Académique Documents
Professionnel Documents
Culture Documents
Michael Porter, ha señalado que la formulación de estrategias requie re de una análisis de la industria
(ver anexo 2) y de la posición de la compania dentro de ella. Se las denomina genéricas porque pueden
adaptarse a muy diferentes tipos de organizaciones.
¸ Esta orientada hacia las relaciones entre la empresa y su ambiente de tarea, por lo tanto
sujeta a la incertidumbre de los acontecimientos del entorno.
¸ Incluye la empresa como totalidad y abarca todos sus recursos a fin de obtener un efecto
sinérgico de toda la capacidad y potencialidad de la empresa.
a. Conteste lo siguiente.
Recientemente el gerente de una división asistió a una conferencia sobre administración por
objetivos. Su entusiasmo inmediato no ceso de aumentar cuanto mas reflexionaba sobre
ella. Finalmente, decidió exponer este concepto en la siguiente reunión con su personal para
comprobar si en efecto le seria útil.
Detalló el desarrollo teórico de esta técnica, explico las ventajas que su aplicación representaría
para la división y les pidió a sus subordinados que pensaran en la posibilidad de adoptarla.
La labor no resulto tan sencilla como la imaginaron todos los involucrados. En la siguiente reunión
surgieron varias preguntas:
- ¿El presidente de la compania te fijó metas para la división por cumplir durante el próximo
año? - Interrogó el gerente de finanzas.
- ¿Que caso tiene entonces que nuestra división lo haga? – pregunto a su vez el gerente de
producción, como insinuando la inutilidad de toda acción al respecto.
5. Tomado de Tomado de Administración una perspectiva global. H. Koontz; H. Weihrich (2004, página 149 - 150)
A todos les sorprendió que su jefe hubiera ideado esos objetivos verificables y que los expresara
con tanta claridad y seguridad. También les asombro su sinceridad en cuanto a su deseo de
cumplirlos.
- Quiero que durante el próximo mes cada uno de ustedes convierta estos objetivos en
metas verificables para sus propias funciones. Naturalmente que finanzas, comercialización,
producción, ingeniería y administración tendrán metas distintas. Pero de todas maneras
formúlenlas; espero que contribuyan al cumplimiento de los objetivos de la división.
Preguntas:
¸ ¿El gerente de una división puede desarrollar metas, u objetivos, verificables cuando no le son
asignadas por el presidente de la compania? ¿Como? ¿Qué tipo de información o apoyo considera
usted que es importante que el gerente de la división reciba de la dirección general?
SEGUNDO BIMESTRE
Objetivos específicos
¸ Conocer los fundamentos del desarrollo Organizacional.
Contenidos
Capítulo III: Desarrollo Organizacional
3.1 Introducción
3.2 Concepto
CAPÍTULO 3:
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
3.1 Introducción
Como revisamos en el primer bimestre existen diferentes tipos de organizaciones formales y no formales
a los que se deben las personas, estas organizaciones están en constante cambio, la permanencia o
no de estas en el tiempo depende de su capacidad para adaptarse a los mismos, dentro de este
contexto es importante señalar que existen dos tipos de fuerzas que procuran los cambios dentro de las
organizaciones, estos tipos de fuerzas, son lo que se muestran a continuación:
Las fuerzas externas tienen un gran efecto sobre el proceso de cambio de las organizaciones. Debemos
recordar que la organización tiene poco o nulo control sobre estas, algunos de estos factores son los
que se mencionan a continuación: Factores educacionales, sociales, culturales, económicos, políticos
y tecnológicos, los recursos financieros.
Las fuerzas internas, por otro lado están constituidas por los aspectos internos de la organización como
cambios en los objetivos de la organización, en las políticas administrativas, en las aptitudes de los
empleados y pueden ser controlados por la organización.
Se dice que el Desarrollo Organizacional – DO es una mezcla entre ciencia y arte, lo que lo convierte en
una disciplina apasionante; es a la vez un área de acción social y un área de investigación científica.
