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Gestion des risques de l’entreprise

par Bernard BARTHÉLÉMY


Ingénieur École centrale de Paris
Master of Sciences
Direction Conseil, Responsable Gestion des Risques. Bureau Veritas
et Jacques QUIBEL
Ingénieur de l’École nationale supérieure des arts et métiers
Diplômé du Centre de perfectionnement dans l’administration des affaires
de la Chambre de commerce de Paris
Ancien Directeur prospective et stratégie chimie pour le groupe Air Liquide
Conseil en management et stratégie d’entreprise

1. Généralités................................................................................................. AG 1 100 - 3
1.1 Notion de risque .......................................................................................... — 3
1.1.1 Définition et origine............................................................................ — 3
1.1.2 Mesure d’un risque............................................................................. — 3
1.2 Méthodologie............................................................................................... — 4
1.2.1 Étapes de la gestion des risques ....................................................... — 4
1.2.2 Identification des risques ................................................................... — 5
1.2.3 Traitement des risques ....................................................................... — 6
2. Risques selon les fonctions de l’entreprise...................................... — 6
2.1 Transversalité des risques .......................................................................... — 6
2.2 Management de l’entreprise....................................................................... — 6
2.2.1 Actionnaires ........................................................................................ — 7
2.2.2 Dirigeants ............................................................................................ — 7
2.2.3 Méthodes de management................................................................ — 7
2.3 Information et communication................................................................... — 8
2.3.1 Enjeux pour l’entreprise..................................................................... — 8
2.3.2 Identification et préservation de la connaissance............................ — 8
2.3.3 Recherche de l’information................................................................ — 8
2.4 Recherche et développement ..................................................................... — 8
2.5 Marketing ..................................................................................................... — 9
2.6 Achats ........................................................................................................... — 9
2.7 Production .................................................................................................... — 10
2.7.1 Risques de la production ................................................................... — 10
2.7.2 Risques d’atteinte à l’outil de production......................................... — 10
2.8 Vente ............................................................................................................. — 11
2.9 Risques professionnels ............................................................................... — 11
2.9.1 Enjeux pour l’entreprise..................................................................... — 11
2.9.2 Réglementation................................................................................... — 12
2.10 Risque social ............................................................................................... — 12
2.11 Autres fonctions.......................................................................................... — 13
2.11.1 Management international .............................................................. — 13
2.11.2 Fonction financière ........................................................................... — 13
3. Annexe : principaux risques de l’entreprise..................................... — 13
Références bibliographiques ........................................................................
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E ntreprendre, c’est gérer économiquement des risques. Certains risques


(figure A) résultent de la gestion même de l’entreprise et des décisions
qu’elle prend. Qualifiés de spéculatifs, ces risques sont pris dans l’espoir d’un
gain mais peuvent parfois conduire à une perte. D’autres risques sont purement
accidentels et n’ont que des conséquences négatives pour l’entreprise.
■ Toutes les fonctions de l'entreprise sont des sources de risques. Ces risques
affectent tout ou partie des ressources humaines, matérielles ou financières de
l'entreprise. Ils naissent du caractère aléatoire des facteurs internes et externes
qui régissent la vie de l'entreprise.
La gestion des risques de l'entreprise se définit donc comme une démarche
transversale reposant sur la recherche systématique de la variance de ces fac-
teurs. Ainsi naît une méthode stochastique de management, qui refuse de ne
considérer que la valeur moyenne des facteurs de prise de décision, mais essaye
d'envisager les variations possibles de ces facteurs, en termes d'intensité et de
probabilité.
Un exemple simple illustre cette définition quelque peu théorique ; la réussite
d'un investissement industriel dépend de nombreux facteurs : coût de recherche
et développement, résultats des essais, marché potentiel, prix de revient du pro-
duit, disponibilité des installations industrielles, concurrence, fluctuation des
indicateurs économiques, réglementation, etc. Chacun de ces facteurs est une
grandeur aléatoire qui se définit par sa moyenne et sa variance. Ne raisonner
que sur les moyennes est une hérésie mathématique et une faute de gestion : la
tête dans le réfrigérateur et les pieds dans le four, en moyenne on se sent bien !
■ La gestion des risques est une démarche d'analyse de ces facteurs, puis de
leur synthèse permettant d'éclairer le décideur sur les conséquences de ses
décisions. La mise en œuvre de moyens de réduction des fluctuations ou de
leurs conséquences permet ensuite de réduire la fourchette d'incertitude sur le
résultat final.

Risques Risques
purs spéculatifs

Non - Non -
Occurrence Occurrence
occurrence occurrence

Baisse
Perte Aucune Profit
du gain

Figure A – Typologie des risques

L'installation industrielle est supposée fonctionner 300 jours par an. Il s'agit là
d'une moyenne sur laquelle le prix de revient est calculé. Mais cette disponibilité
peut être affectée par des pannes, des difficultés de maintenance, une mauvaise
formation des opérateurs, une qualité de fabrication insuffisante, une interrup-
tion des fournitures (matières premières, énergies), un sinistre incendie sur l'ins-
tallation elle-même ou son environnement, etc. Chacun de ces événements a un
impact sur la disponibilité et donc sur le coût de production, voire sur les mar-
chés. On argumente que la recherche systématique de tous ces événements est

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un travail considérable et que, parfois, on ne sait même pas estimer leur proba-
bilité d'occurrence. Est-ce une raison pour ne rien faire et piloter en aveugle ? Si
seulement quelques risques sont identifiés, estimés et correctement traités, les
chances de succès seront améliorées. Les enjeux sont tels que cet effort se justi-
fie toujours. Il ne peut y avoir à terme de création de valeur pour l'entreprise
sans une évaluation précise de ses risques. Le risque est un élément clé de l'ana-
lyse stratégique.
On trouvera, dans les tableaux en annexe, une vue synthétique des principaux
risques de l’entreprise et notamment dans le tableau 1 ceux se rapportant aux
fonctions « direction, administration, comptabilité et finances ».
Le lecteur pourra également se reporter en bibliographie aux références [1] à [8].

1. Généralités On voit ici que la frontière entre les deux types de risques est
mal définie. La plupart des risques qualifiés de « purs « sont peu
ou prou exacerbés par les activités de l’entreprise et la façon
dont elle les gère. Bien sûr, un incendie a pour origine un événe-
1.1 Notion de risque ment aléatoire, la plupart du temps non souhaité par l’entre-
prise – encore que, parfois, la question puisse se poser ! –, mais
l’exposition de l’entreprise au sinistre dépend de sa stratégie
1.1.1 Définition et origine industrielle et commerciale : choix des procédés et des flux
(juste-à-temps), externalisation et sous-traitance, localisation de
l’activité, sensibilité des marchés, etc. Les assureurs du risque
Un risque est un événement dont l’occurrence est incertaine de dommages ne s’y trompent d’ailleurs pas ; leurs visites
et dont la réalisation affecte les objectifs de l’entreprise qui le dépassent largement la seule vulnérabilité des installations,
subit. mais abordent de plus en plus la sensibilité de l’entreprise à
Certains risques peuvent avoir des effets positifs. Ce sont l’indisponibilité de ses ressources.
ceux que l’entreprise recherche.
D’autres risques ont certainement des effets négatifs. Ce sont — juridique et politique (lois et décrets, protectionnisme, normes,
ceux que l’entreprise craint. règlements) ;
— géographique (pollution, tempêtes, etc.) ;
— économique et commercial (fluctuation des marchés, variation
■ Les risques négatifs sont parfois qualifiés de risques purs par
des indices) ;
les assureurs.
— technique (nouveaux procédés, flux tendus, automatisation,
● Ce sont, bien sûr, les catastrophes naturelles ou humaines :
concentration).
Seveso, Tchernobyl, Amoco Cadiz, Bhopal, Sandoz...
● Ce sont aussi des risques moins catastrophiques mais tout ■ Certains risques sont donc directement générés par l’activité de
aussi dramatiques pour leurs victimes, tels que les divers incendies l’entreprise. On les qualifie d’endogènes.
et autres sinistres « Dommages aux biens » (environ 700 000 par D’autres naissent dans l’environnement de l’entreprise et l’affec-
an), les cambriolages (100 000 par an), les accidents du travail (1 500 tent par contrecoup. On les appelle exogènes.
tués et 100 000 invalides par an), les sinistres informatiques (esti-
Tous ces risques n’ont évidemment pas la même acuité. Certains
més à plus de 10 milliards de francs par an), etc.
sont négligeables pour une entreprise, majeurs pour une autre.
● Ce sont encore des risques auxquels on pense moins, tels que Certains naissent, d’autres disparaissent avec les évolutions de
par exemple : l’entreprise et de son contexte. Ils ne sont pas non plus indépen-
— les pertes de personnel et de savoir-faire ; dants, et nous verrons que les mesures prises pour traiter l’un
— les conséquences de l’absence de veille technologique, com- d’entre eux peut avoir des effets sur d’autres, voire en faire naître de
merciale ou réglementaire ; nouveaux.
— les défaillances des fournisseurs ou des clients ;
— les engagements de responsabilité civile ou pénale de l’entre-
prise ou de ses dirigeants ;
— la malveillance ; 1.1.2 Mesure d’un risque
— les défaillances de la logistique et des transports ;
— la contrefaçon.
■ Un risque se mesure par deux caractéristiques :
Ces derniers risques sont-ils d’ailleurs aussi « purs « que les assu- — la fréquence f, qui mesure la probabilité d’occurrence de l’évé-
reurs veulent bien le croire ? Quelle est la part de la fatalité dans un nement dommageable ;
choix imprudent d’un fournisseur peu fiable ? Pourtant la « carence — la gravité G, qui mesure les conséquences du sinistre.
fournisseur » peut s’assurer.
● Les risques purs sont, enfin, tous les risques générés par l’envi-
Le produit f x G est un indicateur de l’acuité du risque.
ronnement de l’entreprise : ■ On distinguera cinq zones de risques sur le diagramme f x G
— social (grèves, émeutes, lobbying) ; (figure 1) :

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risque. Ces risques se prêtent bien à un financement interne, par


provision.

