V SEMEAD ESTUDO DE CASO

RH

EQUIPES VIRTUAIS

Liliana Vasconcellos1

Sidnei Bergamaschi2

RESUMO

Atualmente, com o desenvolvimento tecnológico, a formação de equipes de trabalho virtuais

está sendo utilizada com maior freqüência em organizações, tendo em vista a globalização, fusões
e pressões para redução de custos e prazos,. O objetivo do presente trabalho é identificar os
problemas existentes na aplicação de equipes de trabalho virtuais e traçar paralelos com teorias
de equipes presenciais. Uma revisão da literatura sobre grupos e equipes virtuais é apresentada,
incluindo sua aplicação em organizações e em processos educativos, bem como, seus principais
problemas. Em seguida, teorias de grupos e equipes presenciais são comentadas, os problemas
destas equipes são mapeados e as características de uma equipe eficaz são identificadas. Com
base nesta fundamentação teórica, são sugeridas ações para minimizar os problemas identificados
em equipes virtuais. Considerações sobre os problemas encontrados e o impacto da tecnologia
encerram o texto.

1
Bacharel em Administração pela Faculdade de Economia, administração e contabilidade da Universidade de São Paulo e atualmente cursando o
Programa de Pós-Graduação em Administração da FEA/USP e Consultora na área de recursos humanos. E-mail: lilianav@bigfoot.com

2
Bacharel em Ciência da Computação pela Unesp - Universidade Estadual Paulista , Mestre em Administração pela Faculdade de Economia,
Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo e atualmente cursando o Programa de Pós-graduação em Administração (doutorado)
pela FEA/USP. Professor e coordenador do curso de Sistemas de Informação na USC - Universidade do Sagrado Coração (Bauru, SP) - E-mail:
sberga@travelnet.com.br

Junho de 2001
1. Introdução
O advento da Internet – e mais especificamente sua grande explosão de uso – na década de 90, pode ser
considerado o principal elemento alavancador da formação, difusão e adoção de grupos virtuais. A crescente redução
nos custos da tecnologia, bem como a sua melhor qualidade, propiciou meios para se estabelecer comunicação entre
grupos, independente da localização geográfica de seus membros.
Muitas empresas e organizações, como conseqüência de pressões para redução de custos e prazos, aumento
da margem de lucro e do market share, fusões e globalização, passaram a considerar a formação de equipes virtuais
como possível ferramenta para solução de problemas. A redução de prazos para a realização de tarefas, ausência do
local de trabalho, redução da necessidade de deslocamento e viagens, entre outros, resulta em redução de custos, o
que normalmente é visto com bons olhos pelas organizações.
Outro elemento favorável à formação de grupos virtuais por várias organizações, principalmente aquelas
com atividades relacionadas ao conhecimento, é a oportunidade de compartilhar recursos e conhecimentos ao redor
do mundo, entre os vários membros de grupos virtuais. Dessa forma, um especialista – que pode estar em qualquer
lugar do mundo – pode participar de conferências, reuniões e discutir assuntos com vários grupos, com custos muito
mais reduzidos do que seriam no caso de sua participação presencial. Segundo o Gartner Group, em 2004, 80% dos
trabalhos executados nas atuais companhias globalizadas, serão realizados por times virtuais (Prencipe, 2001).
Além disso, a formação de grupos virtuais também passou a desempenhar papel importante na educação,
pois abriu novas possibilidades ao ensino à distância. Diversas instituições de ensino passaram a oferecer seus cursos
– dos mais diversos tipos – para classes virtuais. A democratização do ensino, com acesso à educação para pessoas
que não dispunham de tempo ou não tinham condições de deslocamento até uma escola figura como um dos
principais benefícios dessa aplicação. O Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT) lançou um projeto que
prevê a oferta de 2000 cursos universitários gratuitos na Internet (Jacomino, 2001).
Acredita-se que o tema em estudo possua importância no contexto da formação de grupos, pois o mesmo
além de ser uma presença já constante em organizações e instituições de ensino, possui tendência de crescimento em
quantidade e qualidade, face à crescente melhora das condições de comunicação proporcionadas pela tecnologia.
O objetivo desse trabalho é identificar os problemas existentes na aplicação de equipes de trabalho virtuais e
traçar paralelos com teoria de equipes presenciais. Não faz parte do escopo deste trabalho estudar grupos virtuais
informais, aqueles formados pela iniciativa e livre participação de seus membros, que compartilham interesses em
comum.
Tendo em vista o objetivo proposto, a fundamentação teórica foi organizada em três partes: (1) apresentação
dos conceitos de grupo e equipe; (2) análise de pesquisas e artigos sobre grupos e equipes virtuais, incluindo a
discussão dos problemas encontrados; (3) análise de teorias de grupos e equipes presenciais, incluindo os problemas
encontrados e as características da equipe eficaz. Após estas análises, são apresentadas a metodologia de pesquisa
utilizada, as ações sugeridas de melhoria das equipes de trabalho virtuais, as conclusões do estudo e a bibliografia.