El DO trata de las personas y las organizaciones y de las personas en las organizaciones y de cómo
funcionan, trata también del cambio planificado, es decir, de lograr que los individuos, los equipos y
las organizaciones funcionen mejor.
3.2 Concepto
Les invito a revisar las diferentes definiciones propuestas en el texto básico, me permito citar una de
estas definiciones. Según Beckhard6.
“Es un esfuerzo planeado que abarca toda la organización administrativa desde arriba
para aumentar la eficiencia y salud de las organizaciones a través de intervenciones
planeadas de los procesos organizacionales, empleando conocimientos de las ciencias del
comportamiento”.
6. Desarrollo Organizacional. Principios y aplicaciones. Tercera edición. R. Guizar Montúfar. (2008. Página 7)
El DO, es un esfuerzo planeado que abarca toda la organización, por lo tanto los actores comprometidos
dentro de este proceso son el recurso humano de todos los niveles jerárquicos que forman parte de
las organizaciones. El DO se vale de intervenciones planeadas, recordemos que las intervenciones son
herramientas o medios de los que se vale el DO para llevar a cabo el cambio planeado.
Les invito a revisar algunas definiciones adicionales que en el texto básico podrán encontrar en las
páginas 6 y 7.
Como podemos revisar en el texto (páginas 7 y 8), los términos básicos del DO son: Intervenciones,
consultor, Sistema, sistema cliente, catarsis, conflicto planeado, cambio, teoría del caos, les invito a
revisarlos y analizarlos puesto que los temas a tratar en lo posterior los incluyen.
La meta general del DO es construir empresas más eficientes que sigan aprendiendo, adaptándose
y mejorando. Este objetivo se logra cuando se reconoce que pueden surgir problemas en el nivel
individual, interpersonal, de grupo, entre grupos o incluso de toda la organización7.
En este capítulo se presentan algunos modelos que ilustras las diversas fases de las que se puede valer
el DO a fin de llevar a cabo el cambio planeado, los modelos presentados son:
• Modelo de planeación
A pesar de que estos modelos presentan sustanciales diferencias, puede identificar que a pesar de las
extensas etapas propuestas por el modelo de planeación y de Investigación – acción, estos se reúnen
en tres etapas (presentadas por el modelo de Kurt Lewin) descongelamiento, cambio o movimiento y
recongelamiento
Encontrará, además, en este capítulo las razones por las cuales las organizaciones recurren al cambio
planeado. Les invito a revisarlo el mismo que es desarrollado en las páginas 43 a la 80.
El cambio puede definirse como la modificación de un estado, condición o situación. Es una transformación
de características, una alteración de dimensiones o aspectos más o menos significativos.
El DO ayuda a los líderes a abordar y adoptar el cambio desde la perspectiva de que el cambio es una
oportunidad, no una amenaza.
Les invito a revisar el capitulo IV, que detalla ampliamente lo que son los sistemas7.
Sistema:
“Es un conjunto de componentes destinados a lograr un objetivo particular de cuerdo con
un plan.”
7. Desarrollo Organizacional. Principios y aplicaciones. Tercera edición. R. Guizar Montúfar. (2008. Página 11)
En el capítulo antes mencionado se detalla los tipos de sistemas administrativos existentes, entre los que
podemos mencionar: operacionales, directivos, de control, informativos.
Dentro de los sistemas abiertos es importante considerar las entradas, operaciones y salidas.
Las intervenciones deben basarse en un cuidadoso diagnostico ya que están encaminadas a resolver
problemas específicos y a mejorar áreas particulares de las organizaciones en los cuales se detectan
diversos tipos de problemas.
Intervenciones:
Son herramientas o medios de los que se vale el DO para llevar a cabo el cambio
planeado.