Fréquence f
● Dans le cas des risques de gravité, au contraire, la faible expé-
Risques Risques
rience similaire ne permet pas d’estimer la probabilité d’occurrence
de fréquence intolérables
du sinistre.
Seule une analyse a priori, utilisant les méthodes de la sûreté de
fonctionnement (par exemple méthode AMDEC), permet d’obtenir
une estimation raisonnable de la fréquence f. Ce sont typiquement
Zone de
pour ces risques que le recours à l’assurance, ou à toute autre tech-
gestion des
nique de transfert pour financement, est quasi indispensable. La
risques
situation est d’ailleurs analogue pour les activités novatrices, pour
lesquelles l’expérience est quasi nulle.
La gravité G de ces sinistres est généralement plus facile à
Risques Risques estimer, bien que, dans certains cas (sinistres catastrophiques,
négligeables de gravité engagements de responsabilité, pollution), on ne puisse que
l’approcher grossièrement.
Gravité G
Cette incertitude sur les estimations de f et G dans le cas des
sinistres de gravité est assurément un handicap à la mise en œuvre
Figure 1 – Diagramme d’acuité des risques
rationnelle d’un plan de réduction du risque ; jusqu’où est-il finan-
cièrement raisonnable d’aller ? C’est pourquoi, dans un tel cas,
l’appréciation de la gravité du risque doit être laissée à ceux qui en
supporteront in fine les conséquences, c’est-à-dire les actionnaires.

— les risques dits « de fréquence », caractérisés par une fré-


quence assez élevée et une gravité relativement faible ;
— les risques dits « de gravité », qui, au contraire, ont une gravité 1.2 Méthodologie
forte, mais une probabilité d’occurrence faible ;
— les risques négligeables, car de fréquence et de gravité faibles ;
— les risques intolérables, car de fréquence et de gravité élevées, 1.2.1 Étapes de la gestion des risques
pour lesquels le seul traitement est l’évitement ou la suppression de
l’activité à risque ; Gérer ses risques, c’est conduire un processus en trois étapes
— les risques à fréquence et gravité « moyennes », qui consti- successives (figure 2) :
tuent le vaste champ d’application de la gestion des risques.
1. identifier les risques (§ 1.2.2) ;
● Dans le cas des risques de fréquence, le retour d’expérience
permet d’estimer assez finement les deux facteurs f et G, et de 2. réduire les risques (§ 1.2.3) ;
mesurer l’impact sur f x G d’éventuelles mesures de réduction du 3. financer la gravité résiduelle des risques (§ 1.2.3).

2 – On réduit les
risques
Organisation
plus sûre

Dispositifs
techniques

Risques
externes Instruments
juridiques
Entreprise

1 – On recense et Risques Sources de Prestataires :


on évalue tous internes financement ☞ Assureurs
les risques ☞ Banques
3 – On recherche un
financement
pour les
risques résiduels

Figure 2 – Étapes de la gestion des risques

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1.2.2 Identification des risques ■ Quelles seraient les conséquences de l’indisponibilité de cha-
cune de ces ressources ?
Les risques dont les conséquences seraient intolérables pour
l’entreprise doivent être identifiés et traités en priorité. Il serait illu- Cette analyse, conduite systématiquement sur l’ensemble des
soire et d’ailleurs absurde de prétendre identifier et traiter tous les ressources concourant aux objectifs fondamentaux, conduit à iden-
risques. tifier les ressources névralgiques de l’entreprise.
Gérer ses risques, c’est donc se poser avec méthode les questions On notera que, à ce point de la réflexion, on ne s’est pas encore
suivantes. interrogé sur la sinistralité potentielle des ressources, mais unique-
ment sur leur caractère névralgique. Cette façon de procéder
■ Quels sont les objectifs fondamentaux, c’est-à-dire ceux dont présente deux avantages :
l’atteinte garantit la pérennité, voire le développement de l’entre-
prise ? — le risque de ne voir que les ressources vulnérables est écarté :
La réponse à cette question préliminaire est loin d’être simple. De même les ressources de faible sinistralité potentielle, mais impor-
nombreuses entreprises sont en effet incapables d’y répondre tantes pour l’entreprise, seront identifiées ;
immédiatement et mettent toutes leurs activités et leurs objectifs — les causes de sinistre sont innombrables, et recenser « tout ce
sur le même plan. qui peut aller mal » est impossible.
Les objectifs fondamentaux sont les activités qui justifient l’exis- Il est cependant maintenant temps de se poser une nouvelle ques-
tence même de l’entreprise : tion.
— cela peut être un produit dans une gamme, un client parti-
culier, la possession d’un certain savoir-faire, le maintien sur un ■ Quelles sont les sources de risques pouvant affecter mes res-
marché particulier... ; sources ?
— cela peut être aussi un ensemble de considérations éthiques
ou sociales : service public, respect des travailleurs, de l’environne- Une analyse méthodique est ici nécessaire, car rien ne doit être
ment, image de l’entreprise... négligé, même si la probabilité est faible ou si plusieurs facteurs
doivent être conjugués pour qu’un sinistre se produise. La loi de
■ Quelles sont les ressources qui permettent aujourd’hui d’attein- Murphy s’applique !
dre ces objectifs ?
Par ressources (figure 3) on entend, bien sûr, les matériels, équi- On se garde dans cette analyse de ne considérer que les
pements, systèmes d’information, mais aussi les hommes et leur ressources matérielles et les sources de risques qui les affectent
compétence, les moyens financiers, ainsi que l’organisation de directement. En particulier, les conditions externes (marchés,
l’entreprise. En effet, une entreprise est une combinaison dyna- concurrence, réglementations, fournisseurs, conditions écono-
mique de ressources humaines, techniques et financières concou- miques, climat politique, etc.) sont des sources de risque souvent
rant, par le biais de son organisation – qui se manifeste et s’applique négligées.
par sa communication – à la réalisation de ses objectifs fondamen- Cette phase conduit à l’identification des ressources vulnérables.
taux. (figure 4).
S’il est aisé d’identifier les ressources matérielles et humaines
concourant à la réalisation quotidienne des objectifs de l’entreprise, On recherche ensuite les ressources névralgiques, c’est-à-dire
il est moins facile d’appréhender les éléments incorporels qui y celles dont l’indisponibilité temporaire ou définitive, partielle ou
concourent : savoir-faire, organisation technique et commerciale, totale, serait intolérable, car affectant gravement les objectifs de
conditions contracturelles, etc. l’entreprise.
Les ressources à la fois névralgiques et vulnérables sont les
ressources critiques de l’entreprise ; elles doivent faire l’objet de
toute son attention.

Source
Ressources
de Source
humaines
risque de
Ressources
critiques risque
(fréquence et
gravité fortes)

Ressources Ressources
financières vulnérables
Objectifs fondamentaux (fréquence forte)
de l'organisation

Ressources
névralgiques Source
(gravité forte) de
risque
Ressources
techniques

Figure 3 – Ressources de l’entreprise pour atteindre Figure 4 – Sources de risques affectant les ressources
ses objectifs fondamentaux de l’entreprise

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traitement d’un risque particulier peut en augmenter d’autres, voire


Alors que l’identification des ressources névralgiques repose en créer de nouveaux. Prenons, par exemple, l’externalisation de
sur la connaissance que l’entreprise peut avoir d’elle-même, la certaines fonctions, très à la mode de nos jours. Nul doute qu’un
recherche des sources de risques et des ressources vulnérables prestataire spécialisé réalisera une prestation de meilleure qualité et
requiert une méthode et une expérience que seul un profession- à moindre coût. Cependant, cette externalisation fait apparaître des
nel de la gestion des risques peut apporter. risques d’engagement de responsabilité, de gestion des procédures
de sécurité, de défaillance du prestataire qui n’existent pas lorsque
l’entreprise se charge elle-même de la tâche désormais confiée à
1.2.3 Traitement des risques autrui.
■ La gestion des risques est donc une activité transversale. On
Les risques étant identifiés, et leur impact sur les objectifs fonda- ne peut se contenter d’examiner un seul risque pour une seule fonc-
mentaux ayant été apprécié, au moins qualitativement, il reste à les tion de l’entreprise, surtout lorsque des moyens financiers doivent
traiter. in fine être débloqués pour réduire ces risques. Le gestionnaire de
■ Traiter un risque, c’est prendre des dispositions permettant : risques doit aussi intégrer dans son analyse les objectifs de l’entre-
prise : certains risques aujourd’hui importants vont disparaître ;
— d’abord de réduire le risque, en agissant sur sa probabilité d’autres au contraire vont naître.
d’occurrence (fréquence f ) ou sur sa gravité G ;
— puis de financer les conséquences résiduelles du risque. Exemple : l’usine qui dépend aujourd’hui d’un prestataire unique
peut accepter ce risque sachant que le produit concerné n’est pas vital
et va peut-être même disparaître.
On notera que la réduction du risque, qui est du ressort de A l’inverse, l’innovation fait apparaître de nouveaux risques ; beau-
l’entreprise, doit intervenir avant le financement des consé- coup de projets échouent par manque d’examen préliminaire (mar-
quences résiduelles ; celui-ci dépend de l’entreprise, lorsqu’elle chés, moyens, personnel, concurrence...).
choisit de supporter seule ses conséquences, ou de son parte-
naire financier, lorsqu’elle décide de transférer cette charge. C’est en cela que la gestion des risques est un système de mana-
gement : perception globale et transversale des activités, et vision
stratégique prospective. Le gestionnaire de risques – lorsqu’il n’est
■ Pour traiter ses risques, l’entreprise dispose donc d’une boîte à
pas le chef d’entreprise lui-même – doit donc avoir une réelle légiti-
outils contenant des instruments de quatre types :
mité.
— instruments techniques : par exemple des murs coupe-feu,
des détecteurs, des stockages cloisonnés, des sauvegardes informa- ■ Le risque le plus important est bien sûr la disparition ou le rachat
tiques, des stocks de pièces détachées ou de produits finis ; de l’entreprise. Pour affronter ce risque, l’entreprise doit avoir les
— instruments d’organisation : par exemple des procédures opé- reins suffisamment solides. Elle doit donc, au-delà d’un profit nor-
ratoires, des consignes de sécurité, des plans de sauvegarde ou de mal (en général proche du taux d’intérêt sur le marché du capital),
survie, l’externalisation de certaines fonctions ; générer un « superprofit » qui lui permettra de faire face aux situa-
— instruments juridiques : par exemple des clauses contractuelles tions pouvant mettre en jeu sa survie.
de limitation de responsabilités, des contrats de travail ; Générer ce « superprofit » requiert que l’entreprise soit meilleure
— instruments financiers : par exemple des provisions pour que ses concurrentes. On observe que les entreprises les plus
risques, des lignes de crédit, des rétentions, des assurances. performantes présentent certaines caractéristiques communes,
Bien entendu, le traitement du risque doit être économique, c’est- parmi lesquelles :
à-dire optimal par rapport aux conséquences du risque (figure 5). — elles sont leaders dans un nombre limité de métiers ;
— elles ont une vision prospective des marchés, des clients, des
concurrents, des techniques ;
Coût des Coût de la — elles ont un management stable, ce qui leur assure la conti-
risques prévention nuité des investissements stratégiques ;
Optimum — elles utilisent les meilleurs ressources aux meilleurs endroits
(globalisation) ;
— leur système de prise de décision est très décentralisé ;
— elles savent initier l’innovation proactive, alors que beaucoup
d’entreprises ne tentent d’innover qu’en réaction à une perte de
Figure 5 – Optimum du traitement des risques marchés.
On trouvera paragraphe 3 une annexe donnant les principaux
risques de l’entreprise par fonction.

