Cours D'administration G3 Master Ok-1

INSTITUT UNIVERSITAIRE MORAVE DE MWENE-DITU
COURS DE MANAGEMENT/ADMINISTRATION
Par: KABONGO MUTATAYI joseph

MPH
Mwene – Ditu, 2021

PLAN DU COURS
CHAP I : Management
CHAP II : L’organisation
CHAP III : Gestion des Ressources Humaines
CHAP IV : Gestion de Ressource Financière
CHAP V : Gestion de Ressource matérielle
CHAP VI : Management de Gestion de Conflit dans l’organisation
CHAPITRE VII : quelques moyens administratifs utilisé dans les services médicaux (documents)
Objectif généraux du cours.
Le cours vise d'abord à initier les étudiants à l'analyse des organisations

Modernes, à partir de l'examen d'un certain nombre de variables qui en
Caractérisent le fonctionnement : coordination du travail entre opérateurs, mécanismes de liaison entre
unités, systèmes d'autorité et flux de communication formelle, systèmes de pouvoir et flux de
communication informelle, processus de prise de décision et de définition des objectifs, etc.
Par ailleurs, les théories des organisations permettent une interprétation du fonctionnement de
l’organisation en partant des acteurs faisant partie d’un système collectif d’actions et d’interactions.
Elles permettent également d’identifier les relations de pouvoir entre les acteurs.
Objectifs spécifiques
Les objectifs spécifiques assignés au cours sont les suivants:
 Réaliser une réflexion personnelle sur ce que sont les organisations au tournant du XXI e siècle.
 Procéder à l’analyse de problèmes, de faits ou de situations organisationnelles selon les
différentes approches. Amener les participants à appliquer ces notions et modèles au diagnostic
de situations organisationnelles concrètes.
 Définir le management, une organisation, l’administration et la gestion

 Connaitre les parties de base d’une organisation
 Connaitre les mécanismes de coordination
CHAPITRE I : LE MANAGEMENT
1 | Doctorant Master Joseph Kabongo, Cours de l’administration/Management G3 hosp et G2

SAPU Unimova et ISTM Morave
Le management est un processus par lequel les activités sont accomplies efficacement avec et
par le canal des autres personnes. Le processus représente les fonctions ou les activités primaires des
gestionnaires. Ces fonctions sont souvent de planifier, d’organise, de diriger et de contrôler ou
d’évaluer.
L’effectivité est un aspect capital et vital dans le domaine de gestion. Par effectivité, nous
voulons dire la relation qui existe entre les entrées et les sorties (input vs output) dans un système donné.
L’efficacité est tellement importante dans le domaine de gestion étant donné que le gestionnaire a
toujours à faire avec les personnes, les finances et les matériels qui sont rares ou difficiles à trouver.
1.1. FONCTIONS DE MANGEMENT ET GESTION
Selon le Français Henri Fayol, tout gestionnaire exerce cinq fonctions :
1. Planifier : On planifie pour éviter un hasard et mettre un plan,

2. Organiser : Mettre chaque chose en ordre ou dans la logique,
3. Commander : Il faut les commandements c’est-à-dire avoir une motion d’autorité,
4. Coordonner : Mettre les activités sur les rails ou en exécution, il est appelé encore « cerveau » parce
que il est l’auteur,
5. Contrôler : révèle l’aspect de compétence ou évaluer les activités ou encore est un examen de
conscience de jugement de valeur.
Les cinq fonctions sont regroupés en quatre : planifier, organiser diriger et contrôler. Il y a des fonctions
managerielles séquentielles et continue.
Un adage dit, « si vous ne savez pas là où vous allez, n’importe quelle route vous y conduira »
Planification : le processus de définir les buts, établir les stratégies et les plans pour intégrer et
coordonner les activités.
Organisation : Déterminer les tâches à accomplir, qui doit les accomplir, comment elles doivent être
accomplies, qui doit rapporter à qui et quelles sont les lignes des décisions.
Direction : processus de motiver les subordonnés, guider les autres, sélectionner les réseaux de
communication les plus efficaces et de résoudre les conflits.
Contrôle : suivre les activités pour s’assurer qu’elles sont accomplies comme planifier et porter des
corrections quand c’est nécessaire.
1.2. ROLE DE GESTION/ MANAGEMENT
Pendant les années 1960, Henry Mintzberg a étudié cinq exécutifs hautement placés des
compagnies. Ses conclusions ont montré dix rôles principaux :
a. Rôle Interpersonnel
1. Personne morale : symbolique et cérémonial en nature. Représentant son organisation lors de

cérémonies officielles et non officiels ;
2. leadership : engagement, formation, motivation et discipline des employés,
3. Liaison : contact avec l’extérieur pour lui fournir les informations.
b. Rôle informatique
4. Suivi/monitoring : suivre le mouvement des événements en dehors de son organisation. On suit
l’option publique, ce que planifient les autres organisations exerçants les mêmes fonctions que la sienne.
5. Disséminer les informations rendre mes informations de l’organisation.
6. Porte- parole : représentant de son organisation auprès des organisations extérieures.
c. Rôle de prise de décisions

7. Entrepreneur : initier et proposer de nouveaux projets pouvant améliorer la performance de
l’organisation
8. Régulateur des désordres : Il prend des mesures correctives pour les problèmes non anticipés.
9. Distributeur des ressources : allouer les ressources humaines, matérielles et financière pour son
organisation,
10. Négociateur : discute et négocie en faveur de son unité de travail ou son organisation
LA GESTION EST ELLE UNE SCIENCE OU ART ?
La gestion ou le mangement utilise les méthodes scientifiques pour expliquer les phénomènes
sociaux. On développe l’hypothèse, collectionne les données, les rassemble et les analyse et finalement
on compare les résultats avec l’hypothèse. Soit on l’accepte ou soit on la réfute. Etant donné que cette
procédure existe, on accepte le fait que la gestion est une science. La grande différence est qu’en
mangement, il est difficile d’appliquer la rigueur qui est possible dans les sciences physiques ou
exactes.
Les cours en gestion peuvent vous fournir la base scientifique mais son application dépendra de
votre motivation, l’expérience sur le terrain, les objectifs de l’organisation pour laquelle vous travaillez,
sources de conflit, etc… c’est ça qui fait de la gestion un art. Son apprentissage est acquis avec le
passage du temps.
POURQUOI ETUDIER LA GESTION ?
Nous sommes tous conscients de l’importance de la gestion dans les domaines de la vie. Nous
connaissons beaucoup de projets qui ne fonctionnement plus à cause d’une mauvaise ou inefficace
gestion. Avec le réveil des esprits dans notre pays, les gens veulent les dirigeants qui sont responsables
pour les actes, qu’ils posent. La personne qu’il faut pour la place qu’il faut est une réflexion de ce qui
désir l’efficacité dans des organisations aujourd’hui au Congo.
Même dans le domaine de production, les clients ne s’intéressent pas seulement aux matériels à
acheter, mais également à la qualité de ces matériels. Son importance dans la société aujourd’hui fait de
l’étude de gestion un aspect vital pour une meilleure marche d’une organisation, d’un service ou d’un
projet.
Une autre raison est le fait que pour chaque personne, quelque soit son rang dans la société, une
fois terminé avec les études, elle sera soit gérée par quelqu’un d’autre ou elle va gérer les autres. C’est
naïf de croire que toute personne qui étudie la gestion fera sa carrière en gestion. Si vous comptez de
travailler avec un gestionnaire, il vous sera aussi avantageux d’apprendre comment votre Boss se
comporte à cause de sa position de gestionnaire.
Pour ceux qui sont déjà appelés à gérer, le cours vous ajoute une capacité intellectuelle qui vous
aidera à améliorer vos responsabilités courantes.
QUI SONT LES GESTIONNAIRES ?
Les gestionnaires travaillent dans un environnement appelé Organisation. Avant de les identifier,
il s’avère important de clarifier ce qu’une organisation.
ORGANISATION
C’est un arrangement systématique des personnes pour accomplir un but spécifique. Un ITM, une
coopérative alimentaire, un centre de santé sont tous des organisations. L’association des anciens élèves

d’une école, les communautés religieuses, ordre de médecins, des associations des femmes sont aussi
quelques exemples d’organisations.
Toutes ces organisations ont en commun trois caractéristiques :
1. Chacune a une raison d’être exprimée sous forme de but objectif,
2. Chacune est composée de personnes y faisant membres.
3. Chacune a développé une structure systématique qui limite le comportement de ses membres
En bref, le terme organisation démontre une entité qui a une raison d’être, une structure systématique
composée des personnes.
CLASSIFICATION
On peut classifier les gestionnaires en trois échelles :

1. Gestionnaire de première échelle
Exemples :
- Infirmiers supérieurs
- Chef de magasin
- Gérant de magasin
2. Gestionnaire d’échelle intermédiaire
Exemples : Président d’une Association
Président Directeur Général d’une organisation
Secrétaire Général d’une communauté religieuse
I. Les 14 principes généraux de mangement selon Henri Fayol
1. Division du travail
Le travail gagne à être décomposé. La spécialisation permet à l’individu d’accumuler de
l’expérience et d’améliorer en permanence sa qualification.
2. Autorité / Responsabilité
Les deux vont de pair, la responsabilité étant le devoir d’atteindre des résultats, l’autorité, le
pouvoir de donner des directives en ce sens.
3. Discipline
Les employés doivent obéir aux ordres, mais les chefs doivent assumer un vrai leadership.
4. Unité de commandement
Une même personne ne peut recevoir d’instructions que d’un seul manager.
5. Unité de direction
Les objectifs doivent être partagés autour d’un but unique afin de favoriser la convergence des
efforts et la cohérence des actions.
6. Priorités de l’intérêt général
Les ambitions et l’intérêt de l’entreprise ou organisation sont toujours supérieurs aux ambitions
et aux intérêts particuliers.
7. Juste rémunération
Chacun dans l’organisation doit recevoir une rémunération suffisante et équitable.
8. Centralisation
Il faut un système central. Le niveau de décentralisation est ensuite affaire de circonstances.
9. Hiérarchie
Une hiérarchie est indispensable à l’unité de sens mais les relations transverses sont également
nécessaires.
10. Ordre : Les ressources de l’entreprise ou organisation sont organisées avec soin pour la meilleure
efficacité possible.
11. Equité : Chacun sera traité avec justice selon les mêmes règles.
12. Stabilité du personnel : Un personnel compétent et motivé ne le reste que s’il est respecté et
maintenu dans une certaine sécurité d’emploi.
13. Initiative : Il faut constamment l’encourager. C’est une vraie force au sein de l’organisation.
14. Esprit de corps : Aux leaders de cultiver l’harmonie, la cohésion et la confiance au sein de
l’organisation.
De ce fait le management est un art d’amener une organisation à atteindre son objectif ou son but. Nous
disons bien un art plutôt qu’une science ou plus un art qu’une science.
CHAPITRE II : L’ORGANISATION
1) Définition
On peut définir une organisation comme la somme des relations entre des individus (action
collective) dans le but d’atteindre, par leurs interactions, un certain nombre d’objectifs. Ces individus
sont organisés de façon telle qu’il existe une division et une coordination du travail entre les membres.
Pour Mashini ngongo, une organisation est un groupement des personnes travaillant ensemble
pour l’atteinte d’un objectif ou un but commun.
Les organisations sont diverses. Elles peuvent être regroupées sous trois grandes catégories :
Classification tripartite
Type d’organisation Caractéristique principale Définition
L'entreprise est une unité
économique, juridiquement
Recherche de profit
Entreprise autonome, organisée pour
Satisfaire des besoins
produire des biens ou des services
pour la vente sur le marché
L'association est la convention
par laquelle deux ou plusieurs
But non lucratif personnes mettent en commun
Association
Actions désintéressées leurs connaissances ou leur
activité dans un but autre que de
partager des bénéfices
Fournir des services d’intérêt Organisation offrant des biens ou
général Assurer les fonctions des services non marchands
régaliennes (au service de financés par les prélèvements de
Etat et organismes publics
l’état p/ ex. justice, police, l’Etat (taxes et impôts)
…) Gérer le patrimoine
public
Pour tenir une organisation il faut :
1. L’administration