1.1 Grupos
De acordo com Gibson (1990), um grupo é uma unidade social que consiste de dois ou mais indivíduos
mutuamente dependentes, interativos e que se esforçam para atingir metas comuns.
Albino (1999), analisando a literatura sobre o assunto, categoriza os grupos organizacionais em formais e
informais. Grupos formais são os criados pela própria organização, como por exemplo, os grupos funcionais, grupos
de projeto e comitês. Grupos funcionais, às vezes chamados de grupos de tarefa, são compostos de indivíduos que
trabalham juntos em uma base regular. Grupos de projeto são constituídos de indivíduos de departamentos diferentes
ou áreas que foram reunidas para buscar uma meta comum. Depois que aquela meta é alcançada, o grupo é
desmanchado. Comitês podem ser grupos que se reúnem normalmente por um longo período de tempo, ou ad hoc,
quando são temporários em sua natureza e desaparecem quando o seu propósito foi atingido.
Grupos informais, diferentemente dos grupos formais, são criados pelos próprios participantes. Nesse caso,
a participação é decidida pelos interesses coletivos comuns.
De acordo com Littlejohn (1982), a comunicação é um processo básico que possibilita o trabalho em grupo,
apresentando-se como função importante nas organizações modernas. Algumas disciplinas, tais como o
comportamento da comunicação, estudam certas condutas específicas do processo de comunicação em grupo, como
a aplicabilidade dos princípios da comunicação em situações práticas como: trabalho, política, administração, etc.
Um grupo de trabalho pode ser caracterizado como um grupo que interage, principalmente, para partilhar
informações e para tomar decisões que ajudem cada membro a se desempenhar na realização de suas

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responsabilidades (Robbins, 1999). Desta forma, o desempenho do grupo é simplesmente a soma das contribuições
individuais de cada membro.
Grupos de trabalho têm uma estrutura que molda o comportamento dos membros e torna possível explicar e
prever parte do comportamento individual dentro do grupo, assim como o desempenho do próprio grupo. São
variáveis estruturais: liderança formal, papéis, normas, status do grupo, tamanho do grupo, composição do grupo e
grau de coesão do grupo. Entre os processos que ocorrem dentro de um grupo de trabalho incluem-se os seguintes
aspectos: padrões de comunicação para trocas de informação, processos de decisão de grupo, comportamento do
líder, dinâmicas de poder, interações conflitantes, etc. O nível potencial de desempenho de um grupo é, em grande
parte, dependente dos recursos que seus membros individuais trazem para o grupo: habilidades e características de
personalidade (Robbins, 1999).

1.2 Equipes
Em uma equipe, ao contrário de um grupo, os membros têm que depender da cooperação dos elementos do
grupo para alcançar suas metas. De acordo com Robbins & Finley (1997), em nossa vida profissional e pessoal, as
equipes ocupam um lugar importante. Porém, segundo os autores, um grupo de pessoas não é uma equipe. O que
caracteriza uma equipe é o alto grau de interdependência dos componentes, direcionada para a realização de uma
meta ou tarefa. As pessoas concordam sobre uma meta e concordam que a única maneira de atingi-la é trabalhar em
conjunto (Albino, 1999). Neste contexto, a equipe de trabalho gera uma sinergia positiva; ou seja, o nível de
desempenho é maior que a soma dos esforços individuais (Robbins, 1999).
Segundo Peters (1987), as equipes inevitavelmente obtêm melhores resultados que uma coleção de
indivíduos. Como os membros da equipe compartilham recursos e divulgam informação, as equipes coordenadas
experimentam maior produtividades, usam recursos mais efetivamente e resolvem problemas melhores que os
indivíduos. A Figura 1 apresenta a comparação entre grupos e equipes de trabalho, com base na meta, sinergia,
responsabilidades e habilidades (Robbins, 1999).
Figura 1 - Comparando grupos de trabalho e equipes de trabalho

Grupos de Equipes de
Trabalho Trabalho

••Compartilhamento
Compartilhamento Meta ••Desempenho
Desempenho
da
dainformação
informação coletivo
coletivo

••Neutro Sinergia ••Positivo

Neutro Positivo
(às
(àsvezes
vezesnegativo)
negativo)

••Individual
Individual Responsabilidade ••Individual
Individualeemútuo
mútuo

••Aleatório Habilidades
AleatórioeeVariado
Variado ••Complementar
Complementar

Fonte: Robbins, Stephen P. Comportamento Organizacional. 8a. ed., Rio de Janeiro: LTC – Livros Técnicos e Científicos Editora, 1999. p. 182.
A equipe de trabalho virtual é caracterizada pelo distanciamento físico de seus membros e pela utilização da
tecnologia para interação, além da existência de um objetivo definido e da necessidade de interação para gerar
resultado.