2. Risques selon les fonctions


de l’entreprise 2.2 Management de l’entreprise

Le lecteur pourra utilement compléter ce paragraphe par tous les Il peut paraître surprenant que le management de l’entreprise soit
textes concernant la fonction « production » de ce traité [4]. considéré comme un risque, mais cette fonction – et les hommes
qui l’occupent – ne font-ils pas partie intégrante des ressources qui
composent l’entreprise ? Qui plus est, le management est à la fois
une ressource humaine – qui à ce titre peut être à la fois une source
2.1 Transversalité des risques et un objet de risque – et une ressource immatérielle, puisque c’est
du management que naît la communication permettant d’orchestrer
les ressources humaines, matérielles et financières dans le but
On peut difficilement dissocier les risques les uns des autres, car d’atteindre les objectifs fondamentaux de l’entreprise, eux-mêmes
une même source de risque peut affecter plusieurs ressources, et le fixés par son management.

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Il est donc logique – pour ne pas dire indispensable – que la que bien des dirigeants exercent leur métier « au doigt mouillé », en
gestion des risques intègre l’identification de ces risques majeurs se fiant à leur bon sens et leur intuition. Les succès du téméraire
concernant sa structure même (tableau 1). sont dus à sa chance ; ceux du cascadeur sont les fruits d’une
méthode.
2.2.1 Actionnaires Le management évolue. Des concepts apparaissent que les
sociétés les plus performantes appliquaient déjà dans le passé et
Les actionnaires sont un risque pour l’entreprise. Voilà bien une que les autres doivent maîtriser pour éviter l’échec. Ce sont, par
affirmation iconoclaste ! Comment ceux qui ont investi leur capital exemple, downsizing (réduction de la taille et des effectifs), externa-
dans l’entreprise pourraient-ils être source de risque ? Il n’y a cepen- lisation, qualité totale, benchmarking (comparaison de l’entreprise à
dant qu’à lire la presse économique pour constater que l’actionna- d’autres dans différents domaines d’activité), reengineering (recon-
riat, volontairement ou non, est le talon d’Achille de l’entreprise. figuration), analyse de la valeur économique.
Il ne faut pas oublier que les objectifs capitalistiques des action-
naires ne sont pas ceux des dirigeants, eux-mêmes différents de
2.2.3.1 Stratégie
ceux des salariés, les objectifs de valorisation à court terme du
capital, en particulier, peuvent être en contradiction avec des objec-
tifs à moyen et long termes, qui nécessiteront des investissements La stratégie a pour objet de fixer les objectifs fondamentaux de
pouvant être jugés hasardeux par les actionnaires, et qui, en tout l’entreprise, en rapprochant les opportunités réelles ou prévisibles
cas, réduiront leurs dividendes. Comment expliquer que des entre- et les aptitudes de l’entreprise à saisir avec succès ces opportunités.
prises s’obstinent à exploiter un marché certes lucratif mais en Cette définition étant posée, combien d’entreprises peuvent honnê-
déclin et attendent que celui-ci ne suffise plus pour chercher une tement prétendre avoir une stratégie ?
diversification ? Le risque est ici double :
N’oublions pas, par ailleurs, que l’entreprise est aujourd’hui un — ne pas avoir de réflexion stratégique et, donc, de ne pas savoir
produit de consommation : elle s’achète et se vend aisément. Un où l’on veut mener le bateau ;
rachat peut signifier la mort de l’entreprise. Les investisseurs insti- — confondre stratégie et tactique ; cette dernière ne doit que
tutionnels et, en particulier, les fameux fonds de pension anglo- regrouper les décisions opérationnelles à court terme permettant de
saxons ne sont pas des actionnaires stables. Ils n’hésitent pas à maintenir le cap.
revendre leurs participations au moindre signal d’alarme, parfois
même de façon complètement irrationnelle.
2.2.3.2 Prise de décision
2.2.2 Dirigeants
Selon diverses enquêtes, moins d’une entreprise sur quatre fonde
On change plus une entreprise en changeant son dirigeant qu’en sa prise de décision sur une analyse rationnelle préalable. La plupart
changeant la moitié de son personnel ! Tout est dit. La qualité du des décisions sont prises sur une appréciation moyenne et souvent
dirigeant sera celle de son entreprise. Sachant selon la définition subjective des facteurs sur lesquelles elles sont fondées. On espère
d’Henry Fayol que diriger c’est « prévoir, décider, organiser, animer en moyenne certains résultats sur un marché estimé en moyenne, à
et contrôler », la qualité du dirigeant présente de nombreuses partir de données techniques moyennes ! Et pourtant, il n’est pas
facettes. besoin d’être un brillant statisticien pour savoir que la combinaison
des moyennes de données aléatoires est une erreur mathématique,
■ En premier lieu, il faut considérer ses compétences si l’on oublie la variance de ces données aléatoires. Comme déjà dit
personnelles : il doit savoir définir les indicateurs de sa fonction, en introduction, « la tête dans le réfrigérateur et les pieds dans le
les analyser, puis les synthétiser afin de décider, de communiquer four », en « moyenne » on se sent bien !
sur ses décisions, d’organiser et de déléguer, de négocier, etc. Il doit
savoir vivre dans l’incertitude, ne pas avoir peur du risque, réagir En fait, la formation de la plupart des décideurs ne les prépare pas
rapidement et efficacement sous situation de stress. au « doute scientifique ». Cartésiens d’éducation, sinon de culture,
ils ont besoin de données certaines pour réfléchir et décider.
■ Ensuite, et en étroite liaison avec ses compétences, sa personna- Malheureusement, les données techniques, commerciales,
lité va lui permettre d’agir plus ou moins efficacement : est-il un humaines, etc., sur lesquelles doit s’exercer leur talent de décideur,
homme de réflexion ou un impulsif, sait-il dialoguer ou au contraire sont loin d’être certaines.
est-il un « dictateur » ? Le premier risque de la prise de décision est donc l’absence de
■ Une autre facette concerne la perception qu’il a de l’entre- doute, bien avant le manque de données ou les données erronées.
prise et de son propre rôle : l’entreprise est-elle une machine à D’autres risques naissent :
créer des richesses, est-elle une machine à produire des biens ou — dans l’absence de méthode, pour bien prendre en compte
est-elle la volonté d’unir moyens et compétences individuellement toutes les données importantes ;
insuffisants à produire ce dont les individus ainsi réunis ont besoin ?
— dans le manque de patience, qui conduit à aller trop vite à la
Il est évident que chacune de ces visions de l’entreprise conduira à
solution évidente, laquelle est rarement la meilleure.
une perception différente du rôle du dirigeant.
■ Enfin, n’oublions pas une facette importante, sur laquelle nous
reviendrons ci-après : le savoir. On ne s’improvise pas manager. Il 2.2.3.3 Gestion opérationnelle
ne suffit pas de faire preuve d’audace (de témérité ?) ou d’autorité
(dictature ?) pour savoir diriger une entreprise. Des connaissances Le risque principal est, ici encore, celui de considérer que les
de ce métier (méthodes de management), des fonctions connexes facteurs sur lesquels repose la stratégie de l’entreprise sont immua-
(finances, marketing, production, économie, etc.) jointes à une bles. Or ces facteurs, internes et externes à l’entreprise, sont suscep-
solide culture générale sont nécessaires à l’exercice de ce métier. tibles de perturbations dont les conséquences seront d’autant plus
graves qu’elles seront imprévisibles et que la capacité de réaction
2.2.3 Méthodes de management de l’entreprise sera faible.
Le décideur doit donc chaque jour remettre en question ces
Le management est un métier, qui requiert, comme tous les facteurs et essayer d’identifier les perturbations possibles, en parti-
métiers, des méthodes et des outils. Il est paradoxal de constater culier sur les facteurs prépondérants.

