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L’AMELIORATION DU PROCESSUS DE RECRUTEMENT AU SEIN D’UNE COLLECTIVITE TERRITORIAL

DECENTRALISEE : CAS DE LA COMMUNAUTE URBAINE D’EDEA

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INTRODUCTION GENERALE

Le marché de l’emploi est devenue très concurrentiel car l’offre devient plus rare et la demande
plus nombreuse. Les entreprises sont plus exigeantes, les critères de sélections plus rigoureux.
Aujourd’hui, la personnalité d’un candidat compte autant que sa technicité. Postule à un emploi c’est
entrer dans une longue et difficile compétition ou on sera jugé sur de nombreux critères. La crise
économique et l’internationalisation de la concurrence ont profondément modifié ces critères du
marché de l’emploi. Les entreprises accordent désormais une attention particulière dans le recrutement
de leur personnel. Elles connaissent mieux leurs besoins en ressources humaines. C’est dans cette
optique que chaque entreprise cherche à améliorer son système de recrutement lui permettant d’avoir à
sa disposition un personnel répondant à ses exigences; le recrutement apparait ici comme une
principale fonction de la Gestion des Ressources Humaines.
Le recrutement est à considérer comme un investissement et non comme une dépense même si cet
investissement est très couteux et génère parfois des couts salariaux qui n’auront pas la même
flexibilité que d’autres coûts. Alors, il est important de recruter par mérite et non par affinité. Cette
principale fonction de la gestion des ressources consiste à faire la projection des besoins et ressources
en personnel d’une organisation. Des ressources bien gérées apparaissent très vite comme un facteur de
réussite et de performance de l’entreprise, or gérer c’est pouvoir, coordonner, organiser et il est
important de définir dès à présent pour un horizon moyen et long terme, s’agissant des Ressources
Humaines.
C’est dans cette optique, pour nous imprégner des réalités du monde professionnel, nous avons
effectué un stage académique au sein de la communauté urbaine d’Edéa (CUE) qui nous aura permis de
sortir de l’ornière en ce qui concerne les réalités du monde du travail. En effet cette dernière est une
collectivité territoriale (organisme étatique) qui gère toutes les affaires locales en vue d’assurer le
développement économique, social, et culturel des populations locales. C’est pour cette raison que nous
avons choisi comme thème «L’AMELIORATION DU PROCESSUS DE RECRUTEMENT AU
SEIN DES COLLECTIVITES TERRITORIALE DECENTRALISEE: CAS DE LA
COMMUNAUTE URBAINE D’EDEA ». Force est de constater que son dysfonctionnement pourrait
être préjudiciable pour toute la chaine administrative de la commune car le recrutement est un élément
clé de gestion de ressources humaines puisqu’il constitue l’un des principaux leviers de régulation de la
main d’œuvre alimentant ainsi une organisation des compétences nouvelles dont elle a besoin. D’’ou la
question de savoir dans qu’elle mesure pouvons-nous améliorer la mise en œuvre d’un processus de
recrutement à la communauté urbaine d’Edéa ? Pour répondre à cette question nous avons structuré
notre travail en deux grandes parties principales ; la première partie qui est subdivisée en deux
chapitres dont le premier présente l’organisme dans son environnement interne et externe qui est
concerné par notre étude et le second chapitre concerne le déroulement de notre stage académique. La
seconde partie, aussi subdivisée en deux chapitres dont le troisième chapitre traite sur la pratique du
processus de recrutement et en fin le quatrième chapitre qui met l’accent sur le diagnostic de l’existent
et propositions d’amélioration.

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PREMIERE PARTIE : PRESENTATION GENERAL DE LA CUE


ET APPROCHE THEORIQUE DU PROCESSUS DE
RECRUTEMENT DU PERSONNEL

Dans cette partie, il est question dans un premier temps de faire une présentation de la
Communauté Urbaine dans son ensemble à travers son historique et dans un second temps nous
présenterons le déroulement de notre stage au sein de cette dernière.

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CHAPITRE I : PRESENTATION GENERALE DE LA


COMMUNAUTE URBAINE D’EDEA.

Il sera question pour nous tout au long de cette partie de donner les informations concernant la
communauté urbaine d’Edéa. La première section de ce chapitre présente la création et évolution de la
structure de la communauté urbaine, la seconde l’organisation et le fonctionnement de cette dernière.

SECTION: I GENESE
Nous allons voir sa creation, son evolution et ses missions.
A-CREATION:
La CUE est une collectivité territoriale locale décentralisée qui est placée sous la tutelle du
ministère de l’administration territoriale et de la décentralisation et sous l’autorité d’un maire de la
ville, assiste de deux adjoints. Chef-lieu du département de la Sanaga maritime, elle fût créée le 17
janvier 2008 par décret N°2008/018 dont le siège est à l’hôtel de ville et est constituée de deux
Communes d’Arrondissement
1-Situation géographique
La communauté urbaine de la ville d’Edéa possède une superficie d’environ 1800000km 2 pour
une population estimée à 120000 habitants et est située dans la zone commerciale de celle-ci. Ville
d’accueil par excellence de par la beauté de son potentiel touristique, Edéa est un authentique creuset
de nombreux étranger venant de tous les coins du Cameroun et d’autre pays. Cette communauté est
territorialement limitée par les deux Communes d’Arrondissement. Son périmètre est constitué de
plusieurs quartiers et villages a l’instar de : villages (Batombe, Koukoue, Malimba I, Pout-loloma,
Ekite, Nkankanzock…) ; quartier (Denver, Mboue, Bilalang-pont, Aviation, Nkongmodo, Mbanda…).

2- Infrastructures de communauté urbaine d’Edéa


La CUE regroupe en son sein plusieurs infrastructures tels que :
 Les infrastructures de base:
Nous avons:
- Cadre scolaires

a) Enseignement primaire

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 Les Ecoles Maternelles


- Publique francophone :20
- Publique anglophone : 01
- Catholique : 04
- Protestante : 01
- Laïque : 03

 Les écoles primaires


- Publique francophone : 34
- Publique anglophone : 01
- Catholique: 04
- Protestante: 02
- Laïque: 03

b) Enseignements secondaires

Catégories Nombres
Etablissement d’enseignement secondaire 15
(Publiques, privés)
Etablissement d’enseignements techniques 03

Cours du soir 02
SOURCE document de l’entreprise
- Cadre Sanitaire

N° Etablissements Nombre
1 Hôpitaux de districts 01
2 Centre de santé intégrés 05
3 Pharmacies 03
4 Centre de santé 02
5 Dispensaires 06
6 Cliniques 04

 Infrastructures routières

N° Routes Km
1 Bitumées 60km

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2 Non goudronnées 290km

 Infrastructures de communication
- Téléphone: Camtel, Orange, MTN.
- Radio : le poste national, la FM 105 et quelques chaînes privées.
- TV : la ville d’Edéa est arrosée par la Crtv (chaine simple) et par les autres chaines locales
privées et les chaines étrangères (sur le câble).
 Adduction d’eau
La presque totalité de la population d’Edéa surtout les zones rurales n’a pas accès à l’eau
potable. L’eau utilisée dans cette zone provient des sources plus ou moins aménagées, des
rivières, ou des fleuves. La zone urbaine est ravitaillée par la SNEC et forages.
 Energie électrique 
- ENEO
 Equipements sportifs
La commune ne dispose qu’un seul stade de football : le stade municipal d’Edéa

B- EVOLUTION : 
L’évolution de la communauté urbaine d’Edéa se traduit sur plusieurs manières ; tout d’abord :
1- L’évolution hiérarchique des maires et délégués du gouvernement :
Période Nom et prénoms Fonction Profession
SOURCE: Document De
2020 Albert Emmanuel Maire Pharmacien L’entreprise
NLEND
2003-2020 Dieudonné NZOKE Banquier 2- Activités
économiques
Délégué Dans ce domaine, la CUE
2001-2003 Emmanuel MINOUE Assureur
brasse les activités du
primaire et du tertiaire. Le
1996-2001 Luc LOE Administrateur
civil secteur primaire est dominant
et dominé par l’agriculture
vivrière. Les cultures les plus
pratiquées sont : le manioc, le maïs, la banane…les produits de rente cultivés sont le palmier à huile et
le cacao.
Par ailleurs, les populations s’engagent de plus en plus dans les activités forestières notamment la
création des forets communautaires.

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Abritant la toute première et la grande usine d’aluminium du Cameroun ALUCAM, Edéa de par sa
position géographique est le carrefour des trois principales villes du Cameroun que : Douala, Yaoundé,
Kribi.