L’administration, qui est l’ensemble des normes, lois, règlements et instructions qui régissent le
fonctionnement d’une organisation.
Selon Fayol, administrer C’est prévoir; «organiser», au sens fort du terme, «constituer» l’organisme
qu’est l’entreprise; c’est commander, permettre au personnel de remplir ses fonctions en lui donnant des
ordres; c’est aussi coordonner, harmoniser les efforts et les travaux de chacun dans un ensemble et enfin
contrôler, veiller au respect des ordres et des règles établis.
Telles sont les cinq fonctions administratives, étant entendu qu’il ne faut pas confondre avec
«gouverner», qui assure le meilleur fonctionnement de l’organisation dans les opérations essentielles
précédemment mentionnées.
L’administrateur ou l’administratif est la personne chargée de veiller au respect de ces normes,

lois, règlements et instructions qui régissent le fonctionnement d’une organisation. Ce qui veut dire
sanctionner positivement ceux qui ne les appliquent pas.
ADMINISTRATION DU PERSONNEL
Les principes et les procédures administratives sont réglementés par le statut du personnel de
carrière des services publics de l’Etat ainsi que divers règlements d’administrations. C’est précisément
ces différentes dispositions du statut et des règlements qui feront l’objet de ce petit cours
d’administration.
ADMINISTRATION DES AGENTS DE CARRIERE PUBLIC DE L’ETAT EN RDC SELON LA

LOI 081-003 du 17 Juillet 1981.
- L’agent de carrière des services public de l’Etat est l’Agent nommé à un grade de la hiérarchie
pour occuper un emploi permanent dans un des services publics de l’Etat ;
- L’agent régi par ce statut est dans une situation légale et réglementaire.
Les facteurs de changement :
- Croissance d’activité (Quantitative et qualitative), ex ouverture ou création d’un nouveau centre

de santé ;
- Licenciement ;
- Désertion, démission, décès ;
- Promotion,
- Mise en disponibilité.
Emplois et Affectations
Les emplois auxquels sont affectés les agents soumis au présent statut se divisent en types :
1) Emplois de commandement ;
2) Emplois de collaboration ;
3) Emplois d’exécution.
1° Constituent les emplois de commandement, les fonctions de :
- Directeur ;
- Chef de Division ;
- Chef de bureau.
2° Constituent les emplois de collaboration, les fonctions de :
- Attaché de bureau de 1ére classe (grade de recrutement de médecin) ;
- Attaché de bureau de 2 émé classe (pour le licencié) ;
- Agent de bureau de 1ere classe (pour le gradué).
3° Constituent les emplois d’exécution, les fonctions de :
- Agent de bureau de 2é classe ;
- Agent auxiliaire de 1ere classe (pour le diplômé d’Etat) ;
- Agent auxiliaire de 2é classe (non diplômé d’Etat) ;
- Huissier.
Les agents sont affectés aux différents emplois par le président de la république, les Ministères, les
secrétaires généraux, par le gouverneur de province et le Directeur de la province.
Un emploi est considéré comme vacant lorsqu’il n’est pas occupé par un agent revêtu du grade
qui y correspond. Exemple au sommet d’une zone de santé on place un infirmier, le médecin à la tête
d’un centre de santé.
Un emploi est considéré comme provisoirement disponible lorsque son titulaire est moment ment
absent ou empêché. Donc le grade doit correspondre à l’emploi.
Toutefois, lorsqu’un emploi de la première catégorie est déclaré vacant, un agent du grade
immédiatement inférieur par rapport au titulaire est désigné pour assumer l’intérim.
La durée de l’intérim, en cas de vacance, ne peut dépasser 12 mois.
Dans les deux cas, l’agent intérimaire bénéficie mensuellement d’une prime égale à la différence
entre le traitement initial de son grade et celui du grade correspondant à l’emploi qu’il occupe
interimairement. En cas d’irrégularité constatée, la prime d’intérim est refusée par le Ministère à la
fonction publique.
Aucun agent ne peut être privé de son emploi s’il n’a pas reçu une nouvelle affectation ou s’il n’a
pas été placé dans une disposition d’interruption de services ou encore s’il n’a pas cessé définitivement
ses services.
2. La gestion
D’après Fayol (1916) :"Gérer c'est prévoir, organiser, commander, Coordonner, contrôler".
La gestion est la manière d’utiliser les ressources humaines, financières et matérielles d’une
organisation. Contrairement à la culture congolaise qui pense que la gestion ne concerne que les
finances, les trois types de ressources doivent être pris en compte pour dire d’un gestionnaire qu’il est
bon ou mauvais.
3. La stratégie
La stratégie se définit comme l’ensemble des choix et des décisions qui encadrent et orientent le
développement d’une organisation, dans le but de maximiser sa performance et d’assurer sa croissance
et sa pérennité.
La stratégie est une réponse aux opportunités et menaces de l'environnement d'une part et aux
forces et faiblesses internes d'autre part afin de construire et de défendre des avantages concurrentiels.
(Michael Porter).
Elle répond à trois questions :

 le pourquoi ? = déterminer la mission de l’organisation, ce qu’elle est et ce qu’elle voudrait être.
 le quoi ? = fixer les buts et les objectifs en fonction de la mission
Ce sont des états futurs que l’organisation veut atteindre.

Le but reste très général, il est toujours à poursuivre, on ne l’atteint jamais.
Exemples : motiver le personnel, faire du profit, être le leader du marché…
L’objectif lui doit être réalisé à une échéance bien définie.
Exemples : Doubler le chiffre d’affaires dans trois ans, distribuer un dividende plus important aux
actionnaires à moyen terme, …
 le comment ? = élaborer les plans et les politiques : comment atteindre les buts et objectifs ?
quelle sera notre politique vis-à-vis des fournisseurs ?
2. Principes généraux d’organisation et de gestion
 Les parties de base d’une organisation
La conception d’une organisation est l’affaire d’une personne ou d’un groupe de quelques personnes.
Dès qu’une organisation croît et adopte la division du travail plus importante entre les
opérateurs, le besoin de supervision se fait sentir avec une intensité croissante : il faut un cerveau, celui
d’un cadre, pour coordonner le travail.
A la division technique du travail s’ajoute maintenant une division administrative du travail,
entre ceux qui le font et ceux qui le supervisent.
Au fil du temps que l’organisation continue de se construire, elle utilise, de plus en plus de la
normalisation ou la standardisation pour coordonner le travail des opérateurs. Leur travail se fait suivant
certaines normes. On assiste donc à l’émergence d’un groupe des spécialistes en normalisation qu’on
appelle aussi les analystes.
Il y a aussi ceux qui interviennent indirectement dans le flux de travail par les apports logistiques
qui ne peuvent manquer pour la bonne marche de toute organisation.
Mintzberg a mis en évidence 5 parties de base d'une organisation :
 le sommet stratégique,
 la ligne hiérarchique,
 le centre opérationnel,
 les fonctions de support logistique,
 la technostructure (service comptable, contrôle de gestion…).
 Le sommet stratégique : C’est la partie de l’organisation qui comprend les personnes chargé de
la conception de la politique générale de l’organisation. La fonction du sommet stratégique est de
faire en sorte que l’organisation remplisse sa mission de façon efficace, et qu’elle serve les
besoins de ceux qui contrôlent l’organisation ou qui ont sur elle du pouvoir comme les
propriétaires, l’état, les syndicats et les groupes de pression.

 La ligne hiérarchique : c’est la partie de l’organisation qui est composée des personnes qui sont
chargées de transmettre l’information du sommet stratégique au centre opérationnel (décisions) et
du vice-versa (suggestions). Cette ligne va des cadres situés immédiatement en dessous du
sommet stratégique jusqu’à l’encadrement de premier niveau comme les agents de maîtrise ou les
chefs d’équipes qui ont une autorité directe sur les opérateurs. La hiérarchie est créée en donnant
à un cadre la responsabilité d’un groupe d’opérateurs, formant ainsi un groupe de base ; puis, on
confie à un cadre la responsabilité d’un ensemble de ces groupes de base pour former une unité
de niveau plus élevé, et ainsi de suite.
 Le centre opérationnel : cette partie est liée directement à la production des biens et des
services, ces personnes sont appelés « les opérateurs ». Ces derniers font le travail pour lequel
l’organisation existe. Ils font principalement les quatre tâches suivantes : procurer ce qui est
nécessaire à la production, assurer la production, distribuer les produits et les services et enfin,
assurer les fonctions de support direct. Exemple : Les ouvriers d’assemblage dans une usine
automobile, les infirmiers et médecins dans un hôpital sont tous deux des opérateurs. Le centre
opérationnel est le cœur de chaque organisation, la partie qui permet à l’ensemble de survivre.
C’est dans cette partie de l’organisation que sont réalisées toutes les activités primaires de
l’entreprise. Historiquement c’est dans le centre opérationnel que la standardisation est la plus
poussée.
 Le support logistique : c’est la partie de l’organisation qui est composée des personnes qui ne
sont pas des opérateurs mais leur travail permet au centre opérationnel de faire son travail
normalement comme la pharmacie, les femmes de salle dans un hôpital ou un apparitorat dans
une université ou le conseil juridique dans une entreprise et le restaurant dans une entreprise
privée.
 La technostructure : c’est la partie de l’organisation qui est composée des personnes qui sont
chargées d’analyser le travail fait au centre opérationnel sans le faire eux-mêmes : les analystes.
Ces derniers servent l’organisation en agissant sur le travail des autres. Ils peuvent le concevoir,
le planifier, le changer ou assurer la formation des opérateurs. Il existe trois sortes d’analystes :
les analystes du travail, les analystes de planification et de contrôle et les analystes du personnel.

3. Les mécanismes de coordination du travail
Les mécanismes de coordination sont les moyens fondamentaux par lesquels le travail est assuré
dans une organisation, la colle qui maintient ensemble les différentes parties de l’organisation. Un
mécanisme de coordination comprend à la fois la communication et le contrôle du travail.
Il existe six mécanismes de coordination :
 L’ajustement mutuel : il réalise la coordination du travail par simple communication informelle.

Dans l’ajustement mutuel, le contrôle du travail est entre les mains des opérateurs. A cause de sa
simplicité, l’ajustement mutuel est naturellement utilisé dans les organisations les plus simples
comme deux rameurs d’une pirogue ou deux charretiers mais, paradoxalement, il est aussi utilisé
dans les organisations les plus complexes parce qu’il est le seul qui marche dans les circonstances
extrêmement difficiles comme envoyer un homme sur la lune pour la première fois.
 La supervision directe : c’est le mécanisme par lequel une personne se trouve investie de la
responsabilité du travail des autres. Le responsable donne des instructions et contrôle leur travail.
On a, en fait, un cerveau qui contrôle plusieurs bras. une personne ou une équipe du sommet
stratégique qui assume le suivi de travail qui se passe aux différentes parties de l’organisation.
 La standardisation des procédés : ici les procédés du travail sont prédéterminés. Le contenu du
travail est spécifié ou programmé par la technostructure. Par exemple, les jouets qui sont livrés en
pièces détachées, accompagnés d’une notice de montage. Dans ce cas, le fabricant standardise le
procédé de travail des parents. Tout le membre du centre opérationnel respecte le procéder
uniforme préétablir.
 La standardisation des résultats : un mécanisme dans lequel les résultats du travail sont spécifiés
à l’avance comme les dimensions du produit ou la performance à atteindre. Par exemple, les
conducteurs de taxis à qui on donne seulement la destination ou le médecin chef de zone à qui on
donne la couverture vaccinale à atteindre. Un objectif commun pour les agents du centre
opérationnel.
 La standardisation des qualifications : ici, la formation de celui qui exécute le travail est spécifié
à l’avance. Les rois, par les siècles passés et sans moyens de communication actuels, pouvaient
avoir confiance dans les gouverneurs parce qu’ils les avaient formés eux-mêmes. Toutefois, la
formation peut se faire en dehors de l’organisation comme c’est le cas pour les infirmiers et les
médecins.
 La standardisation des normes : le respect de normes du travail relatif au poste du travail.
4. Les mécanismes de liaison
Il est fréquent de rencontrer des cas où la supervision directe et les trois formes de
standardisation ne suffisent pas pour accomplir la coordination dont l’organisation a besoin.
L’organisation doit se tourner vers l’ajustement mutuel : la réclamation d’un client peut amener
les responsables des ventes et de production à travailler ensemble d’une manière informelle.
Le mécanisme de liaison est un moyen de communication formel et formalisé dans une organisation.
Il y a cinq types de mécanisme de liaison à savoir :
 Le poste de liaison : il s’agit d’un poste occupé par une personne qui est chargée de transmettre
les informations entre deux ou plusieurs unités sans que cette personne ne soit investie d’autorité
formelle sur aucune de ces unités. Par exemple, l’officier de liaison.
 Le groupe de projet : il s’agit d’un comité créé pour accomplir une tâche particulière et qui est
dissous quand la tâche est accomplie. Par exemple, le jury d’une promotion.
 Le comité permanent : il s’agit d’un comité qui se réunit régulièrement pour résoudre les
problèmes apparaissant dans l’organisation au fur et mesure. Par exemple, le comité de gestion de
l’université.
 Le cadre intégrateur : c’est un poste de liaison investi d’autorité formelle. Par exemple, le
médecin chef de zone.
 La structure matricielle : c’est une structure qui sacrifie le principe de l’unité de commandement
qui veut qu’un subalterne ne puisse avoir qu’un seul chef hiérarchique. Par exemple, un médecin
chef de staff avec le MDH.
5. Les systèmes de prise de décision
La prise de décision est un processus impliquant un certain nombre d’acteurs et des relations entre ces
acteurs formant ainsi un système. C’est également un Processus lié à l’exercice du management en vue
d’apporter des changements.
On entend par "décision" dans la plus part des disciplines) concerne des Phénomènes très distincts. Pour
la plupart des écoles rationalistes-analytiques, la décision est définie comme un choix entre plusieurs
alternatives. Pour d'autres, la décision concerne aussi le processus de sélection de buts et d'alternatives.
Le système de prise de décision constitue la répartition du pouvoir de décision entre les différentes
parties dans une organisation. Les systèmes de prise de décision sont :
 La centralisation : les pouvoirs de décision se situent à un seul point de l’organisation,