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2.3 Information et communication décision. Encore faut-il aussi que l’absence de cette information soit
un handicap certain dans l’un de ces deux process de gestion et de
décision ou que sa diffusion intempestive fasse perdre à l’entreprise
2.3.1 Enjeux pour l’entreprise un avantage sur ses concurrents.

Les chefs d’entreprise assimilent souvent les risques liés à l’infor- 2.3.3 Recherche de l’information
mation au seul risque d’espionnage ou de piratage de documents
ou de données sur support informatique. En réalité, et chaque jour
davantage, l’information devient une composante essentielle de la Pour chaque fonction de l’entreprise, on recherche donc les infor-
vie de l’entreprise. Elle se niche dans toutes les ressources mations collectives ou individuelles permettant à cette fonction de
humaines et matérielles, et se nourrit quotidiennement du flux s’exécuter, puis on se pose la question habituelle du « What if ? » :
d’information en temps réel dans lequel baigne aujourd’hui l’entre- que se passerait-il si cette information venait à disparaître ou à être
prise. communiquée à un tiers peut-être malintentionné ?
Il ne s’agit donc pas seulement de protéger l’information Par ailleurs, s’il est important que l’entreprise protège son savoir,
possédée par l’entreprise, voire de collecter des informations à il est encore plus important qu’elle collecte, recoupe, analyse et
l’extérieur, car cette information « collective » n’est qu’une part, synthétise l’information économique, technologique, légale, socié-
d’ailleurs souvent mineure, de l’information possédée par l’entre- tale à laquelle elle pourra adosser sa réflexion stratégique.
prise. En d’autres termes, la collecte, le traitement, l’assimilation et La difficulté ici n’est pas d’accéder à l’information, sauf lorsqu’il
la préservation de l’information au sein d’une entreprise implique s’agit d’une information protégée. En effet, les brevets, les fichiers
individuellement et souvent spontanément tous les individus et, publics, Internet, les revues spécialisées, les colloques et confé-
consécutivement, les ressources qui bénéficient de cette informa- rences sont des sources inépuisables d’informations. La difficulté
tion ou servent à la stocker. Chaque individu possède, collecte, réside dans la collecte pertinente de ces informations. Un profes-
stocke, utilise des informations dont une partie seulement constitue sionnel est ici très utile pour aider l’entreprise dans une veille ciblée.
le patrimoine de l’entreprise. Encore faut-il que le cahier des charges soit bien établi. L’informa-
Il nous faut donc distinguer : tion utile est souvent connectée à des métiers ou à des secteurs
industriels différents de ceux dans lesquels évolue l’entreprise
— l’identification et la préservation de la connaissance indivi-
cliente. Il faudra ensuite recouper cette information, car l’informa-
duelle et collective, quels que soient ses supports humains et
tion publique et gratuite n’est pas toujours fiable. On se méfiera en
matériels ;
particulier des sources multiples diffusant la même information : ce
— la recherche individuelle et collective de l’information, et les
n’est pas un critère de qualité, car les sources se copient entre elles.
risques associés à cette démarche.
Les collaborateurs de l’entreprise, quelles que soient leurs fonc-
tions et leur position hiérarchique, sont aussi des sources d’infor-
2.3.2 Identification et préservation mation, souvent négligées. On s’attachera à formaliser la collecte et
de la connaissance la remontée d’information auprès de leur hiérarchie, par exemple,
revues de presse, rapports de visite techniques et commerciaux,
comptes-rendus de participation à des congrès et séminaires, etc.
■ Ainsi que nous l’avons vu paragraphe 2.3.1, la connaissance est
l’ensemble des informations possédées, traitées, stockées et utili- Il ne faut pas oublier que l’intelligence (au sens anglais du terme)
sées au sein de l’entreprise. Il peut s’agir d’une connaissance collec- n’est pas la recherche d’informations extraordinaires, mais la collecte
tive ou, au contraire, d’une connaissance propre à un individu, ou laborieuse d’éléments d’information qui, après analyse et synthèse,
groupe d’individus, voire même propre à une ressource matérielle. permettent d’obtenir une information complète et utilisable.
Dans le premier cas se trouvent bien entendu les informations On voit donc que la recherche d’information comprend quatre
centralisées : phases : collecte, recoupement, analyse et synthèse.
— techniques (méthodes de conception, procédés de fabrication,
formulations chimiques, résultats de tests, etc.) ;
— commerciales (fichiers clients, fichiers fournisseurs, connais- 2.4 Recherche et développement
sance de la concurrence, marchés, etc.) ;
— financières (bilans, comptes d’exploitation analytiques, situa-
tion comptable, budgets, etc.) ; Dans une société industrielle, il s’agit surtout de recherche appli-
— administratives (dossiers du personnel, salaires, litiges, quée et de mise au point de procédés. Les résultats de la recherche
connaissance de l’environnement légal, etc.). fondamentale se trouvent dans les universités, les centres spécia-
Le second cas est beaucoup moins évident, et trop souvent lisés, les publications, éventuellement elle est sous-traitée. La
ignoré. Il s’agit de la connaissance concentrée. C’est par exemple le réaliser soi-même est souvent source de dépenses injustifiées.
mode opératoire non documenté, mais connu de quelques opéra- On minimise les risques d’échec en appliquant une méthodo-
teurs, voire d’un seul. Ce sont aussi les informations personnelles logie stricte : idée ; études de faisabilité (marché potentiel, prix du
du collaborateur commercial, souvent jalousement conservées pour produit, possibilité de production, investissements nécessaires,
lui-même. C’est le savoir-faire du technicien de maintenance, qui coût de production, chances de succès) ; programme de recherche
intervient régulièrement et travaille pour une entreprise extérieure ! et développement périodiquement réexaminé ; planning ; proto-
Ce peut être encore – et c’est là un exemple extrême – le réglage de type ; prélancement ou lancement.
la machine... que seule la machine connaît encore ! Ces informa-
tions ont toutes un point commun : elles appartiennent à des Le risque (tableau 2) est généré du fait, notamment, de la mécon-
ressources, servent à l’entreprise, mais échappent à cette dernière. naissance des besoins, du défaut d’anticipation (veilles écono-
mique, scientifique, technologique), de la mauvaise communication
■ Il est évident que l’identification de ces deux types d’informa- et d’une organisation déficiente. On ne trouve pas toujours les bons
tions, puis leur préservation, ne peuvent se faire de la même sujets. D’où l’intérêt de groupes de travail multifonctions, issus de
façon. tous les horizons de l’entreprise et de tous ses territoires d’opéra-
Toute information collective ou individuelle ne nécessite pas tion.
d’être identifiée et protégée. N’a de valeur réelle que l’information Le plan stratégique contient normalement les grands projets.
qui sert soit à la vie quotidienne de l’entreprise, soit à la prise de Mais sont-ils en accord avec les objectifs et réellement pertinents ?