8. Desarrollo Organizacional. Principios y aplicaciones. Tercera edición. R. Guizar Montúfar. (2008. Página 86)
9. Desarrollo Organizacional. Principios y aplicaciones. Tercera edición. R. Guizar Montúfar. (2008. Página 196)
Es importante recordar que las personas constituyen la diferencia en las organizaciones, al no existir
personas iguales es imposible que existan organizaciones iguales, por tal motivo, las problemáticas que
se presentan tienen características propias, por lo que las intervenciones a aplicar dependerá de cada
organización.
Estimados estudiantes, me permito invitarles a revisar los capítulos 7 al 15, en los que se detallan las
características y formas de operar de los diferentes tipos de intervenciones.
A continuación, les invito a realizar un breve recorrido por estos tipos de intervenciones.
El desarrollo de este tema se lo realiza en los capítulos 7 y 8, les invito a revisarlo y analizar cada tema,
pues, este tipo de técnicas son aplicables en las organizaciones. Además, le pido revisar las preguntas
de análisis y casos de estudio que se encuentran al final de cada capítulo.
a. Grupos “T”
Es una herramienta útil para detectar por que el comportamiento de un individuo afecta a los
miembros de la organización positiva o negativamente.
Por medio de interacciones no estructuradas se busca cambiar la conducta de las personas, los
miembros se reúnen en un ambiente libre y abierto donde analizan su personalidad y procesos
interactivos, dirigidos sin demasiado control por un especialista de la conducta.
El grupo debe orientarse hacia el proceso, lo que significa que los miembros aprendan observando,
participando e interactuando, en lugar de limitarse a recibir órdenes o instrucciones.
Los objetivos de los grupos “T” son proporcionar a los empleados una conciencia de su conducta
y de la forma ñeque otros los perciben, mayor sensibilidad ante el comportamiento ajeno y un
mejor conocimiento de los procesos de grupo.
b. Consultaría de procesos
Durante este tipo de consultoría, los asesores tienen la obligación de lograr que el cliente se
percate de lo que sucede a su alrededor, dentro de el y en su interacción con otros.
No resuelve problemas de la empresa sino que asesoran y orientan un proceso para que el
cliente resuelva sus problemas.
Existen diferentes clases de procesos, los más importantes son los que se mencionan.
• Comunicación.
• Funciones y papeles de los miembros del grupo.
• Solución de problemas y toma de decisiones en grupo.
• Autoridad y liderazgo
• Competencia y cooperación entre grupos.
Se enfoca principalmente en conflictos interpersonales que surgen entre dos o más miembros de
una misma organización. El conflicto interpersonal puede surgir debido a situaciones relacionadas
con los métodos de trabajo o cuando se distorsiona o percibe erróneamente a los miembros de
la organización.
El conflicto planeado es un conflicto que conduce hacia resultados positivos, a veces su existencia
es necesaria para las organizaciones. La estrategias básica es alentar la discusión colectiva de
los antagonistas y malentendidos y determinar si los involucrados desean resolver o no los
problemas.
El Conflicto debe ser manejado a traves del dialogo, por lo que es importante considerar que las
buenas relaciones de trabajo deben basarse en:
d. Formación de equipos
Este tipo de intervenciones puede aplicarse dentro de grupos o en un nivel intergrupal cuando
las actividades son interdependientes. Toma especial importancia en este tipo de intervención
el Desarrollo de Equipos y el desarrollo intergrupal. El desarrollo de equipos es pertinente si las
actividades son interdependientes, su objetivo consiste en mejorar las actividades de coordinación
de los integrantes del equipo, lo cual incrementara el rendimiento del grupo.
El desarrollo de equipos sirve para aclarar la actividad que cada miembro desempeña en el
grupo, pues cada papel se identifica y define, otra actividad a desarrollar es analizar los procesos
que se llevan a cabo dentro del equipo para identificar la forma en que se ejecuta el trabajo y
como puede mejorarse para incrementar la eficiencia del grupo.
El desarrollo intergrupal, por otro lado, pretende modificar las actitudes, los estereotipos, y las
percepciones que los grupos tienen entre si.
