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INTRODUCTION GENERALE
Le marché de l’emploi est devenue très concurrentiel car l’offre devient plus rare et la demande
plus nombreuse. Les entreprises sont plus exigeantes, les critères de sélections plus rigoureux.
Aujourd’hui, la personnalité d’un candidat compte autant que sa technicité. Postule à un emploi c’est
entrer dans une longue et difficile compétition ou on sera jugé sur de nombreux critères. La crise
économique et l’internationalisation de la concurrence ont profondément modifié ces critères du
marché de l’emploi. Les entreprises accordent désormais une attention particulière dans le recrutement
de leur personnel. Elles connaissent mieux leurs besoins en ressources humaines. C’est dans cette
optique que chaque entreprise cherche à améliorer son système de recrutement lui permettant d’avoir à
sa disposition un personnel répondant à ses exigences; le recrutement apparait ici comme une
principale fonction de la Gestion des Ressources Humaines.
Le recrutement est à considérer comme un investissement et non comme une dépense même si cet
investissement est très couteux et génère parfois des couts salariaux qui n’auront pas la même
flexibilité que d’autres coûts. Alors, il est important de recruter par mérite et non par affinité. Cette
principale fonction de la gestion des ressources consiste à faire la projection des besoins et ressources
en personnel d’une organisation. Des ressources bien gérées apparaissent très vite comme un facteur de
réussite et de performance de l’entreprise, or gérer c’est pouvoir, coordonner, organiser et il est
important de définir dès à présent pour un horizon moyen et long terme, s’agissant des Ressources
Humaines.
C’est dans cette optique, pour nous imprégner des réalités du monde professionnel, nous avons
effectué un stage académique au sein de la communauté urbaine d’Edéa (CUE) qui nous aura permis de
sortir de l’ornière en ce qui concerne les réalités du monde du travail. En effet cette dernière est une
collectivité territoriale (organisme étatique) qui gère toutes les affaires locales en vue d’assurer le
développement économique, social, et culturel des populations locales. C’est pour cette raison que nous
avons choisi comme thème «L’AMELIORATION DU PROCESSUS DE RECRUTEMENT AU
SEIN DES COLLECTIVITES TERRITORIALE DECENTRALISEE: CAS DE LA
COMMUNAUTE URBAINE D’EDEA ». Force est de constater que son dysfonctionnement pourrait
être préjudiciable pour toute la chaine administrative de la commune car le recrutement est un élément
clé de gestion de ressources humaines puisqu’il constitue l’un des principaux leviers de régulation de la
main d’œuvre alimentant ainsi une organisation des compétences nouvelles dont elle a besoin. D’’ou la
question de savoir dans qu’elle mesure pouvons-nous améliorer la mise en œuvre d’un processus de
recrutement à la communauté urbaine d’Edéa ? Pour répondre à cette question nous avons structuré
notre travail en deux grandes parties principales ; la première partie qui est subdivisée en deux
chapitres dont le premier présente l’organisme dans son environnement interne et externe qui est
concerné par notre étude et le second chapitre concerne le déroulement de notre stage académique. La
seconde partie, aussi subdivisée en deux chapitres dont le troisième chapitre traite sur la pratique du
processus de recrutement et en fin le quatrième chapitre qui met l’accent sur le diagnostic de l’existent
et propositions d’amélioration.
Dans cette partie, il est question dans un premier temps de faire une présentation de la
Communauté Urbaine dans son ensemble à travers son historique et dans un second temps nous
présenterons le déroulement de notre stage au sein de cette dernière.
Il sera question pour nous tout au long de cette partie de donner les informations concernant la
communauté urbaine d’Edéa. La première section de ce chapitre présente la création et évolution de la
structure de la communauté urbaine, la seconde l’organisation et le fonctionnement de cette dernière.
SECTION: I GENESE
Nous allons voir sa creation, son evolution et ses missions.
A-CREATION:
La CUE est une collectivité territoriale locale décentralisée qui est placée sous la tutelle du
ministère de l’administration territoriale et de la décentralisation et sous l’autorité d’un maire de la
ville, assiste de deux adjoints. Chef-lieu du département de la Sanaga maritime, elle fût créée le 17
janvier 2008 par décret N°2008/018 dont le siège est à l’hôtel de ville et est constituée de deux
Communes d’Arrondissement
1-Situation géographique
La communauté urbaine de la ville d’Edéa possède une superficie d’environ 1800000km 2 pour
une population estimée à 120000 habitants et est située dans la zone commerciale de celle-ci. Ville
d’accueil par excellence de par la beauté de son potentiel touristique, Edéa est un authentique creuset
de nombreux étranger venant de tous les coins du Cameroun et d’autre pays. Cette communauté est
territorialement limitée par les deux Communes d’Arrondissement. Son périmètre est constitué de
plusieurs quartiers et villages a l’instar de : villages (Batombe, Koukoue, Malimba I, Pout-loloma,
Ekite, Nkankanzock…) ; quartier (Denver, Mboue, Bilalang-pont, Aviation, Nkongmodo, Mbanda…).
a) Enseignement primaire
b) Enseignements secondaires
Catégories Nombres
Etablissement d’enseignement secondaire 15
(Publiques, privés)
Etablissement d’enseignements techniques 03
Cours du soir 02
SOURCE document de l’entreprise
- Cadre Sanitaire
N° Etablissements Nombre
1 Hôpitaux de districts 01
2 Centre de santé intégrés 05
3 Pharmacies 03
4 Centre de santé 02
5 Dispensaires 06
6 Cliniques 04
Infrastructures routières
N° Routes Km
1 Bitumées 60km
Infrastructures de communication
- Téléphone: Camtel, Orange, MTN.