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La recherche peut dépenser sans trouver, trouver trop tard ou trop Les choix en publicité sont parfois erronés en ce qui concerne
dépenser. Il faut identifier les projets à abandonner et ceux à doter agences, contrats, objectifs de campagne, thèmes et messages,
de moyens plus importants que prévu. L’évolution d’un projet de planning, budget.
recherche est fréquemment aléatoire. Une opération envisagée sur Le marketing définit normalement des objectifs de quantités
plusieurs années doit être soigneusement suivie, ses résultats vendues, de chiffre d’affaires, de marge. Il y aura des écarts entre la
analysés régulièrement au moins deux fois par an et sa poursuite réalité et les prévisions, d’où la nécessité d’un contrôle de gestion à
justifiée par les perspectives. ce niveau afin d’identifier les causes des écarts, de détecter la non-
Le contrôle de gestion est, en outre, fondamental : analyse des fiabilité des données, de s’assurer que l’ensemble du système
écarts financiers et détection de leurs causes. Il y a souvent des commercial est correctement adapté pour suivre les livraisons, les
dérives financières qui pèsent sur les résultats de l’entreprise. facturations, les stocks.
Il faut faire attention aux liaisons avec les autres fonctions,
notamment marketing, études, achats, communication, construc-
tions des usines pour fabriquer les produits issus de la recherche,
production, vente. L’information ne se transfère pas toujours effica-
2.6 Achats
cement vers elles.
Pour protéger les résultats, on dépose des brevets. Mais cela Les principaux objectifs de la fonction achats sont :
ne garantit pas que l’on ne sera pas copié. Les concurrents espion- — abaissement du coût des matières premières, des composants
nent, éventuellement embauchent du personnel de chez nous. Un et des utilités ;
sous-traitant peut être indiscret. Nos chercheurs peuvent trop parler — obtention de la meilleure flexibilité possible pour l’ensemble
ou publier. des approvisionnements ;
— diversification des sources au plan géographique et types de
fournisseurs ;
2.5 Marketing — évolution du référencement grâce au choix des partenaires.
Le risque naît notamment de la relation interentreprise à
Le marketing s’intéresse aux secteurs économiques, marchés, travers la transaction (tableau 3). Le degré de risque est lié à
zones géographiques, produits et clients (cf. tableau 4). Le dévelop- l’ampleur des investissements réalisés et au montant des biens
pement, voire la pérennité, de certains secteurs économiques clés acquis. Il y a l’achat banal, important ou stratégique. Une acquisition
de la firme n’est peut-être pas assuré. Il y a souvent un risque de nouvelle est généralement plus risquée qu’un renouvellement et
récession conjoncturelle sur un marché ou sur un autre, difficile à l’innovation génère des dangers parfois importants pour la société
prévoir et vis-à-vis duquel les moyens d’action sont limités essen- qui la propose et pour celle qui l’accepte. Afin d’éviter des consé-
tiellement à la baisse des charges. quences fâcheuses, on instaure le dialogue, l’échange d’information
Lorsqu’on opère dans différents pays il faut s’adapter à des et la confiance entre les partenaires, tout en évitant une situation de
problèmes divers et à des cultures spécifiques. On répartit les dépendance. Le client se protège grâce au contrat dont la durée est
risques en recherchant un équilibre entre les zones. On n’investit limitée et par le contrôle. Il est à noter que la liaison avec les fournis-
pas dans les endroits les plus dangereux, ce qui donne une stabilité, seurs devient plus stratégique. Par exemple, un spécialiste des gaz
mais au détriment de la croissance. On offre de plus en plus de industriels s’installe dans l’usine et livre ses produits directement
produits, de services. Mais la nouveauté est parfois cause d’échec. sur les points d’utilisation sans aucune intervention. En même
Les clients sont volatils et l’on a du mal à les fidéliser. temps, on diminue le nombre de fournisseurs.
Il faut identifier les marchés existants ou à créer et évaluer l’évolu- Le risque naît aussi de la façon dont on détecte les besoins. Il faut
tion de la demande. L’élaboration de prévisions est forcément aléa- bien connaître les programmes de production, les standards et
toire, car elle s’applique au futur. On s’aide grâce à des fourchettes nomenclatures des matières et composants, les procédures de
d’incertitude ou des probabilités. Plus on approfondit l’étude, plus gestion des stocks et les processus de déclenchement des
son coût est élevé. Il y a donc un bilan à faire entre la dépense et le commandes. On satisfait mal les besoins si l’on ne sait pas détecter
gain éventuel lié à la limitation du risque. les meilleures offres du fait d’une appréciation sommaire des
marchés. Sait-on calculer le coût réel des approvisionnements
Il y a une distinction des risques entre : compte tenu des frais internes de contrôle, de manipulation et trans-
— des produits déjà vendus sur les marchés, occupés par port, de stockage, de transformation ?
l’entreprise ; Il faut trouver un nombre de fournisseurs dont l’offre sera
— des produits existants déjà sur de nouveaux marchés, voire de conforme aux spécifications, à un coût compétitif, livrant les
nouveaux pays ; produits requis au moment voulu. Ils seront classés en fonction des
— des nouveaux produits sur les marchés actuels ; critères d’évaluation retenus. On évitera de subir les stratégies des
— des nouveaux produits sur de nouveaux marchés. fournisseurs au détriment de la compétitivité. On détectera les
Des incohérences dangereuses apparaissent parfois entre : évolutions économiques et technologiques ayant un impact sur les
— prix de l’offre, prix de marché et prix des concurrents directs ; produits à acheter ; ainsi que les facteurs susceptibles d’influencer
— le prix et les prévisions budgétaires qui définissent la marge ; dans l’avenir le comportement des fournisseurs. Les concurrents,
— la différenciation des produits et leurs prix respectifs ; placés devant les mêmes faits, pourront avoir des réactions diffé-
— le niveau de prix et la psychologie de l’acheteur ou de rentes et, pour certaines, mieux adaptées.
l’utilisateur ; Le fournisseur peut-il être défaillant ? La limitation des stocks, la
— le prix et les prétentions des distributeurs. tension des flux accroissent la vulnérabilité de l’entreprise et, parti-
Il y a parfois des défauts dans le domaine de la connaissance. culièrement, l’impact de toute défaillance d’un fournisseur. Un
défaut ou un retard pour un produit tout à fait secondaire, comme
Exemple : un moteur de lève-vitre chez un fabricant d’automobiles, peut avoir
— ne pas bien connaître les savoir-faire de l’entreprise et s’engager des conséquences dramatiques, causant des retards, des reports de
dans des voies impossibles ; livraison et une dévalorisation de la marque. Le partenaire doit
— ne pas réussir à détecter l’évolution des segments, des modes et pouvoir faire face à des commandes imprévues de volume excep-
réseaux de distribution ; tionnel, aux évolutions technologiques et à la nécessité de rendre
— ne pas savoir évaluer correctement les dépenses de publicité, des services avant, pendant et après vente. Il doit être fiable,
promotion et communication. apporter l’assurance qualité et avoir une situation financière saine.

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Le risque se manifeste aussi dans les séquences d’approvision- ■ Quels sont les faits générateurs de dommage aux actifs
nement et leur enchaînement. Il s’agit de détection et identification corporels ?
des besoins, élaboration des spécifications et formulations, déci- On pense, bien entendu, en premier lieu à l’incendie, encore
sions d’approvisionnement, sélection et prise de contact avec les responsable de la perte de nombreux actifs, sans compter les pertes
fournisseurs, envoi du cahier des charges, réception de l’offre humaines, et qui conduit encore trop souvent à la rapide disparition
comportant notamment le prix, le délai et les garanties, négociation, de l’entreprise qui en a été la victime.
passation de la commande à travers un contrat (indiquant, outre le
prix, les spécifications, les services, les délais, les modalités de Beaucoup d’autres sources de risque de dommage doivent être
règlement et les pénalités éventuelles), suivi de la commande (inci- considérées, selon qu’elles sont d’origine naturelle ou humaine :
dents, retard...), réception de la livraison et contrôle de conformité, — dans la première catégorie, on peut citer inondations, explo-
enfin règlement et, parfois, contentieux. sions, foudre, grêle, mouvements de terrain, températures extrê-
mes, vent, raz-de-marée, sécheresse, éruptions volcaniques,
tremblements de terre, etc.
— dans la seconde catégorie, on trouve, par exemple, l’incendie
2.7 Production volontaire, le terrorisme, la malveillance, les erreurs humaines, la
pollution, etc.
2.7.1 Risques de la production Le longueur de la liste des sources potentielles de risques conduit
à un constat immédiat ; il est illusoire de tenter d’identifier tous les
événements dommageables pour tous les actifs vulnérables de
■ Les risques apparaissant lors des processus de production sont l’entreprise. En effet, les sources de risques sont multiples, et leur
multiples et divers. Ils sont dus aux procédés eux-mêmes, aux identification exhaustive serait impossible. Par ailleurs, certains
matériels, à l’enclenchement incorrect de séquences successives, à actifs de l’entreprise sont a priori peu vulnérables ; aucune source
la circulation des produits, aux pannes, aux accidents divers, aux de risque ne vient immédiatement à l’esprit. Le risque est donc de
contrôles en cours et à la fin de la production, à la pollution... les oublier, alors que ces actifs sont très importants pour l’entreprise
On doit déterminer dans quelles conditions et à quel moment il et que leur indisponibilité aurait des conséquences intolérables.
importe de stopper une fabrication en cours. Le risque est-il interdit, La seule méthode d’identification des risques d’atteinte aux biens
acceptable, voire toléré ? L’investissement ou les matières premières est donc de partir de la liste des actifs et de déterminer leur criticité,
peuvent être source d’insécurité. Parfois les effluents polluent c’est-à-dire les conséquences de leur indisponibilité (§ 1.2.2). On
malgré les précautions prises ; des accidents de travail se produi- procédera par atelier ou par fonction répartie de l’entreprise, en
sent. On doit également faire attention à la non-conformité des n’omettant pas les fonctions transversales telles que la production
ateliers, aux lois et aux règlements. Il faut se méfier des incendies, et la distribution de fluides et d’énergie, l’informatique, les trans-
mais aussi des sabotages possibles, de l’espionnage, du vol. ports internes, etc.
■ Les performances prévues ne sont pas toujours réalisées, par-
■ Les dommages potentiels consécutifs à l’indisponibilité
fois tout simplement faute d’outils pour les mesurer ou par mauvais
d’un actif de l’entreprise sont de deux ordres :
emploi de ces outils. Certains axes d’excellence sont porteurs de ris-
ques. Le développement rapide de nouveaux produits de durée plus — les pertes matérielles ;
courte nécessite une grande flexibilité de l’appareil de production et — les conséquences économiques.
accroît la situation d’interdépendance avec les fournisseurs. Les vul- ● On trouve, dans la première catégorie, tous les frais directs et
nérabilités sont aussi dues à la spécialisation de la production, à la indirects nécessaires à la reconstitution de l’actif sinistré. Ce seront
concentration des outils industriels, aux augmentations brutales de les frais de déblais, d’approvisionnement, de réparation, reconstruc-
capacité, aux flux tendus, à l’automatisation des process, à la dimi- tion ou de remplacement, de contrôle, de remise en fonctionne-
nution des stocks et, bien sûr, à la réduction des coûts. ment. On voit que l’ensemble de ces frais dépasse la seule
Comment éviter les dysfonctionnements et, notamment, les « valeur » de l’actif endommagé ; cette valeur doit d’ailleurs être
ralentissements et les pannes ? La maintenance prédictive a un coût bien définie, à la fois pour les assureurs, mais aussi pour évaluer le
comme les réserves de capacité, la souplesse ou la remise en cause dommage afin de juger de l’opportunité financière des mesures de
trop fréquente des standards, de même que l’obsession de la prévention et protection.
qualité. ● La seconde catégorie est plus large. On y trouve principalement
Le dépassement des délais de réalisation des investissements la perte de production, consécutive au temps nécessaire pour
affecte aussi les performances. Il y a parfois incohérence entre les reconstruire, relancer la production et retrouver une activité nor-
objectifs et les moyens, le droit, les règlements et l’application male sur les plans techniques et commerciaux (reconquête de la
qu’on en fait, le savoir-faire possédé et celui nécessaire. clientèle). Cette interruption se traduit dans les comptes de l’entre-
prise par une perte d’exploitation, c’est-à-dire de marge brute, puis-
Rappelons aussi que l’amélioration des performances conduit que les charges fixes continuent de courir : salaires, intérêts
parfois à supprimer des postes, d’où des problèmes humains. d’emprunt, loyers, impôts et taxes, etc.
Enfin, il faut éviter d’être contrefacteur. Une usine peut être C’est en fait dans cette seconde catégorie, souvent mal appréciée,
arrêtée sur décision judiciaire si elle utilise un brevet, voire de que se trouve la gravité la plus forte, ce qui explique que près de
l’information, d’un concurrent. Ce phénomène est fréquent aux 70 % des entreprises disparaissent dans les trois ans qui suivent un
États-Unis. sinistre important. En effet, autant l’assurance pourra les aider à
■ Il ne faut pas que la production nous fasse perdre des bénéfices, reconstruire les biens détruits, autant elle sera incapable de les
des parts de marchés ou dégrade l’image de l’entreprise ou de ses assister dans le travail de reconquête de la clientèle, sauf à disposer
produits. d’une solide assurance des pertes d’exploitation, ce qui n’est pas
souvent le cas. Que l’on soit assuré ou non, il est donc de première
importance d’estimer les conséquences économiques d’un sinistre
2.7.2 Risques d’atteinte à l’outil de production d’atteinte aux biens.
■ Comment prévenir les risques d’endommagement de l’outil
Nous traitons, dans ce paragraphe, des risques d’endommage- de production ? En règle générale, la prévention agit sur les sources
ment des actifs matériels de l’entreprise, et, plus particulièrement, de risques, alors que la protection agit plutôt sur les objets de ris-
ceux liés à l’outil de production. ques.

