par rapport au prévisionnel.

Si un budget détaillé est créé, il est plus facile de suivre ce qui a été conforme au prévisionnel et ce qui ne
l'a pas été.

Entreprise
President/CEO
Budget based
on Financial Dept Financier
statement CFO, deputy CEO

Production Marketing Juridique Commercial


2.2. CHECKLIST DU PLAN D’ACTIONS BUDGETAIRE
Identifiez les principaux plans et objectifs de l'organisation.

Les objectifs clés doivent être identifiés afin que vous sachiez clairement quelles sont les priorités clés à
prendre en compte lors de la préparation de votre budget.

La budgétisation est dans une certaine mesure un processus secondaire - secondaire aux plans
stratégiques ou commerciaux de l'organisation.

Un budget approprié peut être préparé uniquement lorsque ces éléments sont clairs.

Devrait-il s'agir, par exemple, d'un budget pour accompagner une stratégie de croissance de l’entreprise
ou d'un budget destiné à maintenir la situation économique actuelle? Cela déterminera la façon dont
vous établissez le chiffrage du budget.

Rôle et missions Objectifs Budget de


Business Modèle de l’organisation Business Plan de (qualitatifs and l’organisation en
de l’entreprise dans le Business l’entreprise quantitatifs) de cohérence avec le
Modèle l’organisation Business Plan
2.3. Règles de l'organisation et contraintes procédurales
Les gestionnaires de l’ensemble de l’organisation impliqués dans la budgétisation peuvent être constitués
en un comité du budget qui:

- établit des procédures et des calendriers pour l'élaboration du budget

- décide des politiques générales affectant les budgets (tels que les taux d'inflation)

- remplit des formulaires budgétaires ou délègue ceci dans ses propres sections

- reçoit et examine tous les budgets dans leur ensemble

- suggère des révisions budgétaires

- recommande la validation des budgets à la direction générale. L'organisation peut également disposer
d’une note budgétaire décrivant généralement les objectifs de l'organisation en ce qui concerne la
budgétisation, les procédures spécifiques à suivre pour la préparation du budget, les mécanismes de
reporting à adopter et les diverses responsabilités budgétaires de l'organisation.

De manière générale, le département des finances et de la comptabilité donne les directives de


budgétisation à chaque département.
2.4. Déterminer les facteurs clés ou limitants
Certains facteurs clés limiteront la croissance dans toutes les organisations.

Des exemples courants sont: l’environnement concurrentiel, le volume des ventes, le nombre de clients et
le nombre de sites de production disponibles.

Quels que soient les facteurs clés, ils auront une importance pour la planification et la budgétisation.

Il est inutile d'établir un budget basé sur un volume de ventes élevé, par exemple, si cela est irréaliste ou
peu pratique.

La préparation d'une prévision couvrant les conditions économiques générales et les tendances qui
affectent l'organisation peut être un bon point de départ pour la préparation d'un budget.

N'oubliez pas qu'il est difficile de planifier en détail à long terme, car plus on s'éloigne de la position
actuelle, plus il est probable que des changements externes et internes se produisent.

Ainsi, un budget annuel peut être plus pratique qu'un budget détaillé sur cinq ans.
2.5. Quelles sont les rentrées financières ?
Regardez la gamme de sources de revenus - générez-vous des fonds ou des fonds sont-ils alloués au début
de chaque année?

- Allez-vous vraiment recevoir tout l'argent que vous avez noté, ou y en aura-t-il dans le prochain exercice
ou ne se matérialisera-t-il pas?

- Combien de ce revenu est garanti?

- Quelles sont les options de financement à votre disposition?

- L'organisation compte-t-elle sur un financement par emprunt ou par actions, ou une combinaison de
ceux-ci?

La plupart des activités de «support» ne génèrent pas leurs propres revenus, elles fournissent un service
aux autres départements, tels que les ressources humaines, la comptabilité, le marketing, les technologies
de l’information et les services juridiques. Ces départements ont un budget alloué et ils sont basés sur les
coûts.

Certaines organisations sont des «unités commerciales» comme des unités de développement et des
unités commerciales dans différents pays ou sur un marché de niche spécifique: elles peuvent générer
leurs propres revenus.
2.6. Quelles sont les sorties ?
Estimez vos coûts attendus et répartissez-les sous différentes rubriques.

La gamme de rubriques de coûts comprend généralement celles liées à:

Charge de personnel - p. Ex. Salaires, pensions, formation, transport, restaurants


Locaux - par exemple, loyer, réparations, chauffage
obligations légales d'une entreprise
Matériaux utilisés - par exemple, papeterie, téléphone, matières premières
Promotion / événements commerciaux, publicité, communications, goodies
Formation, Flyers, Documents commerciaux
Autres frais professionnels - par exemple, financement, assurance, impôt sur les sociétés, abonnements.