C- MISSIONS :
La communauté urbaine d’Edéa est une personne, morale de droit public dotée d’une personnalité
juridique et d’une autonomie financière ; elle gère sous tutelle de l’Etat les affaires locales en vue du
développement économique, social et culturel de la population. Aussi, son statut d’entreprise de service
public avec pour unique préoccupation constante l’animation du cadre de vie et le fonctionnement des
équipements collectifs la contrainte à rendre un service de qualité tout en assurant une gestion
rigoureuse des derniers publics. La CUE a des compétences dans les domaines tels que : hygiène et
salubrité ; dénomination des rues ; places et édifices ; circulation et transport ; parking public et parcs
de stationnement ; équipement et infrastructures d’intérêts communautaire entretien de la voirie
principale et signalisation ; éclairage public et approvisionnement en eau potable ; gestion du domaine
public routier ; étude et gestion des programmes d’entretien des infrastructures et des réseaux de
moindre envergure.
Au quotidien la CUE veille au respect des infrastructures et des aménagements installés sur la voie
publique afin de maintenir un développement de déplacement adapté pour une mobilité, mieux pour
une urbanisation plus simplifiée et plus organisée.

SECTION II : ORGANISATION ET FONCTIONNEMENT


DE LA CUE
A- ORGANISATION
C’est la planification, un processus par lequel on prévoit la répartition de différentes
fonctions de la structure. C’est-à dire services, cellules….
Pour mener à bien sa mission, la structure en son sein regroupe un effectif de 90 Employés dont 20
Cadres 14 agents de maitrises 56 décisionnaires tous aptes à accomplir leurs taches suivant un
organigramme élaboré. Ainsi donc la communauté urbaine d’Edéa est placée sous l’autorité d’un Maire
de la ville, assisté de deux adjoints et dispose sous son autorité :

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 Un cabinet du maire de la ville : sous l’autorité d’un directeur de cabinet celui-ci est charge
des affaires réservées du Maire, de veiller à l’application de instructions et directives du Maire de la
ville et de lui rendre compte, de planifier et d’organiser le travail des agents de liaison et d’accueil….
le cabinet comprend:
- Le secrétariat particulier du Maire de la ville ;
- Le secrétariat du cabinet;
- Le service de la communication ;
- Le service de la coopération et du partenariat.

 Le secrétariat général qui est placée sous l’autorité d’un secrétaire générale ; il est charge de
l’équipement et de l’organisation matérielle des services, de la coordination des services de la
communauté urbaine, de veiller à la formation permanente du personnel et d’organiser, sous
l’autorité du Maire de la ville des séminaires et des stages de recyclages, de perfectionnement et
de spécialisation. Il comprend :
- Le secrétariat du secrétaire général ;
- Le service de suivi des travaux du conseil municipal ;
- Le service du courrier et de la traduction ;
- L’inspection des services.

 Une direction administrative et des ressources humaines place sous chargée de la gestion
des affaires administratives de la communauté urbaine, de l’état civil, de la gestion
administrative de bâtiments et matériels de la communication…. Elle comprend:

- Le Secrétaire commun;
- Le service du personnel et de la formation professionnelle ;
- Le service des affaires juridiques et des assurances ;
- Le service des archives et de la documentation ;
- Le service de l’état civil.

 Une direction des affaires financières et économiques place sous l’autorité d’un
directeur elle est chargé de définir, enregistrer, de proposer, de suivre et évaluer périodiquement le
niveau des engagements financiers, de produire mensuellement les éléments d’appréciation des
certificats de recettes et de dépenses en vue de la concordance des opérations inities par l’ordonnateur
et prise en charge par le comptable. Elle comprend :
- Le secrétaire commun, le service des marches et approvisionnements ;
- Le service de l’assiette fiscale et du recouvrement et de la promotion économique ;
- Le service du contrôle des engagements ;
- Le service de la préparation et de l’exécution du budget.

 Une direction des services techniques qui est chargée de la mise en œuvre et suivi de
l’exécution des projets d’équipement et des réseaux de la communauté urbaine, de l’entretien des
infrastructures routières et des réseaux divers, de la gestion des risques urbains, de l’entretien des

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espaces verts et des cimetières, de la gestion et de l’entretien des moyens logistiques, de la surveillance
quotidienne du territoire de la communauté urbaine. Elle comprend :
- Le Secrétariat commun;
- Le service des travaux;
- Le service de planification, de l’architecture et du permis de conduire ;
- Le service des politiques environnementales, des espaces verts, d’hygiène, de
l’assainissement et de la gestion des cimetières.

 Un poste de la comptabilité-matières placé sous l’autorité d’un chef de poste est charge de la
garde des biens de la communauté urbaine, de la centralisation er de l’exécution des commandes
relatives aux achats de matériels de fournitures et de la réception des livraisons des biens et services à
la communauté urbaine, de la gestion des stocks des matériels de fournitures, de la certification du
service fait... Le poste de la comptabilité-matière comprend un magasin placé sous l’autorité d’un chef
magasinier.

 Un service de l’information placé sous l’autorité d’un chef de service il est chargé
d’’administrer les réseaux informatiques, de contrôler les sécurités matérielles et logiciels du système
informatique, de développer les applications de gestion, d’assurer l’information de service, de définir
les besoins en investissement et en entretien du parc informatique, d’assurer l’entretien et le suivi du
matériel informatique...

 Un service de la police municipale placé sous l’autorité d’un chef de service, le service de la
police municipale est chargé d’appuyer les services chargés du recouvrement, de prévenir les atteintes
de la tranquillité publique, de veiller au respect des mesures destinées à la sauvegarde de la morale et
de la décences publique, de collecter et de conserver la documentation relative à la règlementation
urbaine, de combattre l’insalubrité, l’occupation anarchique du domaine public des emprises publiques
et des drains, de protéger les infrastructures et les équipements public contre toute forme de
dégradation…..

 Une recette municipale placée sous l’autorité d’un receveur municipale, l’organisation et le
fonctionnement de la recette sont définis par les textes particuliers.

 Un contrôle financier spécialisé qui est placé sous l’autorité d’un contrôleur financier
spécialisé, l’organisation et le fonctionnement du contrôle financier spécialisé sont définis par les textes
particuliers

 Une disposition diverse et finale.

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B-FONCTIONNEMENT
Pour fonctionner, la Communauté Urbain d’Edéa dispose de deux (02) organes à savoir :
- 01 Conseil Municipal : qui est constitué de 50 conseillers municipaux et a comme configuration
politique de ces conseils (RDPC, MLDC, UPC, SDF)
- Les exécutifs communaux

C- RESSOURCES
Les structures disposent des ressources aussi bien financières, matérielles qu’humaines.
1-les ressources financières
Le budget communal de la communaute urbaine d’edea est de 1606657361FCFA pour le compte de
l’année écoulée. Ces ressources proviennent de l’Etat et du recouvrement des impôts, des taxes et
redevances forestières, subvention de fonctionnement.

2-les ressources matérielles


La structure de matériel suivants :
 Un réseau informatique de plusieurs postes
 Des ordinateurs
 Des imprimantes
 Des photocopieurs
 Des tenues et badges de service
 Des voitures pour le maire et ses adjoints
 Des motos de services courriers et diverses commissions

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CHAPITRE II: DEROULEMENT DU STAGE

Cette partie s’attèle de mettre en exergue de façon élaborée les différentes activités que nous
effectuées durant notre stage et de présenter notre service d’accueil

SECTION I : PRESENTATION DU SERVICE D’ACCEUIL


(Ressource humaine).
La Communauté Urbaine d’Edéa est structurée en plusieurs directions ayant chacun un rôle
spécifique dont la complémentarité d’action concoure à la réalisation de ses activités. Parmi les
directions que regroupe cette communauté urbaine, nous nous intéressons au service des ressources
humaines.
Le service des ressources humaines est organisé de sorte que toute taches a effectué soit bien
affectées à chaque employé exerçant dans le domaine. Les ressources humaines de la CUE s’occupent
du personnel et de l’entreprise (développer les compétences es employer tout au long de la carrière,
motiver et fidéliser les employés, recruter les candidats qualifies…). Il s’occupe également de
l’organisation de tous l’évènement lié a la communauté a l’instar de la fête du travail (1 er Mai), des
send-off (c’est une fête organisée en l’honneur des employés quittant la communauté soit pour la
retraite soit pour poursuite de ses fonctions où il sera affecté).
Ce service en lui-même présente en son sommet un DRH (directeur des ressources humaines) assiste
d’un certain nombre de collaborateur à savoir :
 Chef de Service du personnel et de la formation professionnelle
 Chef de Service des affaires juridique et des assurances
 Chef de Service paie
 Chef de Service recrutement
 Chef de Service de l’état civil, du suivi des activités sociale, culturelles et touristiques
Plusieurs matériels sont mis à la disposition du service des ressources humaines comme les outils
informatiques avec des logiciels au programme tels que Microsoft Word, Microsoft power point,
Microsoft Excel et le progiciel SAGE.