généralement au sommet stratégique (entre les mains d’une seule personne manager principal).
 La décentralisation verticale : les pouvoirs de décision sont dispersés vers le bas de la ligne
hiérarchique. En d’autres termes, la délégation des pouvoirs de décision depuis le sommet
stratégique vers le bas, à l’intérieur de la ligne hiérarchique.
 La décentralisation horizontale ou transversale : les pouvoirs de décision sont dispersés en

dehors de la ligne hiérarchique c’est-à-dire la technostructure et le support logistique.
 La décentralisation partielle ou sélective : c’est la dispersion de certains pouvoirs de décision

en dehors du sommet stratégique.
 La décentralisation totale ou globale : c’est la dispersion de tous les pouvoirs de décision en

dehors du sommet stratégique.
Les "étapes" de la décision
(1) la perception, (2) la préparation, (3) la décision et (4) l'exécution.
La décision est un processus de résolution de problème qui met en œuvre des connaissances de nature
très variée. La décision correspond à la classe de "problème relativement bien défini" que l'on retrouve
dans la littérature de la science cognitive qui s'inspire des travaux de Dörner et de Simon).
Un problème existe, si:
· Le décideur perçoit un état interne ou externe non désiré A.
· L'état de départ A non désiré doit être transformé dans un état de but B.
· Le décideur ne sait pas au départ, comment parcourir le "chemin" qui va du point de départ A vers le
point de solution B.
Type de décision
· La décision-processus possède comme point de départ la perception floue d'un problème. Ensuite
interviennent des décisions simples ou d'autres opérations cognitives qui aboutissent parfois à des
exécutions de plans, à la définition de buts, ou parfois à la redéfinition du problème. Elle aboutit à une
évaluation des résultats.
· La décision complexe commence par un problème flou qui appelle à être préciser et factoriser en sous-
problèmes abordables. Elle aboutit également à une évaluation des résultats.

· La décision simple a comme point de départ un problème bien formulé, un ensemble d'activités de
résolution de problème et aboutit à l'élaboration d'un plan.
· La décision-choix possède comme point de départ un ensemble d'alternatives (d'action) et aboutit à un
choix (d'action).
6. Les configurations structurelles
Les cinq configurations structurelles :
 La structure simple : La structure simple n’est pas élaborée, c’est sa principale caractéristique. De
façon typique, la technostructure y est inexistante ou peut développée, elle a peu de personnes du
support logistique ; la division du travail est imprécise. La coordination est réalisée par la
supervision directe. Le sommet stratégique émerge comme la partie essentielle de la structure.
 La bureaucratie mécaniste : Elle dépend essentiellement pour sa coordination de la

standardisation des procédés et la technostructure émerge comme la partie essentielle de la
structure.
 La bureaucratie professionnelle : Pour coordonner ses activités, elle s’appuie sur la

standardisation des qualifications. Elle recrute des spécialistes dûment formés et leur laisse la
latitude considérable dans le contrôle de leur travail. Le centre opérationnel apparaît comme la
partie essentielle de la structure
 La structure divisionnalisée : en général, le siège laisse aux divisions presque toute latitude de
décisions, puis contrôle les résultats de ces décisions. Le mécanisme de coordination principal est
la standardisation des résultats. La ligne hiérarchique émerge comme la partie essentielle de la
structure.
 L’adhocratie : on y trouve comme partie clé, le support logistique et le mécanisme de

coordination principal, l’ajustement mutuel. De toutes les configurations structurelles,
l’adhocratie est celle qui respecte le moins les principes classiques d’organisation et
spécialement, celui de l’unité de commandement. L’adhocratie recrute les experts et leur donne
les pouvoirs de décision.
CHAPITRE III : GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
La gestion des ressources humaines (GRH) anciennement la gestion du personnel est l'ensemble
des pratiques mises en œuvre pour administrer, mobiliser et développer les ressources humaines
impliquées dans l'activité d'une organisation.
C’est aussi un ensemble de fonctions et de mesures ayant pour objectif de mobiliser et

développer les ressources du personnel pour une plus grande efficacité, au profit de la stratégie d'une
organisation.
A. La gestion des individus

La gestion des individus passe par la maîtrise des notions suivantes :
1. La carrière
Pour l’Etat congolais la Carrière est la période durant laquelle l’agent est régi parle statut et ses
règlements d’administration depuis la date de son admission sous statut jusqu’à la date de cessation
définitive de ses services.
Elle est le temps qui passe entre le jour où un individu entre dans une organisation et le jour actuel.
Il existe deux types de carrière :
- la carrière hiérarchisée ou normale, au cours de laquelle l’individu monte d’échelon au fil du
temps.
- La carrière plane est celle au cours de laquelle l’individu ne monte pas d’échelon
Les individus qui font une carrière hiérarchisée, par le fait qu’ils montent d’échelon au fil du temps, ont
un avantage certain sur le plan du salaire et du prestige. Quel prestige aura une personne du centre
opérationnel qui se retrouve à cause de sa carrière hiérarchisée à ligne hiérarchique ou même au sommet
stratégique ?
Dans la carrière plane, par contre, une personne du centre opérationnel ne peut avoir aucun avantage du
point de vue prestige, c’est pour cela que l’on doit tenir compte de sa carrière ou de son ancienneté dans
sa motivation.
2. Les positions des agents
Tout agent est placé dans l’une des positions suivantes:
1. en activité ;
2. en détachement ;
3. en disponibilité ;
4. en suspension de l’activité
L’activité est la position de l’agent qui exerce effectivement les fonctions afférentes à l’emploi qui lui
est attribué. Elle englobe les missions officielles, les congés ainsi que les absences autorisées par le chef
hiérarchique.
Tout agent en activité a droit à :
- un congé de reconstitution ;
- des congés de maladie ;
- des congés de circonstance.
Le détachement est la position de l’agent qui est autorisé à interrompre temporairement ses fonctions
pour occuper un emploi ou assumer un mandat au sein d’administrations, institutions, organismes
officiels ou organes politiques autres que ceux dont le personnel de carrière est soumis au présent statut.
Toutefois, le détachement peut être renouvelé dans l’intérêt du service. Le détachement rend vacant
l’emploi occupé par l’agent. L’agent détaché n’est plus à charge de son administration d’origine.
Pendant toute la durée du détachement, l’agent est suivi par son administration d’origine. Quant à la
cotation, elle est faite par le service auprès duquel l’agent est détaché. L’agent détaché conserve le droit
à la participation au concours de promotion et à l’avancement de traitement et de grade. Il est rémunéré
par l’organisme auprès duquel il est détaché, à l’exception de l’agent détaché auprès d’un cabinet

politique qui continue d’être rémunéré par le Trésor. La durée du détachement est comprise dans sa
carrière.
La disponibilité est prononcée soit d’office, soit à la demande de l’agent, par le ministre ayant la
fonction publique dans ses attributions après avis préalable du ministère ou du service concerné ou le
responsable principal de l’organisation.
L’agent est mis en disponibilité d’office :
1. pour cause de maladie ou d’infirmité, lorsqu’il a obtenu pendant une période de douze mois
consécutifs des congés de maladie d’une durée totale de six mois et qu’il n’est pas apte à reprendre son
service à l’expiration de son dernier congé. La durée de la disponibilité ne peut, en ce cas, excéder un an
;
2. lorsque, par cas de force majeure, il est dans l’impossibilité de rejoindre son poste de travail. Dans ce
cas, la durée de la disponibilité est celle de la force majeure ;
3. pour effectuer, dans l’intérêt du service, des études ou stage de perfectionnement au pays et à
l’étranger.
La disponibilité à la demande de l’agent, ne peut être accordée que dans les cas suivants :
1). pour effectuer en République Démocratique du Congo ou à l’étranger des études ou recherches
présentant un intérêt général pour le pays. Dans ce cas, la durée de la disponibilité ne peut excéder cinq
ans. Néanmoins, cette durée est renouvelable une fois. La disponibilité sollicitée pour raison d’études ne
peut être accordée qu’à l’agent ayant acquis une ancienneté de trois ans au moins dans la carrière ;
2). Pour des raisons sociales :
- Dans le cas où l’agent accompagne son conjoint en mutation,
- Dans le cas où l’agent accompagne son conjoint ou son enfant mineur dans un lieu d’hospitalisation ou
de traitement en République Démocratique du Congo ou à l’étranger ;
3). Pour exercer un mandat électif. La durée de la disponibilité est considérée comme temps de service
comptant pour l’avancement de grade et de traitement ainsi que dans la durée de la carrière.
La suspension : L’agent qui, d’après des indices suffisamment graves, est présumé avoir commis une
faute, peut être suspendu de ses fonctions. Mais L’agent conserve néanmoins le bénéfice des avantages
sociaux alloués en cours de carrière. Dans ce cas, la suspension n’est pas une sanction, mais une mesure
conservatoire prise dans l’intérêt du service. La durée de la suspension ne peut excéder trois mois.
3. Le régime disciplinaire
Tout manquement par un agent aux devoirs de son état, à l’honneur ou à la dignité de ses
fonctions, constitue une faute disciplinaire.
Tout agent investi à un degré quelconque du pouvoir disciplinaire a qualité pour ouvrir d’office
ou sur réquisition de ses supérieurs hiérarchiques, l’action disciplinaire à charge d’un agent placé sous
ses ordres.
La procédure est écrite et contradictoire en ce sens que l’agent incriminé reçoit notification
préalable des faits qui lui sont reprochés. Aucune pièce ne peut être utilisée contre lui sans qu’il n’en ait
eu préalablement connaissance et sans qu’il n’ait été mis en mesure de faire valoir ses moyens de
défense. Les modalités de la procédure disciplinaire sont définies par règlement d’administration.
Toute action disciplinaire est clôturée par :

 une décision de classement sans suite qui doit toujours être notifié à l’agent c a d il n’y a pas de
sanction pour l’intéressé
 par l’application d’une sanction dans les trois mois à dater du jour de l’ouverture de l’action.
Passé ce délai, l’action disciplinaire devient caduque et l’agent est replacé en activité, soit
d’office en cas d’absence d’un acte le suspendant de ses fonctions, (soit par arrêté du ministre
ayant la fonction publique dans ses attributions, au cas où cette suspension a été prononcée par
arrêté d’un ministre ou par décision de tout autre responsable de service public de l’Etat pour
les agent sous statut).
Le régime disciplinaire est un document qui détermine le barème des sanctions et la procédure
disciplinaire. Suivant la gravité des faits, les sanctions disciplinaires applicables à l’agent sont :
 1. Le blâme : c’est l’information écrite donnée au subalterne de sa faute par son chef hiérarchique
dans une lettre lui adressée avec accusée de réception et qui est classée dans son dossier. Pour
que la prochaine fois qu’il ne prétende en ignorer le contenu.
 2. La retenue du tiers du traitement pour une durée ne dépassant pas un mois ; dans ce cas l’agent
est en action.
 3. L’exclusion temporaire avec privation de traitement pour une période ne dépassant pas trois
mois : il s’agit d’une demande par écrit au subalterne de rester en dehors de l’organisation
pendant un temps plus ou moins long qui peut aller de 3 à 15 jours. L’exclusion temporaire
s’appelle aussi mise à pied et entraîne une privation de salaire et non celle des avantages sociaux
pendant la période concernée. L’exclusion temporaire ne doit pas être confondue à la suspension
qui n’est pas une sanction mais une mesure conservatoire pour protéger les intérêts de la personne
suspendue et ceux de l’organisation.
 4. La révocation ou l’exclusion définitive : est la fin de la carrière d’un individu dans une
organisation. Elle se fait de deux manière : avec prévis ou licenciement et sans préavis ou
révocation. Dès le constat d’une faute qui peut conduire à une exclusion définitive, la personne
doit être suspendue des fonctions au sein de l’organisation. La suspension ne conduit pas à la
privation du salaire ni des avantages sociaux.
Toute sanction est consignée dans le dossier administratif de l’agent. Celui-ci peut, chaque fois qu’il en
manifeste le désir, prendre connaissance de son dossier sans le déplacer
La procédure disciplinaire est écrite et contradictoire. Elle suit les étapes suivantes :
 La demande d’explication : est une lettre adressée à la personne supposée avoir commis une faute
au regard des normes de l’organisation pour lui décrire les faits constatés et la norme concernée.
Donc, s’il n’y a pas de norme, il n’y aura pas de faute. La demande d’explication est écrite 48
heures après le constat de la faute sous peine de caducité.
 La réponse à la demande d’explication : est une lettre adressée au chef qui a écrit la demande
d’explication dans laquelle le subalterne donne sa version des faits.
 La clôture de la procédure : elle se fait soit par un classement sans suite ou par une sanction. Le
choix entre le deux doit être basé sur la version du subalterne et non sur celle du chef.