Le principe général est de diviser le budget sous des rubriques qui vous semblent judicieuses - mais, étant
donné que les organisations regroupent souvent les rubriques ensemble, assurez-vous qu'il y a un degré
de cohérence raisonnable dans l'ensemble de la société.

Regardez les postes de budget utilisés l'année précédente et utilisez-les comme point de départ.
2.7. Réfléchissez aux coûts fixes et variables
Il existe deux types de coûts:

Coûts fixes: coûts qu’il faudra couvrir, quel que soit le travail supplémentaire supporté par l’organisation,
par exemple les coûts de personnel permanent.

coûts variables - coûts qui dépendent du niveau de travail de l'organisation, tels que les quantités de
matière première achetées ou la quantité de publicité entreprise.

Votre service financier devrait pouvoir vous aider à identifier vos coûts fixes et variables.

Les coûts fixes sont généralement des coûts récurrents annuels tels que les salaires, les technologies de
l’information, les licences annuelles de logiciels, la location de sites, l’électricité, le Wifi, etc. Ces coûts
peuvent être ajustés chaque année en fonction du taux d’inflation

Les coûts variables servent une stratégie spécifique de l’année, comme le lancement d’un nouveau
produit ou le développement d’un nouveau segment de marché de la clientèle
2.8. Décider d’établir le Budget
Quelle que soit la méthode utilisée, le budget devrait être préparé dans le même format que celui utilisé pour les rapports
dans la période à venir.

En outre, une liste d'hypothèses sous-jacentes devrait être préparée et documentée dans le cadre du processus budgétaire,
car cela faciliterait l'explication des écarts en temps voulu.

La budgétisation incrémentielle est basée sur l'utilisation des chiffres de l'année dernière. Si vous utilisez cette méthode,
vous établirez un budget basé sur celui de l'année dernière - avec, bien sûr, un ajustement pour tenir compte de l'inflation.

C'est un moyen simple et rapide de préparer un premier projet de budget. Son principal inconvénient est que, si le budget
de l'année dernière était erroné, vous continuez à aggraver vos erreurs.

Il s’agit également d’une approche prudente, fondée sur l’hypothèse qu’il existe un degré élevé de continuité et que les
objectifs actuels ne changeront pas. Ce processus ne devrait pas entraîner de changements importants que l’organisation
pourrait envisager d’améliorer pour améliorer les performances actuelles et futures.

Si vous utilisez une approche progressive, déterminez dans quelle mesure le budget de l'année dernière reflétait
réellement la réalité. Écrire:
le budget - la façon dont cela a fonctionné
ce que vous avez réellement dépensé
Les écarts, à quel niveau était le budget, et pourquoi.

La budget base zéro commence à partir de zéro et prend en compte chaque coût à partir du début de chaque année.
Analysez chaque coût en fonction de l’image actuelle plutôt que de vous référer au budget de l’année précédente. Il s’agit
d’une approche fondamentale qui nécessite de redéfinir les objectifs et de justifier chaque élément
2.9. Recueillez toutes les informations nécessaires pour définir le budget de
cette année
Assurez-vous de parler à toutes les parties prenantes avant d’établir le budget, afin de s’assurer qu’elles ont eu la possibilité de
donner leur avis et que rien n’a été oublié.

Passez en revue les objectifs et cibles de l'organisation pour voir si et comment votre budget doit être ajusté ou reconstitué.

Rappelez-vous que le budget sera un élément clé dans l'évaluation de la performance. Il doit donc être structuré de manière à
permettre un suivi régulier par rapport aux objectifs organisationnels par département. Évaluez tous les facteurs externes et
internes pouvant influer sur les performances.

Celles-ci peuvent inclure le taux d’inflation, les taux d’emprunt bancaire, les perspectives commerciales de l’année suivante et si
vous souhaitez stimuler le marché (vous devez donc prévoir des ressources - argent, personnel et équipement - pour le faire).

Le Budget orienté croissance consiste à disposer de ressources pour faire face à la croissance escomptée des activités. Veillez donc à
ne pas estimer des ambitions de chiffres impossible à réaliser. Lorsque vous établissez un budget pour un département, gardez à
l'esprit les relations avec les autres départements.

Par exemple, il est irréaliste d’établir le budget Production avant qu’un budget Commercial n’ait au moins été défini. Si vous
définissez un budget de maintenance, vous devez consulter les prévisions relatives aux niveaux d'activité de la production. Ces
interdépendances budgétaires entre département peuvent être pilotées par la Direction Financière.