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SECTION II : ACTIVITES MENEES LORS DE NOTRE STAGE


Il est question ici de montrer le chronogramme des activités, de donner les apports de notre stage et
justifier le choix de notre thème.
Dès notre arrivé à la CUE le 28 septembre nous avons été dirigés vers l’assistant du chef de service
chargé des ressources humaines qui a procédé à l’élaboration et à la validation de notre dossier. En fait,
en retard à la date en vigueur, plusieurs taches nous ont été confiées ; nous avons immédiatement établi
notre chronogramme de passage dans les différents services de la CUE.

Tableau n°2 : Chronogramme des activités du stage

Période Services Activités menées Observations


(taches)
Prise de contact,
causerie éducative
DU 28/09/2020 avec notre
Au Ressources encadreur
03/10/2020 humaines professionnel.
Constitution des R.A.S
dossiers des
employés de la
CUE dans les
chemises a sangle
(dossier
d’embauche,
dossier de
discipline…)

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Mise à jour du
dossier du personnel.
Sous la coordination
Du 04/10/2020 Ressources de Mme NGO
Au BILONG DARH, Satisfaisant
humaines
15/10/2020 nous avons calculé
les congés, classés
les différentes
demandes (d’emploi
et de stage) dans leur
chronos respectifs,
saisie des documents
(Word, Excel).

Prise de contact avec


le milieu
Du 16/10/2020 professionnel.
Au Ressources Etude de
19/10/2020 humaines l’organigramme de R.A.S
la CUE, classement
des carnets de paie,
remplissage des
fiches pour la CNPS
Enregistrement des
Assiette fiscale contribuables, saisi
Du 20/10/2020 des recettes.
passable
Au
20/10/2020

Remplissage des Travail inachevé dû


Du 24/10/2020 Recette fiscale fiches d’écritures aux absences de mon
Au abusives notre
25/10/2020 encadreur

Du 27/10/2020 Aucunes taches à


Au cause du départ en /
31/10/2020 Ressources congé de notre
humaines encadreur

Source: Notre propre conception


A-L’APPORT DU STAGE
Nous avons certes éprouvé des difficultés lors de notre passage en entreprise ; mais celles-ci ne sont
pas comparables aux connaissances acquises, car nous avons pu concilier la théorie à la pratique,
nous familiariser avec le monde du travail et déjà s’imprégner quelques réalités pratiques du monde

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professionnel tel que la bonne maitrise de la politique du recrutement ; l’évaluation du personnel ;


la participation à l’entretien de certains employés nouvellement recrutés et le développement
d’esprit d’équipe et du sens du travail.

B- JUSTIFICATION DU THEME:
Lors de notre séjour au service ressource humaines, nous avons pu constater quelques
insuffisances dans le processus de recrutement et l’intégration du personnel entrainant quelques
dysfonctionnements tels que : le non-respect de la procédure de recrutement ; insuffisance des
ressources humaines, techniques et professionnelles ; non maitrise des équipements par certains agents,
forte présence des salaries pas très qualifiés ; connaissances techniques insuffisantes…
Etant donnée notre séjour à la CUE au service des ressources humaines, au vu de la lecture de
notre chronogramme des activités dont nous avons eu la charge de réaliser, nous avons eu à travailler
dans plusieurs domaines et principalement au domaine de recrutement raison pour laquelle nous avons
orienté notre étude vers une activité vécue.

Dans cette partie il était question pour nous de présenter la communauté urbaine et de parler du
déroulement de notre stage au sein du service RH. Toutefois, malgré son professionnalisme ; elle
rencontre quelques problèmes qui diminuent son efficacité. Ainsi, afin de contribuer à l’amélioration de
l’efficacité de la CUE nous avons pensé utile de travailler sur le thème « l’amélioration du processus
de recrutement au sein d’une collectivité territoriale décentralisée : cas de la communauté
urbaine d’Edéa » alors le chapitre suivant s’appesantira sur l’approche pratique et théorique du
processus de recrutement.

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DEUXIEMME PARTIE : MISE EN ŒUVRE DU PROCESSUS


DE RECRUTEMENT

Dans cette seconde partie nous notons aussi deux (02) chapitres. Le premier chapitre nous parlera
de la mise en œuvre théorique et pratique du processus du recrutement et le second chapitre sur les
difficultés et les insuffisances rencontres, et les propositions d’améliorations au sein de la communauté
urbaine D’EDEA.

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CHAPITRE III : PRATIQUES DU PROCESSUS DE


RECRUTEMENT

On désigne par structure organisationnelle la manière dont les taches professionnelles sont
organisées et coordonnées de manière à répondre aux besoins opérationnels d’une organisation tout en
maximisant son efficacité. Ici nous allons étudier la démarche de recrutement et ses concepts.

SECTION I : GENERALITE SUR LE PROCESSUS DE RECRUTEMENT

Nombreuses organisations aujourd’hui ne maitrisent pas encore la notion de recrutement. Pour


atteindre son objectif, la collectivité territoriale doit respecter les différentes étapes qui constituent le
processus adéquat pour avoir un personnel de qualité. D’où nous nous parlerons de l’historique du
recrutement et la généralité de son processus.

A- CONTEXTE

1- Historique du processus de recrutement dans les collectivités


Le mot recrutement existe depuis la notion même d’organisation. Par-là, on comprend que le
recrutement qui jadis intervenait uniquement dans le secteur militaire est désormais appliqué dans les
organisations. Pour mieux justifier son existence, certains acteurs s’expriment sur la notion de
recrutement et celle de management. Nous avons entre autres ROSS PREOT qui affirme « je cherche
les gens qui adorent gagner. Quand j’en trouve, je veux des gens qui ont horreur de perdre » et
WARREN BUFFET qui dit « quand vous chercher les gens à recruter vous devez chercher trois
qualités : intégrité, intelligence et énergie. S’il ne procède pas la première les deux autres vous
tueront » ces deux auteurs clament la nécessite qu’il y ait eu des gens performant au sein d’une
organisation, et le recrutement est au cœur des pratiques de la gestion des ressources humaines dans
organisation, et aucune organisation ne peut désormais plus s’en passer.
Le recrutement étant une étape importante dans la gestion du personnel, il est une décision
toujours importante à prendre. L’objectif majeur du recrutement est de trouver la personne qu’’il faut
pour occuper le poste vacant ou agréer. La gestion de l’emploi vise donc à procurer à l’organisation
l’effectif, les qualifications et les compétences dont elle a besoin, ceci dit en recrutent on veut s’assurer
que le nouvel occupant du poste a des capacités et des compétences lies à ce poste.
Le recrutement a également pour but d’éviter la discrimination tel que pense Alain GAVAND dans
son ouvrage « le recrutement : les meilleurs pratiques ». Pour lui seul le candidat qui aura le mérite doit
être recruté quel que soit son âge, son sexe, sa race, sa tribu… de même, le recrutement peut avoir

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d’autre motivation de carrière, notamment celui fait en interne : il s’agit entre autres des gestions de
carrières et des emplois au sein de l’entreprise. On peut aussi parler d’une politique de promotion qui
s’intègre dans la gestion prévisionnelle du personnel et vient en complément au plan de carrière lorsque
ceux-ci existent, mais également c’est une politique de motivation et donc de valorisation des salaries.
Car un salarié interne promu par le biais d’un recrutement interne se sentira valorisé et sera plus dévoué
à son travail.

De même nous pouvons définir les termes tels que :


 Le recrutement : Est l’ensemble d’action mises en œuvre pour trouver un candidat
correspondant aux besoins d’une organisation pour un poste donné.
 La fiche de poste : est un document vivant dont adaptable, qui permet de mettre en lumière les
objectifs et les caractéristiques du travail à réaliser. Elle est aussi utile au suivi de l’exécution
de son emploi e sert de base à l’entretien annuel d’évaluation lorsque le salarie a déjà intègre
l’entreprise.
 Profil de poste : c’est le portrait idéal du candidat postulant à un emploi ou une fonction.
 Candidature spontanée : est le fait de postuler à un poste ou a une fonction sans qu’il y’ait eu
d’annonce de recrutement
 Un employé : est une personne qui occupe un emploi sous les ordres de quelqu’un dans les
sphères non productives de l’économie et dont le travail est d’ordre plutôt intellectuel que
manuel
 Une tâche : consiste en un groupement de taches ou de responsabilités qui requiert le service
d’une même personne. C’est une place dans un processus organisationnel, il participe à une ou
plusieurs fonctions. Un poste de travail peut être défini par le croisement d’une position qui est
à la fois géographique, hiérarchique et fonctionnelle.
 Processus de recrutement : c’est l’ensemble des phases de recrutement qui permettent
d’aboutir à la validation et l’intégration d’un nouvel employé dans une organisation.
2- PROCESSUS DE RECRUTEMENT

 D’après Jean-Marie PERETTI dans le « Dictionnaire de Ressources Humaines », le processus de


recrutement est l’ensemble des étapes permettant de réaliser un recrutement. Il faut prendre en
compte la GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences).