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● On peut, par exemple, citer comme mesures de prévention : Connaître l’évolution de la concurrence, suivre ses méthodes de
— élimination des risques d’étincelles électriques, ou utilisation vente et se comparer d’une façon systématique avec elle sont des
de matériel antidéflagrant ; objectifs impératis.
— réduction ou élimination des stockages de substances Il y a parfois inadaptation de la force de vente par rapport aux
inflammables ; objectifs ou incohérence entre les objectifs et les moyens mis en
— abandon de procédés industriels à flamme nue, à haute tem- œuvre. Le réseau doit agir sur des critères précis et chiffrés.
pérature, ou utilisant des substances facilement inflammables ; Les vendeurs doivent :
— formation du personnel à des pratiques plus sûres.
— ne pas se cantonner dans la prise de commande ;
On remarque que le choix est assez limité et que les mesures de — respecter scrupuleusement l’argumentaire à développer lors
prévention imposent une modification des pratiques industrielles. des visites ;
C’est pourquoi, à l’exception des mesures d’organisation, la préven- — répercuter correctement et rapidement les informations
tion trouve peu d’exemples d’application. Il est plus facile de limiter recueillies sur le marché ;
les effets d’un sinistre que de chercher à l’éviter. — s’intéresser à l’aspect merchandizing et surveiller les linéaires
● On trouve dans la catégorie protection l’ensemble des moyens s’il s’agit de grande distribution ;
et dispositions visant à réduire la gravité des sinistres. On — participer à la résorption des stocks ;
distingue : — utiliser astucieusement le matériel mis à leur disposition ;
— les dispositifs techniques et organisationnels permettant de — limiter les coûts induits par leurs déplacements et la documen-
limiter les effets immédiats du sinistre ; tation remise aux points de vente.
— les dispositions permettant la reprise rapide des activités (plan Le réseau doit être performant selon des critères tels que chiffre
de survie). d’affaires, marge, nombre de clients nouveaux et de clients perdus,
La conception et le choix d’un dispositif de protection, quels qu’ils comparaison entre les vendeurs. La motivation est liée au mode de
soient, doivent reposer sur trois principes essentiels : rémunération, dont les commissions, et à tout autre moyen efficace
à rechercher.
1. adéquation avec le sinistre prévisible et avec l’environnement
d’usage ; L’incohérence naît d’une coordination insuffisante entre stratégie
et objectifs de vente, de distribution, de communication, de produc-
2. fiabilité dans le temps ; tion. Si la coordination vente-production n’est pas efficace, on
3. cohérence avec les dispositifs connexes ou complémentaires. risque d’avoir du surstockage, des produits obsolètes, des ruptures
de stock, un mauvais emploi de l’outil de production, des campa-
Le plan de survie est l’un des outils de réduction du risque ; gnes de promotion ou de publicité inefficaces. Il faut que les autres
permettant un redémarrage rapide de l’activité, il réduit les consé- fonctions puissent donner suite aux engagements des vendeurs.
quences du sinistre. Il se compose de quatre parties :
1. le plan de secours, qui vient prolonger l’action des instruments
de protection et permet de faire cesser rapidement l’effet destruc-
teur du sinistre ; 2.9 Risques professionnels
2. le plan de redéploiement temporaire, qui consiste à choisir les
produits, les clients, les activités sur lesquelles l’entreprise se recen-
trera, sachant que, par définition, le sinistre l’empêche de pour- 2.9.1 Enjeux pour l’entreprise
suivre la totalité de ses activités ;
3. le plan de redémarrage, qui est l’ensemble des ressources Une entreprise, ainsi que nous l’avons vu paragraphe 1.2.2, est
internes et externes, y compris financières, permettant de satisfaire une combinaison dynamique de ressources matérielles, financières
au plan de redéploiement temporaire ; et humaines concourant, par le biais de son organisation, à la réali-
4. le plan de communication, transversal par rapport aux trois sation de ses objectifs fondamentaux. Il est donc important pour elle
précédents, et s’adressant aussi bien au personnel qu’aux parte- de préserver ses ressources humaines, indépendamment de toute
naires de l’entreprise, aux autorités, au public et à la presse. considération éthique ou morale : les hommes sont souvent la
ressource la plus importante – et la plus méconnue – de l’entreprise.
Cette constatation porte en elle un corollaire gênant : si l’entre-
prise utilise des ressources humaines pour atteindre ses objectifs,
2.8 Vente elle ne doit économiquement les protéger que dans la mesure où
leur indisponibilité compromettrait l’atteinte de ces objectifs, et ne
doit pas dépenser pour leur protection plus que raisonnable en
La connaissance des besoins des clients s’avère parfois insuffi- regard des risques que les « sinistres humains » peuvent repré-
sante, faute d’une analyse marketing approfondie. Vendre requiert senter. Un tel raisonnement est-il acceptable, dans notre société qui
de comprendre le comportement d’achat. La nature du risque perçu prétend toujours que la vie n’a pas de prix ? Peut-on moduler la
par l’acheteur ou le consommateur impose de trouver des moyens protection en fonction de l’importance économique de l’individu ?
pour le limiter ou même l’éliminer. Si le consommateur est rassuré, Voilà bien un sujet tabou, mais qu’il faudra bien affronter tôt ou tard.
il sera peut-être incité à l’achat. Normalement, on choisit le type de Nous avons déjà atteint les limites de notre système de sécurité
clients en adéquation avec les caractéristiques des produits, leur sociale : les facteurs économiques modulent notre système de
qualité, le niveau de gamme, l’image de l’entreprise. soins. Tout le monde n’a plus les mêmes droits à la santé. Les théra-
On gère au mieux le risque commercial (tableau 4) : acceptation pies coûteuses ne sont engagées que si « ça en vaut la peine ». Il
ou refus de livrer un client insolvable ; méfiance d’un pays politique- s’agit là d’un sujet polémique qui déborde du cadre et de l’objet de
ment instable ; suivi des clients les plus importants ; action attentive cet article. Il n’en reste pas moins que la question est posée.
sur les nouveaux marchés ; recherche de nouveaux clients. Le chef d’entreprise, au-delà de ses obligations légales, ne doit
A-t-on des procédures de vente bien définies, une gestion efficace connaître qu’une règle, celle de la rentabilité. Qu’on le veuille ou non,
des contestations et litiges, des services satisfaisants ? La valeur des cette règle s’applique aussi aux risques professionnels. D’ailleurs, ne
contrats avec les partenaires limite les ennuis provenant des parle-t-on pas de « gestion des ressources humaines » ?
réseaux commerciaux et des clients comme, par exemple, la perte Dans une optique entrepreneuriale, la maîtrise des risques profes-
de propriété commerciale. sionnels est indissociable de celle de l’optimisation des ressources

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humaines ; elle commence par le recrutement pour se poursuivre La responsabilité du chef d’entreprise ou du chef d’établissement
par la formation et des plans de carrière adaptés à chaque âge et se trouve donc engagée à la fois sur le terrain du Code du travail et
aux compétences physiques et intellectuelles des individus. Elle sur celui du code pénal, ce dernier permettant d’ailleurs aussi la
comprend aussi l’aspect inverse : si les hommes sont des objects de poursuite et la condamnation de la personne morale. Seule la faute
risques, ils peuvent aussi être des sources de risques et à ce titre de la victime, reconnue comme cause unique du dommage, peut
causer des dommages. l’exempter de cette responsabilité.
On voit que l’on est loin des équipements de sécurité, lesquels ont Quelle responsabilité, alors que des techniques et des produits
bien entendu aussi leur place dans la gestion des risques des nouveaux, mis en œuvre sous la pression de la concurrence,
ressources humaines. peuvent donner naissance à des risques inconnus, en particulier en
ce qui concerne les maladies professionnelles ! La lutte écono-
mique, aujourd’hui mondiale, s’accommode mal du principe de
2.9.2 Réglementation précaution, connu, sinon appliqué, dans les seuls pays occidentaux.