- Radio : le poste national, la FM 105 et quelques chaînes privées.
- TV : la ville d’Edéa est arrosée par la Crtv (chaine simple) et par les autres chaines locales
privées et les chaines étrangères (sur le câble).
Adduction d’eau
La presque totalité de la population d’Edéa surtout les zones rurales n’a pas accès à l’eau
potable. L’eau utilisée dans cette zone provient des sources plus ou moins aménagées, des
rivières, ou des fleuves. La zone urbaine est ravitaillée par la SNEC et forages.
Energie électrique
- ENEO
Equipements sportifs
La commune ne dispose qu’un seul stade de football : le stade municipal d’Edéa
B- EVOLUTION :
L’évolution de la communauté urbaine d’Edéa se traduit sur plusieurs manières ; tout d’abord :
1- L’évolution hiérarchique des maires et délégués du gouvernement :
Période Nom et prénoms Fonction Profession
SOURCE: Document De
2020 Albert Emmanuel Maire Pharmacien L’entreprise
NLEND
2003-2020 Dieudonné NZOKE Banquier 2- Activités
économiques
Délégué Dans ce domaine, la CUE
2001-2003 Emmanuel MINOUE Assureur
brasse les activités du
primaire et du tertiaire. Le
1996-2001 Luc LOE Administrateur
civil secteur primaire est dominant
et dominé par l’agriculture
vivrière. Les cultures les plus
pratiquées sont : le manioc, le maïs, la banane…les produits de rente cultivés sont le palmier à huile et
le cacao.
Par ailleurs, les populations s’engagent de plus en plus dans les activités forestières notamment la
création des forets communautaires.
Abritant la toute première et la grande usine d’aluminium du Cameroun ALUCAM, Edéa de par sa
position géographique est le carrefour des trois principales villes du Cameroun que : Douala, Yaoundé,
Kribi.
C- MISSIONS :
La communauté urbaine d’Edéa est une personne, morale de droit public dotée d’une personnalité
juridique et d’une autonomie financière ; elle gère sous tutelle de l’Etat les affaires locales en vue du
développement économique, social et culturel de la population. Aussi, son statut d’entreprise de service
public avec pour unique préoccupation constante l’animation du cadre de vie et le fonctionnement des
équipements collectifs la contrainte à rendre un service de qualité tout en assurant une gestion
rigoureuse des derniers publics. La CUE a des compétences dans les domaines tels que : hygiène et
salubrité ; dénomination des rues ; places et édifices ; circulation et transport ; parking public et parcs
de stationnement ; équipement et infrastructures d’intérêts communautaire entretien de la voirie
principale et signalisation ; éclairage public et approvisionnement en eau potable ; gestion du domaine
public routier ; étude et gestion des programmes d’entretien des infrastructures et des réseaux de
moindre envergure.
Au quotidien la CUE veille au respect des infrastructures et des aménagements installés sur la voie
publique afin de maintenir un développement de déplacement adapté pour une mobilité, mieux pour
une urbanisation plus simplifiée et plus organisée.
Un cabinet du maire de la ville : sous l’autorité d’un directeur de cabinet celui-ci est charge
des affaires réservées du Maire, de veiller à l’application de instructions et directives du Maire de la
ville et de lui rendre compte, de planifier et d’organiser le travail des agents de liaison et d’accueil….
le cabinet comprend:
- Le secrétariat particulier du Maire de la ville ;
- Le secrétariat du cabinet;
- Le service de la communication ;
- Le service de la coopération et du partenariat.
Le secrétariat général qui est placée sous l’autorité d’un secrétaire générale ; il est charge de
l’équipement et de l’organisation matérielle des services, de la coordination des services de la
communauté urbaine, de veiller à la formation permanente du personnel et d’organiser, sous
l’autorité du Maire de la ville des séminaires et des stages de recyclages, de perfectionnement et
de spécialisation. Il comprend :
- Le secrétariat du secrétaire général ;
- Le service de suivi des travaux du conseil municipal ;
- Le service du courrier et de la traduction ;
- L’inspection des services.
Une direction administrative et des ressources humaines place sous chargée de la gestion
des affaires administratives de la communauté urbaine, de l’état civil, de la gestion
administrative de bâtiments et matériels de la communication…. Elle comprend:
- Le Secrétaire commun;
- Le service du personnel et de la formation professionnelle ;
- Le service des affaires juridiques et des assurances ;
- Le service des archives et de la documentation ;
- Le service de l’état civil.
Une direction des affaires financières et économiques place sous l’autorité d’un
directeur elle est chargé de définir, enregistrer, de proposer, de suivre et évaluer périodiquement le
niveau des engagements financiers, de produire mensuellement les éléments d’appréciation des
certificats de recettes et de dépenses en vue de la concordance des opérations inities par l’ordonnateur
et prise en charge par le comptable. Elle comprend :
- Le secrétaire commun, le service des marches et approvisionnements ;
- Le service de l’assiette fiscale et du recouvrement et de la promotion économique ;
- Le service du contrôle des engagements ;
- Le service de la préparation et de l’exécution du budget.