L’identification des besoins émane des cadres hiérarchiques ou de proximité en raison d’un départ,
d’une mutation ou d’un nouveau besoin. Elle répond au besoin d’adéquation quantitative et qualitative
entre les hommes et les emplois (Peretti, p.168). L’adéquation quantitative répond principalement à
des problématiques de fluctuations souvent cycliques de l’activité de l’entreprise. On recourt alors à
des pratiques de flexibilité quantitative du travail. L’adéquation qualitative répond aux besoins de
compétences prévisionnelles de l’entreprise considérant les évolutions des technologies, les modes
d’organisations, les attentes des consommateurs.

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La demande de recrutement qui en découle est ensuite évaluée par le service des R.H. qui détermine si
le besoin est réel ou s’il peut être gagné en productivité avec les effectifs existants (pas de recrutement
ou mobilité interne). Si les compétences ne sont pas disponibles en interne, le recrutement externe est
envisagé. Se posent alors les questions de la nature du contrat de travail qui devra être proposé : CDD
ou CDI, intérim, stage et les possibilités d’externalisation (sous-traitance).De plus les recrutements les
plus réussis se font avec l’appui des dirigeants de l’organisation et des spécialistes qui connaissent le
poste à combler, et ce, de la planification initiale jusqu’à la décision du candidat à retenir. Pour
effectuer adéquatement le processus, il faut prévoir de quatre à six semaines avant la date prévue
d’entrée en fonction du candidat.

B- MOYENS DU PROCESSUS DE RECRUTEMENT

I- LE PLAN DE RECRUTEMENT :
Un plan de recrutement est une stratégie prédéterminée que les recruteurs et les équipes dédiées doivent
mettre en œuvre au cours du processus de recrutement. En tant que recruteur, vous pouvez planifier
votre travail de manière plus efficace. Pour les responsables hiérarchiques, ce plan permet de connaître
le temps nécessaire pour recruter et pour pourvoir un poste. Une fois qu’un chef de service sait
combien de temps un poste vacant sera ouvert, il peut mettre en place des plans d’urgence, si
nécessaire. Puisque chaque poste vacant et chaque entreprise présentent leurs propres spécificités, il
n’existe pas de plan de recrutement applicable à toutes les situations. Mais il existe des étapes qui
constituent le cœur de tous les processus de recrutement. Il est préférable de commencer par ces étapes
fondamentales et d’élaborer un plan qui peut être optimisé et étendu selon les besoins.
 Comment élaborer un plan de recrutement ?
Indépendamment de l’entreprise ou de la fonction à pourvoir, chaque campagne de recrutement doit
comporter sept étapes :
 Identifier un nouveau poste vacant
 Comprendre les exigences du poste
 Déterminer le budget de recrutement
 Source des candidats potentiels
 Présélectionner les candidats et conduire les entretiens
 Faire une offre d’emploi au candidat retenu
 Procéder à l’embauche et à l’intégration du nouvel employé

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Il peut évidemment y avoir d’autres étapes au sein de chaque, mais chaque nouvelle recrue doit suivre
cette voie.
L’élaboration de votre plan de recrutement implique la mise en place d’une stratégie autour de
ces étapes essentielles, qui permettra d’améliorer votre recrutement. Le temps que vous investissiez
dans la mise en place de votre plan de recrutement sera extrêmement précieux pour vous et pour les
équipes de recrutement à l’avenir.

II- PROCESSUS DE RECRUTEMENT


Le recrutement est une opération complexe qui vise à respecter une certaine procedure ainsi détaillée,
elle se fait en 4 étapes constituées de 13 phases :
1- Première étape : la préparation du recrutement :
Elle est constituée de 03 phases ;
1.1 La demande du recrutement
Elle émane en règle générale du responsable hiérarchique du service de département, de la
division, ou de l’unité directement concerné et se doit d’être en cohérence avec le plan de recrutement
annuel et de l’évolution des effectifs. L’origine de la demande peut-être un remplacement dû à un
départ, une mutation ou d’un besoin supplémentaire.

1.2 l’analyse de la demande:


Avant de lancer les opérations de recrutement, il est nécessaire de vérifier l’opportunité de la
demande. Le diagnostic d’opportunité permet de vérifier que toutes les solutions d’amélioration de la
productivité et de réorganisation du service voire d’externalisation ont été analysées avant de recourir à
l’augmentation ou au maintien de l’effectif. Les solutions alternatives telles que le travail temporaire,
stagiaire, contrat aduré déterminée, et les sous-traitances ont été envisagées. L’analyse de la demande
s’achève par la décision négative ou positive de pourvoir le poste, si le recrutement est décidé il faut
alors disposer d’une définition de poste.
1.3 La définition du poste:
- La réussite du recrutement repose sur l’existence d’une définition du poste précise,
actuelle et proche de la réalité. Cette définition doit permettre :

 Présenter le poste aux candidats ;


 Fixer les exigences en qualification requise (type de diplôme et niveau d’expérience
requis) ;
 Fixer les qualités de la personnalité en fonction du poste et de son environnement ;
 Eventuellement fixer les fourchettes de la rémunération du poste ;

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2- deuxième étape : la recherche de candidature :


Nous avons ici 02 types de potentiels candidats :
- Les candidats internes
- Les candidats externs

2.1 La prospection interne


C’est la pratique par laquelle l’entreprise procède au choix d’un de ses salariés pour occuper un
poste à pourvoir. Celui-ci aura les compétences que l’on recherche et il pourra ainsi être placé à un
poste différent.
La plupart des organisations donnent une priorité au recrutement interne, dans la mesure où elles
sont une bonne connaissance des capacités de leurs salariés. La connaissance du fonctionnement de
l’entreprise constitue un investissement acquis pour un candidat interne.
La prospection interne repose sur :
 L’existence d’un système d’information sur les points à pourvoir ;
 L’exploitation directe des fichiers existants ;
L’existence de plan de carrière pour chaque vacance. L’information du poste à pourvoir doit passer
successivement par :
 La direction des Ressources humaines
 Les directions hiérarchiques : susceptibles de proposer les candidats
 L’ensemble d’une population de salarie : susceptible d’être candidat
 Une diffusion générale : par affichage ou intranet.

2.2 La prospection externe:


La recherche de la candidature externe a pour objectif de :
 Comparer les candidats internes aux candidats externes afin d’améliorer la qualité mais aussi et
externes du travail ;
 Enrichir le potentiel interne par l’apport de sang neuf ;
 Rééquilibrer la pyramide des âges ;
 Combler une vacance de poste dont le profil est introuvable en interne ;

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Le recrutement externe prend appuie sur de nombreuses voies d’annonce sur lesquelles est


diffusée l’offre de recrutement. Ce sont généralement des moyens de communication de masse tels que
internet, les journaux, la radio, les affichages…
Les moyens de communication de masse ne sont cependant pas les seuls moyens possibles pour
recruter. L’on par exemple faire appel à un cabinet de recrutement qui présente de nombreux
avantages.  Ils peuvent tout d’abord se spécialiser sur des secteurs particuliers, des spécialités,
fonctions… Ils ont de plus une obligation de résultat, ce qui peut être très intéressant pour une
organisation ! Ainsi, l’on a la certitude de trouver ce qu’on cherche. Il faudra cependant payer des
honoraires qui peuvent être importants.
Ce type de recrutement suscite des candidatures dans l’environnement externe de l’organisation. Il a
pour avantage de donner l’accès à un réseau de candidats beaucoup plus vaste et diversifié, qui
pourront apporter des compétences, idées ou techniques nouvelles. Les frais de formation seront de
moindres puisque le candidat possède en général les compétences requises.
Quelle que soit l’approche choisie, elle doit donc tenir compte des besoins de votre entreprise et de ses
contraintes. Le recrutement doit avoir un sens pour le présent mais également pour le futur de
l’entreprise.

3- Troisième étape : La sélection du candidat :


3.1 Le premier tri
Il consiste dans un premier temps tous les candidats qui ne sont pas dans le profil de poste,
puisa considérer ceux pour lesquels on hésite et en fin ceux qui semblent correspondre au profil du
poste recherche avant de dresser une convocation à ces derniers pour des éventuels entretiens.
3.2 Les entretiens
Il reste la technique la plus utilisées pour découvrir un candidat et leurs permet de :
 S’exprimer, de vendre leur compétence, de persuader les employeurs ;
 Connaitre l’entreprise et ses besoins et de comprendre ce qu’elle peut lui offrir ;
 Informer le candidat sur commune, le poste à pourvoir et ses caractéristiques ;
 Connaitre le candidat, cerner sa personnalité et ses motivations ;
 Avoir la confirmation des compétences présentes dans le dossier ;
 Se faire un avis déterminant en vue du recrutement ou non du candidat ;
On distingue plusieurs types d’entretien 
 L’entretien face à face constitué de :
- L’entretien individuel : c’’est le plus fréquent, qui oppose le candidat aux employeurs ;
- L’entretien collectif : permet une auto-sélection et vise à observer le comportement des
candidats ;

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 L’entretien expiatoire : regroupe un grand nombre de candidat ayant des caractéristiques


similaires pour des entretiens brefs mais très objectifs ;
 L’entretien par jury : il consiste à placer le candidat face à 02ou plusieurs représentant de la
structure.