2. Grupos e Equipes Virtuais

A formação de grupos virtuais pode ocorrer pelas mais diversas razões. Educação à distância, onde um
grupo virtual é formado com o objetivo de realizar um curso ou obter informações é uma delas. Os grupos virtuais
também podem surgir pela aglutinação de indivíduos com interesses em comum, dispostos a discutir esses interesses.
São os grupos de discussão, onde o objeto da discussão é dos mais variados, como política, sexo, esportes, saúde,
entre outros.
As empresas ou organizações promovem equipes virtuais como forma de trabalho de seus funcionários ou
colaboradores, normalmente em razão da necessidade de cooperação constante entre diferentes regiões geográficas.

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 A constante nesses grupos é a possibilidade de interação sem o contato presencial – total ou parcialmente.
Os grupos e equipes virtuais não estão restritos à Internet, mas parece ser inegável que o desenvolvimento da Internet
serviu como mola propulsora para o seu desenvolvimento.

2.1 Workgroup Computing

Muitas organizações, com o aumento da concorrência, pressões pela redução de custos, redução de prazos,
necessidade de informações e respostas mais rápidas, particularmente a partir dos anos 80, passaram a buscar cada
vez mais um compartilhamento de informações e tarefas.
O desenvolvimento da tecnologia também passou a permitir maior interação – tanto em quantidade quanto
em qualidade – entre os envolvidos nesses processos. A cooperação, compartilhamento de informações e
participação em grupos virtuais de trabalho passou a ser tratada como workgroup computing – ou trabalho em grupo
auxiliado por computador.
Esse ambiente, em franco processo de desenvolvimento, como principal alavancador a Internet, cuja
principal vantagem segundo Szuprowicz (1996), é o de oferecer uma rede global com enorme potencial para
atividades colaborativas. Além disso, a tecnologia da Internet oferece acesso barato e multiplataforma a dados
armazenados em ambientes acadêmicos, corporativos e governamentais. Se os fornecedores de tecnologia já tinham
soluções para workgroup computing anteriores à Internet, hoje é ponto pacífico que essas soluções migraram para
permitir acesso e compartilhamento via Internet.

2.2 Grupos no Contexto da Educação à Distância

A pesquisa teórica realizada sobre educação à distância se restringiu a experiências em que o processo de
educação dependia da formação de grupos virtuais formais.
Segundo Todorov (1994), a educação à distância nasceu sob o signo da democratização do saber, por tratar-
se de uma inovação educativa que tem por objetivo maior gerar condições de acesso à educação para todos aqueles
que, por um motivo ou outro, não estejam sendo atendidos satisfatoriamente pelos meios tradicionais de ensino. Ela
representa uma inovação educativa, apesar de possuir muitos anos de experiência.
Com o crescimento da Internet, os cursos à distância se disseminaram e deixaram de ser vistos como algo de
“segunda categoria”, passando a ser oferecidos por instituições de ensino das mais renomadas. Entre outros, os
fatores escassez de tempo e diferenças geográficas são importantes fatores para esse desenvolvimento.
A distância pode ser um grande desafio, mas não é uma barreira definitiva. O indivíduo que trabalha e não
tem horários compatíveis com os rígidos horários escolares, aquele que tem dificuldades físicas de locomoção e
aquele que quer criar seu próprio programa de estudo são alguns dos potenciais beneficiados pelas soluções
apresentadas pela educação à distância.
Em relação às diferenças entre educação presencial e educação à distância, segundo Albino (1998), “na
educação presencial há um contato direto entre educador e educando em um local estabelecido, como exemplo, uma
sala de aula. A partir desse encontro, realiza-se a atividade de ensinar e aprender. O educador, transmissor do saber,
organiza os conteúdos para propiciar que sejam entendidos pelos alunos no encontro ou diálogo. O educador é o
organizador do ambiente onde se realizarão experiências que propiciem a aprendizagem. Já, na educação à distância,
o contato entre o educador e educando se dá na forma indireta, através dos meios disponibilizados pela tecnologia. A
metodologia deve fazer com que os conteúdos sejam tratados e organizados de forma que os educandos tenham
condição de aprender sem a presença do educador”.
Para efeitos desse trabalho, consideram-se os processos de educação à distância formados por grupos
virtuais. A tecnologia existente e as características inerentes à sua aplicação ao assunto (assincronicidade, por
exemplo) permitem a existência de cursos à distância praticamente “particulares”, onde exista somente um aluno e
um professor, ou vários alunos, mas não exista qualquer interação entre esses.