En su texto básico, podrá encontrar algunas herramientas que permiten detectar la necesidad de
formar equipos, les invito a revisarlas.
f. Reuniones de confrontación
Reuniones de confrontación
Es una herramienta diseñada para movilizar los recursos de toda la organización a fin de
identificar problemas prioritarios
Para que este tipo de intervención pueda llevarse a cabo es necesario que exista un conflicto el
que puede ser proactivo o reactivo.
Existen ocasiones en las que es necesario perdonar a alguno de los protagonistas de la reunión
de confrontación de modo que permita el dialogo y encontrar la solución mas efectiva, existen
algunas etapas para llegar a este perdón:
• Negación
• Ira
• Regateo
• Depresión
• Aceptación
La intervención puede ser utilizada por una sola vez, peor es particularmente usual utilizarla
cuando la organizaciones encuentra en tensión, cuando existe un vacío de comunicación o de
entendimiento entre la alta dirección y el resto de la organización.
Para que una reunión sea productiva, se deben satisfacer algunos requisitos:
• Equilibrio entre los poderes situacionales de los protagonistas (ignorar jerarquías y dialogar
todos en un solo nivel).
• Motivación positiva general, los protagonistas de las reunión deben optar una posición de
ganar - ganar.
g. Relaciones intergrupos
h. Enfoques normativos
• Perfiles de Likert
i. Liderazgo
ii. Motivación
iii. Comunicación
iv. Decisiones
v. Metas
vi. Control
• Metodo Grid
Es un estudio cultural cruzado sobre las barreras mas comunes que según los administradores,
obstaculizan la eficacia de los negocios y la excelencia de las compañías. Este tipo de intervención
consta de seis fases, les invito a revisar un caso práctico propuesto en texto básico.
Están dirigidas principalmente hacia las tecnologías, las estructuras a fin de ligarlas al personal. La
tecnología organizacional se refiere a los métodos y flujos de trabajo, las estructuras por otro lado
atienden la jerarquía y diseño del trabajo. Se enfoca al aspecto técnico y estructural de las organizaciones.
Les invito a revisar los capítulos 9 y 10
a. Diferenciación e integración
Sostiene que existe una relación causa efecto entre el grado de acoplamiento de la estructura
interna de la organización con las exigencias ambientales y el desempeño de la organización
(forma en que alcanza sus metas y objetivos)
• Demandas ambientales
Se refiere a los aspectos que giran en el entorno, como: factores políticos, económicos y
sociales, que marcan la pauta de la estrategia que debe adoptar una organización, en este
punto toma vital importancia la planeación operacional y la estratégica.
• Diferenciación
Cada departamento debe tener claramente definido las funciones que desempeñan, las
cuales no deben duplicarse o sobreponerse. El trabajo debe ser dividido de tal manera que
satisfaga las demandas medioambientales.
• Integración
Considera que las actividades o funciones que desempeña cada departamento deben
ser enfocadas a un fin común, se debe tener especial cuidado a fin de evitar que cada
departamento tenga objetivos, metas y estrategias que no contribuyan al fin con el cual fue
creada la organización.
• Manejo de conflictos
Son las políticas utilizadas para manejar los problemas entre los departamentos.
b. Diseño estructural
Implica las diferentes opciones de conformación estructural que pueden tener las organizaciones.
Contempla, además, dos aspectos básicos que enfrenta la organización.
c. Organización colateral
Una organización colateral es una estructura que coexiste con la organización formal, se construye para
cumplir una tarea especifica y luego se disuelve, provee de flexibilidad y oportunidad de respuesta
para resolver problemas definidos, lo que le permite a la empresa manejar el cambio e innovación sin
romper la estructura formal y los mecanismos necesarios para el manejo de tareas repetitivas.
Se refiere al carácter positivo o negativo de un ambiente laboral. Su finalidad básica es crear un ambiente
excelente para los empleados y que contribuya a la salud económica de la organización.
