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Cours 11

GIA 450
Suivi, contrôle et
Clôture d’un projet
L’approche AGILE
Gestion de projet

5 6 8
Structure du Ordonnancemen
Estimation t des ressources
projet

4 9
Définition Réduction de la
du projet durée du projet

1 3 7 13 14
Organisation Gestion des
Introduction
risques Contrôle Clôture

2 12
Stratégie Impartition

10 11

Gestionnaire Équipes
La mesure et l’évaluation de l’avancement et des
performances

• La structure d’un système d’information pour le suivi des projets


• Le processus de contrôle des projets
• Le contrôle des délais
• L’élaboration d’un système intégré coût/délai
• L’élaboration d’un rapport sur l’état d’avancement: un exemple
hypothétique
• Des indices pour le suivi de l’avancement
• La prévision du coût final du projet 13
• D’autres considérations reliées au contrôle Contrôle
La mesure et l’évaluation de l’avancement et des
performances (suite)

• Le contrôle permet d’établir la responsabilité de chaque


ressource, d’éviter que de petits problèmes prennent des
proportions considérables et de se concentrer sur les objectifs.
• Exception faite des contrôles comptables, la plupart des
entreprises ne disposent d’aucun processus de surveillance des
projets acceptable.
• Il s’agit d’un des domaines les plus négligés de la gestion de
projet.
La structure d’un système d’information pour le suivi des
projets

• Le choix des données à recueillir


• La collecte et l’analyse de données
• Les rapports et la diffusion de l’information
La structure d’un système d’information pour le suivi des
projets (suite)
• Exemple de présentation typique d’un rapport d’avancement
• Les progrès effectués depuis le dernier rapport
• L’état actuel d’avancement du projet
• Le calendrier
• Les coûts
• Le contenu
• Les tendances globales d’ici la fin du projet
• Les questions et les problèmes soulevés depuis le dernier rapport
• Les actions et la résolution des problèmes précédents
• Les nouveaux écarts et les problèmes établis
• L’action corrective prévue
Le processus de contrôle des projets

• 1re étape: l’établissement d’un plan de référence


• 2e étape: la mesure des progrès et de la performance
• 3e étape: la comparaison entre le plan de référence et l’état réel
du projet
• 4e étape: l’adoption de mesures correctives
L’élaboration d’un système intégré coût/délai

• Valeur acquise (VA): Travail physique accompli auquel on ajoute le budget


approuvé pour ce travail; également désignée sous le nom de «coût budgété
du travail effectué».

• Valeur prévue (VP): Valeur budgétaire prévue pour une tâche, répartie dans
le temps. Il s’agit de l’estimation approuvée des coûts liés aux ressources
planifiées, selon une base de référence cumulative (aussi appelée coût
budgété du travail prévu [CBTP]).

• Coût réel (CR): Coût réel du travail accompli dans une période de temps
donnée; somme des coûts engagés pour l’exécution d’un travail.
L’élaboration d’un système intégré coût/délai (suite)

• Cinq étapes du système intégré:

• Définir le travail à l’aide d’une SDP

• Développer des calendriers du travail et des ressources

• Élaborer un budget réparti dans le temps au moyen des lots


de travaux contenus dans une activité

• Au niveau des lots de travaux, recueillir les coûts réels du


travail effectué

• Calculer l’écart de prévisions et l’écart des coûts


L’élaboration d’un système intégré coût/délai (suite)

• La règle du pourcentage d’achèvement

• Les coûts inclus dans le budget de référence

• Les méthodes d’analyse des écarts

• Comparer la valeur acquise à la valeur prévue dans le


calendrier: Écart des prévisions: VA – VP

• Comparer la valeur acquise aux coûts réels:


Écart des coûts: VA - CR
L’élaboration d’un système intégré coût/délai (suite)

• Un diagramme
coût-délai

Voir exemple du cours 3 & 4


Suivi et contrôle des coûts par un exemple:
Deux indices de performance
22

1. Indice de performance de coût (IPC)


L’IPC place l’écart de coût EC = VA – CR sur une base relative:
IPC = VA/CR x 100