3-3 Les moyens complémentaires : (les tests)


Ils ont un double objectif :
 Faire apparaitre les points faibles éventuel pouvant constituer des contres indications du poste ;
 Classer les aptitudes des candidats et relever les adéquations entre les profils respectifs et profil
de poste ;

Ces tests sont classés en 03 catégories


 Les tests psychométriques (les tests d’intelligence et de connaissance, les tests
psychotechniques) ;
 Les tests cliniques (la graphologie, les tests projectifs, les tests de groupe, la
morphopsychologie) ;
 Les autres types de tests : le test de situation et bilan comportemental ou les centres
d’évaluations ou assesment centers. C’est une mise en situation réelle avec les professionnels de
l’organisation. Le candidat est mis en face de professionnels qui analysent ses réactions, son
comportement, ses facultés et sa compétence devant une situation concrète.

4- Quatrième étape : L’accueil et l’intégration :


4-1 L’accueil : il comprend
 Une visite du site géographique des bureaux et une présentation aux personnes travaillantes
dans l’environnement immédiat ;
 L’information sur l’entreprise est ses habitudes ;
 L’initiation au poste de travail.
4-2 L’intégration
Quel que soit l’entreprise et le secteur d’activité, la personne recrute pour un poste donné passe par 04
phases :
 La phase d’information
 La phase d’apprentissage du métier
 La phase d’apport personnel
 La période d’essai

a) La phase d’information
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Elle débute lors dès l‘entrée dans une société et correspond à la période que le nouvel arrivant
consacre à la prise des connaissances des dossiers de son prédécesseur ou du service, a la présentation
aux personnes avec lesquelles il sera amène à travailler. La nouvelle recrue joue un rôle essentiellement
passif et son efficacité sera considérée comme étant faible.
b) La phase d’apprentissage du métier 
Le nouvel arrivant commence véritablement la tâche pour laquelle il a été embauche, elle dure
jusqu’au moment où, il a acquis une connaissance pratique de son métier.
c) La phase d’apport personnel
La nouvelle recrue acquiert de l’expérience nécessaire à la réflexion sur son travail et la prise
d’initiatives. C’est au cours de cette période que le nouveau collaborateur a la possibilité de constater
les premiers résultats de sa tache donc de rectifier les erreurs.
d) La période d’essai 
Elle a pour objet de permettre à l’employeur de vérifier les connaissances professionnelles et les
qualités personnelles du travail, de même, elle permet au travailleur de s’imprégner des conditions de
travail : rémunération, hygiène et sécurité, climat social dans la société. La durée varie selon les types
de contrats, différentes catégories socioprofessionnelles, les dispositions légales et conventionnelles.
Elle peut aller de quelques jours a plusieurs mois et est renouvelable qu’une seule fois. C’est à la fin de
cette période que le recrutement proprement dit est achevé.

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SECTION II : LE PROCESSUS DE RECRUTEMENT A LA COMMUNAUTE


URBAINE D’EDEA.
Dans cette section nous allons présenter le processus de recrutement à la communauté urbaine
d’Edéa:
Comme dans toute entreprise, la CUE est dotée d’un plan de recrutement bien élaboré en fonction des
objectifs et priorités. Approuver par les hiérarchies sous la présence imminente du service financier qui
assure et formule la recommandation du budget ou le montant des investissements planifiés. Le maire
est chargé sous le contrôle du conseil municipal de nommer aux emplois communaux. Il recrute, et gère
le personnel régi par la législation du travail et les conventions collectives mais, certains recrutements à
définir par voie réglementaire sont soumis au visa préalable de l’autorité de tutelle. C’est l’une des
raisons pour laquelle de telles décisions ne sont pratiquement jamais prises sans l’avis de plusieurs
responsables et spécialistes du recrutement qu’ils soient internes ou externes. Tout ceci passe par une
analyse ou un Audit du fonctionnement interne de l’entreprise dans le but de recenser les services ;
postes ; domaines dont les besoins se font sentir en étroite concordance avec les objectifs de la
communauté urbaine.
Une fois établi des prévisions sont faites : pour un futur recrutement ; sur la gestion des
carrières ; le départ en retraite de certains employés ce qui permettra de rendre plus flexible le plan de
recrutement. Toutefois, certains facteurs ou éléments inattendus peuvent contribuer à la modification
d’un plan déjà établi. Nous pouvons citer entre autres la démission d’un cadre ; le décès d’un employé
qui était d’une grande importance stratégique dans l’entreprise.
Ainsi, le plan de recrutement permet à l’entreprise d’adopter une politique de gestion des
ressources humaines plus flexible aux différents changements.

A- LA POLITIQUE DE RECRUTEMENT DE LA CUE

 Cas général
Parler d’une politique de recrutement revient à présenter la manière dont le recrutement est
géré. C’est dire développer une politique de recrutement c’est vouloir définir une politique de
recrutement attractive dynamique et cohérente.
La politique de recrutement du personnel communal diffère selon que l’on soit du personnel de l’Etat
ou un personnel propre. Dans le premier cas, nous dirons de manière concrète que ce type de personnel
est régi par le statut général de la fonction publique pour ce qui est des fonctionnaires et par le code du
travail pour ce qui est des agents décisionnaires et contractuel de l’Etat. Leur recrutement à la base dans
l’administration publique se fait soit par voie de concours, soit par recrutement ou encore par
désignation c’est le cas du corps de la comptabilité matières. Ces personnels sont mis à la disposition
des communes par voie d’affectation ou de détachement sur leur demande et en fonction de leurs
aptitudes professionnelles et expertises.
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Dans le deuxième cas, la volonté de recruter relève entièrement de la communauté urbaine qui
éprouve des besoins en rapport avec les compétences requises et objectifs de développement élaboré
dans son plan communal de développement. Dans ce cas, tous les postes à pouvoir sont recensés dans
un plan initialement élaboré par la commune en fonction des objectifs et priorités, conformément à
l’annexe à l’arrêté N° 00136/MINATD/DCTD du 24 aout 2009 rendant exécutoire le tableau des
emplois communaux et sa circulaire d’application, la procédure de recrutement.
 Cas particulier observé dans l’entreprise
Il est à noter qu’à la CUE, la politique de recrutement est très particulière premièrement sur
l’annonce de recrutement qui se fait de bouche à oreille c’est dire que les offres d’emplois ne sont faites
publiquement elles restent en interne ce qui peut être un réel blocage à l’entreprise. De plus cette
méthode pratiquée facilite en grande partie un recrutement par connaissance mettant ainsi le mérite de
côté.
En général, la CUE elle-même propose ses candidats pour évaluer, le service administratif se
sert des documents classés dans les archives pour recruter et passer à une sélection des candidats dont
elle a besoin. Ici, l’élaboration des actes de recrutement sont moins respectées bien que le service
administratif soumet dans un premier temps les employés aux différents tests de recrutement dont les
plus appliqués sont les tests d’aptitudes professionnelles ( ils recherchent à apprécier un savoir-faire
précis une compétence voire votre rapidité dans une activité donnée) ainsi le candidat ou la
candidate ayant fait preuve de compétence est directement convoqué par le dit service ou il passera un
entretien avec le chef de service administratif ou le responsable du recrutement. Ceci est une procédure
de recrutement pour les employés internes à l’entreprise.
Seuls les agents de maitrise et cadres sont soumis à des véritables tests de recrutement tels que les tests
psychotechniques, suivi des tests de spécialisation et suivi d’une visite médicale qui est obligatoire à
tous les candidats que l’entreprise considère comme nouvelles recrues afin de confirmer l’aptitude
physique de ces derniers.
Puis le contrat de travail qui est établi après que tous les tests effectués par le candidat soient
concluants. Ce contrat de travail ne devient définitif une fois après un essai concluant, généralement
renouvelable une seule fois. Le nombre de mois correspondant est fonction de la catégorie socio
professionnelle de la nouvelle recrue. Ainsi est appliquée l’approbation des dits actes de recrutement
par la tutelle à savoir :
 Pour les personnels de la 1ère à la 6 ème catégorie
 Pour le MINATD de la 7ème à la 12 ème catégorie

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Tableau de période d’essai en fonction de catégorie


CATEGORIES DUREES
I à II 15 Jours
III à IV 1 mois
V à VI 2 mois
VII, VIII à IX 3 mois
X à XII 4 mois

Source : service administratif : « respectant l’article 19-3 de la loi portant orientation de la


décentralisation »
Toutes fois malgré cette réalité, la politique de recrutement de la CUE consiste d’embaucher un
personnel capable d’assurer la qualité de service de l’Enterprise.
Quel que soit le niveau de l’employé, il doit refléter par son application et son travail le niveau de
qualité requis par l’entreprise.