La budgétisation est susceptible d'être un processus interactif. Exemple: interaction entre le service
produit, le service marketing et le service commercial. Le budget produit et marketing dépend du plan
prévisionnel commercial.
2.10. Se poser les questions importantes pour toute elaboration budgétaire
Voici les questions suivantes à se poser qui vous aideront à préparer un budget plus précis.

-Suis-je clair sur les objectifs stratégiques et leur incidence sur mon domaine de responsabilité?

-Ai-je prévu avec précision le nombre de personnes nécessaires pour atteindre les objectifs?

-Est-ce qu'il y aura probablement des changements? Ai-je une bonne visibilité sur le revenu?

- Ai-je une bonne visibilité sur les dépenses?

Y a-t-il des facteurs de risques futurs qui pourraient avoir de graves conséquences pour le budget?

Chaque département défend son budget, et dans de nombreux cas, il s’agit d’un dur travail de négociation
et de lobbying auprès du conseil d’administration et du PDG, qui prendront la décision finale et arbitreront
la répartition budgétaire entre les départements, en particulier pour ce qui est du recrutement.

Un budget établi sur une approche rationnelle et justifiable prenant en compte la stratégie commerciale de
l'entreprise sera facilement accepté
2.11. Etablir le budget
Conservez des notes détaillées sur les raisons pour lesquelles des chiffres particuliers ont été enregistrés
dans votre budget.

Cela peut sembler évident lorsque vous écrivez les chiffres, mais si on vous demande de les expliquer dans
six mois, vous ne vous souviendrez peut-être pas de la façon dont vous les avez établis.

Intégrer une provision pour imprévus, au cas où les choses se passeraient mal, soit en fixant des objectifs
de recettes inférieurs aux prévisions, au cas où le niveau d'activité ne correspond pas aux attentes; ou en
contrôlant les dépenses au début de l'exercice, jusqu'à ce que vous obteniez meilleure visibilité de votre
performance par rapport au budget.

S'il existe une grande incertitude quant aux résultats, envisagez d'inclure une fourchette «haute / basse»
pour vos prévisions clés.

Chaque département doit archiver chaque année l'historique des hypothèses utilisées pour établir le
budget. Dans de nombreux cas, lorsqu'un budget avait été approuvé l'année précédente, le responsable
utilise le même budget de l'année précédente si aucune instruction spécifique de la part de la Direction
de la gestion n'a d'incidence sur le département
2.12. Présenter le budget

Si vous devez faire une présentation du budget aux cadres supérieurs ou aux collègues en plus de produire
un document écrit, veillez à donner une image réaliste (avec les éventuels problèmes et retournements)
au lieu de simplement tenter d'impressionner.

Si le budget vous semble optimiste ou pessimiste, dites-le et expliquez pourquoi. Avant de présenter le
budget, assurez-vous d’avoir l’adhésion des principaux contributeurs.

Les gestionnaires devraient éviter:

- établir un budget sans impliquer les autres


- à défaut d'évaluer leurs hypothèses
- être trop optimiste
- appliquer simplement les modifications en pourcentage au budget précédent sans justification valable
- recueillir trop peu d'informations sur lesquelles fonder le budget.
3. Contrôler une check list
Budgétaire
3.1. Introduction

 Le contrôle budgétaire est au cœur des tâches de nombreux gestionnaires. Les compétences en matière de
contrôle budgétaire sont de plus en plus prisées par les organisations et la capacité de contrôler un budget est
considérée comme un atout important pour les responsables.

 Un bon système de contrôle budgétaire peut fournir une base solide pour une gestion saine des affaires.
L'objectif principal du contrôle budgétaire est de dépenser de manière rentable pour obtenir les résultats
souhaités, en indiquant ce qui est nécessaire pour maximiser les bénéfices réalisés ou le service fourni par
l'organisation et pour gérer les finances efficacement.

 Le contrôle budgétaire fonctionne mieux lorsqu'une entreprise dispose d'un système de reporting formalisé.
Cela devrait inclure une analyse de ce qui s'est passé lorsque les plans ont commencé à être mis en pratique et
de ce que l'organisation a fait ou n'a pas fait pour corriger toute variation par rapport aux plans.