2. Indice de performance des délais (IPD)


L’IPC place l’écart de délai ED = VA – VP sur une base relative:
IPD = VA/VP x 100

Valeur de l’indice Indice de coût Indice de délai


Plus de 100 Le coût du projet est Le projet est en avance sur le
inférieur au budget calendrier prévu

100 Le coût du projet est égal au Le projet avance selon le


budget calendrier prévu

Moins de 100 Le coût du projet dépasse le Le projet est en retard sur le


budget calendrier prévu
Suivi et contrôle des coûts par un exemple:

Deux indices de performance (suite)


23

• Ces indices sont habituellement Projet de prototype d’appareil photo numérique


calculés pour le projet dans son Indices IPC et IPD
ensemble seulement, en non pour pour les périodes 1 à 7
chaque activité.
• Le graphique donne, en un coup d’œil,
une bonne idée de la progression du
projet. de l’ampleur et de la tendance
des écarts par rapport au plan original.
IPD
Période VP VA CR IPC IPD
1 10 10 10 100.0 100.0 IPC
2 20 20 30 66.7 100.0
3 60 66 90 73.3 110.0
4 110 113 150 75.3 102.7
5 150 123 200 61.5 82.0
6 170 150 220 68.2 88.2
7 200 160 230 69.6 80.0

IPC = VA/CR x 100


IPD = VA/VP x 100
Suivi et contrôle des coûts par un exemple:
Prévision de coût à l’achèvement
24

• La prévision du coût à l’achèvement ou le coût final estimé (CFE)1 peut se déterminer de différentes façons.

1. Supposez que le reste du projet de déroulera selon les prévisions originales


Le coût final du projet sera la somme des coûts réels à date plus la valeur qui reste à acquérir, selon le
budget original:
CFE = CRà date + (BAA – VA)
Dans notre exemple, à la fin de la période 7 les coûts réels (CR) accumulés sont de 230 K$ et la valeur
acquise (VA) accumulée est de 160 K$ sur un budget original à l’achèvement (BAA) de 320 K$. Le coût
final estimé (CFE) selon cette méthode est de 390 K$
CFE = 230 K$ + (320 K$ – 160 K$) = 230 K$ + 160 K$ = 390 K$
Notez cependant que cet estimé suppose qu’il n’y aura plus aucun dépassement de coût… une
hypothèse assez farfelue étant donné la performance à date. Comme exercice, vous pouvez vérifier
que l’équation ci-dessus et l’équation suivante sont équivalentes.
CFE = BAA + ECà date

1 Au Québec, l’acronyme anglais EAC (Estimate at Completion) est aussi souvent utilisé, comme, par
exemple, dans la phrase suivante: « Je suis dans la m*****, le boss veut savoir l’EAC du projet.»
Suivi et contrôle des coûts par un exemple:

Prévision de coût à l’achèvement

Projet de prototype d’appareil photo numérique


Coût final estimé à la fin de la période 7

2. Nouvel estimé budgétaire Activité PA CR CEA CFE BAA


Établir un budget révisé en estimant en A 100% 30 0 30 20
détail le coût du travail à faire, à la B 100% 20 0 20 15
lumière de l’expérience vécue à date C 90% 120 10 130 100
(estimé « bottom-up»):
D 100% 60 0 60 35
E 0% 0 150 150 120
CFE = CRà date + CEA F 0% 0 50 50 30
Total 230 210 440 320
CEA: Coût estimé pour l’achèvement.
PA: % d’avancement
CR: Coût réel à date
CEA: coût estimé pour l’achèvement
CFE: Coût final estimé
BAA: budget à l’achèvement (original)

1 Au Québec, l’acronyme anglais EAC (Estimate at Completion) est aussi souvent utilisé, comme, par
exemple, dans la phrase suivante: « Je suis dans la m*****, le boss veut savoir l’EAC du projet.»