B- MÉTHODOLOGIE DE LA RECHERCHE:
 Méthode de collecte des données:
Notre étude a pour principal objectif de recenser, de classer par ordre de criticité et d’analyser
les défaillances du système de recrutement au sein de la communauté Urbaine d’Edea. Il s’agit pour
nous d’améliorer la fiabilité du processus de recrutement et la gestion du système de recrutement dans
la CUE. Pour atteindre cet objectif, nous avons effectué des recherches documentaires afin d’obtenir
des données secondaires relatives à un système de recrutement optimal.
Nous avons effectué nos recherches par étude exploratoire auprès des différents responsables du
recrutement et certains employés. Il ressort de cette étude qu’au sein de la CUE, la politique de
recrutement est de telle sorte que l’annonce du recrutement se fait de bouche à oreille (l’offre d’emploi
n’est pas publiée) ; de plus il ressort également de cette étude que des couts directs sont également
engagés, d’où l’ensemble des couts de recrutement comprend plusieurs aspects et forme un budget dont
les frais facturés peuvent être importants souvent de 10% à 25 % du salaire annuel. Ces constats nous
emmènent à revoir le processus de recrutement mis en place et revoir de manière générale la politique
de recrutement de l’organisation. Il s’agit ici de mettre en exergue les dysfonctionnements du processus
de recrutement en place et de proposer les mesures correctives pouvant y remédier.
Encore appelé G.P.E.C, elle est une démarche RH qui consiste à concevoir, à mettre en œuvre et à
contrôler les politiques et les pratiques visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et
les ressources de l’entreprise, tant sur le plan quantitatif (en termes d’effectifs) que qualitatif (en termes

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de compétences). Elle a une dimension collective (les R.H sont ressource stratégique à part entière) et
individuelle (parcours professionnel du salarié).
1- Outil de la recherche:
Cette méthode est utilisée comme outil d’aide au diagnostic. La méthodologie GPEC se base
essentiellement sur l’analyse des métiers, des activités et des compétences qui y sont liées. On procède
ensuite à une analyse de la population selon les métiers exercées, à une identification des facteurs de
changements, et à une analyse prospective des contenus et exigences du métier. Cette analyse est
généralement effectuée par un groupe de 6 à 8 personnes qui peuvent être :
 Des titulaires du métier ayant occupé plusieurs postes de manière à pouvoir prendre du recul par
rapport à leur situation individuelle.
 Un ou deux responsables hiérarchiques pour leur connaissance directe de la réalité du contenu
du métier.
 Un responsable de la fonction personnel chargé d’alimenter l’état de lieux chiffré et destiné à
devenir le pilote de la nouvelle approche de la gestion de l’emploi
 Un responsable formation pour son expertise en matière de besoins en formation, mais aussi
pour l’associer à une démarche dont il sera un des principaux destinataires.
 La ou les personnes détenant des informations sur les changements à venir dans l’entreprise.
En effet, l’administration communale est confrontée à des changements, notamment par
l’exercice progressif des compétences transférées par le législateur. Cette évolution a un impact sur
l’organigramme de la collectivité territoriale.
 l’intérêt de la démarche prospective:
La GPEC s’inscrit dans une prise en compte de la GRH dans la durée : il s’agit d’une véritable
« prospective des métiers et des qualifications » qui peut être faite sur trois échéances différentes le
court terme (de 2 à 5 ans) et le long terme (au- delà des 5 ans). Cette prospective est un regard sur
l’avenir destiné à éclairer les cations présentes et conséquences des stratégies d’actions envisageables.
Il est à signaler que, face à l’incertitude du futur, les entreprises peuvent avoir trois attitudes
différentes :
o Une attitude passive, celle qui subit le changement ;

o Une attitude réactive, celle d’attendre le changement pour agir ;


o Une attitude prospective, consistant à se préparer à un changement anticipé en agissant pour
provoquer un changement souhaite.
La gestion prospective permet donc de se libérer des incertitudes pour inventer l’avenir et se
construire un plan stratégique rationnel.
 Les intérêts de la GPEC :

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 Analyse de l’existant,
 Rôle stratégique de la fonction RH renforcée car permet de peser sur les choix stratégiques de
l’entreprise.
 Cohérence des d’ajustement
 Elle peut souhaiter déterminer les politiques globales de l’emploi qu’elle adoptera c’est-à-dire
une gestion prévisionnelle des flux du personnel de l’entreprise (recrutement, départ, mobilité)
par rapport à une structure d’emploi actuelle et prévisionnelle.
La GPEC se révèle donc être ici une vision globale et prospective des RH. Elle est un
accompagnement aux changements à venir, ainsi qu’une stratégie d’adaptation de l’entreprise à son
environnement et à la concurrence. Elle est, en outre, un mode de gestion participatif qui permet
d’impliquer les différents collaborateurs concernés en leur permettant non seulement de maitriser leurs
incertitudes face à l’avenir, mais aussi à construire des projets à terme, pour ainsi fabriquer du sens à
leur travail. La GPEC est, enfin, un mode d’action intégré à la stratégie d’ensemble de l’entreprise. La
réussite de la démarche repose sur :
- un engagement précis et une idée clairement affichée de la direction de l’entreprise concernant la
variable emploi
– ressources humaines
– l’implication des responsables opérationnels qui n’ont pas nécessairement au départ une vision claire
de l’apport de la GPEC
– l’information donnée aux salariés quant aux possibilités d’évolution de carrière parce qu’ils sont au
cœur du dispositif de l’allocation optimale des ressources humaines.
– l’adéquation des règles et des procédures aux objectifs visés. La GPEC constitue donc un champ
spécifique de la gestion socio-économique d’une entreprise. L’analyse des dysfonctionnements nous a
permis d’obtenir le résultat ci-dessous.
 Dysfonctionnement de la méthode de programmation de la politique de gestion du recrutement.
 Dysfonctionnement de l’organisation des services et emplois communaux
 Dysfonctionnement de l’organigramme
 Dysfonctionnement du matériel de travail.

Après observation nous avons constaté que la procédure de recrutement n’est pas respectée.
En outres, il a été question pour nous dans la suite de notre travail de présenter la pratique du
processus de recrutement au sein d’une commuté urbaine. De ce fait, il sera question pour nous
dans les lignes qui suivent de présenter les stratégies à adopter par la communauté urbaine

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d’Edéa pour pallier aux faiblesses dues à son fonctionnement et assurer le développement de
cette dernière.

CHAPITRE IV : APPROCHE ET CRITIQUE

Il est question de parler des difficultés dans un premier temps et des propositions d’amélioration dans
un second temps.

SECTION1 : DIFFICULTES et INSUFFISANCES 


Dans cette partie nous ressortirons les points forts qui nous ont marqués dans le recrutement à la
communauté urbaine ainsi que les points faible (difficultés).
A- DIFFICULTES
Lors de notre stage nous avons relevé plusieurs difficultés à l’’instar de :
 L’absence abusive de notre encadreur académique
 L’’abandon des stagiaires
 L’indiscipline du personnel
 Le mauvais climat social

B- INSUFFISANCES
Durant notre stage nous avons pu observer à l’aide d’un diagnostic des forces et faiblesses dans la
politique de recrutement de la CUE.
Nous avons pu relever quelques points négatifs qui sont :
 Non-respect de la procédure de recrutement : La communauté urbaine d’Edéa recrute ses
employés généralement sur la base de relation (familiale, amicale, ethnique...) et non sur la base de
mérite.
 Insuffisance des ressources humaines, techniques et professionnelles : La CUE n’est pas en
relation avec les cabinets de recrutement, et ne fait pas de prospection externe, en cas de besoin
d’un candidat elle procède à l’étude des dossiers et au tri des différents dossiers déposé bien avant.
 Absentéisme du personnel à son poste de travail et Absence de motivation du personnel : Le
taux ancienneté est très élevée et une forte présence des salariés pas très qualifiés d’où le Nombre
très réduit des agents ; cadres qualifiés et connaissances techniques insuffisantes.
 Absence de canevas se suivi du personnel  La répartition des taches sous optimale :
L’inadéquation entre le poste et le profil car certains employés se retrouvaient en train d’effectuer
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des taches qui ne sont pas leurs. De même le poste bien déterminé ne laisse pas toujours à la
nouvelle recrue / mettre en exergue ses compétences propres.
 Recrutement fait à priori : La CUE ne tient pas parfois compte du son besoin réel d’un candidat
et recrute juste par favoritisme.
 Organigramme inexistant : L’inadéquation entre le poste et le profil et relation professionnelle.
Car certains employés avaient du mal à s’orienter et se retrouver dans l’organisation structurelle et
l’organisation hiérarchico-fonctionnelle d’où le Non-respect des ordres hiérarchiques.
 Non maitrise des équipements par certains agents
 Délégation insuffisante des activités du maire
 Après les élections, le maire entrant vient avec son organisation voir une nouvelle équipe.