2.3 Problemas de Trabalho em Grupos e Equipes Virtuais

Além dos benefícios possíveis de serem obtidos com os grupos virtuais, como por exemplo redução de
custos e facilidade no compartilhamento de recursos, diversos autores relatam problemas na formação e no
desenvolvimento de trabalhos em grupos virtuais. Os trabalhos e projetos desenvolvidos por esse tipo de grupo
devem ser bem estruturados, com metodologia clara e definida, que facilite o processo de comunicação e interação
entre os membros, possibilitando-lhes desenvolver seu trabalho sem o contato presencial.
Em um ambiente virtual a informação precisa ser explícita e a comunicação clara e objetiva, muito mais do
que em um ambiente que permita contato pessoal, evitando que a comunicação se torne subjetiva, desordenada e

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dispersa. Outros aspectos a serem considerados dizem respeito às diferenças de horários ao redor do mundo,
diferenças culturais e pessoais, que deverão ser levadas em conta na formação de um grupo virtual.
Segundo Strom (1995), a utilização de grupos virtuais e workgroup computing em organizações e empresas,
encontrou dificuldades relacionadas aos funcionários e à cultura de trabalho interno da organização.
Com o advento da Internet, pode-se observar uma grande utilização de grupos virtuais, particularmente,
aplicado à educação à distância. A idéia da democratização do acesso à educação, fim das limitações geográficas e
de tempo podem ser fatores muito favoráveis a esse processo. Porém, alguns autores têm-se mostrado céticos em
relação ao processo, particularmente em relação aos reais objetivos e aos resultados obtidos.
Noble (1998) afirma que por trás do esforço para promover a tecnologia na educação estão aqueles que
vêem ser o computador como uma panacéia. Além disso, estariam também presentes grandes interesses comerciais,
que estariam sobrepondo uma análise crítica dos interesses dos envolvidos e das reais qualidades dos resultados
obtidos. Hara & Kling (1999) afirma que os estudos em EDMC - Educação à Distância Mediada por Computador –
não são sistematizados ou críticos.
Hara & Kling (1999) identifica, no trabalho de vários autores (e.g., Abrahamson, 1998; Brown, 1996; Rahm
and Reed, 1998) como principais problemas dos grupos submetidos à educação à distância o isolamento dos alunos e
a falta de aconselhamento efetivo. Além disso, os autores (Hara & Kling, 1999) desenvolveu um estudo com um
grupo de alunos de curso à distância de uma grande universidade americana e constatou elevado grau de frustração
nos mesmos.
A frustração entre os participantes ocorreu por diferentes razões, entre elas a dificuldade em usar a
tecnologia e os recursos presentes. Em um chat, por exemplo, muitas vezes era possível usar os recursos presentes,
mas os mesmos pareciam ser insuficientes para estabelecer uma comunicação adequada. A velocidade da digitação, a
impossibilidade de cumprimentar alguém que se juntou ao grupo enquanto se responde uma pergunta, etc.
Também o fato de membros do grupo trabalharem sozinhos por horas, devendo escolher o material desejado
e realizar as tarefas indicadas parece ter gerado frustração.
Nas discussões via e-mail as principais frustrações foram não poder interromper uma discussão ou mesmo
não poder participar dela, pois as ações são assíncronas. Os horários de cada indivíduo, para ler e responder seus e-
mails, poderiam deixá-lo fora da discussão e sem oportunidade de opinião. O volume de e-mail e, muitas vezes, a
necessidade de imprimi-los ou copiá-los também demonstraram ser frustrantes.
Também na comunicação escrita os alunos sentiram-se limitados em relação à comunicação que teriam
possibilidade se estivessem presentes em uma sala de aula. A falta de um feedback por falta do instrutor – que seria
possível na forma presencial – pode ser um elemento importante nesse aspecto.
Albino (1999), em um experimento com grupos virtuais relata elevada taxa de desistência. O grupo, apesar
de poder ser considerado formal, era formado por voluntários em participar do experimento, e que não seriam
penalizados em caso de desistência.
Em um dos grupos, com 21 participantes iniciais, 8 desistiram logo nas primeiras sessões, alegando diversas
razões. Os aspectos de tecnologia, tais como lentidão, dificuldade de uso, falta de intimidade com informática, etc.
estiveram sempre presentes entre essas razões.
Em outro grupo, com 14 participantes iniciais, 5 desistiram, com semelhantes alegações. Entre elas, a
dificuldade em obter informações sobre o que deveriam fazer, em instalar o software necessário e a velocidade de
acesso ao site.
Com base nas altas taxas de desistência do experimento (38% e 36% respectivamente) pode-se especular
que as barreiras apresentadas aos participantes foram grandes o suficiente para motivar a uma desistência. Apesar de
serem voluntários ao experimento, pode-se especular que a desistência não é o objetivo no momento da adesão, e que
a mesma pode ser motivada por diversos fatores.
A Figura 2 consolida os problemas identificados na literatura, resultantes da aplicação de grupos e equipes
virtuais. Os problemas foram agrupados em quatro categorias que contribuem para frustração do membro do grupo,
resultando na baixa participação ou desistência: limitações tecnológicas, limitações sociais, limitações de habilidade
e problemas relacionados ao desenho do projeto