Una persona experimenta Calidad de vida en el Trabajo, si se presentan los siguientes factores:
• El personal encuentra en su trabajo facetas tan importantes o mas que en otros aspectos de
su vida.
e. Enriquecimiento el trabajo
Significa agregar motivadores extra a un empleo para hacerlo mas gratificante, el enriquecimiento
del trabajo ocurre cuando una misma labor es interesante, se alienta el logro y existe oportunidad de
crecimiento, así como responsabilidad, progreso y reconocimiento.
Dentro del enriquecimiento del trabajo, cobran vital importancia las siguientes cinco dimensiones del
trabajo:
• Variedad de la tarea
• Identificación de la tarea
• Significado de la tarea
• Autonomía
• Retroalimentacion.
Se enfocan principalmente en las relaciones con el personal, como los sistemas de recompensas y
planeación y desarrollo de carrera. (capítulo 11al 14)
Conocida como administración por objetivos, en general es un sistema en el que los administradores y
subordinados acuerdan la rutina de estos, la orientación de los proyectos, los objetivos personales del
año siguiente y el criterio que debe utilizarse para alcanzar las metas.
En el primer bimestre se analizo ya los tipos de objetivos y la relación existente entre la jerarquía
organizacional y los tipos de objetivos.
b. Sistemas de recompensas
Las recompensas organizacionales, tales como pagos, promociones, y otros beneficios, son poderosos
incentivos para mejorar la satisfacción del empleado y su desempeño.
Las personas buscan que las recompensas sean equitativas para todos los miembros de la organización,
generalmente comparan sus recompensas con lo que reciben los demas.
Una carrera profesional esta constituida por todas las tareas desempeñadas durante al vida laboral de
una persona.
Es muy importante definir algunos términos clave utilizados en la planeación de la carrera profesional:
• Carrera profesional
• Historial profesional
• Objetivos profesionales
• Desarrollo profesional.
Los factores esenciales para que las personas se desempeñen profesionalmente en la organización.
• Igualdad de oportunidades
• Satisfacción profesional
Es un estado de sobrexcitación al que se someten las emociones los procesos mentales y la condición
física de las personas.
• Son propensas a la ira con gran frecuencia y no se relajan o tienen dificultad para ello.
• Muestran escasa cooperatividad y adquieren vicios con más facilidad que en situaciones
normales.
Están dirigidas hacia la estrategia general de la organización, como se utilizan los recursos para obtener
una ventaja competitiva en el medio.
Tichy en su teoría del cambio estratégico, reconoce la existencia de tres sistemas: técnico, político y
cultural, algunas herramientas básicas para alinear estos sistemas son los siguientes:
Tichy, además recomienda los siguientes pasos para cambiar una organización desde su situación
actual a una futura:
Como se menciono en el primer capitulo del texto básico, es el responsable, junto con la alta dirección,
de llevar a cabo el programa de DO. Es quien coordina y estimula el proceso, es el agente de cambio
o facilitador, el consultor puede ser interno o externo a la organización, en ambos casos actuara como
externo a la organización.
A continuación me permito presentar algunas ventajas y desventajas del consultor interno y externo.
Para actuar con eficacia en estas tareas, las calificaciones de un agente de DO deben ser:
• Autoconocimiento
• Comprensión de la organización
• Competencia interpersonal
• Flexibilidad de acción
• No es una panacea que se pueda aplicar a cualquier situación que indefectiblemente lleve
al éxito empresarial.
• No consiste en una acción o decisión, sino en un proceso donde cada fase tiene su
significado e importancia.
• No es un proceso rápido o que se pueda comenzar en cualquier momento. Suele ser lento
y exige unas condiciones mínimas para poder ser implantado.
a. Conteste lo siguiente.
Solucionario
PRIMER BIMESTRE
1. F
2. F
3. F
4. F
5. V
SEGUNDO BIMESTRE
1. F
2. F
3. V
4. V
5. F
ANEXOS
El presente material ha sido reproducido con fines netamente didácticos, cuyo objetivo
es brindar al estudiante mayores elementos de juicio para la comprensión de la materia,
por lo tanto no tiene fin comercial.
GP/sd/20-08-08/44