Tableau n1 : évaluation du mode de recrutement


Eléments Fréquences
Test 2.81%
Concours 10%
Etudes de dossiers 23.6%
Favoritisme 63.59%
Total 100%
Source : résultat de notre enquête

Tableau n2 : évaluation de l’ancienneté des agents


Eléments 0-5 ans 5-10 ans 10-15 ans 20 ans et plus Total
fréquences 10.69% 54.3% 22.1% 12.91% 100%

 Analyse des faiblesses:


De ces tableaux nous avons décelé quelques forces et faiblesses de cette institution communale. Au
vu des multiples faiblesses enregistrées nous pouvons dire que cette institution communale est faible.
Ces faiblesses sont tous des facteurs qui entravent le bon fonctionnement de l’institution communale les
conséquences ne sont autres que le disfonctionnement des services la faible couverture des engagements
et un faible développement local.
En outre nous avons remarqué de part ces faiblesses que le processus de recrutement n’est pas
respecté car sa méthode de bouche à oreille est une faute professionnelle grave instaurant ainsi le
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favoritisme sur la base d’appartenances tribales. Ce qui cause des écarts remarquables de comportement
tels que le manque de conscience professionnelle chez certains hauts cadres et employés se caractérisant
ainsi par une absence d’équipe. Le travail est individualisé et non partagé ce qui est un danger pour
l’évolution collective.
La précarité de l’existence d’un organigramme est une faiblesse majeure car son absence cause
plusieurs contraintes tant pour sa réalisation que pour son application. C’est une défaillance qui a un très
fort impact dans la fluidité des services et la répartition des taches dans l’entreprise.
Or avec un organigramme il est primordial dans toute administration de disposer d’un
organigramme précisant les liens hiérarchiques et fonctionnels. Il est a noté que la coordination, garante
de la performance à partir de celui-ci peut faire aussi bien verticalement par le système de liens
hiérarchique, qu’horizontalement par le biais de réunions de coordination, de groupe d’intervention ou
commissions.

Source: par nos soins


SECTION 2 : PROPOSITION D’AMELIORATION DU PROCESSUS DE
RECRUTEMENT A LA COMMUNAUTE URBAINE D’EDEA.

Dans l’optique de remédier aux dysfonctionnements rencontrés au service administratif, nous avons
émis dans cette section quelques propositions d’amélioration. Par ailleurs, avant d’émettre nos
propositions, il est à noter que quelques améliorations survenues au sein de l’organisme quelques jours
avant la fin de notre stage : L’achat des équipements et matériels des bureaux suivi de leurs installations.
La mise en place d’un système informatique dans le but de facilité le traitement des données et
permettre un bon suivi de la documentation par le service administratif. D’où l’énorme gain de temps ;
de rapidité dans le traitement des données et de productivité.

A- Amélioration Constatée Avant La Fin De Stage


La mise en place et l’affiche d’un tableau type des emplois communaux rendu exécutoire par un
arrêté du ministre chargé des collectivités territoriales. Ce tableau type aidera la commune à identifier
les postes à pouvoir pour permettre l’exercice des compétences transférées. Ainsi, il s’agira d’identifier
tous les secteurs administratifs et techniques susceptibles d’être développés à terme dans la collectivité
territoriale.

B- La Rédaction De L’offre Et Le Choix Des Moyens De Diffusion


Selon les normes requises pour le recrutement d’un nouveau candidat au sein d’une communauté
urbaine, des étapes sont mises en jeu afin de respecter la bonne mise en place dudit recrutement à
savoir : la rédaction de l’offre, le choix des moyens de diffusions, la présélection, l’entretien, la
décision du recrutement et l’intégration.
1- La rédaction de l’offre (annonces)
Le fait d’être précis dans l’offre et aussi de la rendre intéressante va permettre à la communauté
urbaine d’Edéa de se distinguer des autres, de faire venir des CV ciblés et réduire le temps consacré au
tri et à l’étude. Les mentions suivantes sont inscrites sur l’offre :

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- L’intitulé du poste
- Les mentions du poste
- Les conditions à remplir
- Le domaine et le niveau de formation

Ici la CUE doit s’’arranger a ce que le poste ne soit ni sur ni sous dimensionné et faire intervenir juste
les mentions essentielles.
2- Le choix des moyens de diffusion
Pour pouvoir diffuser leurs annonces la communauté urbaine d’Edéa peut faire recours à :
- La presse
- Internet (dans leur site créer un espace « emploi »)
- Les bourses d’emploi
- Les forums des métiers et salons
- Cabinets de recrutements
- Institutions partenaire étatiques telles que le FNE (Fonds National de l’’Emploi).

C- LA PRESELECTION ET L’ENTRETIEN
1- La présélection
Pour répondre aux normes requises au niveau de la présélection, la communauté urbaine doit
évaluer au préalable les compétences de tous les candidats à recruter question d’avoir une idée
objective sur le profil du candidat et d’éviter le risque d’incompétence, éviter la méthode de
recrutement par relation pour ainsi empêcher l’inadéquation dans certain cas entre le candidat et le
poste.
2- L’entretien
Les ressources humaines ne doivent pas faire face à la pression qu’exercées dirigeants sur eux pour
l’intégration hors normes d’une nouvelle recrue en prônant le respect du processus d’entretien
préalablement requis, en accordant à chaque candidat intéressé par le poste vacant la possibilité de
dévoiler ses compétences.

D- LA DECISION ET L’INTEGRATION
1- La décision
Les RH jouent un rôle primordial au niveau des décisions du recrutement puisqu’elles connaissent
mieux l’environnement du travail et surtout le candidat recrute avec qui elles devront travailler. Raison
pour laquelle il faut noter qu’une forte implication de l’encadrement supporte une formation de
l’entretien pour mieux en maitriser les techniques. Or tel n’est toujours pas le cas à la CUE vue que
certain employé s’y trouvent par favoritisme sans devoir suivre la procédure normale. Afin de remédier
à cela, les RH de la CUE devront être rigoureux sur l’imposition des candidats par le dirigeant et faire
ainsi un recrutement qui suit toutes les étapes a tous ceux qui souhaitent faire partir de son personnel et
qui regorge toutes les qualifications nécessaires pour occuper le poste vacant.

2- L’intégration
Il s’agit pour la communauté urbaine de favoriser l’accueil du recruter en ayant recours à des
procédures spécifiques. Dans certains cas on désigne souvent un tuteur qui est charge de faire un suivi
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personnalisé du recruté au cours de sa période d’essai qui justement débouchera sur un entretien de fin
de période. Bien que cette situation soit respectée à la CUE, nous resterons sur l’idée qu’il est
important de faire entrer en son sein que des personnes pouvant contribuer à sa bonne marche, des
candidats ayants l’esprit d’équipe ; car entrant par relation par le biais d’un dirigeant reste le plus
souvent bloqué sur leur position ce qui engendre les encarts de compétences, le ralentissement
d’accomplissement de ses missions parce qu’elle ne possède pas les compétences requises et le profil
recherché.

Mise en place d’un systeme internet dans la procedure de recrutement


 Informatisation
Le développement de l’informatique a fait évoluer les pratiques de G.R.H. les systèmes d’information
(S.I.) permettent un stockage de données sur le personnel facilitant la diffusion des informations aux
personnes habilitées et concernées par les problématiques de G.R.H.., en temps et au moment opportun
(managers de proximité et salariés lui-même qui peut saisir des informations et piloter sa carrière). Ceci
libère les responsables R.H. des activités administratives (souvent décentralisées). Puisque les
nouvelles technologies de l’information et de la communication sont assez répandues de nos jours, les
entreprises en réalisent un grand profit car elles simplifient les procédures ce qui rend sa pratique plus
facile à l’utilisation. La commune de Lomié devrait mettre sur pied un système de recrutement (e-
recrutement) par le biais d’internet en vue de recevoir les candidatures plus rapidement et de faire une
publication des offres d’emplois plus large. En outre, la mise en place d’un logiciel de gestion : qui
permettra au service administratif un traitement plus rapide et une collecte des données plus efficace.
 La mise en place de la GPEC
Car celle-ci implique une gestion prévisionnelle de l’emploi budgétaire une gestion prévisionnelle des
effectifs et une gestion qualitative des emplois et compétences. De plus elle a pour objectif d’identifier
les écarts entre les besoins actuels et les besoins futurs en emplois et en compétences de l’organisation ;
d’engager des stratégies ; de mettre en œuvre un plan d’actions pour satisfaire progressivement ces
besoins. Ceci est primordial pour l’administration communale.

Amélioration du rendement du personnel:


 La mise en place d’un plans de formation bien pour chaque categories socio-professionnelles du
personnel CUE.
 Mise sur pied d’un système de planification des activités de la mairie
 Elaboration d’un règlement intérieur
 Elaboration d’un organigramme adapté à la communauté urbaine d’Edée
 Mise sur pied d’un système de sanction et de motivation du personnel.