Une direction des services techniques qui est chargée de la mise en œuvre et suivi de
l’exécution des projets d’équipement et des réseaux de la communauté urbaine, de l’entretien des
infrastructures routières et des réseaux divers, de la gestion des risques urbains, de l’entretien des
espaces verts et des cimetières, de la gestion et de l’entretien des moyens logistiques, de la surveillance
quotidienne du territoire de la communauté urbaine. Elle comprend :
- Le Secrétariat commun;
- Le service des travaux;
- Le service de planification, de l’architecture et du permis de conduire ;
- Le service des politiques environnementales, des espaces verts, d’hygiène, de
l’assainissement et de la gestion des cimetières.
Un poste de la comptabilité-matières placé sous l’autorité d’un chef de poste est charge de la
garde des biens de la communauté urbaine, de la centralisation er de l’exécution des commandes
relatives aux achats de matériels de fournitures et de la réception des livraisons des biens et services à
la communauté urbaine, de la gestion des stocks des matériels de fournitures, de la certification du
service fait... Le poste de la comptabilité-matière comprend un magasin placé sous l’autorité d’un chef
magasinier.
Un service de l’information placé sous l’autorité d’un chef de service il est chargé
d’’administrer les réseaux informatiques, de contrôler les sécurités matérielles et logiciels du système
informatique, de développer les applications de gestion, d’assurer l’information de service, de définir
les besoins en investissement et en entretien du parc informatique, d’assurer l’entretien et le suivi du
matériel informatique...
Un service de la police municipale placé sous l’autorité d’un chef de service, le service de la
police municipale est chargé d’appuyer les services chargés du recouvrement, de prévenir les atteintes
de la tranquillité publique, de veiller au respect des mesures destinées à la sauvegarde de la morale et
de la décences publique, de collecter et de conserver la documentation relative à la règlementation
urbaine, de combattre l’insalubrité, l’occupation anarchique du domaine public des emprises publiques
et des drains, de protéger les infrastructures et les équipements public contre toute forme de
dégradation…..
Une recette municipale placée sous l’autorité d’un receveur municipale, l’organisation et le
fonctionnement de la recette sont définis par les textes particuliers.
Un contrôle financier spécialisé qui est placé sous l’autorité d’un contrôleur financier
spécialisé, l’organisation et le fonctionnement du contrôle financier spécialisé sont définis par les textes
particuliers
B-FONCTIONNEMENT
Pour fonctionner, la Communauté Urbain d’Edéa dispose de deux (02) organes à savoir :
- 01 Conseil Municipal : qui est constitué de 50 conseillers municipaux et a comme configuration
politique de ces conseils (RDPC, MLDC, UPC, SDF)
- Les exécutifs communaux
C- RESSOURCES
Les structures disposent des ressources aussi bien financières, matérielles qu’humaines.
1-les ressources financières
Le budget communal de la communaute urbaine d’edea est de 1606657361FCFA pour le compte de
l’année écoulée. Ces ressources proviennent de l’Etat et du recouvrement des impôts, des taxes et
redevances forestières, subvention de fonctionnement.
Cette partie s’attèle de mettre en exergue de façon élaborée les différentes activités que nous
effectuées durant notre stage et de présenter notre service d’accueil
Mise à jour du
dossier du personnel.
Sous la coordination
Du 04/10/2020 Ressources de Mme NGO
Au BILONG DARH, Satisfaisant
humaines
15/10/2020 nous avons calculé
les congés, classés
les différentes
demandes (d’emploi
et de stage) dans leur
chronos respectifs,
saisie des documents
(Word, Excel).
B- JUSTIFICATION DU THEME:
Lors de notre séjour au service ressource humaines, nous avons pu constater quelques
insuffisances dans le processus de recrutement et l’intégration du personnel entrainant quelques
dysfonctionnements tels que : le non-respect de la procédure de recrutement ; insuffisance des
ressources humaines, techniques et professionnelles ; non maitrise des équipements par certains agents,
forte présence des salaries pas très qualifiés ; connaissances techniques insuffisantes…
Etant donnée notre séjour à la CUE au service des ressources humaines, au vu de la lecture de
notre chronogramme des activités dont nous avons eu la charge de réaliser, nous avons eu à travailler
dans plusieurs domaines et principalement au domaine de recrutement raison pour laquelle nous avons
orienté notre étude vers une activité vécue.
Dans cette partie il était question pour nous de présenter la communauté urbaine et de parler du
déroulement de notre stage au sein du service RH. Toutefois, malgré son professionnalisme ; elle
rencontre quelques problèmes qui diminuent son efficacité. Ainsi, afin de contribuer à l’amélioration de
l’efficacité de la CUE nous avons pensé utile de travailler sur le thème « l’amélioration du processus
de recrutement au sein d’une collectivité territoriale décentralisée : cas de la communauté
urbaine d’Edéa » alors le chapitre suivant s’appesantira sur l’approche pratique et théorique du
processus de recrutement.
Dans cette seconde partie nous notons aussi deux (02) chapitres. Le premier chapitre nous parlera
de la mise en œuvre théorique et pratique du processus du recrutement et le second chapitre sur les
difficultés et les insuffisances rencontres, et les propositions d’améliorations au sein de la communauté
urbaine D’EDEA.
On désigne par structure organisationnelle la manière dont les taches professionnelles sont
organisées et coordonnées de manière à répondre aux besoins opérationnels d’une organisation tout en
maximisant son efficacité. Ici nous allons étudier la démarche de recrutement et ses concepts.
