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10/05/2011 LES OPTIONS STRATEGIQUES

LES OPTIONS STRATEGIQUES


Plan :

1. LES STRATEGIES GENERIQUES


1. Les stratégies de domination par les coûts
2. Les stratégies de différenciation
3. La stratégie de focalisation ou de concentration
2. LES STRATEGIES D'IMPARTITION ET D'INTEGRATION VERTICALE
1. Les stratégies d'impartition (ou d'alliance)
2. Les stratégies d'intégration verticale

1. LES STRATEGIES GENERIQUES


1. Les stratégies de domination par les coûts
Cette stratégie consiste à atteindre de façon durable, un coût unitaire inférieur à celui des
concurrents pour un même niveau de qualité et ceci pour une cible large (tous les
segments du marché ou un grand nombre d'entre eux).
Grace à l'effet d'expérience, et la mise en place d'économies d'échelle, les prix baissent
sans altérer la réputation de ses produits.

exemple : Moulinex, Bic, Black et Decker

les différentes stratégies de domination par les coûts.


stratégie de volume : produire plus.
stratégie d'efficience : produire mieux (technologie, organisation)
les avantages et les risques des stratégies de domination par les coûts.
Les "plus" par rapport à la concurrence
rentabilité importante
protection contre les concurrents
position de force vis à vis des fournisseurs
position forte face à une guerre des prix
Les "moins"
remise en question si changement de technologie
evolution des attentes du marché
apparition de nouveaux segments
apparition de produits de substitution
apparition d'un concurrent plus performant
innovation technologique trop privilégiée par rapport aux autres innovations
mobilisation de ressources considérables
2. Les stratégies de différenciation
La stratégie de différenciation consiste à mettre en oeuvre des moyens autres que le prix
pour rendre un produit ou un service difficilement comparable de ceux des concurrents.

exemple BMW, pionner

les facteurs qui permettent cette stratégie :


l'entreprise est bien située sur la courbe d'apprentissage
l'entreprise sait contrôler ses activités en amont et en aval
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contrôler sesSTRATEGIQUES
activités en amont et en aval
effort d'innovation
degré de maîtrise de la qualité
information interne et externe performante
Les différentes stratégies de différenciation reposent sur une segmentation du marché
Valoriser les produits vers le haut
les stratégies d'amélioration qui font jouer la marque, le prix, la qualité.

exemple : Mercédès entre dans la catégorie des offres


"améliorées", (produit de luxe). Mercédès serait une marque
"privilégiée" si le prix était comparable à celui des concurrents
(Renault...)

les stratégies de spécialisation qui répondent à un besoin spécifique, pour un


segment de marché qui est disposé à en payer le prix.

exemple : Céréal, Menu Minceur pour les produits diététiques

Différencier le produit vers le bas


les stratégies d'épuration pour présenter un prix inférieur à celui des
concurrents (le prix est içi la seule motivation d'achat).

Exemple : Air Charter, le livre de poche...

les stratégies de limitation présentent un produit basique, dépouillé, simplifié


et à un prix bas.

Exemple : bic

la stratégie de différenciation oblige à des efforts de R&D, d'innovation, contrôle de la


qualité, et une politique de communication.
Les avantages et les risques de la stratégie de différenciation
Les "plus"
protège de la concurrence
rend difficile l'entrée de nouveaux concurrents
éloigne la menace de produits de substitution
échappe à une guerre sur les prix
Les "moins"
écart de prix trop important par rapport aux concurrents qui éloigne d'office
une catégorie de clientèle.
risque d'imitation
risque de banalisation des techniques ou des produits qui retire l'avantage
de la différenciation
3 conditions doivent être satisfaites :
être significative pour se faire repérer facilement par l'acheteur
être viable économiquement (demande suffisante)
être défendable à long terme, grâce à une part de marché suffisante par rapport
aux concurrents
3. La stratégie de focalisation (ou de concentration)
La stratégie de focalisation consiste à développer un avantage concurrentiel sur un
segment limité, voire unique, de manière à se créer une "niche" sur le marché. (exclusivité
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de la production)
les conditions pour la mettre en oeuvre une stratégie de focalisation
sélectionner un type de produit

exemple : Häagen-Dazs leader incontesté de la crême glacée.