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Figura 2 - Problemas de Grupos e Equipes Virtuais

Baixa
Baixa Desistência
Desistência
Participação
Participação

Frustração
Frustração

Limitações
Limitações Limitações
Limitações Limitações
Limitaçõesde
de Problemas
Problemas
Tecnológicos
Tecnológicos Sociais
Sociais Habilidades
Habilidades do
doProjeto
Projeto
Recursos
Recursos Cultura
Cultura Baixa
Baixavelocidade
velocidade Falta
Faltafeedback
feedback
insuficientes
insuficientes restritiva
restritiva de
dedigitação
digitação do
doinstrutor
instrutor
Falta
Faltade
de Preocupação
Preocupaçãoc/c/ Dificuldade
Dificuldadedede Tarefas
Tarefaspouco
pouco
flexibilidade
flexibilidade status
statusindividual
individual usar
usartecnologia
tecnologia claras
claras
Lentidão
Lentidãono
no Isolamento
Isolamentoee Falta
Faltaintimidade
intimidade
acesso
acesso trabalho
trabalhosolitário
solitário com
cominformática
informática

3. Grupos e Equipes Presenciais

3.1 Problemas em Grupos e Equipes Presenciais

Os grupos virtuais, assim como os presenciais estão sujeitos a vários problemas. Segundo Albino (1999), na
literatura de trabalho em grupo, freqüentemente são relatadas as dificuldades para a coordenação e o efetivo
rendimento das atividades inerentes a essa modalidade de trabalho. Muitas dessas dificuldades decorrem de
problemas com o status dos indivíduos, pressões para consenso, groupthink, não comprometimento com as decisões
tomadas, dentre outras.
Groupthink, segundo Janis (1972), acontece quando um grupo homogêneo altamente coeso está tão
preocupado em manter a unanimidade interna que não avalia todas as alternativas e opções. Membros de groupthink
se vêem como parte de um grupo tão coeso (in-grupo) que trabalha contra os fora do grupo (out-group) opostos às
suas metas.
Maximiano (1986) caracteriza groupthink como uma conseqüência indesejável da coesão, segundo o qual
um grupo acaba por se achar proprietário da verdade e centro do universo. O autor apresenta os sintomas de
groupthink propostos por Irving Janis:
• Ilusões de invulnerabilidade grupal: sentimento de que o grupo está acima de crítica ou ataque.
• Racionalização de informações desagradáveis: recusa em aceitar dados contraditórios ou considerar alternativas
com o devido cuidado.
• Crença na moralidade inerente do grupo: os membros do grupo sentem que este está “certo” e acima de qualquer
reprovação por quem é de fora.
• Estereotipagem da concorrência como fraca, má e burra: recusa em encarar outros grupos de forma realista.
• Aplicação de pressões diretas sobre os inconformistas: recusa em tolerar que um participante possa sugerir que o
grupo esteja errado.
• Autocensura: recusa dos participantes em comunicar preocupações individuais ao grupo.
• Ilusões de unanimidade: aceitação prematura do consenso.
• Vigilância da mente: participantes impedem que o grupo leve em conta idéias perturbadoras de quem é de fora.
Em resumo, esse efeito negativo é um modo de pensar no qual as pessoas do grupo se envolvem tão
profundamente que anulam a motivação para avaliar realisticamente cursos alternativos de ação.
Parker (1994) apresenta os sinais que podem indicar dificuldades potenciais na equipe:
• Dificuldade para descrever a missão da equipe.
• Reuniões formais, enfadonhas ou tensas (ambiente formal ou desagradável).
• Há muita participação, mas pouca realização.

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• Há muita conversa, mas não muita comunicação (espaço para contribuição de outros).
• Divergências manifestadas em conversas particulares após a reunião.
• Decisões tomadas pelo líder formal com pouco envolvimento significativo dos outros membros da equipe.
• Os integrantes da equipe não são francos entre si por causa do baixo nível de confiança (nas etapas iniciais da
formação da equipe é natural).
• Confusões e divergências sobre atribuições de papéis ou tarefas (os conflitos normalmente emergem como
questões interpessoais ou emocionais).
• Pessoas em outras áreas da empresa, que são fundamentais ao sucesso da equipe, não estão colaborando
(relacionamento com áreas externas).
• Equipe tem pessoas demais com o mesmo estilo (limitando o exame de todos os aspectos da eficácia da equipe e
o questionamento de metas e métodos).
• A equipe existe há pelo menos três meses, mas nunca avaliou sua atuação.
Maggin (1996) apresenta alguns exemplos de problemas de equipe, o que pode ser percebido, suas possíveis
causas e possíveis soluções. A Tabela 1, a seguir, resume alguns dos problemas e suas causas, apresentados pelo
autor.
Tabela 1 – Problemas de Equipe e Causas Possíveis