A- CONTEXTE
d’autre motivation de carrière, notamment celui fait en interne : il s’agit entre autres des gestions de
carrières et des emplois au sein de l’entreprise. On peut aussi parler d’une politique de promotion qui
s’intègre dans la gestion prévisionnelle du personnel et vient en complément au plan de carrière lorsque
ceux-ci existent, mais également c’est une politique de motivation et donc de valorisation des salaries.
Car un salarié interne promu par le biais d’un recrutement interne se sentira valorisé et sera plus dévoué
à son travail.
L’identification des besoins émane des cadres hiérarchiques ou de proximité en raison d’un départ,
d’une mutation ou d’un nouveau besoin. Elle répond au besoin d’adéquation quantitative et qualitative
entre les hommes et les emplois (Peretti, p.168). L’adéquation quantitative répond principalement à
des problématiques de fluctuations souvent cycliques de l’activité de l’entreprise. On recourt alors à
des pratiques de flexibilité quantitative du travail. L’adéquation qualitative répond aux besoins de
compétences prévisionnelles de l’entreprise considérant les évolutions des technologies, les modes
d’organisations, les attentes des consommateurs.
La demande de recrutement qui en découle est ensuite évaluée par le service des R.H. qui détermine si
le besoin est réel ou s’il peut être gagné en productivité avec les effectifs existants (pas de recrutement
ou mobilité interne). Si les compétences ne sont pas disponibles en interne, le recrutement externe est
envisagé. Se posent alors les questions de la nature du contrat de travail qui devra être proposé : CDD
ou CDI, intérim, stage et les possibilités d’externalisation (sous-traitance).De plus les recrutements les
plus réussis se font avec l’appui des dirigeants de l’organisation et des spécialistes qui connaissent le
poste à combler, et ce, de la planification initiale jusqu’à la décision du candidat à retenir. Pour
effectuer adéquatement le processus, il faut prévoir de quatre à six semaines avant la date prévue
d’entrée en fonction du candidat.
I- LE PLAN DE RECRUTEMENT :
Un plan de recrutement est une stratégie prédéterminée que les recruteurs et les équipes dédiées doivent
mettre en œuvre au cours du processus de recrutement. En tant que recruteur, vous pouvez planifier
votre travail de manière plus efficace. Pour les responsables hiérarchiques, ce plan permet de connaître
le temps nécessaire pour recruter et pour pourvoir un poste. Une fois qu’un chef de service sait
combien de temps un poste vacant sera ouvert, il peut mettre en place des plans d’urgence, si
nécessaire. Puisque chaque poste vacant et chaque entreprise présentent leurs propres spécificités, il
n’existe pas de plan de recrutement applicable à toutes les situations. Mais il existe des étapes qui
constituent le cœur de tous les processus de recrutement. Il est préférable de commencer par ces étapes
fondamentales et d’élaborer un plan qui peut être optimisé et étendu selon les besoins.
Comment élaborer un plan de recrutement ?
Indépendamment de l’entreprise ou de la fonction à pourvoir, chaque campagne de recrutement doit
comporter sept étapes :
Identifier un nouveau poste vacant
Comprendre les exigences du poste
Déterminer le budget de recrutement
Source des candidats potentiels
Présélectionner les candidats et conduire les entretiens
Faire une offre d’emploi au candidat retenu
Procéder à l’embauche et à l’intégration du nouvel employé
Il peut évidemment y avoir d’autres étapes au sein de chaque, mais chaque nouvelle recrue doit suivre
cette voie.
L’élaboration de votre plan de recrutement implique la mise en place d’une stratégie autour de
ces étapes essentielles, qui permettra d’améliorer votre recrutement. Le temps que vous investissiez
dans la mise en place de votre plan de recrutement sera extrêmement précieux pour vous et pour les
équipes de recrutement à l’avenir.
a) La phase d’information
Rédigé et présenté par POMBE THERESE STEFI YVANA Page 21
L’AMELIORATION DU PROCESSUS DE RECRUTEMENT AU SEIN D’UNE COLLECTIVITE TERRITORIAL
DECENTRALISEE : CAS DE LA COMMUNAUTE URBAINE D’EDEA
Elle débute lors dès l‘entrée dans une société et correspond à la période que le nouvel arrivant
consacre à la prise des connaissances des dossiers de son prédécesseur ou du service, a la présentation
aux personnes avec lesquelles il sera amène à travailler. La nouvelle recrue joue un rôle essentiellement
passif et son efficacité sera considérée comme étant faible.
b) La phase d’apprentissage du métier
Le nouvel arrivant commence véritablement la tâche pour laquelle il a été embauche, elle dure
jusqu’au moment où, il a acquis une connaissance pratique de son métier.
c) La phase d’apport personnel
La nouvelle recrue acquiert de l’expérience nécessaire à la réflexion sur son travail et la prise
d’initiatives. C’est au cours de cette période que le nouveau collaborateur a la possibilité de constater
les premiers résultats de sa tache donc de rectifier les erreurs.
d) La période d’essai
Elle a pour objet de permettre à l’employeur de vérifier les connaissances professionnelles et les
qualités personnelles du travail, de même, elle permet au travailleur de s’imprégner des conditions de
travail : rémunération, hygiène et sécurité, climat social dans la société. La durée varie selon les types
de contrats, différentes catégories socioprofessionnelles, les dispositions légales et conventionnelles.