 Le rôle du responsable consiste à veiller à l’application des politiques et décisions budgétaires, à respecter
autant que possible les budgets définis pour son domaine de responsabilité et à identifier et résoudre les
problèmes éventuels en temps utile. Cela aidera les responsables à surveiller les performances de l’organisation
et de l’équipe, leur donnera une idée précise de la situation financière de leur service et fournira des
informations sur lesquelles fonder les actions futures. La combinaison de compétences requises pour contrôler
les budgets comprend: la collecte et l'utilisation d'informations; mise en place de systèmes d'alerte précoce;
prendre des décisions et surveiller les résultats
3.2. Introduction

 Les budgets sont des attentes de performance financière qui aident les
gestionnaires à atteindre leurs objectifs financiers. Le budget principal est un
groupe de budgets requis pour gérer une entreprise. Voici des exemples de types de
budgets établis par des dirigeants ou des propriétaires d'entreprise et contrôlés par
des gestionnaires:

 - budgets de recettes
 - budgets de dépenses
 - budgets de pertes et profits
 - budgets de caisse
 - budgets de projet
 - budgets d'investissement
 - budgets fixes et flexibles.

 Cette liste de contrôle fournit des conseils à tous les gestionnaires ayant des
responsabilités budgétaires
3.3. Definition

 Le contrôle budgétaire consiste à comparer les coûts, les produits et les résultats
réels à ceux prévus dans le budget défini et à lancer ou autoriser toute action
corrective nécessaire pour respecter le budget
3.4. Checklist d’actions

3.4.1. Contrôler la check list d’actions

Assurez-vous de bien comprendre la composition des chiffres du budget. Vous devez définir clairement les
chiffres que vous contrôlez et pour lesquels vous serez tenu responsable et ceux qui échappent à votre contrôle.
Par exemple, si les coûts de personnel sont plus élevés parce que vous avez sanctionné trop d'heures
supplémentaires, vous pouvez être tenu responsable du dépassement du budget qui en résulte; mais si les coûts
de personnel sont plus élevés parce que les augmentations de salaire ont été plus élevées que prévu, il est peu
probable que vous soyez tenu pour responsable du dépassement ou de tout contrôle sur celui-ci.

Les informations minimales requises sont:

1) types et montants des dépenses autorisées


2) fins pour lesquelles des dépenses doivent être faites
3) moyens prévus de financement des dépenses.

Les chefs d’entreprise doivent se familiariser avec le plan comptable et les principaux termes et ratios comptables,
y compris chiffre d’affaires, chiffre d’affaires, coût des ventes, coûts directs, coûts indirects, frais généraux, coûts
fixes, coûts semi-variables, coûts variables, point de rupture, but lucratif hausse, pourcentage de la marge brute,
stock: ratio du chiffre d’affaires, restitution des capitaux employés, taux d’intérêt, indice des prix de détail et
indice de confiance des consommateurs. L’exercice du contrôle effectif des produits, des charges, des bénéfices et
de l’actif est facilité par l’expression des chiffres sous forme de ratios et de pourcentages
3.4. Checklist d’actions

3.4.2. Communiquez avec votre service de comptabilité

Découvrez les rapports que votre service comptable peut produire pour vous. Cela vous permettra
d'économiser du travail, de vous donner des chiffres précis et de vous aider à rester en contact avec le personnel
des comptes - c'est important car ce sont généralement des acteurs clés de l'organisation. Les services
comptables produisent généralement des plans comptables et des rapports mensuels de gestion comprenant
une analyse des ventes et des dépenses sous différentes rubriques de centres de coûts et de départements, des
comptes de résultat, des états des flux de trésorerie, une analyse des écarts budgétaires et des comptes de
gestion prévisionnels pour l’exercice à venir
3.4. Checklist d’actions

3.4.3. Mettre en place un système d'alerte

Un système de surveillance et d’alerte rapide aidera à suivre les coûts et les revenus. Les
procédures de contrôle doivent être adaptées aux besoins de chaque organisation et doivent être
souples et économiques à exploiter. L’important est de disposer d’un système de contrôle
budgétaire rentable qui permette aux

“La bonne information aux bonnes personnes au bon moment”.

Un système tenu à la « main » qui comptabilise les coûts engagés et les contrôle à la fin du mois
peut convenir aux petits budgets. Les plus grands nécessitent l’utilisation de logiciels et de
systèmes d’information adaptés, et même de petits budgets bénéficieront de l’utilisation de
simples feuilles de calcul.

Les chiffres financiers seront souvent présentés avec beaucoup de détails. Pour faciliter leur
compréhension pratique, la plupart des organisations ont adopté le principe des évènements
exceptionnels, selon lequel seuls ceux qui sont significativement impactant sont notifiées. Ce
sont généralement des cas critiques pour lesquels des décisions devront être prises..
3.4. Checklist d’actions

3.4.4. Décidez du moment opportun pour surveiller votre budget

Décidez du moment opportun pour surveiller votre budget

Le suivi du budget est un facteur clé dans la maîtrise des coûts et des emprunts. Les informations fournies peu
après l'événement seront des plus utiles. Au fur et à mesure que le décalage après la fin d'une période de calcul
des coûts augmente, l'utilité de ces informations diminue.