Il faut toutefois signaler que les principes suivants peuvent éviter des conflits au sein de
l’organisation. La même sanction doit être donnée pour la même faute commise par les personnes
différentes pour éviter d’appliquer à deux poids deux mesures.
Les sanctions sont hiérarchisées pour la même faute commise par la même personne et non pour des
fautes différentes ni pour les personnes différentes.
Une faute qui n’a pas donné lieu à une connaissance publique ne peut donner lieu à une sanction faute
de témoin étant donné que le chef ne peut être juge et partie.
4. La délégation des taches
La délégation des taches : c’est le fait pour un chef hiérarchique de céder une partie de ses tâches
à un subalterne qui les exécute sous sa responsabilité et son contrôle.
La délégation des tâches se fait selon la procédure suivante :
 L’établissement des instructions concernant l’exécution des tâches pour le subalterne par le chef
hiérarchique.
 La formation du subalterne par le chef hiérarchique sur l’utilisation des instructions et l’exécution
des tâches
 La délégation des tâches
 La supervision indirecte périodique du subalterne par le chef hiérarchique sur l’utilisation des
instructions et l’exécution des tâches en vue de corriger les erreurs éventuelles.
 L’évaluation de la performance d’un individu
La performance d’un individu est la quantité du travail de qualité qu’il peut produire. Ainsi donc, elle
dépend de la compétence, de la motivation et de la disponibilité des ressources.
La compétence est la capacité de faire ce qu’on a à faire. D’aucuns pensent que la compétence est
une affaire de diplôme, loin s’en faut, le diplôme n’est qu’une présomption de compétence. Il y a des
diplômés incompétents et des compétents non diplômés. L’apprentissage ne se fait pas seulement dans
les écoles diplômâtes.
La disponibilité des ressources suppose toutes les ressources, qu’il s’agisse des ressources humaines, des
ressources financières et même matérielles.
Dans l’évaluation de la performance d’un individu, il faut se rassurer que les trois facteurs dont
elle dépend aient été présents en quantité et en qualité. Ainsi donc, la mauvaise performance d’un
individu peut être liée au fait qu’il n’est pas compétent de réaliser le travail à lui demandé par son chef
ou le manque de motivation ou même des ressources.
L’évaluation des individus est généralement périodique. La période couramment considérée est
une année. Nous pensons que pour la rendre plus objective, elle doit être faite pour des périodes de plus
en plus courtes et que l’évaluation annuelle ne soit que la somme des évaluations des périodes courtes.

Pour la rendre encore plus objective, elle doit être faite par plusieurs personnes et que
l’évaluation définitive soit la somme des évaluations des différentes personnes.
5. La motivation
La motivation est ce qui pousse une personne humaine à faire quelque chose. Tout acte humain à
pour base la motivation. On ne fait pour ce qui a de la valeur. « Pas d’intérêt, pas d’action » disent les
juristes.
Il existe deux types de motivation, à savoir :

 la motivation matérielle et
 la motivation transcendantale ou immatérielle.
La motivation matérielle est celle qui est basée sur des valeurs matérielles telles que la nourriture, le
logement, l’habillement, le moyen de transport, les études des enfants…
La motivation transcendantale est celle qui est basée sur les valeurs immatérielles telles que l’amour du
travail bien fait, la peur de sanctions négative, le prestige, la joie de la sanction positive…
La délégation des tâches et l’évaluation des individus sont des facteurs de motivation transcendantale.
La motivation matérielle est un aspect important de la motivation d’un individu. En dessous d’un
certain seuil de motivation matérielle, c’est-à-dire en dessous du minimum vital, la personne ne peut
qu’être démotivée.
La motivation globale décrit une fonction hyperbolique ascendante de la motivation matérielle

tandis qu’elle décrit une courbe exponentielle de la motivation transcendantale. C’est-à-dire qu’au-delà
d’un certain seuil de la motivation matérielle ont ne peut augmenter la motivation globale que par une
motivation transcendantale sinon cela va devenir une motivation inverse ou reverse, celle qui démotive.
B. La gestion des effectifs
Elle permet de maintenir l’équilibre entre les besoins et les ressources en personnel de
l’entreprise (plan de recrutement et plan de licenciement entre autre). Cette gestion est appelée Gestion
prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC).
La gestion des effectifs se fait par :
 L’organigramme
L'organigramme est sans doute la première chose qu'on présente dans une organisation comme
moyen de mieux la connaître. Il n'est qu'une représentation du flux d'autorité qui permet de repérer la
répartition officielle des fonctions, avec les liens de subordination et de travail: on observe ainsi qui est
subordonné à qui et qui travaille avec qui, dans quel département. Il s'agit, la plupart du temps, d'une
Représentation trop fruste et simpliste pour obtenir une vision valable de la Complexité
organisationnelle

L’organigramme est un document qui montre les postes prévus dans une organisation, leur
description ainsi que les relations entre les différents postes. Ces relations peuvent être hiérarchiques ou
fonctionnelle.
La description d’un poste se fait en donnant le nom du poste, la date de description, les
qualifications requises pour l’occuper c’est-à-dire le niveau d’études, l’expérience, les qualités
personnelles…, la description des taches qui énumère les tâches dont sera chargée la personne qui
occupera le poste et le nom et la fonction de la personne qui décrit le poste.
Il existe deux types d’organigramme : l’organigramme prévisionnel et l’organigramme

fonctionnel qu’on appelle aussi le fonctionnogramme.
L’organigramme prévisionnel est celui qui est fait au moment de la conception de l’organisation en
fonction de l’objectif de l’organisation.
L’organigramme fonctionnel est celui qui est fait au moment du fonctionnement de l’organisation qui
peut être le même que le prévisionnel ou différent. Cette différence peut venir des contraintes liées aux
ressources humaines, financière ou matérielles.
Le recrutement
Tout recrutement a pour objet de pourvoir à la vacance d’un emploi repris dans le cadre
organique d’un service et budgétairement prévu.
Le recrutement est le processus par lequel on pourvoit aux postes prévus dans l’organigramme. Les
différentes phases d’un recrutement sont les suivantes :
 la définition de poste qui est la précision de la fonction et les différentes taches, les activités, les
devoirs et les responsabilités propres à l’emploi, la nature et la portée de décisions, les conditions
de travail…
 la définition de profil, c’est un portrait du candidat, le critérium, liste des exigences de

prétendant occupant du poste (qualification, les compétences, expérience acquise…).
 l’identification des sources de recrutement, c’est lieu ou le recrutement doit se faire,
 la mise en place des moyens de recrutement, qui sont les canaux à utiliser pour le recrutement, la
manière dont le recrutement doit se faire (CV, questionnaires, entretiens, bureaux de recrutement
…
 la campagne de recrutement, ou l’appel à candidature est un document qui informe le public de
la vacance du poste au sein de l’organisation. cela peut se faire par l’internet, Il contient les
éléments suivants : les dates de début et de la fin de dépôt des dossiers des candidatures, les
éléments du dossier de candidature, les heures et les endroits de dépôt des dossiers de
candidatures, la description du poste, le mode de sélection des candidats et la date de
proclamation des résultats de la sélection.
 la sélection, elle se fait en observant les critères préalablement élaborés et clairement établis
suivi des tests qui peuvent être écrits ou professionnels, pratiques et psychologiques. Les tests
psychologiques comprennent les tests psychotechniques et l’interview. Les tests psychologiques
sont plus importants que les tests pratiques et ces derniers sont plus importants que les tests
professionnels. Donc, la sélection se fait en ordre croissant d’importance. Pour un poste à
pourvoir, on retient trois personnes à la suite du test écrit et deux à la suite du test pratique.
 la décision d’embauche, ou L’affectation : est l’autorisation écrite à un candidat sélectionné
d’occuper son poste.
 l’intégration ou La formation : une fois les meilleurs candidats sélectionnés, ils doivent être
formés dans la pratique professionnelle de l’organisation et dans l’application des normes de
l’organisation pour son intégration.
 La promotion
La promotion est le fait de faire passer un individu d’un échelon inférieur à un échelon supérieur au sein
d’une même organisation. La promotion se fait suivant le mérite et suivant la disponibilité de poste.
Entre deux personnes ayant les mérites techniques, on promeut les personnes ayant un mérite relationnel
plus élevé. Entre deux personnes ayant les mérites relationnels différents, on promeut la personne ayant
le mérite relationnel plus élevé. Entre deux personnes ayant le même mérite relationnel, on promet la
personne ayant le mérite technique bas.
Le mérite technique est la base de la performance d’une organisation. A quoi bon dégarnir le
centre opérationnel des personnes les plus méritantes du point de vue technique ? A moins de chercher
la chute de l’organisation. Il vaut mieux tenir compte de la carrière.
NB : Nul ne peut être recruté comme agent de carrière de service d’Etat congolais s’il ne remplit les
conditions suivantes :
1. Etre de nationalité congolaise ;

2. Jouir de la plénitude des droits civiques ;
3. Etre de bonne vie et mœurs ;
4. Avoir atteint l’âge de 18 ans au minimum et de 35 ans au maximum. La limite d’âge pourrait
toutefois être reportée à 40 ans pour le recrutement à certains emplois spéciaux déterminés par
règlement d’administration ;
5. Avoir subi avec succès les épreuves d’un concours de recrutement,
6. Etre en bonne santé et avoir des aptitudes physiques et mentales requises pour les fonctions à
exercer.
C. La gestion des groupes
La gestion des groupes veut qu’on s’occupe de :
1.La communication
La communication est le fait de faire passer un message d’un émetteur à un récepteur avec retour
d’un autre message venant du récepteur vers l’émetteur qu’on appelle feed-back. L’information par
contre est une transmission d’un message à sens unique.
La communication suppose :
 Savoir parler : il s’agit parler à une hauteur intelligible de la voix et utiliser les mots, les gestes et
les images compréhensible par la personne en face de vous et à une vitesse intelligible.
 Savoir écouter : il s’agit de savoir se taire et laisser les autres parlers
 Savoir résumer : il s’agit ici de la magie des mots c’est-à-dire savoir utiliser des mots qui
expriment d’une manière courte une idée.
 Savoir comprendre : il s’agit d’être capable de répéter sous la même forme ou une forme
différente ce qu’a dit une personne.
Au sein d’une organisation, la communication peut être formelle ou informelle.