Elle peut aller de quelques jours a plusieurs mois et est renouvelable qu’une seule fois. C’est à la fin de
cette période que le recrutement proprement dit est achevé.
Cas général
Parler d’une politique de recrutement revient à présenter la manière dont le recrutement est
géré. C’est dire développer une politique de recrutement c’est vouloir définir une politique de
recrutement attractive dynamique et cohérente.
La politique de recrutement du personnel communal diffère selon que l’on soit du personnel de l’Etat
ou un personnel propre. Dans le premier cas, nous dirons de manière concrète que ce type de personnel
est régi par le statut général de la fonction publique pour ce qui est des fonctionnaires et par le code du
travail pour ce qui est des agents décisionnaires et contractuel de l’Etat. Leur recrutement à la base dans
l’administration publique se fait soit par voie de concours, soit par recrutement ou encore par
désignation c’est le cas du corps de la comptabilité matières. Ces personnels sont mis à la disposition
des communes par voie d’affectation ou de détachement sur leur demande et en fonction de leurs
aptitudes professionnelles et expertises.
Rédigé et présenté par POMBE THERESE STEFI YVANA Page 23
L’AMELIORATION DU PROCESSUS DE RECRUTEMENT AU SEIN D’UNE COLLECTIVITE TERRITORIAL
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Dans le deuxième cas, la volonté de recruter relève entièrement de la communauté urbaine qui
éprouve des besoins en rapport avec les compétences requises et objectifs de développement élaboré
dans son plan communal de développement. Dans ce cas, tous les postes à pouvoir sont recensés dans
un plan initialement élaboré par la commune en fonction des objectifs et priorités, conformément à
l’annexe à l’arrêté N° 00136/MINATD/DCTD du 24 aout 2009 rendant exécutoire le tableau des
emplois communaux et sa circulaire d’application, la procédure de recrutement.
Cas particulier observé dans l’entreprise
Il est à noter qu’à la CUE, la politique de recrutement est très particulière premièrement sur
l’annonce de recrutement qui se fait de bouche à oreille c’est dire que les offres d’emplois ne sont faites
publiquement elles restent en interne ce qui peut être un réel blocage à l’entreprise. De plus cette
méthode pratiquée facilite en grande partie un recrutement par connaissance mettant ainsi le mérite de
côté.
En général, la CUE elle-même propose ses candidats pour évaluer, le service administratif se
sert des documents classés dans les archives pour recruter et passer à une sélection des candidats dont
elle a besoin. Ici, l’élaboration des actes de recrutement sont moins respectées bien que le service
administratif soumet dans un premier temps les employés aux différents tests de recrutement dont les
plus appliqués sont les tests d’aptitudes professionnelles ( ils recherchent à apprécier un savoir-faire
précis une compétence voire votre rapidité dans une activité donnée) ainsi le candidat ou la
candidate ayant fait preuve de compétence est directement convoqué par le dit service ou il passera un
entretien avec le chef de service administratif ou le responsable du recrutement. Ceci est une procédure
de recrutement pour les employés internes à l’entreprise.
Seuls les agents de maitrise et cadres sont soumis à des véritables tests de recrutement tels que les tests
psychotechniques, suivi des tests de spécialisation et suivi d’une visite médicale qui est obligatoire à
tous les candidats que l’entreprise considère comme nouvelles recrues afin de confirmer l’aptitude
physique de ces derniers.
Puis le contrat de travail qui est établi après que tous les tests effectués par le candidat soient
concluants. Ce contrat de travail ne devient définitif une fois après un essai concluant, généralement
renouvelable une seule fois. Le nombre de mois correspondant est fonction de la catégorie socio
professionnelle de la nouvelle recrue. Ainsi est appliquée l’approbation des dits actes de recrutement
par la tutelle à savoir :
Pour les personnels de la 1ère à la 6 ème catégorie
Pour le MINATD de la 7ème à la 12 ème catégorie
B- MÉTHODOLOGIE DE LA RECHERCHE:
Méthode de collecte des données:
Notre étude a pour principal objectif de recenser, de classer par ordre de criticité et d’analyser
les défaillances du système de recrutement au sein de la communauté Urbaine d’Edea. Il s’agit pour
nous d’améliorer la fiabilité du processus de recrutement et la gestion du système de recrutement dans
la CUE. Pour atteindre cet objectif, nous avons effectué des recherches documentaires afin d’obtenir
des données secondaires relatives à un système de recrutement optimal.
Nous avons effectué nos recherches par étude exploratoire auprès des différents responsables du
recrutement et certains employés. Il ressort de cette étude qu’au sein de la CUE, la politique de
recrutement est de telle sorte que l’annonce du recrutement se fait de bouche à oreille (l’offre d’emploi
n’est pas publiée) ; de plus il ressort également de cette étude que des couts directs sont également
engagés, d’où l’ensemble des couts de recrutement comprend plusieurs aspects et forme un budget dont
les frais facturés peuvent être importants souvent de 10% à 25 % du salaire annuel. Ces constats nous
emmènent à revoir le processus de recrutement mis en place et revoir de manière générale la politique
de recrutement de l’organisation. Il s’agit ici de mettre en exergue les dysfonctionnements du processus
de recrutement en place et de proposer les mesures correctives pouvant y remédier.