sélectionner un type de client ou une zone géographique

exemple : A.D.A. spécialiste de la location automobile pour les petits


utilisateurs voulant disposer d'une voiture de quelques jours dans leur
ville (créneau non investi par les grands réseaux)

L'entreprise doit maîtriser un savoir-faire, à défaut d'une taille et de moyens suffisants.


les avantages et les risques d'une stratégie de focalisation
avantages spécifiques : une bonne connaissance du marché, qui permet de réagir et
de s'adapter très rapidement, en gardant une certaine indépendance.
risques spécifiques : un segment trop étroit qui risque d'être remis en cause par
l'émergence de sous-segments
2. LES STRATEGIES D'IMPARTITION ET D'INTEGRATION VERTICALE
1. Les stratégies d'impartition (ou d'alliance)
1. L'impartition se caractérise par l'association, dans un but stratégique bien précis, de
plusieurs entreprises qui restent indépendantes, voire même concurrentes
2. Les partages de savoir-faire
Le portage (ou piggy back) permet à une P.M.E. qui souhaite exporter, d'utiliser le
réseau commercial d'une grande entreprise française, déjà bien implantée à
l'étranger, moyennant un taux de commission (entre 5% et 15%)

exemple : 300 PME accèdent aujourd'hui au marché international


grâce à Rhône-Poulenc et de Pechiney, tout en préservant leur
indépendance.

la concession, la franchise industrielle et commerciale, la cession de licence.

Les partenaires agissent pour leur propre compte et versent une


redevance à l'entreprise.
Les avantages : augmentation de la notoriété et du chiffre d'affaires,
meilleures rentabilisation et diffusion, bénéficier de nouvelles
compétences et d'ouverture de nouveaux marchés.

3. La création de structures communes


la société en copropriété : un joint-venture est une coentreprise constituée par
deux ou plusieurs entreprises de nationalités différentes qui créent une filiale
commune.
avantages : partage des coûts et des risques, effet de taille d'échelle, pénétrer une
zone géographique.

Danone constitue une coentreprise avec la laiterie Wola de Varsovie,


avant de procéder à l'acquisition de son partenaire et du controle de
la laiterie Mildes, (le plus grand producteur du sud de la Pologne).
Danone est devenu ainsi le 1er ensemble industriel dans le secteur des

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produits laitiers en Pologne.

le groupement d'intérêt économique (G.I.E.) et les coopératives.


Mise en commun des moyens et d'un objectif précis.
4. Les autres partenariat
la fourniture spéciale
Réaliser une pièce pour le compte de l'entreprise partenaire (exemple :
équipementier automobile), en conservant la propriété industrielle, en y apposant
sa marque, et en assurant la garantie.
la cotraitance ou coproduction
Chaque partenaire assure la responsabilité d'un projet

exemple : grands chantiers de travaux publics, construction d'usines


clés en main

la sous-traitance ou externalisation (forme traditionnelle)


Une entreprise (donneur d'ordres) confie une partie de ses activités à une autre
entreprise (preneur d'ordres).
L'externalisation permet de limiter les contraintes de gestion, les risques, les
immobilisations et de transformer une partie des charges fixes en coûts variables.
2. Les stratégies d'intégration verticale
Une filière est l'enchaînement des activités complémentaires qui permettent de passer
d'une même matière à des produits finis distincts. Les relations qu'entretiennent
durablement les maillons de cette filière constitue un réseau.

exemple : la filière bois, la filière textile

les stratégies de filière.


l'intégration verticale amont (acquisition de fournisseurs)
intégration verticale aval (acquisition de clients producteurs ou distributeurs)
les avantages et les limites de la stratégie d'intégration verticale
Les "plus"
contrôle total ou partiel de la filière
synergie technologique et commerciale
croissance plus rapide
sécurité des approvisionnements et/ou des débouchés
pouvoir accru sur le marché
baisse des coûts
économies d'échelle
rend plus difficile l'arrivée de nouveaux concurrents
Les "moins"
coût d'entrée élevé
risque de sous-production ou surcapacités
problèmes liés à la restructuration
risque de contamination d'un "maillon malade".

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