La communication informelle est celle qui se passe verbalement entre deux individus de l’organisation.
Les informations provenant d’une communication informelle ne doivent pas servir à la prise de
décisions avant d’être rendues formelles.
La communication formelle est celle qui suit la ligne hiérarchique et elle se fait par écrit.
Une autre façon de faire la communication formelle est la tenue des réunions au cours desquelles on
communique sur l’objectif de l’organisation pour obtenir l’intériorisation de l’objectif par le groupe, la
compréhension du rôle de chacun dans l’atteinte de cet objectif et les performances atteinte par
l’organisation.
La communication par réunion permet parfois aux personnes du centre opérationnel de donner
leurs suggestions sur la bonne marche de l’organisation étant donné que les suggestions transmises par
la voie de la ligne hiérarchique peuvent être déformées, transformées ou simplement négligées à un
niveau.
2. La direction
La direction est la capacité pour un responsable d’amener un groupe d’individus à se tourner vers
un objectif commun malgré la différence de rôle à jouer par les individus.
Type des directions :

 Autocratique : c’est le type de chef qui connaît tout. Pour lui, le point de vue du subalterne ne
compte pas.
 Anarchique : c’est le type de chef pour qui le subalterne connaît tout. Pour lui, seul compte le
point de vue du subalterne.
 Démocratique : c’est le type de chef qui associe le subalterne dans la prise de décision. Pour lui,
son point de vue et celui de son subalterne comptent. C’est du choc des idées que jaillira la
lumière.
L’appréciation de la direction dépend de la situation dans la quelle on se trouve.
CHAPITRE.IV : GESTION DES RESSOURCES FINANCIÈRES

Une organisation doit prendre bon soin des ressources financières qui lui sont confiées et veiller à ce
qu’elles soient utilisées pour l’objectif prévu, c’est ce qu’on appelle la gestion financière. Les ressources
financières peuvent être générées par divers vecteurs ou véhicules financiers :
o l'apport initial des actionnaires ;

o la réinjection de bénéfices antérieurs de l'entreprise ;
o le financement bancaire ;
o le financement non bancaire prêt familial ou amical ; investisseur ou levée de fonds ;
crowdfunding ; la Bourse ; aides et subventions ; etc.
Les ressources financières, ou moyens liquides, sont en adéquation aux objectifs fixés ou planifiés
pour garantir une forme d'équilibre et de cohérence sans quoi des difficultés pourraient survenir.
La gestion des ressources financières a pour but d'assurer un soutien en même temps qu'un contrôle
interne à toutes les activités de l'organisation ayant un aspect financier.
Sans financement, il ne peut exister d'organisation viable, ni de gestion efficiente et pérenne. La

gestion financière s’intéresse à tous les flux financiers de l’entreprise. De leur origine à comment
ventiler les ressources financières de l’organisation. Il est impensable de fixer une stratégie claire sans
avoir au préalable consulté les postes financiers de l’organisation.
La bonne santé financière de l’entreprise sera maintenue grâce à une bonne gestion financière et une
bonne analyse des ratios financiers.
1. Les outils de la gestion financière
Pour une bonne gestion financière de l’organisation, les décideurs devront mettre en place des outils
cohérents. On retrouve aussi bien les outils de prévision que les outils de contrôle :
Les outils de prévision : ces outils se basent sur des objectifs à atteindre. En général ils sont construits
par des personnes internes à l’entreprise afin de « guider » les responsables pour atteindre les objectifs
financiers de l’entreprise. Il s’agit par exemple des budgets.
Les outils de contrôle : ils permettent de rendre compte de la situation de l’entreprise à un instant
déterminé T. Il s’agit des tableaux de bord qu’a mis en place l’équipe financière de l’entreprise et qui
donnera un reflet de la situation en comparaison au secteur, ou a une autre année.
2. Les documents financiers
Le budget
Le budget est une prévision chiffrée des dépenses et des recettes pour un exercice futur. Un
exercice est une période de temps.
Les principes pour l’élaboration d’un budget sont :
 L’équilibre : ce principe veut que le total des dépenses soit égal au total des recettes
 La périodicité : le budget doit correspondre une période de temps
 L’universalité : le budget doit reprendre toute les recettes et toutes les dépenses
 L’unité ou l’unicité : le budget de recettes et celui des dépenses doivent être sur un seul et unique
document.
 Le non affectation budgétaire : ce principe veut qu’il n’y ait pas de dépenses spécifiques pour des
recettes spécifiques.
Voici, par exemple, le budget de l’année 2017 de l’HGR en francs congolais et ses rubriques
essentielles :
Recettes Dépenses
Rubrique Montant Rubrique Montant
Consultations 150000 Primes et salaires 321300
Carburant et désodorisant,
Actes chirurgicaux 300000 matériaux chirurgicaux 100000
Laboratoire 275000 Médicaments 450625
Médicaments 360500 Fournitures cons. 163245
Maternité 190000 Services cons. 100330
Subventions 60000 XXXXXXXXXX XXXXXXX
X
Total 4035500 Total 2035500
Le compte d’exploitation
Le compte d’exploitation est un compte de résultat. Ce résultat est obtenu en faisant la différence
entre les produits et les charges. Les produits sont des recettes réalisées et les charges sont les dépenses
engagées.
Voici, par exemple, le compte d’exploitation de l’année 2017 de l’HGR en francs congolais et ses
rubriques essentielles :
Produits Charges
Carburant et désodorisant

Subventions 160000 XXXXXXXXXX XXXXXX
Total 4175000 Total 2004650
Résultat 2170350 XXXXXXXXXX XXXXXXX
Voici, un autre exemple, si la situation était différente, le compte d’exploitation de l’année 2007 de
l’HGR en francs congolais et ses rubriques essentielles :

Produits Charges
Subventions 60000 XXXXXXXXXX XXXXXXX
Total 1115000 Total 1304650
Résultat -189650 XXXXXXXXXX XXXXXXX
Une autre façon de présenter ce compte d’exploitation :
Produits Charges
Subventions 60000 XXXXXXXXXX XXXXXXXXXX
Total 815000 Total 1004650
XXXXXXXXXX XXXXXXXXXX Résultat 189650
3. La comptabilité
La comptabilité est l’enregistrement continu de la perception des recettes et l’engagement des dépenses
au sein de l’organisation. Cet enregistrement se fait sur les documents comptables que sont :
 Le bon d’entrée des fonds dont les éléments essentiels sont la raison sociale, le motif, le montant
en chiffres et en lettres, les trois signatures de la perception, de la trésorerie et du service
concerné.
 Le bon de sortie des fonds dont les éléments essentiels sont la raison sociale, le motif, le montant
en chiffres et en lettres, les trois signatures de l’ordonnancement, de la trésorerie et du
bénéficiaire concerné.
 Le livre de caisse ou le journal de caisse ou livre journal se présente sous forme de tableau à
double colonne, l’un débit pour les dépenses, l'autre crédit pour les recettes. Il existe aussi sous la
forme de deux livres distincts (un pour les dépenses, un pour les recettes). Il sert à enregistrer
toutes les opérations comptables autant au crédit qu'au débit en ressortant le solde. Ces
mouvements s'enregistrent quotidiennement et chronologiquement
Voici un exemple de livre de caisse pour une période de 10 opérations pour le HGR :
Date Libellé Entrée Sortie Solde

10 01 Consultations 5000 5000
10 01 Actes chirurgicaux 1000 6000
10 01 Laboratoire 12000 18000
11 01 Médicaments 7000 11000
12 01 Laboratoire 2000 24000
12 01 Maternité 4000 28000
12 01 Fournitures 5000 23000
13 01 Médicaments 2000 32000
4. Les pièces justificatives
Les pièces justificatives sont des documents justifiant des dépenses ou des recettes c’est-à-dire qui
donne la raison ou le motif. Il s’agit de la facture in et la facture out acquittées.
Le contrôle financier
Le contrôle budgétaire
Le contrôle budgétaire consiste dans le dégagement de l’écart entre les recettes ou les dépenses
réalisées et les recettes ou les dépenses prévues. Il se fait périodiquement à une période sous-multiple de
la période budgétaire. Ainsi donc, le contrôle budgétaire d’un budget annuel sera soit mensuel,
trimestrielle ou semestriel à la limite.
Voici, par exemple, le contrôle budgétaire de l’HGR pour le premier trimestre 2007 :
Recettes Dépenses
Rubr Prév Réal Éc Rubr Prév Réal Éc
Cons 37500 40000 2500 Pr&sal 80325 90000 9675
Labo 68750 62000 -6750 Méd 112656 88750 -23906
Méd 90125 72750 -17375 Four. 40811 50360 9549
Mate 47500 50000 2500 Serv. 25083 25875 792
Subv 15000 20000 5000 XXXX XXXXX XXXXX XXXXX
Total 258875 244750 -14125 Total 258875 254985 -3890
Le contrôle des recettes
Pour faire ce contrôle, il suffit de comparer le total des bons d’entrée et le total de la colonne des
entrées du livre de caisse. Ces totaux doivent être égaux. Si ce n’est pas le cas, il y a un problème à
déceler et à résoudre.
L’autre façon de le faire est de comparer les actes posés et les recettes de cette façon par un
tableau à quatre colonnes :
Désignation de l’acte Recette unitaire Nombre d’actes Recette totale

Total
Le total des recettes totales doit être égal aux recettes réalisées. Ces totaux doivent être égaux. Si ce
n’est pas le cas, il y a un problème à déceler et à résoudre.
Le contrôle des dépenses
Pour faire ce contrôle, il suffit de comparer le total des bons de sortie ou celui de la colonne des sorties
et le total des pièces justificatives. Ces totaux doivent être égaux. Si ce n’est pas le cas, il y a un
problème à déceler et à résoudre.
Le contrôle de caisse
Pour faire ce contrôle, il suffit d’une part, de faire la somme des entrées et celle des sorties. La
différence entre les entrées et les sorties doit être égal au dernier solde. Si ce n’est pas le cas, il y a un
problème à déceler et à résoudre.
D’autre part, le montant de la liquidité en caisse doit être égal au dernier solde. Si ce n’est pas le cas,
il y a un problème à déceler et à résoudre.
CHAP V : GESTION DES RESSOURCES MATÉRIELLES
A. La gestion du matériel outil ou équipement
La gestion du matériel outil recommande l’utilisation des outils de gestion suivant :
1. L’état de besoin : c’est une liste exhaustive de l’équipement dont l’organisation a besoin pour son
fonctionnement normal ainsi que les quantités nécessaires et s’établit sur la fiche de l’état de besoin
qui se présente pour l’essentiel comme suit :
Quantité
Désignation
Besoin Utilisable À pourvoir
Manquer l’état de besoin signifie une mauvaise gestion du matériel outil.
2. La fiche d’inventaire : est un document qui détermine le type de matériel dont on a besoin et la
quantité disponible au sein de l’organisation. En voici un modèle avec les rubriques essentielles :
Désignation Quantité
Utilisable Non utilisable Observation
L’inventaire se fait périodiquement et le plus souvent trimestriellement. Ne pas avoir fait l’inventaire
pour une période plus ou moins longue est un signe de mauvaise gestion du matériel.
3. La fiche technique

A l’achat de chaque matériel outil, il est annexé une fiche technique qui précise la périodicité de
l’entretient et les différents actes à poser. Jusqu’à la détérioration du matériel outil, sa fiche technique
doit être conservée pour permettre son entretien selon la périodicité recommandée. Perdre une fiche
technique d’équipement est signe de mauvaise gestion.
4. La fiche d’entretien préventif
La fiche d’entretien préventif est un document servant de suivre les entretiens réalisés sur le
matériel outil. Elle doit être ouverte pour chaque matériel outil. Elle comprend les rubriques présentes
dans le modèle ci-dessous :
Date Entretien Prochain entretien
Ne pas tenir une fiche d’entretien pour chaque matériel outil signifie une mauvaise gestion de ce
matériel.
B. La gestion du matériel consommable ou fourniture
 L’état de besoin : c’est une liste exhaustive des consommables dont l’organisation a besoin pour
son fonctionnement normal pendant une période à préciser ainsi que les quantités nécessaires et
s’établit sur la fiche de l’état de besoin qui se présente pour l’essentiel comme suit :
 La fiche de stock est un document qui enregistre d’une manière continue les entrées et les sorties
pour chaque fourniture dans le stock. Elle se présente comme suit :
Date Entrée Sortie Solde Observation
 La fiche d’inventaire : est un document qui détermine le type de matériel consommable dont on a
besoin et la quantité disponible au sein de l’organisation. En voici un modèle avec les rubriques
essentielles :
L’inventaire se fait périodiquement et le plus souvent trimestriellement. Ne pas avoir fait

l’inventaire pour une période plus ou moins longue est un signe de mauvaise gestion du matériel.
C. Gestion des médicaments
Les médicaments essentiels

La définition : gérer les médicaments n’est rien d’autres que l’ensemble des mécanismes mis en place
pour éviter les ruptures de stock et le sur stockage des médicaments.
1. La liste des médicaments essentiels : c’est tout simplement l’état de besoin en médicaments.