25
Suivi et contrôle des coûts par un exemple:
Prévision de coût à l’achèvement (suite) 26

3. Estimé basé sur l’indicateur de performance coût à date.


Au lieu d’estimer en détail le travail à faire, on peut supposer que l’IPC se
maintiendra pour le reste du projet:

CFE = BAA /IPCà date

BAA = Budget à l’achèvement (Budget original)


IPCà date= Indice de performance coût à date (VA/CR)

À la fin de période 7, le CFE du projet selon cette méthode est donc de:

CFE = 320/0.696 = 460 K$


Suivi et contrôle des coûts par un exemple:
Résumé graphique de la situation financière et du coût
final estimé du projet

Projet de prototype d’appareil photo Aujourd’hui


numérique CFE

VA CR Dépassement
Pér. VP Planif. Revisée à date Estimé IPC de coût estimé
1 10 10 10 100.0
2 20 20 30 66.7
3 60 66 90 73.3 BAA
4 110 113 150 75.3
5 150 123 200 61.5
6 170 150 220 68.2
7 200 160 160 230 230.0 69.6 CR VP
8 240 170 244.4 69.6
9 290 200 287.5 69.6
Retard
10 300 240 345.0 69.6
d’achèvement
11 320 290 416.9 69.6 estimé
12 320 300 431.3 69.6
VA
13 320 320 460.0 69.6

CR estimét = VA réviséet /IPC7 x 100

27
Suivi et contrôle des coûts par un exemple:
Indice de performance pour l’achèvement du projet

L’indice de performance pour l’achèvement du projet (IPAP) selon le budget à l’achèvement


original indique la valeur que doit fournir chaque 100$ restant dans le budget original pour que le
projet se termine sans dépassement de coût:

IPAP = ((BAA – VA) / (BAA – CR)) x 100

Valeur de l’indice IPAP


Plus de 100 Projet plus difficile à terminer que prévu originalement. Il faudra
diminuer l’envergure du projet ou accepter un dépassement de coût.

100 Projet pouvant être terminé comme prévu originalement

Moins de 100 Projet plus facile à terminer que prévu originalement. Il devrait être
possible de terminer le projet sans dépenser tout ce qui reste au
budget.

28
Suivi et contrôle des coûts par un exemple:
Indice de performance pour l’achèvement du projet

• Dans notre exemple, on constate que l’IPAP augmente constamment.


• À la fin de la période 7, pour que le projet se termine sans dépassement
budgétaire, il faudrait que chaque 100$ dépensé par la suite résulte en
178$ de valeur acquise. Une telle amélioration de la productivité semble
assez improbable.

Période BAA VA CR IPAP


1 320 10 10 100.0
2 320 20 30 103.4
3 320 66 90 110.4
4 320 113 150 121.8
5 320 123 200 164.2
6 320 150 220 170.0
7 320 160 230 177.8
IPAP = ((BAA – VA) / (BAA – CR)) x 100

29
La clôture de projet

• Les types de clôture de projet


• Les activités de clôture du projet
• Les audits de projet
• Les évaluations de l’équipe, des membres de l’équipe et
du gestionnaire de projet
• L’intégration de la gestion de projet à l’organisation

14

Clôture
La clôture de projet (suite)

• Clôture d’un projet: Étape finale d’un projet incluant les


activités de clôture du projet, l’audit du projet et l’évaluation de
l’équipe de projet, des membres de l’équipe de projet et du
gestionnaire de projet.
La clôture de projet (suite)
• Trois livrables principaux:
• Les activités de clôture du projet
• L’audit du projet
• L’évaluation de l’équipe de projet, des membres de l’équipe
de projet et du gestionnaire de projet
Les activités de clôture
• Il faut:
• S’assurer que le projet est approuvé et accepté par le client;
• Payer les fournisseurs, fermer les comptes
d’approvisionnement, réassigner les membres de l’équipe et
le personnel;
• Trouver une utilisation aux locaux et;
• Rédiger le rapport final
L’audit
• Étape trop souvent négligée
• Permet de prévenir les erreurs dans les prochains projets
• Est-ce que le projet a été à la hauteur des attentes?
• Quels éléments ont été mal exécutés?
• Quels éléments ont contribué au succès du projet?
• On dresse une liste des leçons apprises par le projet
L’évaluation de l’équipe, des membres et du gestionnaire