■ Dès le XIXe siècle sont apparus les premiers textes sur la régle-
mentation de la sécurité, concernant essentiellement la limitation 2.10 Risque social
du temps de travail des femmes et des enfants et l’âge minimal de
travail de ces derniers.
Le décret du 10 juillet 1913 a précisé les conditions d’utilisation ■ Les nombreuses situations de risque social naissent de deux
des machines en vue de l’amélioration de la sécurité des phénomènes opposés : le statu quo et le changement.
travailleurs. ● Statu quo : ce premier phénomène concerne l’inadaptation

En 1941 sont créés pour la zone libre les Comités de Sécurité, dont progressive des structures humaines de l’entreprise à ses besoins
les membres sont nommés par l’administration de Vichy. économiques et à son contexte social. Cela peut être la survivance
de conditions de travail (horaires, moyens techniques, hygiène,
Les CHS (Comités d’Hygiène et de Sécurité), regroupant le chef qualifications) devenues inacceptables, compte tenu de l’évolution
d’établissement, le médecin du travail et les représentants du qualitative et quantitative de l’activité et des pratiques constatées
personnel sont créés en 1945. hors de l’entreprise. Cette situation naît aussi de l’immobilisme de la
C’est cependant avec la loi du 6 décembre 1976 qu’une véritable direction, tant face aux évolutions du métier et des besoins que face
politique de prévention des accidents du travail a commencé à voir aux aspirations du personnel.
le jour. C’est en effet avec une loi – donc votée par les Assemblées – ● Changement : ce second phénomène concerne, au contraire,
que l’on passe d’une dimension réglementaire à un véritable enga- un changement de l’entreprise – prévu ou projeté – mal concerté :
gement politique de la société, couvrant tous les aspects de la modernisations, restructurations, remise en cause des « avantages
sécurité au travail, mais aussi les conditions de travail. acquis ». Le personnel réagira négativement, aussi bien sur la forme
Depuis cette date, la réglementation française n’a cessé d’évoluer. que sur le fond.
● Enfin, dans un cas comme dans l’autre, le risque social naît de
En 1982, les CHS deviennent CHSCT : les salariés obtiennent le l’opposition structurelle permanente entre la direction et certaines
droit d’expression et de retrait en cas de danger grave et imminent ; organisations représentatives des salariés.
un chapitre du règlement intérieur sera désormais consacré à
l’hygiène, la sécurité et les conditions de travail. ■ Le risque social est souvent mal apprécié, bien que ses consé-
quences puissent être graves pour l’entreprise, pour son person-
■ Enfin, la loi n° 91.1414 du 31 décembre 1991 transpose la direc- nel, pour ses clients et pour l’environnement social et économique
tive européenne de juin 1989 fixant les grands principes de la de l’entreprise.
sécurité et de la santé au travail, et introduit avec ce dernier terme
● D’abord, toute tension sociale affecte la productivité de
une notion juridique nouvelle et encore mal définie. Cette loi,
aujourd’hui intégrée dans le Code du travail (articles L.230-1 à L.230- l’entreprise ; cela peut être :
5), fixe trois objectifs majeurs : — un arrêt total de tout ou partie de la production ;
— la sécurité et la santé des travailleurs doivent être intégrées — un ralentissement de la production ;
dans la conception des lieux et outils de travail ; — une baisse de la qualité de la production (phénomène très dan-
gereux).
— les chefs d’entreprise ont obligation d’évaluer les risques et de
planifier et organiser la prévention ; Ensuite, le conflit social peut conduire à une dégradation volon-
— les salariés sont des acteurs à part entière de la politique de taire (sabotage) ou involontaire (arrêt dommageable de certains
sécurité de l’entreprise. équipements, pertes de matières ou produits finis) de l’outil indus-
triel.
Le chef d’établissement, en application du Code du travail, a donc
une responsabilité très large en ce qui concerne non seulement le Dans tous les cas, les résultats de l’entreprise en seront affectés :
respect des dispositions législatives et réglementaires, mais encore — à court terme : baisse des ventes, pénalités de retard, retour de
la définition et la mise en œuvre d’une politique de prévention produits ;
adaptée à la taille, à l’organisation et à l’activité de l’entreprise. Il — à plus long terme, risque de perdre la confiance de ses clients,
doit, en particulier, veiller à la cohérence entre les différentes sans compter que la concurrence ne manquera pas de profiter de
responsabilités en matière de sécurité et de santé. cet affaiblissement temporaire, voire même jettera de l’huile sur le
Ainsi, sa responsabilité ne se limite pas au respect des règlements feu !
relatifs à l’hygiène et à la sécurité. Encore faut-il que le système Confronté à un conflit social, l’entreprise risque aussi de se voir
d’organisation qu’il doit élaborer et mettre en place permette opposée aux pouvoirs publics parce que ceux-ci privilégient
l’analyse des risques, puis la définition, la mise en œuvre, et le souvent le retour à la paix sociale par rapport aux objectifs économi-
contrôle d’un système spécifique tenant en outre compte des ques de l’entreprise, mais aussi parce que les fautes ou manque-
responsabilités et des capacités de ses salariés. Le législateur a en ments éventuels de l’entreprise vis-à-vis des textes législatifs et
effet bien compris que toute décision prise dans l’entreprise a des réglementaires seront mis au grand jour et sanctionnés. L’entreprise
impacts techniques, organisationnels et humains. La loi dessine – mais aussi ses dirigeants – verront leur responsabilité pénale
déjà les bases d’un système de management de la sécurité, permet- engagée, avec des conséquences personnelles (amendes, prison) et
tant la maîtrise des interactions et des risques qu’elles génèrent. collectives (pénalités, coûts des redressements et mises en confor-

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mité), parfois très importantes, sans compter l’impact négatif sur — les sources de risques (groupes humains internes ou
l’image de l’entreprise. externes) ;
● Le personnel lui aussi joue gros lors d’un conflit social ; la perte — les objets de risques (ressources frappées) ;
de compétitivité de leur employeur ne peut qu’avoir des effets néga- — les impacts (interruptions, dégradations, non-qualité, image).
tifs sur leurs futures conditions de travail et de rémunération. Ne
■ En application des règles générales de gestion des risques, on
parlons pas des risques d’accident lors de manifestations violentes
dispose de deux moyens d’action pour traiter le risque social : la
ou causés par la baisse de vigilance des opérateurs (mauvais entre-
prévention et la protection.
tien des machines, consignes de sécurité non respectées).
● La prévention agit sur la fréquence. Il ne s’agit pas de réduire la
● Il ne faut pas négliger, enfin, les conséquences du malaise
tension sociale, mais de réduire la probabilité d’occurrence d’une
social sur l’environnement de l’entreprise : risque de contagion, crise sociale. Le dialogue social est, bien entendu, un outil de pré-
baisse de l’activité économique locale, pertes d’emplois. vention privilégié. Il permet la dissipation permanente de la tension
sociale et donc évite son accumulation explosive. On note à ce pro-
■ En général, les risques sociaux sont décelés lorsque leurs pre-
pos que le risque social est à la fois endogène et exogène, car il peut
mières manifestations sont constatées : augmentation de l’absen-
naître hors de l’entreprise aussi bien qu’en son sein. La prévention
téisme ou des accidents du travail, démissions, détérioration du
du risque social exogène reste cependant bien délicate, sauf à
climat social, tracts syndicaux, mécontentement des clients. Il est
s’impliquer dans la vie politique locale, voire nationale.
alors souvent déjà trop tard pour éviter la crise. Une réaction rapide
pourra-t-elle tout au plus en limiter les effets, à condition que les ● La protection agit sur la gravité. La crise étant là, il s’agit d’avoir
mesures prises dans l’urgence soient efficaces et n’aggravent pas prévu et mis en place avant sinistre des dispositifs concourant à en
au contraire la situation ! Il est en effet difficile dans une situation réduire les effets. Ce sont les moyens traditionnels de ségrégation
tendue de juger de la réaction du personnel avec lequel le dialogue par séparation (ne pas concentrer toute sa production sur un même
est devenu difficile, voire impossible, lorsqu’il n’a pas été site), par duplication (prévoir des capacités excédentaires hors site,
« récupéré » par les organisations syndicales. des fournisseurs de substitution, des stockages externes).
● Il est donc préférable de gérer a priori le risque social. Une
seule méthode est ici applicable : la connaissance du personnel, de
ses sources d’influence internes (syndicats, leaders) et externes 2.11 Autres fonctions
(politiques, environnement social). Cette connaissance échappe
souvent à la direction, sauf à utiliser des indicateurs peu fiables.
Le recours à des observateurs extérieurs peut ici être utile : 2.11.1 Management international
n’ayant pas d’intérêt personnel dans l’entreprise, n’étant pas identi-
fiés à la direction, possédant une connaissance large des problèmes Les risques sont multiples et d’autant plus difficiles à cerner que
sociaux, disposant de méthodes et d’une grande capacité de l’on se situe dans des zones qu’on connaît normalement moins bien
dialogue et d’analyse, ils apportent à tous les acteurs (direction et que son propre pays.
salariés) un éclairage impartial et la base nécessaire à la gestion du
risque. Ils peuvent aussi mettre en évidence les forces et opportu- A supposer que l’étude marketing ait été bien conduite, l’offre que
nités ayant échappé à la direction, trop souvent surchargée par la l’on fait à l’étranger comporte des risques économiques, juridiques,
gestion quotidienne de l’entreprise. Ces auditeurs peuvent, bien sûr, de transport, financiers et monétaires.
être des consultants spécialisés, mais l’entreprise peut aussi Les difficultés liées à la fonction vente sont souvent accrues à
s’appuyer sur les partenaires sociaux habituels de l’entreprise l’extérieur et, notamment, pour tout ce qui concerne les réseaux de
(médecin du travail, inspection du travail, comité d’hygiène, de distribution. Après l’exécution des prestations (livraison et récep-
sécurité et des conditions de travail, comité d’entreprise), voire tion), on peut rencontrer des risques de change sur le montant en
même sur des intervenants techniques tels que les organismes de devises, de non-paiement, de défaillance réelle ou non des maté-
contrôle, les assureurs, les entreprises intervenantes. Outre le riels ou des produits. L’exportateur est plus facilement mis en cause
diagnostic de conformité (Code du travail, règles de sécurité), qui que le vendeur sur son propre territoire.
fait partie de la mission de certains d’entre eux, tous peuvent
Le lecteur pourra se référer aux articles du présent précis concer-
apporter des éclairages (souvent partiels et parfois subjectifs), mais
nant le commerce international et le management international [6]
dont la compilation permet de dégager une impression générale et
et [7].
d’alerter sur des situations instables.
● Reste à évaluer le risque par ses deux composantes habi-
tuelles : probabilité d’occurrence de la crise sociale et conséquences 2.11.2 Fonction financière
humaines et économiques. Il s’agit là d’un exercice difficile souvent
emprunt de cynisme. En effet, on pourrait s’attendre à ce que le ris-
La fonction financière participe avec la direction générale à
que social étant identifié, on cherche à l’éliminer. Or ce n’est pas
l’examen et à la limitation des risques concernant, en particulier, la
toujours, et même souvent, possible, compte tenu des contraintes
rentabilité de l’exploitation, la secrétion de richesse (accroissement
économiques de l’entreprise. L’évitement étant impossible, on ne
de la situation nette, progression du cours de l’action), l’équilibre du
peut donc que l’évaluer afin de le réduire.
bilan, l’endettement à court terme et à long terme, la recherche de
Bien que délicate, l’évaluation – au moins en termes de gravité – capitaux au moindre coût. Dans beaucoup de sociétés, elle assure la
ne peut être évitée, car elle conditionne le niveau des actions que responsabilité du contrôle de gestion.
l’entreprise doit envisager pour réduire ce risque. En effet, dans ce
domaine, comme dans tous les autres (à l’exception des risques
d’atteinte aux personnes), le traitement doit être financièrement
adapté au niveau de risque. L’analyse peut être conduite en considé-
rant qu’une crise sociale est l’interruption d’activité d’une ou
3. Annexe : principaux
plusieurs ressources de l’entreprise ayant son origine dans un
dysfonctionnement d’un groupe d’acteurs directs ou indirects. On
risques de l’entreprise
distingue alors :
— les facteurs déclenchants du dysfonctionnement des sources Les tableaux 1 à 4 donnent une vue synthétique des principaux
de risques ; risques selon les fonctions de l’entreprise.