Le cycle logistique comprend :
 La commande : c’est une demande de médicaments par un service de santé auprès d'un
fournisseur. Elle se fait en déposant le bon de commande auprès du fournisseur.
 La livraison : c’est la remise des médicaments commandés au service de santé qui en a fait la
demande. Le délai de livraison (DL) est le temps qui passe entre la date du dépôt du bon de
commande et la date de livraison tandis que le délai de péremption (DP) est le temps qui passe
entre la date de livraison et la date de péremption.
 Le rangement : c’est le classement des médicaments dans les différentes zones de la pharmacie
 Le reconditionnement : c’est le fait d’emballer les médicaments dans les quantités prévues pour
être données aux clients.
 La délivrance : c’est la remise des médicaments aux clients.
Les outils de gestion de médicament
2. La fiche de stock est un document qui enregistre d’une manière continue les entrées et les sorties du
médicament dans le stock. Elle se présente comme suit :
Date Entrée Sortie Solde Observation
Elle sert à calculer un certain nombre d’indicateurs à savoir :
 La consommation moyenne périodique (CMP) = la quantité consommée pendant un nombre

(généralement supérieur ou égal à 6) de périodes divisée par le nombre des périodes
 Le stock d’alerte ou seuil = CMP x (1+DL). Le DL doit être exprimé en périodes
 Le stock minimum = CMP x DL
 Le nombre des jours de rupture de stock= nombre des jours avec solde zéro
 Le délai d’épuisement du stock (DES) = quantité en stock actuellement divisée par la CMP
 Le stock maximum = CMP x DP (exprimé en période)
 La quantité à commander = stock maximum - stock actuel + stock minimum ou CMP (DP+DL) -
stock actuel
Ces indicateurs, s’ils sont bien suivis, la gestion des médicaments se fait à l’avantage de
l’organisation. Les ruptures de stock, le sur stockage et la péremption des médicaments dans
l’organisation peuvent être évités.
3. La fiche d’inventaire : est un document qui détermine le type de matériel consommable dont on a
besoin et la quantité disponible au sein de l’organisation. En voici un modèle avec les rubriques
essentielles :

L’inventaire des médicaments se fait périodiquement et le plus souvent trimestriellement. Ne pas
avoir fait l’inventaire pour une période plus ou moins longue est un signe de mauvaise gestion des
médicaments.
NB : il est très important de calculer d’emblée a toute les réceptions de médicaments le DES (délai
d’épuisement de stock) c a d il faut connaitre la consommation moyenne mensuelle et la date de
péremption, il faut savoir quel est le stock utilisable avant la péremption au de la les médicaments
seront périmés, c’est du stockage. Quand il faut donner les médicaments il faut se baser sur l’état de
besoin des utilisateurs.
Exemple : CMM d’un médicament est de 60 et Quantité reçue 1000 dates de péremption avril 2019 le
stock utilisable est de 60 X MOIS avant péremption et le DES = qtité recue /CMM dans ce cas c’est
1000/60=16 mois or la date de péremption va jusqu’au mois d’avril 2019
CHAPITRE : VI : MANAGEMENT DE GESTION DES CONFLITS DANS L’ORGANISATION
Avant de commencer cette étude sur la gestion des conflits dans les organisations, il faut
correctement délimiter notre sujet. Nous ne parlerons donc bien évidemment pas de conflit social mais
de conflits internes résultant de la communication de groupe, des tensions qui se forment autour de
l’activité de l’organisation.
Dans tous les secteurs de notre vie, les conflits interpersonnels sont non seulement inévitables
mais ils sont également nécessaires à notre dynamique de travail, et même plus, à notre vitalité !
Toutefois, si ces conflits ne sont pas gérés convenablement, ils peuvent avoir des conséquences
négatives voire dramatiques. Tout d’abord sur l’individu (perte de confiance, de performance, de
dynamisme, problèmes de santé…) ; ensuite sur l’organisation (baisse de productivité, mauvaise image
externe,…).
Il est donc nécessaire d’appréhender sérieusement cette gestion des conflits en installant un climat
propice à la communication et un style de management adapté à l’organisation (taille, activité,
direction…). La prévention est certainement à mettre en avant mais l’organisation doit savoir gérer le
conflit lorsqu’il est présent et cette gestion ne s’improvise pas dans un couloir ou au téléphone. Elle
nécessite une connaissance, un véritable travail de fond qui peut, à long terme, être profitable.
1. Définition du conflit
Deux acceptions :
 La première vient du latin « conflictus » qui signifie choc : c’est la lutte, le combat, la guerre, le
terrorisme…ce choc inflige des pertes aux deux adversaires ;
 La deuxième signifie la rencontre de sentiments ou d’intérêts qui s’opposent : querelles,
désaccords, la lutte de pouvoir…si cette opposition d’intérêt n’est pas traitée elle peut entraîner
un conflit ouvert.
Il est souvent demandé au responsable de groupe d’être au-dessus de la mêlée, cela ne se sent toujours
pas, parfois contre le gré du responsable.

Le responsable d’une organisation est une personne humaine qui a son sexe, ses origines, sa religion, sa
race, sa tribu etc. Dans l’organisation, il se dégage toujours un groupe qui a la même caractéristique que
le chef, ce groupe est appelé gagnant et le groupe opposé est appelé perdant.
On peut définir le conflit par ce qu’il est :

 La manière dont il apparaît,
 Dont il est décrit, ses modes d’expression,
 Les personnes ou les groupes qui en sont acteurs, les témoins ou les victimes déclarés,
On peut définir le conflit par ce qu’il fait :
 Les conséquences, les effets qu’il produit,
 Déséquilibre personnel ou collectif,
 Equilibre des organisations ou des personnes (pathologies psychologiques)
 Moteur ou frein de la dynamique institutionnelle
On peut définir le conflit par ce qu’il devient :
 Evolution,
 Déplacement vers d’autres buts,
 Disparition,
 Développement quantitatif ou qualitatif.
1. Les différents types de conflits
Les conflits peuvent être qualifiés de nombreuses manières suivant les acteurs en présence (leur
nombre, leur âge, leur position hiérarchique…), le sujet du conflit (avantage, pouvoir…), l’évolution du
conflit (déclaré, latent, refoulé)…
1°/ LES CONFLITS CONSTRUCTIFS OU DESTRUCTIFS :
 Constructifs : lorsqu’il entraîne de l’expérience qui permet d’éviter les futurs conflits. Ce qui
entraine un climat coopératif lorsqu’il : place les buts du groupe avant les objectifs personnels, il
améliore le niveau des évaluations il est source de production d’idées créatives il permet le
réexamen des opinions et des buts il permet l’accroissement des prises de risque il augmente la
cohérence du groupe
 Destructifs : lorsqu’il entraine un climat compétitif à outrance. On peut voir les conflits comme
des mécanismes de régulation, inévitables mais qu’il faut affronter et qui doivent être néanmoins
le moins visible pour l’extérieur (comme dans le problème de la qualité).
2°/ LES CONFLITS D’INTÉRÊT ET D’IDENTITÉ.
 Dans le conflit d’intérêt, l’enjeu se trouve limité à un objet, un avantage, à l’exercice d’un
pouvoir...
 Dans le conflit d’identité, il s’agit non pas d’acquérir un avantage, mais de rejeter l’autre en tant
que tel, l’objectif est l’élimination de l’ennemi pour ce qu’il est et pour ce qu’il représente en
tant que personne physique ou en tant que personne morale
3°/ LES CONFLITS D’AUTORITÉ ET LES CONFLITS DE POUVOIR

Les conflits d’autorité apparaissent entre des personnes de même rang hiérarchique qui s’oppose
suite à l’empiètement par l’un sur les compétences de l’autre. Ceci rappelle immédiatement la nécessité
de bien définir les compétences de chacun dès le départ afin d’éviter ce type de conflit assez souvent
observable. Il faut se référer au job description.
4°/ LES CONFLITS DE CONCURRENCE OU DE RIVALITE
Ils sont principalement perceptibles dans certains métiers où la compétitivité, la recherche du

résultat et sa quantification sont rendus nécessaires. On parvient dans ce cas à une sorte de jeu qui peut
rapidement devenir une drogue où le conflit est banalisé mais jusqu’à un certain point.
5°/ LES CONFLITS DE GÉNÉRATION
Ils sont très souvent observables dans les organisations et leur nombre ne cesse de croître avec
l’augmentation de la mobilité professionnelle et les avancées technologiques.
6°/ LE CONFLIT MIMÉTIQUE
Il s’agit d’un conflit qui naît de l’apprentissage par mimétisme d’un apprenti face à son supérieur
qui va apprendre puis dépasser son « maître ». Ainsi, souvent, on va voir naître le conflit entre « le
théorique » et « le pratique ». L’apprenti va dépasser celui qui détient le savoir théorique par une activité
pratique assidue et maîtrisée.
7°/ LE CONFLIT D’OPINION OU IDEOLOGIQUE
Il relève des différences de valeur ou de croyance des antagonistes et est extrêmement difficile à
solutionner car chacun est intimement persuadé de son bon droit.
8°/ LE CONFLIT DÉCLARÉ / LE CONFLIT LATENT OU LARVE / LE CONFLIT REFOULÉ
Le conflit déclaré est mis à jour par les protagonistes qui le souhaitent même parfois clairement par
intérêt.
Le conflit latent ou larvé est un conflit « étouffé » pour des raisons multiples (peur du regard des
autres, peur du conflit déclaré, peur de ne pas être à la hauteur…) et se traduit de différentes façons
(non-dits pesants, absentéisme, stress, retard dans les délais, non-qualité…)
Le conflit refoulé est un ancien conflit qui n’a pas trouvé de solution définitivement acceptable pour
l’une ou l’autre des deux antagonistes et qui risque donc à tous moments de devenir un conflit déclaré.
9°/ LE MALENTENDU
C’est le plus fréquent des conflits et, heureusement, le plus facile à résoudre. Il résulte toujours
d’une erreur d’interprétation.
Il est important de noter que le malentendu n’est pas nécessairement réciproque (contrairement
aux autres types de conflits). Il arrive souvent qu’une personne se retrouve ainsi en conflit à l’insu de
l’autre car l’interprétation ne correspond pas à la signification que celle-ci donnait à son action. Il arrive
aussi très souvent que le conflit soit réciproque. C’est le cas lorsque les réactions de la première
personne à l’attaque qu’elle croit avoir subi provoquent à leur tour des réponses défensives chez l’autre
(qui croit alors subir une agression gratuite).
Le malentendu trouve toujours sa source dans une incompréhension. La personne interprète

l’action de son interlocuteur à travers ses propres craintes. Autrement dit, elle attribue à l’autre des
reproches qu’elle se fait déjà, qu’elle croit mériter ou qu’elle craint de subir même si elle ne les croit pas
justifiés. Son interprétation est l’expression de sa vulnérabilité. Dans le malentendu, c’est le fait de ne
pas connaître le point de vue de l’autre qui nous permet d’attribuer des significations erronées à son
comportement. En l’absence d’information claire, nous inventons les détails qui nous manquent : nous
imaginons le pire, précisément ce que nous craignons le plus ou ce que nous nous reprochons déjà.
3. Les sources du conflit
1°/ LES SOURCES LIÉES AU FONCTIONNEMENT DE L’ORGANISATION
a) Dysfonctionnement concernant la fonction prévision
 Absence de diagnostic portant sur les réalisations de l’organisation

 Absence d’objectifs clairs, pertinents et acceptés.
 Absence d’indicateurs de mesures des performances individuelles et collectives.
b) Dysfonctionnement concernant la fonction Organisation
 Mauvaise définition des tâches,

 Mauvaise répartition des tâches,
 Interdépendance des tâches (le travail d’une personne dépend du travail d’une autre)
 Méthodes et procédures de travail lourdes, routinières, hyper - hiérarchisées.
c) Dysfonctionnement concernant la fonction de coordination
 Absence de valorisation des efforts et des résultats obtenus,

 Absence d’information concertée,
 Absence de participation aux décisions,
 Absence de relation efficace avec la hiérarchie.
d) Dysfonctionnement concernant la fonction de contrôle
 Absence de suivi des résultats de l’unité,

 Absence de suivi des performances individuelles.
e) Dysfonctionnement concernant la rareté des ressources
 Les possibilités des conflits augmentent quand il y a des ressources limitées : espace,
équipement, formation, ressources humaines et financières
f) Dysfonctionnement dû à des incompatibilités d’objectifs

 Les membres d’une organisation poursuivent souvent différents objectifs ce qui crée des
possibilités de conflit (exemple : le personnel de vente pourrait penser faire face à la compétition
par des livraisons rapides de marchandises alors que le service de production pourraient trouver
que les productions en petites quantités pourraient aller à l’encontre de ses efforts de réduction
des coûts)
g) Dysfonctionnement dû à un manque de communication
 Bureaux fermés, utilisation limitée des moyens de communication (réunion, intranet…)
2°/ LES SOURCES PSYCHOLOGIQUES
Les conflits peuvent trouver leur source dans la personnalité des individus. Ces causes
psychologiques ont des origines diverses et trouvent bien souvent leur source à l’extérieur de
l’organisation.
Elles se matérialisent sous des formes diverses : la violence, l’angoisse, la dépression,

l’agressivité, la frustration... et ont pour point commun la durée assez longue de leurs effets.
En présence de telles sources de conflits, il est très difficile pour l’entreprise de parvenir à une
maîtrise du problème. Certaines vont recourir à des professionnels de la santé mais elles sont très rares
car ce choix implique la reconnaissance d’un mal inavouable et surtout négatif pour l’image de
l’organisation. Ces situations se terminent malheureusement souvent en « mise à l’écart du ou des
salarié(s) ou, au pire, en licenciement(s).
4. Les attitudes dans les conflits
Face à un conflit, l’individu peut avoir différents comportements :
1. Il ignore le conflit ou fait semblant de l’ignorer (c’est l’évitement)