Problema Causas Possíveis

Falta de discordância em reuniões
Queda do compromisso com a
equipe
Conflito aberto, acusações e
discussões dividem o grupo
Idéias simples e sem originalidade
Discussões não disciplinadas, com
divagações
Indivíduos inflexíveis e defensivos
sobre seus pontos de vista
Decisões da equipe não são
implementadas
Expectativas não estão de acordo
com a realidade
Pessoas importantes não estão
envolvidas com a equipe
Fonte: Maginn, Michael D. Eficiência no Trabalho em Equipe. Tradução Lúcia Leite Rosa. São Paulo: Nobel, 1996. p.93.
Membros da equipe evitam discordância, não falam abertamente.
Benefícios de atingir a meta não foram divulgados.
Regras básicas operacionais não estão funcionando.
Membros sentem que não estão sendo ouvidos.
Falta consciência de que inovação, exposição de idéias e diversão no trabalho
são permitidas ou a cultura organizacional restringe este comportamento.
Líder não controla adequadamente as discussões.
Finalidade da discussão não está clara.
Problemas não estão sendo discutidos abertamente, reações emocionais são a
base da discussão, falta compreensão do background dos outros membros.
Falta de clareza das decisões, falta de envolvimento com metas da equipe ou
percepção da sua importância.
Falta de direção, orientações ou limites definidos.
Falta percepção da necessidade de incluir outros representantes.

A Figura 3, apresentada a seguir, consolida os problemas em relação aos grupos e equipes presenciais,
identificados pelos autores estudados, agrupando-os em três categorias: problemas de planejamento, problemas de
interação e problemas no processo da equipe. A existência de problemas nestas categorias leva à ineficiência da
equipe.

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Figura 3 - Problemas de Grupos e Equipes Presenciais

Ineficiência

Problemas de Problemas na Problemas no

Planejamento Interação Processo da Equipe

Clareza da Pressões por

Pouca realização
missão da equipe Consenso/groupthink
Clareza das metas e Preocupação com Baixo envolvimento
nível de performance status individual em decisões
Benefícios de atingir Baixo nível de Divergências sobre
a meta não divulgados confiança/sinceridade atribuições
Muitas pessoas Baixo Falta direção e
com o mesmo estilo comprometimento orientação
Excesso de Líder não controla
formalidade discussões
Falta abertura para Baixa colaboração
inovação e criatividade de pessoas externas
Equipe limita Falta avaliação da
conflitos positivos atuação da equipe
Dificuldade de
ouvir o outro

3.2 Equipe Eficaz e de Alto Desempenho

Robbins (1999) propõe a utilização dos conhecimentos sobre processos de grupo para criar equipes eficazes.
O autor apresenta os seguintes fatores a serem considerados para a criação da equipe de alto desempenho:
• Tamanho da equipe de trabalho: a equipe não deve ter mais de 12 pessoas, pois dificulta a interação construtiva,
a obtenção de consenso e o desenvolvimento da coesão, comprometimento e responsabilidade necessários para o
alto desempenho.
• Habilidades dos membros: a equipe precisa ser composta por pessoas que possuam determinadas habilidades, de
forma que a combinação destas possibilite um desempenho eficaz. As habilidades necessárias são: perícia
técnica; habilidade para solucionar problemas e tomar decisões, incluindo a identificação de problemas, a
geração e avaliação de alternativas e a execução de escolhas adequadas; habilidades interpessoais para ouvir,
fornecer retorno, resolver conflitos etc. As habilidades menos presentes podem ser desenvolvidas após a criação
do grupo.
• Distribuição de papéis e promoção da diversidade: o autor (Robbins, 1999) apresenta nove possíveis papéis de
equipe e propõe que para a equipe ser bem sucedida é necessário ter pessoas atuando em todos estes papéis. Os
papéis chave na equipe são: conector (coordena e integra); criador (dá início a idéias criativas); promotor
(defende idéias depois de implementadas); assessor (oferece análise perceptiva das opções); organizador (dá
estrutura); produtor (dá direção e acompanhamento); controlador (examina detalhes e reforça regras);
mantenedor (luta em batalhas externas); conselheiro (estimula a busca por mais informação). Além disso, a
combinação das preferências, pontos fortes, estilo e personalidade individuais com os requisitos do papel a ser
exercido aumenta a probabilidade do desenvolvimento de um bom trabalho em conjunto.
• Compromisso de um objetivo comum: o objetivo comum é a visão da equipe, que oferece direção, energia e
comprometimento para seus membros.
• Estabelecimento de metas específicas: o propósito comum deve ser traduzido em metas de desempenho
específicas, mensuráveis e realistas. Essas metas dão energia, facilitam a comunicação e auxiliam na
manutenção do foco em resultados.