• Les évaluation incluent le rendement des intervenants dans le


projet.
• Les autres membres de l’organisation peuvent aussi contribuer à
l’évaluation (gestionnaires, haute direction)
• On cherche à avoir de l’information pour les prochains projets
et apprendre de l’expérience
La clôture de projet (suite)
La clôture de projet et les livrables
Les types de clôture de projet

• Une clôture normale


• Une clôture prématurée
• Les projets qui échouent
• Les changements de priorités
• Quelques indices permettant de déterminer s’il faut poursuivre
ou abandonner un projet
• La décision de mettre fin à un projet
Clôture d’un projet
Clôture normale
• Le projet a rencontré ses objectifs, à la satisfaction du client ou du commanditaire.
• Seul véritable indicateur: le projet a été facturé, le client a payé et libéré toutes
les retenues!
Clôture prématurée
• Il devient évident que les hypothèses sur l’existence d’un marché ou les avantages des
concurrents sont erronées
• Finir le projet coûtera plus cher (incluant le coût du capital) que les revenus qu’on
pourra en tirer
• Une meilleure solution est trouvée
• L’entreprise change de stratégie, abandonne le secteur
• La date de livraison est dépassée et le client refusera la livraison
• Des employés-clés ont quitté l’organisation et les remplacer impliquera des retards,
des coûts et des problèmes de performance inacceptables
• Le projet s’avère trop complexe en regard des ressources disponibles
Clôture d’un projet
Clôture perpétuelle
• Certains projets semblent ne jamais se terminer
• Ils sont marqués par de nombreux retards

• Quelques solutions pour les projets qui s’éternisent:


• Redéfinir la fin ou le contenu et forcer la clôture
• Limiter les budgets ou les ressources
• Imposer une date limite
Raisons de l’échec d’un projet
• Les objectifs de l’entreprise ne sont pas compris à tous les niveaux de
l’organisation.
• Manque de rigueur dans le processus de planification
• Le plan est l’œuvre de planificateurs professionnels et non de ceux qui auront
exécuter le projet
• Calendrier vague, pas de dates fixes pour la remise de rapports d’avancement
• Plans trop ambitieux/optimistes compte tenu des délais
• Estimations financières trop grossières, précipités
• Planification basé sur trop d’hypothèses, insuffisance d’information
• Mauvais choix de personnel, méconnaissance du genre d’expertise
nécessaire, le personnel compétent n’est pas disponible (autres priorités)
• Changements de personnel trop fréquents
• Fausses suppositions sur la disponibilité de ressources humaines ou
matérielles au moment voulu
Les activités de clôture du projet

• Cinq activités importantes:


• Obtenir l’approbation du client pour la livraison.
• Interrompre l’approvisionnement des ressources et les
diriger vers de nouvelles activités.
• Réaffecter les membres de l’équipe de projet à d’autres
fonctions.
• Fermer les comptes et voir au paiement de toutes les
factures.
• Évaluer l’équipe de projet, les membres de l’équipe de
projet et le gestionnaire de projet.
Les audits de projet

• Le processus d’audit de projet: Processus méthodique,


indépendant et documenté permettant de recueillir des
données objectives pour déterminer dans quelle mesure les
exigences satisfont aux référentiels ou objectifs du projet.