2. Il nie les faits (c’est la dénégation)
3. Il tente de séduire ou de faire culpabiliser (c’est la manipulation)
4. Il a une approche non violente (c’est la collaboration ou le compromis)
5. Il s’accommode de la situation (c’est une sorte de soumission)
6. Il devient violent (c’est la confrontation par une réponse autoritaire ou oppressive)
7. Il démissionne (c’est la fuite).
II. Les modalités de résolution ou dépassement des conflits
Il existe différentes méthodes de résolutions de conflits. Le choix doit être effectué en fonction de
l’importance du conflit et de la volonté de résolution des acteurs.
1. Le recours hiérarchique
Il permet de résoudre un problème rapidement et sans discussion. Il fait appel à un supérieur

hiérarchique qui va trancher de manière autoritaire (avec ou sans partie pris) et de manière définitive. Ce
type de résolution de conflit est nécessaire dans des situations d’urgence mais pose le problème de la

durée de son effet. En effet, la plupart du temps ces recours hiérarchique imposent une solution sans
résoudre le problème de l’animosité entre les individus. On débouche ainsi souvent sur un conflit latent.
2. L’arbitrage
Par rapport au recours hiérarchique, l’arbitrage implique les parties en leur demandant de choisir
chacune un arbitre qui, généralement, désignera lui-même un troisième arbitre. Dans ce cas, les parties
se trouvent impliquées dans la résolution du problème et le conflit peut trouver une fin apaisée sans
rebondissement. Néanmoins, cette solution nécessite que le conflit ne soit pas trop avancé car les parties
doivent donner leur consentement ce qui est en soi un premier pas vers la « réconciliation ».
3. La médiation
Par rapport à l’arbitrage, l’intervenant extérieur désigné par les deux parties est unique ce qui
nécessite une véritable volonté de négociation dès le départ. Dans ce cas, le médiateur n’est qu’un
« relais » qui facilite la discussion, guide la conversation ou la provoque.
4. La négociation
La négociation est la prise en charge du conflit ; c’est une solution pour concilier les points de
vue opposés. Qui peut aboutir relativement à des concessions, de consensus.
1°/ Les différents types de négociation :
 La négociation peut être conflictuelle (gagnant / perdant)
C’est le cas lorsque des préjugés concernant l’un ou l’autre des individus existent ou lorsque les intérêts
semblent totalement opposés.
 La négociation peut être coopérative (gagnant / gagnant).
C’est le cas lorsqu’on assiste à un consensus (adhésion commune à une solution satisfaisant les deux
personnes), une concession (renoncement à une partie de ses prétentions par l’une des personnes) ou un
compromis (concession réciproque des personnes).
 Le perdant gagnant : il s’agit pour le responsable de révéler au cours d’une réunion avec les
deux groupes les bienfaits ou qualités du groupe auquel on prétend qu’il n’appartient pas
2°/ Les différentes techniques de négociation :
La technique des pivots :
Elle consiste à obliger l’adversaire à négocier sur des objectifs en fait secondaires mais formulés
de manière exigeante. On cède alors sur ces objectifs secondaires et en contrepartie on exige des
concessions sur l’objectif principal.
Les techniques de maniement du temps :

Elles consistent à jouer en allongeant la durée de la négociation pour user l’adversaire puis
brutalement d’exiger des délais et de fixer des ultimatums. C’est une sorte de « guerre des nerfs » où les
contraintes de temps se superposent pour déstabiliser l’adversaire.
La technique « point par point » :
Elle consiste à découper la négociation point par point, thème par thème, et à chercher des séries de
compromis. Cette technique permet de ne pas effrayer l’adversaire et de « grignoter » petit à petit ses
positions.
La technique des jalons :
Consiste à faire admettre des points apparemment sans rapport avec le thème principal de la
négociation pour finalement raccorder tous ces « petits jalons » et mettre l’adversaire devant le fait
accompli. C’est une technique qui s’inspire du jeu de go et qui est d’orientation intégrative : le
désaccord n’est jamais ouvert.
La technique des bilans :
Consiste à faire établir par l’adversaire la liste des prétentions qu’il souhaite obtenir en les
traduisant immédiatement en termes d’avantages pour lui et d’inconvénients pour soi. Puis, dans un
deuxième temps, on présente des solutions pour rééquilibrer ce bilan tout en respectant les intérêts des
deux interlocuteurs. Bien entendu, les solutions présentées alors sont les véritables objectifs que l’on
poursuivait.
La technique des quatre marches :
Il s’agit d’un jeu de repli dans lequel il évoque les solutions de manière progressive. Il s’agit de
présenter d’emblée quatre solutions et non pas deux comme c’est souvent fait de manière caricaturale.
La première solution est au-delà de son propre seuil de rupture, elle est beaucoup trop avantageuse pour
l’autre et dramatique pour soi. C’est en fait une solution de pure forme. La seconde solution est peu
avantageuse mais acceptable pour soi et excellente pour l’autre.
La troisième est l’inverse de la seconde, la quatrième est l’inverse de la première : idéale pour soi
et inacceptable pour l’autre. La technique consiste à présenter la première solution de manière à
l’éliminer pour son côté injuste, dangereux... puis à détruire la solution suivante à l’aide d’arguments
techniques solides et en profitant de la déstabilisation créée par la première présentation. Enfin, il ne
reste que les deux dernières solutions, la troisième apparaissant finalement comme le compromis.
4. Résoudre par la prévention
1°/ Former les individus aux fonctionnements humains
Prévenir les conflits consiste à former les personnes à des approches de sensibilisation aux
différents modes de fonctionnement humain. Les méthodes sont très variées. Ces approches ont pour but
principal de doter les participants d’un référentiel culturel commun. Ainsi en va-t-il de formations à
l’esprit d’entreprise dans les organisations, de développement personnel, etc. Les approches les plus
répandues en matière de résolution des conflits ont pour objectif de doter chacun(e) de savoir-faire
comportementaux de contrôle de soi et de compréhension des autres.
2°/ Extirper le problème à la racine : la boite aux lettres anonyme
Le manager doit être attentif à tout changement d’attitude ou de comportement d’un collaborateur, il
doit toujours pratiquer une écoute active et favoriser les discussions de groupe lors des pauses par
exemple, afin de donner l’occasion aux collaborateurs d’extérioriser les éventuels incompréhensions et
les petites tensions. Ces dernières, si elles ne sont pas évacuées rapidement, peuvent s’accumuler et
constituer des conflits larvés qui se manifesteront tôt ou tard de manière violente. Parmi les solutions
pratiques qui contribuent à apaiser le climat social au sein d’une entreprise, on peut citer la boite à
suggestions, très simple à mettre en place, où tous les employés peuvent faire leurs remarques, critiques
et suggestions, dont devra tenir compte le manager.
3°/ Définir clairement les règles à l’avance
Les pistes de résolution sont déjà bien établies
CHAPITRE VII : QUELQUES MOYENS ADMINISTRATIFS UTILISES DANS LES

SERVICES MEDICAUX (DOCUMENTS)
Dans ce chapitre on parle de l (information qui prend le sens d’un « rapport »
1. Les dossiers : ce sont des moyen administratifs utilisés pour rassembler ou classer es
renseignements. Ils constituent donc des instruments de travail dans la mesure où il renferme les
renseignements indispensables pour atteindre un but qui peut être ex : doucement du personnels
comme diplôme
a. Administratif : dossiers du personnel
b. Educatif : Evaluation au programme de formation professionnelle
c. De traitement : dossiers des malades
d. De recherche : l’ensemble de ces dossiers constituent un matériel de recherche
2. Les formulaires : ce sont supports qui servent au recueil des renseignements, comme par exemple :
 Formulaire de demande d’emploi
 Formulaire d’appréciation du personnel
 Formulaire de demande de services, d’analyses etc…
3. Les rapports : l’objet des rapports n’est-il complet que lorsqu’il présente non seulement ces faits,
mais également des conclusions basées sur ces faits est le plus recommandé.
4. Les manuels : ce sont des supports des directives concernant l’administration et les méthodes de
travail. Ces directives peuvent généralement être classées en 3 catégories :
a. Les instructions administratives des services infirmiers (de la direction des services infirmiers) ex.
règlement
b. les instructions concernant l’organisation interne dans les services
c. Les instructions concernant les soins infirmiers ex. certaines techniques- les fiches techniques, etc.
Il faut veiller à ce que les manuel d’instructions nouvelles. 8x un manuel guide 01
5. Les horaire : ce sont les moyens qui servent à régler les activités et éviter des omissions, des oublis
on en distingue des quotidiens, des hebdomadaire des mensuels
6. Les plans de travail : les plans de travail indiquent les fonctions fondamentales des diverses
catégories du personnel
7. Divers : plusieurs autres moyens administratifs sont également utilisés dans les services infirmiers
sous forme de registres, ex : registre de présence du personne, la planification des congés, les registres
des malades (consultation admission, accouchement opérations, etc…), les différents inventaires, etc.
NB. Un règlement, une politique, les documents ne sont jamais définitifs, il faut penser au dynamisme
1. Communication orale
En soins et services infirmiers, vu l’ampleur et la gravité de responsabilités que chaque personne
(infirmier) assume, les instructions ou les ordres verbaux sont à déconseiller
Toute instructions, toutes directive ou un ordre à exécuter doit être notifié par l’infirmier qu’il
soit responsable ou qu’il soit exécutant. Les instructions médicales doivent être toujours claires,
précises, nettes et écrites avec nom et signature du médecin. Les écrits restent et les paroles s’envolent
dit-on. Les écrits couvrent et témoignent en cas de problème médico- légal. Les écrits facilitent la
communication parmi les membres de l’équipe soignant l’ordre données verbalement e cas d’urgence
doivent être toujours complètes par les écrits par celui qui les a donnés. Dans ce cas l’infirmier
exécutant doit toujours veiller à ce que le prescription mentionne ses ordres dans le dossier du malade
et appose sa signature
2. Communication Ecrite
a. Note de service
b. Procès-verbal
c. Observation écrite
d. Compte rendu
e. Rapports
1. Note de service (ou circulaire)= directives, instruction
 Est une information portée à la connaissance des membres du personnel d’une unité de soins,
d’un service ou hôpital
 Elle doit toujours comporter l’entête, le lieu et la date, l’objet et son contenu doit faire ressortir
les éléments essentiels de l’information. Elle instruit.
 A la fin, elle doit être toujours signée par le responsable du service avec le sceau y apposé. Elle
diffère du communiqué qui n’informe que sur un fait quelconque ou divers
2. Procès verbal (PV)

Le P.V est un témoignage écrit. Il reprend les décisions et faits importantes qui se sont déroulés
lors d’une réunion ou d’une assemblée. Tout procès doit suivre l’(ordre logique et chronologique des
faits décisions prises.
Le P.V comprend :
 Lieu date de la réunion
 Les points inscrits à l’ordre du jour
 Les présences du jour
 Les absences du jour
 Les excuses pour raisons diverse
 Le quorum attendu et atteint
NB. Tous le PV doivent être lus début de chaque réunion par le secrétaire
 Il faut multiplier les P.V en plusieurs exemplaires si possibles afin que chaque participant air
sa copie comme référence.
3. Observation écrite
Est un constat général fait par le responsable d’une unité d’un service. Ce constat est porté à la
connaissance de tous les membres du personnel pour les informer ou pour les mettre en ordre. Le plus
souvent une observation écrite concerne un manquement grave ou un fait grave constaté dans la
majorité du personnel et laquelle entrave ou empêche la bonne marche du service. Comme une note de
service, toute observation écrite doit contenir les éléments essentiels et les instructions à suivre, elle doit
porter le nom, le cachet et la signature du responsable.
4. Compte rendu
Définition : d’une façon très générale, un C.R est la relation d’un événement, l’exposé d’une
situation ou d’une question. Ainsi on rend compte d’une audience d’un spectacle, d’une situation de
fait d’une discussion, etc… dans tous les cas, on rend compte à quelqu’un de quelque chose
Objet : tout C.R a un objet déterminé il a pour soit d’informer un supérieur hiérarchique, soit de
conserver une trace écrite de ce qu’il relate. Il en résulte qu’il doit être parfaitement compris de son
destinataire et parfaitement fidele à son objet
Quand rédiger un compte rendu ?
 Après une réunion, une conférence