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• Liderança e estruturação: os integrantes da equipe devem concordar sobre a distribuição das tarefas, assegurar
uma divisão equilibrada da carga de trabalho, buscar a integração das habilidades individuais e determinar a
forma de trabalho, a forma de resolução de conflitos, as habilidades que precisam ser desenvolvidas e o processo
de tomada de decisões.
• Vadiagem social e responsabilidade: tornando os membros da equipe responsáveis individualmente e
coletivamente pelo propósito, metas e abordagem é possível minimizar a tendência à acomodação e a
possibilidade de esconder-se por trás do esforço do grupo.
• Avaliação de desempenho apropriada e sistemas de recompensa: a avaliação de desempenho e sistema de
recompensa adequados contribuem para a construção da responsabilidade nos níveis individual e coletivo. Além
de avaliar e recompensar funcionários por suas contribuições individuais é preciso reforçar o esforço e
comprometimento da equipe, através de avaliações baseadas no grupo, divisão de lucro e divisão de ganho.
• Desenvolvimento de alto nível de confiança mútua: a confiança é característica de grupos de alto desempenho,
ou seja, seus integrantes acreditam na integridade, caráter e capacidade de cada um. O conceito de confiança
pode ser compreendido através de cinco dimensões (apresentadas segundo sua ordem de importância):
integridade (honestidade e confiança); competência (conhecimentos e habilidades técnicos e interpessoais);
coerência (confiabilidade, previsibilidade e bom julgamento); lealdade (desejo de proteger e preservar o outro);
abertura (desejo de compartilhar idéias e informações). A confiança demora para ser construída e exige muito
cuidado para ser mantida.
A Tabela 2 apresenta as características da equipe eficaz, propostas por Parker (1994).
Tabela 2 – Características da Equipe Eficaz
Propósito claro A visão, missão, meta ou tarefa da equipe foi definida e agora é aceita por todos. Há um plano
de ação.
Informalidade O clima tende a ser informal, à vontade, confortável e descontraído. Não há tensões óbvias ou
sinais de tédio.
Participação Há muita discussão e todos são incentivados a participar.
Ouvir com Os membros utilizam técnicas para ouvir com eficácia perguntas, paráfrase e resumos para
atenção coletar idéias.
Divergência Há divergência, mas a equipe se sente à vontade com isso e não evita, não redige nem reprime o
civilizada conflito.
Decisões de Para decisões importantes, a meta é essencial, mas não há, necessariamente, unanimidade
consenso através da discussão aberta de todas as idéias; evitam-se a votação formal e concessões fáceis.
Comunicação Os membros da equipe sentem-se livres para expressar seus sentimentos quanto às tarefas e ao
aberta funcionamento do grupo. Há poucas questões escondidas.
Papéis e As expectativas sobre os papéis desempenhados pelos membros da equipe são bem claras. Ao
atribuições bem iniciar um trabalho, as atribuições de cada um são claramente definidas, aceitas e cumpridas. Há
definidas uma justa distribuição de trabalho entre os membros da equipe.
Liderança Embora a equipe tenha um líder formal, as funções de liderança mudam conforme as
compartilhada circunstâncias, necessidades do grupo e habilidades dos integrantes.
Relações externas A equipe dedica-se a desenvolver relacionamentos importantes fora do grupo, a mobilizar
recursos e ganhar credibilidade junto a membros importantes em outras áreas da organização.
Diversidade de A equipe possui uma grande variedade de tipos de integrantes, inclusive membros que
estilo enfatizam a atenção à tarefa, a definição de metas, o processo e o funcionamento da equipe.
Auto-Avaliação Periodicamente, a equipe analisa sua atuação e o que pode estar interferindo em sua eficácia.
Fonte: Parker, Glenn M. Team Players & Teamwork: a equipe e seus Integrantes – A nova estratégia competitiva. São Paulo: Livraria Pioneira
Editora, 1994. p.28.
Maximiniano (1986) apresenta os três requisitos iniciais para uma equipe eficaz, que são:
a) Clareza quanto à missão (definição vocacional).
b) Clareza quanto aos resultados específicos a serem alcançados (definição operacional) – incluindo as metas
que detalham a missão e as especificações de desempenho.
c) Clareza quanto à divisão do trabalho e dos papéis e responsabilidades entre os membros do grupo (definição
instrumental).
O autor (Maximiniano, 1986) comenta a importância da cultura (normas de convivência, tradições, valores e
outras regras de conduta) para a eficácia da equipe.
Outras razões, além dos valores, contribuem para a existência da coesão: força de atração entre os membros
do grupo; expectativas positivas associadas à participação do grupo; existência de similaridades entre os

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participantes, que compartilham atitudes e ideologias; membros são interdependentes; liderança que sensibiliza e
motiva os membros do grupo (Maximiniano, 1986). O autor também ressalta a importância do espírito de equipe,
caracterizado por qualidades como lealdade, apoio mútuo e cumprimento dos compromissos assumidos.
Com base na teoria estudada sobre grupos e equipes presenciais, as características da equipe eficaz foram
resumidas e estão apresentadas na Figura 4. As categorias de agrupamento são as mesmas utilizadas para agrupar os
problemas de grupos/equipes.
Figura 4 - Características da Equipe Eficaz