• L’audit en cours de projet

• L’audit après le projet


Les audits de projet (suite)

• Les étapes du processus d’audit


• 1re étape: l’engagement du processus d’audition et
l’affectation du personnel
• Auditeur neutre et externe
• 2e étape: la collecte et l’analyse de données
• Le point de vue de l’organisation
• Le point de vue de l’équipe de projet
• 3e étape: la rédaction du rapport
Les audits de projet (suite)

• La rédaction du rapport
1. La classification du projet
2. L’analyse de l’information recueillie
3. Les recommandations
4. Les leçons apprises
5. L’annexe
6. Un sommaire exécutif des leçons apprises
Faire un rapport de fin de projet

1.Classification du projet afin de faciliter la recherche


de projets semblables dans l’avenir.
• Type: R&D, marketing, TI, construction, mécanique, électrique, etc. ?
• Coût du projet
• Nombre de ressources
2.Recommandations
• Correctifs majeurs à apporter dans le processus de gestion de projet
• Souligner les contributions exceptionnelles
3.Leçons apprises
• Les erreurs qui auraient pu être facilement évitées et les mesures simples à
adopter pour assurer le succès de projets semblables dans l’avenir.
Annexe: Informations techniques et financières jugées
critiques pour les « futures générations » de
gestionnaires.
Les évaluations de l’équipe, des membres de l’équipe et
du gestionnaire de projet

• L’évaluation de l’équipe
• L’évaluation des membres de l’équipe et du gestionnaire
de projet
• Les évaluations de rendement
L’intégration de la gestion de projet à l’organisation

• Modèle en cinq étapes:


• Premier niveau: la gestion improvisée de projet
• Deuxième niveau: la gestion formelle de projet
• Troisième niveau: l’institutionnalisation de la gestion
de projet
• Quatrième niveau: la gestion intégrée de projet
• Cinquième niveau: l’optimisation du système de gestion
intégrée de projet
Manifeste AGILE
Situation future
Effort Individus &
interrelations
Situation actuelle

Logiciels
Processus et fonctionnels
outils

Documentations Collaboration
compréhensibles avec le client

Négociation Réagir au
de contrat changement

Suivre un
plan
Temps
PRINCIPES SOUTENANT LE MANIFESTE AGILE

1. Satisfaire le client
2. Ouverture au changement dans les requis
3. Livrer les produits/services fréquemment
4. Collaboration entre les lignes d’affaires et les TI
5. Motivation des membres de l’équipe de projet
6. Favoriser les conversations interpersonnelles
7. Mesure du progrès des travaux = logiciels fonctionnels
8. Maintenir la même cadence du travail
9. Attention continuelle à l’excellence technique
10. Simplicité
11. Équipe autogérée
12. S’améliorer constamment en mettant l’emphase sur les
comportements
CONTEXTE: AGILE

• Situations où l’approche AGILE devrait être considéré


par rapport à l’approche de gestion traditionnelle de
projet:
• Beaucoup d’explorations (d’inconnus)
• Projet qui requiert l’implication continuelle du
«client»
• Organisations qui ont une culture innovatrice
AGILE – CYCLE DE VIE
• Prévoir
• Déterminer la vision du produit à réaliser
• Qui fera le travail?
• Comment l’équipe travaillera-t-elle ensemble?
• Spéculer
• Développer des déploiements orientés par fonction du
produit, des jalons et un plan d’itérations
• Livrer…. De façon itérative
• Livrer des fonctions testées dans de petites périodes de
temps
• Suivre et s’adapter
• Réviser les résultats livrés, le contexte d’affaires, et le
rendement de l’équipe, et s’adapter au besoin
• Fermer
• Conclure le projet, ficeler les items en suspens, et célebrer
AGILE – Principes
• Livraison quelque chose d’utile (qui a de la valeur
pour le client)
• Cultiver des parties prenantes engagées
• Utiliser un style de gestion axé sur la collaboration
• Bâtir des équipes compétentes et collaboratrices
• Favoriser la prise de décisions en équipe
• Livrer de façon itérative
• Encourager l’adaptation
• Voir à exceller dans tous les domaines
• Accélérer l’output (les extrants ou les livrables)
AGILE – Vue globale

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