 A la suite d’un entretien ex : conversation téléphonique, une audience, un examen d’embauche,
une visite d’un représentant
 A l’occasion d’un événement (accident, incident de fonctionnement d’une machine)
 A la lecture d’un document, d’une publication technique
 Lors d’une mission (inspection, tournée de représentant…)
Pourquoi et pour qui rédiger en C.R ?
 Le but de C.R est d’informer ou de remettre en mémoire clairement des faits, des décisions, le
déroulement d’une situation,
 Un C.R est destiné à un ou plusieurs personnes bien précises : supérieurs hiérarchiques,
participants d’une réunion personne absente lors d’un événement mais concernée par cet
événement..
Qui rédige un compte rendu ?
Une personne qui a assisté à un événement et qui en mesure d’en rendre compte
 Un individu compétent, capable de rechercher les éléments destinés à relater un événement
auquel il n’a pas participé
 Un technicien suffisamment formé pour tirer d’un article, d’une revue, d’un dossier, d’une
information objective succincte
Comment rédiger un compte rendu efficace ?
1. les caractéristiques : le CR est un exact, complet, fidèle, succinct, clair et porteur d’informations pour
un destinataire bien précis, dans un ut bien déterminé
2. Le plan du C.R : contrairement au PV qui doit respecter un ordre chronologique rigoureux dans la
relation des faits ; le CR pourra être construit selon différents schémas ; la seule règle étant celle de la
clarté et de l’efficacité dans la transmission de l’information. On pourra donc choisir de relater
l’événement selon :
 Un ordre chronologique (Cr d’accident)
 Un ordre géographique (CR de tournée de représentation).

 Un ordre logique : classement de fait ou des points de vue, selon leur importance croissante ou
décroissante
3. Présentation et Diffusion
Comme pour toutes informations, on s’efforcera d’être vu et d’être lu

Le titre encadrée ou souligné indiquera clairement de quoi il s’agit (compte rendu de la réunion
des délégués du personnel)
 On ajoutera le lieu, la date, et l’heure, la liste des participants, les noms des absent, on précisera
éventuellement les destinateurs
 On choisira des papiers blancs, de formant normalisé, la frappe sera impeccable.
 Le plan devra sauter aux yeux, les divers points abordés seront nettement séparer : titres ou sous
titres soulignés
 Pas d’introduction ni de conclusion : un style impersonnel, des phrases courtes et précises :
emploi du présent ou du passé composé :
 Si le CR rappelle des décisions prises, il devra, pour atteindre un maximum d’efficacité :
rappeler la nature de ces décisions,
 Décrire éventuellement la modalité d’exécution
 Nommer clairement les responsables
 Indiquer les délais fixés.
Pour susciter l’intérêt des destinataires, le CR devra être diffusé le plus tôt possible après
l’événement qu’il rapporte. Le CR se doit d’être bref : attention aux documents compacts et
« Indioiestes » qui rebutent le lecteur.
5. RAPPORT
Définition : le langage courant confort souvent rapport et compte rendu. Certains dictionnaires
donnent les deux expressions pour synonymes. Il est donc délicat d’établir entre elles une
distinction. Elle que nous proposons peut être contestée, mais elle répond à la réalité professionnelle.
Un rapport est un écrit d’une certaine ampleur qui analyse des faits ou une situation en vue d’une
décision à prendre par l’autorité responsable
Quand rédige-t-on un rapport
1. Quand on a un problème technique à résoudre ex. essai d’un produit
2. Quand on prend l’initiative de faire une suggestion, de soumettre une proposition au direct ion,
ex : création d’un poste de travail
3. Quand on veut rendre compte d’une activité passée et en tirer des enseignements utilise à
l’entreprise : rapport de stage, de voyage, de visite…
4. Quand on doit faire el bilan s’une activité : ex : rapport du comité de gestion, rapport du conseil
d’administration, rapport financier, rapport d’export d’expert, rapport annuel etc…
Pourquoi rédige-t-on un rapport ?
Pour analyse une situation, rechercher les causes et les conséquences du problème qui se pose et
suggérer des solutions.
Pourquoi rédige-t-on un rapport
Pour supérieur hiérarchique, un responsable, une équipe de direction. Le rapporteur ne fait que
suggérer. Le chef qui décidera

Qui peut rédiger un rapport ?
Seule une personne compétence, possédant une connaissance approfondir du sujet à traiter, peut
rédiger un rapport. Ce travail engage sa responsabilité, il sera effet bien souvent à l’origine de décision
importantes pour la vie de l’entreprise
Comment préparer u rapport ?
C’est un minutieux travail d’analyse auquel succédera un travail de synthèse au moment de la

mise en force
1. Poser tout d’abord clairement le problème : De quoi s’agit-il ? et définir
2. Observer et rassembler des fait (ou des informations)
3. Raisonner sur les faits
4. Rechercher des solutions
5. Trouver des arguments pour étayer le raisonnement
Comment rédiger un rapport
Le rapport étant un document logique, son plan sera généralement toujours le même
1. Objet ou introduction
2. Développement qui comprend :
 Présentation des informations
 Interprétation de ces informations
 Propositions de solution
3. Conclusion (Résumé+ suggestion)
Comment présenter un rapport
 Présentation agréable et impeccable

 Sin du papier blancs, format normalisé A4
 Frappe irréprochable
 Couverture de couleur
 Un bon cheminement d la pensée
 Numérotation des parties : titres et sous titres, tableaux et graphiques mis en relief
 Toujours un plan général si le rapport est très long
 Date de l’étude, nom de l’auteur et sa fonction
 Déterminer le destinataire
 La fin d’un rapport ne comporte pas de formule de politesse
 Ne jamais oublier les annexes s’il y en a. – Bien écrire aussi les sources Bibliographiques de
références
Exemples de quelque rapport
1. Rapport de visite documentaire d’un hôpital

2. Rapport de stage hospitalier
3. Rapport d’organisation d’entreprise
4. Rapport- bilan annuel d’une de soins, etc…
REFERENCE BIBLIOGRAPHIQUE
1. PIERRE G. BERGERON , ( 1989) , la gestion dynamique : concept , méthodes et applications ,
Ed. Gaétan Morin , Quebec , Canda
2. PIERRE MOESSEINGA ( 1991 ) , les fondements de l’organisation , PUk , Paris , 236 pg
3. P. Mashini NGONGO : Notes de cours de management, ESP/ UNILU, 2012
4. BLAISE P., KEGELS G., VAN LERBERGHE W., DIAKITE BD & TOURE G. Coûts et
financement du système de santé de cercle au Mali. Studies in health organisation and policy, 5,
1997
5. LAURENT BELANGER JEAN MERCIER, Auteur et texts classiques de la theorie des
organisations les presses de l’université de laval 2006.
6. CHARLES, K. E.; DANFORTH, A.; VEITCH, J. A.; ZWIERZCHOWSKI, C.; JOHNSON,
Conception des postes de travail et productivité organisationnelle : recommandations pratiques
tirées d’études sur la conception et la gestion de postes de travail
7. D’INTIGNANO BM & ULMANN P. Economie de la santé. Presses universitaires de France,
Paris, 2001.
8. HENRY MINTZBERG. Structure et dynamique des organisations. Editions des organisations,
Paris, 2000
9. LUBOYA N., & MASHINI N. Systèmes et politiques de santé. Notes de cours. Université de
Lubumbashi, 2004
10. MASHINI. Cours de management ESP UNILU, 2007
11. J.M Peretti, Gestion des ressources humaines en 1998, p.197 (voir note de bas de page n°15).
12. MICHEL PARLIER ET PATRICK GILBERT dans « Ressources Humaines » Weiss, p.498
13. MAXIME MORENO ; CAROLINE MANVILLE cours GRH/IFSE sur proposition de Maître de
Conférence GRH, IAE - UT1 - page 20 sur 56
PRINCIPES DU MANAGEMENT PAR


Cours D'administration G3 Master Ok-1

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INSTITUT UNIVERSITAIRE MORAVE DE MWENE-DITU

Par: KABONGO MUTATAYI joseph

Mwene – Ditu, 2021

CHAP I : Management

CHAP II : L’organisation

CHAP III : Gestion des Ressources Humaines

CHAP IV : Gestion de Ressource Financière

CHAP V : Gestion de Ressource matérielle

CHAP VI : Management de Gestion de Conflit dans l’organisation

Objectif généraux du cours.

Le cours vise d'abord à initier les étudiants à l'analyse des organisations

 Définir le management, une organisation, l’administration et la gestion

CHAPITRE I : LE MANAGEMENT

1 | Doctorant Master Joseph Kabongo, Cours de l’administration/Management G3 hosp et G2

1.1. FONCTIONS DE MANGEMENT ET GESTION

Selon le Français Henri Fayol, tout gestionnaire exerce cinq fonctions :

1. Planifier : On planifie pour éviter un hasard et mettre un plan,

1.2. ROLE DE GESTION/ MANAGEMENT

1. Personne morale : symbolique et cérémonial en nature. Représentant son organisation lors de

2 | Doctorant Master Joseph Kabongo, Cours de l’administration/Management G3 hosp et G2

LA GESTION EST ELLE UNE SCIENCE OU ART ?

POURQUOI ETUDIER LA GESTION ?

QUI SONT LES GESTIONNAIRES ?

3 | Doctorant Master Joseph Kabongo, Cours de l’administration/Management G3 hosp et G2

On peut classifier les gestionnaires en trois échelles :

I. Les 14 principes généraux de mangement selon Henri Fayol

CHAPITRE II : L’ORGANISATION

5 | Doctorant Master Joseph Kabongo, Cours de l’administration/Management G3 hosp et G2

L’administrateur ou l’administratif est la personne chargée de veiller au respect de ces normes,

ADMINISTRATION DES AGENTS DE CARRIERE PUBLIC DE L’ETAT EN RDC SELON LA

- Croissance d’activité (Quantitative et qualitative), ex ouverture ou création d’un nouveau centre

7 | Doctorant Master Joseph Kabongo, Cours de l’administration/Management G3 hosp et G2

Ce sont des états futurs que l’organisation veut atteindre.

2. Principes généraux d’organisation et de gestion

 Les parties de base d’une organisation

8 | Doctorant Master Joseph Kabongo, Cours de l’administration/Management G3 hosp et G2

9 | Doctorant Master Joseph Kabongo, Cours de l’administration/Management G3 hosp et G2

Il existe six mécanismes de coordination :

 L’ajustement mutuel : il réalise la coordination du travail par simple communication informelle.

 La standardisation des normes : le respect de normes du travail relatif au poste du travail.

4. Les mécanismes de liaison

5. Les systèmes de prise de décision

 La centralisation : les pouvoirs de décision se situent à un seul point de l’organisation,

 La décentralisation horizontale ou transversale : les pouvoirs de décision sont dispersés en

 La décentralisation partielle ou sélective : c’est la dispersion de certains pouvoirs de décision

 La décentralisation totale ou globale : c’est la dispersion de tous les pouvoirs de décision en

Les "étapes" de la décision

(1) la perception, (2) la préparation, (3) la décision et (4) l'exécution.

12 | Doctorant Master Joseph Kabongo, Cours de l’administration/Management G3 hosp et G2

6. Les configurations structurelles

Les cinq configurations structurelles :

 La bureaucratie mécaniste : Elle dépend essentiellement pour sa coordination de la

 La bureaucratie professionnelle : Pour coordonner ses activités, elle s’appuie sur la

 L’adhocratie : on y trouve comme partie clé, le support logistique et le mécanisme de

CHAPITRE III : GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

C’est aussi un ensemble de fonctions et de mesures ayant pour objectif de mobiliser et

A. La gestion des individus

13 | Doctorant Master Joseph Kabongo, Cours de l’administration/Management G3 hosp et G2

14 | Doctorant Master Joseph Kabongo, Cours de l’administration/Management G3 hosp et G2

Toute action disciplinaire est clôturée par :

15 | Doctorant Master Joseph Kabongo, Cours de l’administration/Management G3 hosp et G2

16 | Doctorant Master Joseph Kabongo, Cours de l’administration/Management G3 hosp et G2

4. La délégation des taches

 L’évaluation de la performance d’un individu

17 | Doctorant Master Joseph Kabongo, Cours de l’administration/Management G3 hosp et G2