Encore appelé G.P.E.C, elle est une démarche RH qui consiste à concevoir, à mettre en œuvre et à
contrôler les politiques et les pratiques visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et
les ressources de l’entreprise, tant sur le plan quantitatif (en termes d’effectifs) que qualitatif (en termes
de compétences). Elle a une dimension collective (les R.H sont ressource stratégique à part entière) et
individuelle (parcours professionnel du salarié).
1- Outil de la recherche:
Cette méthode est utilisée comme outil d’aide au diagnostic. La méthodologie GPEC se base
essentiellement sur l’analyse des métiers, des activités et des compétences qui y sont liées. On procède
ensuite à une analyse de la population selon les métiers exercées, à une identification des facteurs de
changements, et à une analyse prospective des contenus et exigences du métier. Cette analyse est
généralement effectuée par un groupe de 6 à 8 personnes qui peuvent être :
Des titulaires du métier ayant occupé plusieurs postes de manière à pouvoir prendre du recul par
rapport à leur situation individuelle.
Un ou deux responsables hiérarchiques pour leur connaissance directe de la réalité du contenu
du métier.
Un responsable de la fonction personnel chargé d’alimenter l’état de lieux chiffré et destiné à
devenir le pilote de la nouvelle approche de la gestion de l’emploi
Un responsable formation pour son expertise en matière de besoins en formation, mais aussi
pour l’associer à une démarche dont il sera un des principaux destinataires.
La ou les personnes détenant des informations sur les changements à venir dans l’entreprise.
En effet, l’administration communale est confrontée à des changements, notamment par
l’exercice progressif des compétences transférées par le législateur. Cette évolution a un impact sur
l’organigramme de la collectivité territoriale.
l’intérêt de la démarche prospective:
La GPEC s’inscrit dans une prise en compte de la GRH dans la durée : il s’agit d’une véritable
« prospective des métiers et des qualifications » qui peut être faite sur trois échéances différentes le
court terme (de 2 à 5 ans) et le long terme (au- delà des 5 ans). Cette prospective est un regard sur
l’avenir destiné à éclairer les cations présentes et conséquences des stratégies d’actions envisageables.
Il est à signaler que, face à l’incertitude du futur, les entreprises peuvent avoir trois attitudes
différentes :
o Une attitude passive, celle qui subit le changement ;
Analyse de l’existant,
Rôle stratégique de la fonction RH renforcée car permet de peser sur les choix stratégiques de
l’entreprise.
Cohérence des d’ajustement
Elle peut souhaiter déterminer les politiques globales de l’emploi qu’elle adoptera c’est-à-dire
une gestion prévisionnelle des flux du personnel de l’entreprise (recrutement, départ, mobilité)
par rapport à une structure d’emploi actuelle et prévisionnelle.
La GPEC se révèle donc être ici une vision globale et prospective des RH. Elle est un
accompagnement aux changements à venir, ainsi qu’une stratégie d’adaptation de l’entreprise à son
environnement et à la concurrence. Elle est, en outre, un mode de gestion participatif qui permet
d’impliquer les différents collaborateurs concernés en leur permettant non seulement de maitriser leurs
incertitudes face à l’avenir, mais aussi à construire des projets à terme, pour ainsi fabriquer du sens à
leur travail. La GPEC est, enfin, un mode d’action intégré à la stratégie d’ensemble de l’entreprise. La
réussite de la démarche repose sur :
- un engagement précis et une idée clairement affichée de la direction de l’entreprise concernant la
variable emploi
– ressources humaines
– l’implication des responsables opérationnels qui n’ont pas nécessairement au départ une vision claire
de l’apport de la GPEC
– l’information donnée aux salariés quant aux possibilités d’évolution de carrière parce qu’ils sont au
cœur du dispositif de l’allocation optimale des ressources humaines.
– l’adéquation des règles et des procédures aux objectifs visés. La GPEC constitue donc un champ
spécifique de la gestion socio-économique d’une entreprise. L’analyse des dysfonctionnements nous a
permis d’obtenir le résultat ci-dessous.
Dysfonctionnement de la méthode de programmation de la politique de gestion du recrutement.
Dysfonctionnement de l’organisation des services et emplois communaux
Dysfonctionnement de l’organigramme
Dysfonctionnement du matériel de travail.
Après observation nous avons constaté que la procédure de recrutement n’est pas respectée.
En outres, il a été question pour nous dans la suite de notre travail de présenter la pratique du
processus de recrutement au sein d’une commuté urbaine. De ce fait, il sera question pour nous
dans les lignes qui suivent de présenter les stratégies à adopter par la communauté urbaine
d’Edéa pour pallier aux faiblesses dues à son fonctionnement et assurer le développement de
cette dernière.
Il est question de parler des difficultés dans un premier temps et des propositions d’amélioration dans
un second temps.
B- INSUFFISANCES
Durant notre stage nous avons pu observer à l’aide d’un diagnostic des forces et faiblesses dans la
politique de recrutement de la CUE.
Nous avons pu relever quelques points négatifs qui sont :
Non-respect de la procédure de recrutement : La communauté urbaine d’Edéa recrute ses
employés généralement sur la base de relation (familiale, amicale, ethnique...) et non sur la base de
mérite.
Insuffisance des ressources humaines, techniques et professionnelles : La CUE n’est pas en
relation avec les cabinets de recrutement, et ne fait pas de prospection externe, en cas de besoin
d’un candidat elle procède à l’étude des dossiers et au tri des différents dossiers déposé bien avant.