Choisissez une période de révision qui correspond aux autres engagements qui concernent votre organisation
ou votre équipe, tels que:

- Hebdomadaire
- Mensuel
- trimestriel.

Il est important de respecter les délais: si vous surveillez trop, vous perdez du temps; mais si vous sous-
surveillez, vous ne pourrez pas garder le contrôle. La fréquence que vous définissez sera également influencée
par la situation financière de l'entreprise. Si les résultats sont médiocres, les examens seront probablement plus
fréquents que si le revenu est supérieur à l'objectif. Il peut également être utile de prendre en compte le cycle de
dépenses annuel, en limitant les dépenses en début d’année pour tenir compte des éventuels retards, mais en
permettant des dépenses de production supplémentaires plus tard dans l’année, avec une réserve, par exemple.
3.4. Checklist d’actions
3.4.5 Identifier les écarts

Utilisez les informations que vous collectez pour identifier les écarts positifs et négatifs par rapport
à votre budget initial. Un écart négatif indique que vous avez dépensé plus que ce que vous aviez
prévu. Vous devrez donc vous pencher sérieusement sur les raisons de cet état de fait et son
incidence sur le rendement de l'année, puis passez en revue vos plans. Un écart positif indique que
vous avez sous-utilisé

3.4.6 Ne présumez pas qu’un écart positif est une bonne chose

Analyser tous les écarts, positifs et négatifs. Découvrez pourquoi cela se produit et quel effet cela
aura sur l'activité de l'année.
- Est-ce dû à un paiement unique qui n'a pas été facturé
- Cela a-t-il été causé par une baisse inattendue des taux d'intérêt (et cela risque-t-il de se
poursuivre)?
- Les ventes d'un produit ou service particulier sont-elles en baisse?
- Avez-vous échoué dans vos activités de marketing planifiées?
- Avez-vous été incapable de recruter un membre clé du personnel?
3.4. Checklist d’actions

3.4.7. Informer les bonnes personnes

Si vous rencontrez un problème, assurez-vous que cette information est transmise aux bonnes personnes afin
que les mesures appropriées puissent être prises. Par exemple, vous devrez peut-être parler à:

votre patron ou votre supérieur hiérarchique


votre comptable d'entreprise
les membres de votre équipe.

Les gens ne sont souvent pas au courant des problèmes, à moins que vous ne leur en parliez, et aucune mesure
ne peut être prise avant que tous ceux qui ont besoin de savoir aient été informés. Mais rappelez-vous, le
processus de communication est bilatéral et les membres de votre équipe peuvent également être en mesure de
vous avertir rapidement des problèmes. Discutez des écarts budgétaires avec votre équipe pour découvrir ce
qu’elle sait des raisons pour lesquelles elles ont été créées. En première ligne, ils peuvent avoir des informations
à la minute sur pourquoi et comment les choses tournent mal.
3.4. Checklist d’actions
3.4.8. Prendre les mesures d’actions

Assurez-vous que tous les responsables du budget reçoivent des rapports de suivi réguliers. Tenez compte des
informations dont les différents interlocuteurs ont besoin et du niveau de compréhension financière dont ils
disposent. Assurez-vous que vos rapports de suivi indiquent les dépenses et les recettes réelles et / ou engagées
à ce jour, les écarts par rapport au budget et les résultats attendus. Assurez-vous que les rapports sont
disponibles dans un délai permettant de prendre des mesures correctives efficaces si nécessaire (par exemple,
dans les 4 semaines suivant la fin du mois).

Il existe diverses options à la fin du processus de surveillance, selon les circonstances:

ne faites rien si vous vous attendez à ce que le budget revienne sous peu à l'horizon - mais assurez-vous de
pouvoir prouver que cette attente est bien fondée, et passez en revue votre période de suivi de sorte que vous
puissiez vous assurer que vos prévisions sont réalisées.
préparer une prévision (ou réviser votre prévision existante) de l'endroit où vous vous attendez, par rapport au
budget
suggérer des mesures correctives pour ramener les recettes et les dépenses au budget initial. Par exemple,
réduire les coûts, prendre des mesures pour augmenter les ventes ou faire une offre de sous-dépenses ailleurs.

Une fois que vous avez décidé des mesures à prendre, assurez-vous que toutes les personnes concernées
connaissent, comprennent et, au besoin, ont eu le temps de commenter vos projets.

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