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Tableau 1 – Direction, administration, comptabilité et finances : risques


Objets de risque Périls
Statut juridique Inadaptation aux besoins d’expansion, étendue excessive des responsabilités de l’entre-
prise et de ses dirigeants
Capital et actionnariat Capitalisation insuffisante
Vente, OPA (offre publique d’achat), minorité de blocage
Management Incompétence, indisponibilité (accident, maladie), âge, départ, fuites d’informations stra-
tégiques
Abus de pouvoir
Organisation pas claire ou inadaptée
Responsabilité civile des mandataires sociaux
Potentat, mésentente des dirigeants entre eux ou avec des partenaires de l’entreprise
Archives (papier et informatique) Dommage, falsification, vol
Indépendance financière Importance excessive des créanciers (restriction de crédits), ou au contraire gestion trop
prudente
Taux de disponibilités Trésorerie insuffisante, crise de croissance
Rentabilité (MBA, marge brute d’autofinancement) Investissement limité
Personnel administratif Inadaptation à l’emploi, contrats de travail, accidents, maladies, grèves, formation insuf-
fisante ou inadaptée
Pyramide des âges, personnel féminin
Difficultés de recrutement, turn-over important
Informatique de gestion Dommages au système, manque de consolidation des données, retards de saisie, pertes
d’information, système non évolutif, malveillance, dépendance envers le développeur ou
le fournisseur
Bâtiments Dommages, vétusté, insalubrité, risques d’effraction
Activités sociales Engagement de responsabilité, image de l’entreprise

Tableau 2 – Recherche et développement et conception : risques


Objets de risque Périls
Personnel de recherche Indisponibilité, incompétence, départ, malveillance, trahison, concentration excessive du
savoir
Personnel trop âgé, problèmes de transfert de savoir, difficultés de recrutement (région,
formation, salaires)
Études de base Insuffisantes, non représentatives, trop longues
Mauvaise connaissance de l’état de la technique, pas de recherche d’antériorité (royalties
sur brevets existants)
Absence de valorisation transversale du savoir
Laboratoires et installations pilotes Dommages, non représentatifs
Programmes de recherche Mal définis, coûteux, trop longs
Inventions Mal protégées, piratage
Rapports de recherche Diffusion excessive, contrôle imparfait, fuites
Bâtiments Dommages, vétusté, inadaptation aux besoins, insalubrité (amiante), risques d’effraction,
danger pour les visiteurs ou intrus

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Tableau 3 – Approvisionnements, stocks, fabrication, logistique : risques


Objets de risque Périls
Stocks matières premières Dommages, vols, rotation trop faible (immobilisation de trésorerie), mauvaise gestion,
évaluation incertaine ou inadaptée
Fournisseurs Défaillance, disparition, dépendance trop forte (fournisseur exclusif), non-qualité,
retards, éloignement excessif, abandon du produit par le fournisseur
Recherche insuffisante de nouveaux fournisseurs
Problèmes politiques (fournisseurs étrangers)
Pressions politiques ou écologiques
Flotte automobile Risques liés au financement : crédit ou leasing sur véhicules sinistrés, trésorerie insuffi-
sante
Responsabilité envers les tiers, suivi médical des chauffeurs et technique des véhicules
insuffisant et mal documenté, couverture d’assurance insuffisante
Personnel de production Accidents, maladies, retraites, manque de transfert de savoir-faire, difficultés de recrute-
ment ou de fidélisation
Mauvaises conditions de travail
Encadrement mal accepté
Poids excessif des syndicats
Machines et process Dommages, goulets d’étranglement, machines uniques, absence de solutions alternati-
ves, absence de pièces détachées vitales, approvisionnement mal estimé, dépendance du
service après-vente du fournisseur, disparition du fournisseur, abandon de la fabrication
par le fournisseur
Entretien insuffisant, mal planifié, mal contrôlé
Évolution technologique insuffisante du parc machine ou des procédés de fabrication
Rejets gazeux, liquides, solides polluants ou dangereux. Traitements insuffisants
Bâtiments Dommages, vétusté, inadaptation aux besoins, insalubrité (amiante), risques d’effraction,
danger pour les visiteurs ou intrus
Biens confiés (moules, modèles, plans, etc.) Dommages, vol, piratage
Utilités (électricité, gaz, chaufferie, groupes frigori- Dommages, dépendance d’une seule source ou d’un seul circuit de distribution, ruptures
fiques, compresseurs) d’approvisionnement, pas de moyens de substitution
Air et eau Pollution, sécheresse, rupture de canalisations
Automates et informatique de production Dommages, manque de fiabilité, fonctionnement dégradé manuel impossible, dépen-
dance du fournisseur de hard ou de soft, pas d’évolution possible du système
Stocks produits finis Dommages, rotation trop faible (immobilisation de trésorerie), évaluation incertaine ou
inadaptée
Terrain et environnement Sol pollué ou de mauvaise tenue
Stockages ou activités dangereuses à proximité
Matériel de levage et de manutention Contrôle insuffisant, mauvaise formation des opérateurs, inadaptation des moyens aux
conditions opératoires

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Tableau 4 – Commercialisation : risques


Objets de risque Périls
Secteurs d’activité Dépendance trop importante d’un secteur économique ou géographique. Risques politi-
ques
Produits Inadaptation au marché (produit ou conditionnement), caractère spéculatif des matières
premières, saisonnalité trop forte, défaut de mise au point, réactivité trop faible, non-qua-
lité, manque d’information sur le produit ou son usage (RC Produit), rupture de stock,
retards, service après-vente insuffisant, pollution, toxicité, périssabilité
Changement de réglementations
Frais de retrait des produits, actions juridiques, pertes de clientèle, perte d’image
Marchés et clients Manque de diversification, marché fluctuants, référencement contraignant, clients trop
importants (volume et/ou prestige), concurrence, délais de paiement
Fermeture politique des marchés
Concurrence Contrefaçon, guerre des prix, concurrence déloyale, espionnage, débauchage du person-
nel
Structure de vente Inadaptée, lourde, chère, mal motivée, infidèle, ventes à perte
Contrats Conditions générales de vente non adaptées, obligations dans le temps, responsabilité
contractuelle
Actions promotionnelles, sponsoring Engagement de responsabilité, perte d’image
Marques Non protégées (copies)

Références bibliographiques

Références Techniques de l’Ingénieur [4] Rubrique. Méthodes de production du traité Ouvrages généraux
Traité « L’entreprise industrielle » [5] QUIBEL (J.). – Les fonctions commerciales et
le marketing. A 4250 - 1993. [9] BECOUR (J.-C.) et BOUQUIN (H.). – Audit
[1] QUIBEL (J.). – Évolution du management. [6] DEYSINE (A.) et DUBOIN (J.). – Commerce opérationnel : efficacité, efficience ou sécu-
A 4 000 - 1997. international. A 4260 - 1996. rité. Éd. Economica. 1996.
[2] QUIBEL (J.). – Les stratégies de l’entreprise
et le management stratégique. A 4 150 - [7] URBAN (S.). – Management international. [10] LE BISSONNAIS (J.). – Le management des
1995. A 1 340 - 2000. risques. Éd. AFNOR, 1996.
[3] QUIBEL (J.). – Contraintes et opportunités [8] HUGON (J.-Cl.). – Le contrôle dans l’entre- [11] LAUFER (R.). – L’Entreprise face aux risques
extérieures pour l’entreprise. A 4 050 - 1999. prise. AG 1 420 - 2000. majeurs. Éd. L’Harmattan. 1993.

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