Absentéisme du personnel à son poste de travail et Absence de motivation du personnel : Le
taux ancienneté est très élevée et une forte présence des salariés pas très qualifiés d’où le Nombre
très réduit des agents ; cadres qualifiés et connaissances techniques insuffisantes.
Absence de canevas se suivi du personnel La répartition des taches sous optimale :
L’inadéquation entre le poste et le profil car certains employés se retrouvaient en train d’effectuer
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des taches qui ne sont pas leurs. De même le poste bien déterminé ne laisse pas toujours à la
nouvelle recrue / mettre en exergue ses compétences propres.
Recrutement fait à priori : La CUE ne tient pas parfois compte du son besoin réel d’un candidat
et recrute juste par favoritisme.
Organigramme inexistant : L’inadéquation entre le poste et le profil et relation professionnelle.
Car certains employés avaient du mal à s’orienter et se retrouver dans l’organisation structurelle et
l’organisation hiérarchico-fonctionnelle d’où le Non-respect des ordres hiérarchiques.
Non maitrise des équipements par certains agents
Délégation insuffisante des activités du maire
Après les élections, le maire entrant vient avec son organisation voir une nouvelle équipe.
favoritisme sur la base d’appartenances tribales. Ce qui cause des écarts remarquables de comportement
tels que le manque de conscience professionnelle chez certains hauts cadres et employés se caractérisant
ainsi par une absence d’équipe. Le travail est individualisé et non partagé ce qui est un danger pour
l’évolution collective.
La précarité de l’existence d’un organigramme est une faiblesse majeure car son absence cause
plusieurs contraintes tant pour sa réalisation que pour son application. C’est une défaillance qui a un très
fort impact dans la fluidité des services et la répartition des taches dans l’entreprise.
Or avec un organigramme il est primordial dans toute administration de disposer d’un
organigramme précisant les liens hiérarchiques et fonctionnels. Il est a noté que la coordination, garante
de la performance à partir de celui-ci peut faire aussi bien verticalement par le système de liens
hiérarchique, qu’horizontalement par le biais de réunions de coordination, de groupe d’intervention ou
commissions.
Dans l’optique de remédier aux dysfonctionnements rencontrés au service administratif, nous avons
émis dans cette section quelques propositions d’amélioration. Par ailleurs, avant d’émettre nos
propositions, il est à noter que quelques améliorations survenues au sein de l’organisme quelques jours
avant la fin de notre stage : L’achat des équipements et matériels des bureaux suivi de leurs installations.
La mise en place d’un système informatique dans le but de facilité le traitement des données et
permettre un bon suivi de la documentation par le service administratif. D’où l’énorme gain de temps ;
de rapidité dans le traitement des données et de productivité.
- L’intitulé du poste
- Les mentions du poste
- Les conditions à remplir
- Le domaine et le niveau de formation
Ici la CUE doit s’’arranger a ce que le poste ne soit ni sur ni sous dimensionné et faire intervenir juste
les mentions essentielles.
2- Le choix des moyens de diffusion
Pour pouvoir diffuser leurs annonces la communauté urbaine d’Edéa peut faire recours à :
- La presse
- Internet (dans leur site créer un espace « emploi »)
- Les bourses d’emploi
- Les forums des métiers et salons
- Cabinets de recrutements
- Institutions partenaire étatiques telles que le FNE (Fonds National de l’’Emploi).
C- LA PRESELECTION ET L’ENTRETIEN
1- La présélection
Pour répondre aux normes requises au niveau de la présélection, la communauté urbaine doit
évaluer au préalable les compétences de tous les candidats à recruter question d’avoir une idée
objective sur le profil du candidat et d’éviter le risque d’incompétence, éviter la méthode de
recrutement par relation pour ainsi empêcher l’inadéquation dans certain cas entre le candidat et le
poste.
2- L’entretien
Les ressources humaines ne doivent pas faire face à la pression qu’exercées dirigeants sur eux pour
l’intégration hors normes d’une nouvelle recrue en prônant le respect du processus d’entretien
préalablement requis, en accordant à chaque candidat intéressé par le poste vacant la possibilité de
dévoiler ses compétences.
D- LA DECISION ET L’INTEGRATION
1- La décision
Les RH jouent un rôle primordial au niveau des décisions du recrutement puisqu’elles connaissent
mieux l’environnement du travail et surtout le candidat recrute avec qui elles devront travailler. Raison
pour laquelle il faut noter qu’une forte implication de l’encadrement supporte une formation de
l’entretien pour mieux en maitriser les techniques. Or tel n’est toujours pas le cas à la CUE vue que
certain employé s’y trouvent par favoritisme sans devoir suivre la procédure normale. Afin de remédier
à cela, les RH de la CUE devront être rigoureux sur l’imposition des candidats par le dirigeant et faire
ainsi un recrutement qui suit toutes les étapes a tous ceux qui souhaitent faire partir de son personnel et
qui regorge toutes les qualifications nécessaires pour occuper le poste vacant.
2- L’intégration
Il s’agit pour la communauté urbaine de favoriser l’accueil du recruter en ayant recours à des
procédures spécifiques. Dans certains cas on désigne souvent un tuteur qui est charge de faire un suivi
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personnalisé du recruté au cours de sa période d’essai qui justement débouchera sur un entretien de fin
de période. Bien que cette situation soit respectée à la CUE, nous resterons sur l’idée qu’il est
important de faire entrer en son sein que des personnes pouvant contribuer à sa bonne marche, des
candidats ayants l’esprit d’équipe ; car entrant par relation par le biais d’un dirigeant reste le plus
souvent bloqué sur leur position ce qui engendre les encarts de compétences, le ralentissement
d’accomplissement de ses missions parce qu’elle ne possède pas les compétences requises et le profil
recherché.