Lutter contre le népotisme


Le népotisme est une tendance d’un homme occupant une haute position dans une entreprise à
favoriser les membres de sa famille ou de sa tribu. Lutter contre le népotisme car il favorise l’absence
d’une conscience professionnelle des employés ainsi l’absence d’esprit d’équipe. Contribuant ainsi au
ralentissement de la collectivité et à un mauvais rendement des services. Une fois supprimé la
commune effectuera un recrutement de qualité et obtiendra un personnel compétent.

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Conclusion générale

Au terme de notre étude basée sur « L’AMELIORATIONDU PROCESSUS DE RECRUTEMENT


AU SEIN D’UNE COLLECTIVITE TERRITORIALE DECENTRALISEE » plus précisément le
cas de la communauté urbaine d’Edéa il a été question plus concrètement pour nous au bout de deux
mois passé en entreprise de s’imprégner des réalités professionnelles afin de comprendre la
contribution du service de la gestion des ressources humaines dans la mise en place d’un processus de
recrutement qui est d’ailleurs la mission fondamentale du service GRH.
Nous sommes parvenus à étaler nos investigations en deux parties ; la première partie consistait à
présenter la CUE de manière générale et dans une deuxième partie présenter la mise en œuvre du
processus de recrutement.
Il faut révéler que le service administratif de la communauté rencontre quelques problèmes dans la
commune. C’est d’ailleurs grâce à notre diagnostique, que nous avons pris le soin de proposer quelques
suggestions. Le recrutement qu’il soit interne ou externe apporte des points bénéfiques à l’entreprise.
Cela dit, le recrutement reste une activité fondamentale pour les entreprises. Ainsi, une même étude
dans une autre partie aurait surement d’autres problèmes et limite dans le travail. Nous restons donc
ouverts à toutes critiques et suggestions pour prévaler la science.

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REFFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

OUVRAGES GENERAUX
1- Jean- Marie PERETTI, « Dictionnaire des Ressources Humaines » 19 èmeédition p 168,
VUIBERT
2- Jean-Marie PERETTI, « Gestion du personnel », Paris, VUIBERT Gestion, 1983, P 505
3- Dolan, Scheler, Chrétien, « Gestion des Ressources Humaines »
Edition Humaines, Edition du Tr carre, Canada 1988, page 87
4- Weiss et al, « Ressources Humaines », Editions d’organisation, 2005, page 157
5- Alain GAVAND « le recrutement : les meilleurs pratiques » 

DOCUMENTS
1- Dictionnaire Larousse Français, édition 2010
2- Dictionnaire Français- Anglais, édition 2012
3- Ancien rapport de satge d’Hadizatou DJARA avec theme « LE PROCESSUS DE
RECRUTEMENT A ENEO »
 
WEBOGRAPHIE
www.Ressources Humaines.org
www.recrutement conseil.org
www.google.com
www.wikipedia.com

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LISTE DES ANNEXES

ANNEXE 1 : L’ARRETE N° 00136/MINATD/DCTD DU 24 AOUT 2009


ANNEXE 2 : ORGANIGRAMME DE LA COMMUNAUTE URBAINE D’EDEA
ANNEXE 3 : CONDITIONS DE PROCEDURES DE RECRUTEMENT DU PERSONNEL C

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TABLE DES MATIERES

DEDICACE …………………………………………………………………............. I
REMERCIEMENTS …………………………………………………………………… II
AVANT-PROPOS……………………………………………………………………... III
FICHE D’IDENTIFICATION…………………………………………………………. IV
LISTE DES ABREVIATIONS……………………………………………………….... VI
LISTE DES TABLEAUX…………………………………………………………….. VII
SOMMAIRE…………………………………………………………………………... VII
RESUME……………………………………………………………………………...... IX
ABSTRACT…………………………………………………………………………...... X
INTRODUCTION GENERALE……………………………………...…………… 1
PREMIERE PARTIE : PRESENTATION GENERALE DE LA CUE ET APPROCHE
THEORIQUE DU PROCESSUS DE RECRUTEMENT DU
PERSONNEL……………………………………………………………..……...… 2
CHAPITRE I : PRESENTATION GENERALE DE LA CUE .................................. 3
SECTION I : GENESE DE LA CUE........................................................................... 3
A- CREATION........................................................................................................ 3
1- Situation géographique………………………………………………………….... 3
2- Infrastructures de la CUE………………………………………………….....…… 3
B- EVOLUTION………………………………………………………………...… 5
1- L’évolution hiérarchique des maires et délégués du gouvernement a la CUE……. 5
2- Activités économiques ………………………………………………………….… 6
C- MISSIONS …………………………………………………………………....... 6
SECTION II : ORGANISATION ET FONCTIONNEMENT………………………... 7
A- ORGANISATION……………………………………………………….....…… 7
B- FONCTIONNEMENT …………………………………………………………. 9
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C- RESSOURCES …………………………………………………………………. 9
1- Ressources financières……………………………………………………… 9
2- Ressources matérielles……………………………………………………….. 10
CHAPITRE II : DEROULEMENT DU STAGE……………………………................. 11
SECTION I: PRESENTATION DU SERVICE D’ACEUIL (ressources humaines)….. 11
SECTION II : ACTIVITES MENEES LORS DE NOTRE STAGE…………………... 12
A- APPORT DU STAGE…………………………………………………………... 13
B- JUSTIFICATION DU CHOIX DU THEME …………………………………... 13
DEUXIEMMEPARTIE : MISE EN ŒUVRE DU PROCESSUS DE
RECRUTEMENT…………………………………………………………………….. 15
CHAPITRE III : PRATIQUE DU PROCESSUS DE RECRUTEMENT …………….. 16
SECTION I : GENERALITE SUR LE PROCESSUS DE RECRUTEMENT………... 16
A- CONTEXTE ……………………………………………………………………. 16
1- Historique …………………………………………………………………… 16
2- Processus de recrutement …………………………………………...………. 18
B- MOYENS DU PROCESSUS DE RECRUTEMENT ………………………….. 18
I- LE PLAN DE RECRUTEMENT ………………………………………………. 18
II- LES ETAPES DU PROCESSUS DE RECRUTEMENT………………………. 19
1- Première partie : la prédation du recrutement ……………………………………… 20
1.1 La demande du recrutement……………………………………………………… 20
1.2 L’analyse de la demande ………………………………………………………… 20
1.3 La définition du poste …………………………………………………………… 20
2- Deuxième étape : la recherche de candidat…………………………………………. 20
2.1 La prospection interne …………………………………………………………... 20
2.2 La prospection externe ……………………………………………....…………... 21
3- Troisième étape : la sélection du candidat…………………………………………… 22
3-1 le premier-tri ……………………………………………….....…………………… 22
3-2 entretiens ………………………………………………………………………….. 22
3-3 les moyens complémentaires (les tests) …………………………………………….. 23
4- quatrième étape : l’accueil e l’intégration ………………………………………………. 23
4-1 l’accueil……………………………………………………………………………. 23
4-2 l’intégration…………………………………………………………………………. 24
a- la phase d’intégration………………………………………………………………. 24
b- la phase d’apprentissage du métier………………………………………………… 24
c- la période d’essai ………………………………………………………………….. 24

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SECTION II : LE PROCESSUS DE RECRUTEMENT A LA CUE……………….... 25


A- LAPOLITIQUE DE RECRUTEMENT DE LA CUE ……………………………. 25
B- METHOLOGIE DE LA RECHERCHE…………………………………………... 27
1- OUTIL DE LA RECHERCHE …………………………………………………… 28
CHAPITRE IV : APPROCHE ET CRITIQUE ……………………………………… 32
SECTION I : DIFFICULTES ET INSUFFISANCES……………………………….. 32
A- DIFFICULTES …………………………………………………………...…... 32
B- INSUFFISANCES ……………………………………………………………. 33
SECTION II : PROPOSITION D’AMELIORATION DU PROCESSUS DE RECRUTEMENT A LA
CUE……………………………………………………….. 35
A- AMELIORATION CONSTATEE AVANTLA FIN DU STAGE……………. 35
B- LA REDACTION DE L’OFFRE ET LE CHOIX DES MOYENS DE………. 35
DIFFUSION………………………………………………………………….. 35
1- La rédaction de l’offre ………………………………………………………... 35
2- Le choix des moyens de diffusion…………………………………………….. 36
C- LA PRESELECTION ET L’ENTRETIEN…………………………………… 36
1- La présélection………………………………………………………………... 36
2- L’entretien ……………………………………………………………………. 36
D- LA DECISION ET L’INTEGRATION………………………………………. 36
1- La décision …………………………………………………………………… 36
2- L’intégration ………………………………………………………………….. 37
CONCLUSION GENERALE…………………………………………………….. 39
REFFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES………………………………………... 40
LISTE DES ANNEXES…………………………………………………………… 41

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