Conclusion générale
REFFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES
OUVRAGES GENERAUX
1- Jean- Marie PERETTI, « Dictionnaire des Ressources Humaines » 19 èmeédition p 168,
VUIBERT
2- Jean-Marie PERETTI, « Gestion du personnel », Paris, VUIBERT Gestion, 1983, P 505
3- Dolan, Scheler, Chrétien, « Gestion des Ressources Humaines »
Edition Humaines, Edition du Tr carre, Canada 1988, page 87
4- Weiss et al, « Ressources Humaines », Editions d’organisation, 2005, page 157
5- Alain GAVAND « le recrutement : les meilleurs pratiques »
DOCUMENTS
1- Dictionnaire Larousse Français, édition 2010
2- Dictionnaire Français- Anglais, édition 2012
3- Ancien rapport de satge d’Hadizatou DJARA avec theme « LE PROCESSUS DE
RECRUTEMENT A ENEO »
WEBOGRAPHIE
www.Ressources Humaines.org
www.recrutement conseil.org
www.google.com
www.wikipedia.com
DEDICACE …………………………………………………………………............. I
REMERCIEMENTS …………………………………………………………………… II
AVANT-PROPOS……………………………………………………………………... III
FICHE D’IDENTIFICATION…………………………………………………………. IV
LISTE DES ABREVIATIONS……………………………………………………….... VI
LISTE DES TABLEAUX…………………………………………………………….. VII
SOMMAIRE…………………………………………………………………………... VII
RESUME……………………………………………………………………………...... IX
ABSTRACT…………………………………………………………………………...... X
INTRODUCTION GENERALE……………………………………...…………… 1
PREMIERE PARTIE : PRESENTATION GENERALE DE LA CUE ET APPROCHE
THEORIQUE DU PROCESSUS DE RECRUTEMENT DU
PERSONNEL……………………………………………………………..……...… 2
CHAPITRE I : PRESENTATION GENERALE DE LA CUE .................................. 3
SECTION I : GENESE DE LA CUE........................................................................... 3
A- CREATION........................................................................................................ 3
1- Situation géographique………………………………………………………….... 3
2- Infrastructures de la CUE………………………………………………….....…… 3
B- EVOLUTION………………………………………………………………...… 5
1- L’évolution hiérarchique des maires et délégués du gouvernement a la CUE……. 5
2- Activités économiques ………………………………………………………….… 6
C- MISSIONS …………………………………………………………………....... 6
SECTION II : ORGANISATION ET FONCTIONNEMENT………………………... 7
A- ORGANISATION……………………………………………………….....…… 7
B- FONCTIONNEMENT …………………………………………………………. 9
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C- RESSOURCES …………………………………………………………………. 9
1- Ressources financières……………………………………………………… 9
2- Ressources matérielles……………………………………………………….. 10
CHAPITRE II : DEROULEMENT DU STAGE……………………………................. 11
SECTION I: PRESENTATION DU SERVICE D’ACEUIL (ressources humaines)….. 11
SECTION II : ACTIVITES MENEES LORS DE NOTRE STAGE…………………... 12
A- APPORT DU STAGE…………………………………………………………... 13
B- JUSTIFICATION DU CHOIX DU THEME …………………………………... 13
DEUXIEMMEPARTIE : MISE EN ŒUVRE DU PROCESSUS DE
RECRUTEMENT…………………………………………………………………….. 15
CHAPITRE III : PRATIQUE DU PROCESSUS DE RECRUTEMENT …………….. 16
SECTION I : GENERALITE SUR LE PROCESSUS DE RECRUTEMENT………... 16
A- CONTEXTE ……………………………………………………………………. 16
1- Historique …………………………………………………………………… 16
2- Processus de recrutement …………………………………………...………. 18
B- MOYENS DU PROCESSUS DE RECRUTEMENT ………………………….. 18
I- LE PLAN DE RECRUTEMENT ………………………………………………. 18
II- LES ETAPES DU PROCESSUS DE RECRUTEMENT………………………. 19
1- Première partie : la prédation du recrutement ……………………………………… 20
1.1 La demande du recrutement……………………………………………………… 20
1.2 L’analyse de la demande ………………………………………………………… 20
1.3 La définition du poste …………………………………………………………… 20
2- Deuxième étape : la recherche de candidat…………………………………………. 20
2.1 La prospection interne …………………………………………………………... 20
2.2 La prospection externe ……………………………………………....…………... 21
3- Troisième étape : la sélection du candidat…………………………………………… 22
3-1 le premier-tri ……………………………………………….....…………………… 22
3-2 entretiens ………………………………………………………………………….. 22
3-3 les moyens complémentaires (les tests) …………………………………………….. 23
4- quatrième étape : l’accueil e l’intégration ………………………………………………. 23
4-1 l’accueil……………………………………………………………………………. 23
4-2 l’intégration…………………………………………………………………………. 24
a- la phase d’intégration………………………………………………………………. 24
b- la phase d’apprentissage du métier………………………………………………… 24
c- la période d’essai ………………………………………………………………….. 24