Equipe Eficaz

Planejamento Interação Processo da Equipe

Definição clara da
Busca do consenso Divisão clara de tarefas
missão/propósito da equipe
Definição clara das Estabelecimento de
Decisões participativas
metas operacionais alto nível de confiança
Definição clara do sistema Incentivo à Divisão equilibrada
de avaliação e nível de informalidade da carga de trabalho
desempenho esperado
Comunicação clara e
Liderança compartilhada
Definição clara do aberta
sistema de recompensa
Incentivo à divergência Boas relações com
Tamanho adequado civilizada pessoas externas à equipe
da equipe Atenção para ouvir Auto-avaliação periódica
Presença de habilidades outro membro da equipe do processo da equipe
essenciais e diversidade Equilíbrio entre
de estilos tarefa e relações
Distribuição adequada dos
papéis e responsabilidades

4. Metodologia de Pesquisa
Esta pesquisa pode ser caracterizada como exploratória, visto que buscou proporcionar maior conhecimento
sobre o tema e propor hipóteses e “insights” sobre o tema. O levantamento de dados realizado baseou-se na revisão
bibliográfica, incluindo artigos, teses e livros.
É importante ressaltar que este estudo está limitado a uma análise unicamente teórica, resultando apenas em
hipóteses e sugestões sobre o tema. A dificuldade de levantar bibliografia sobre o tema, também pode ser
compreendida como limitação do estudo.

5. Sugestões de Melhoria das Equipes de Trabalho Virtuais

Com o objetivo de gerar sugestões de ações que poderiam ser consideradas para minimizar os problemas
das equipes virtuais, a Tabela 3 apresenta na primeira coluna os problemas de equipes/grupos virtuais identificados
(limitações tecnológicas, sociais, de habilidades e problemas no projeto) e na primeira linha as categorias referentes
às características da equipe eficaz (planejamento, interação e processo da equipe). Desta forma, os autores buscaram
interligar as características da equipe eficaz aos problemas de grupos e equipes virtuais, propondo possíveis ações
para minimiza-los, sendo este o conteúdo das células da tabela. É importante relembrar que estas ações são apenas
hipóteses teóricas e não foram testadas na prática.

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Tabela 3 – Ações Sugeridas para Melhoria das Equipes de Trabalho Virtuais
Problemas Equipes
Virtuais
Limitações Tecnológicas
Recursos insuficientes
Falta de flexibilidade
Lentidão de acesso
Limitações Sociais
Cultura restritiva
Preocupação com status
Isolamento e trabalho
solitário
Limitações de Habilidades
Baixa velocidade de
digitação
Dificuldade de usar
tecnologia
Falta intimidade com
informática
Problemas no Projeto
Falta feedback do instrutor
Tarefas pouco claras
Ações sugeridas para melhoria das equipes de trabalho virtuais
Planejamento
Limitar tamanho da equipe
Formar subequipes
Planejar utilização de ferramentas
alternativas
Definir sistema de avaliação que
incentive comportamentos desejados
Buscar diversidade de estilos
Garantir nível mínimo de
conhecimento na seleção da equipe
Definir nível de desempenho esperado
Definir papéis e responsabilidades
com clareza
Definir claramente missão e metas da
equipe
Interação
Realizar encontros presenciais esporádicos
Manter atenção no que está sendo Definir desde
comunicado pelos outros participação
Utilizar ferramentas alternativas
Reforçar comportamentos coerentes, Manter boas r
através da comunicação clara e aberta Auto-avaliar d
Incentivar o espírito de equipe Compartilhar
Estabelecer alto nível de confiança Incentivar env
Incentivar a informalidade decisões
Realizar encontros presenciais esporádicos Auto-avaliar d
Utilizar ferramentas alternativas
Treinar memb
da tecnologia
Reforçar valores coerentes com a proposta
de trabalho
Manter comunicação clara e aberta Auto-avaliar d
instrutor/ líder e membros da equipe
Construir confiança entre os membros
Manter comunicação clara e aberta Obter consens
Comunicar tar
6. Conclusões
A partir das pesquisas realizadas, chegou-se à conclusão que existe pouca literatura sobre equipes virtuais,
principalmente, sobre problemas encontrados na implantação das mesmas.
Tendo em mente que o objetivo deste estudo é levantar hipóteses sobre o assunto, é possível constatar que
os problemas das equipes virtuais estão fortemente relacionados à tecnologia, seja na sua concepção ou na sua
utilização. Desta forma, parece que as barreiras para o funcionamento da equipe ainda não foram totalmente
vencidas, o que pode explicar a grande diferença entre os problemas identificados nas equipes virtuais e os
problemas identificados nas equipes presenciais. Ou seja, pode ser que, após a transposição das dificuldades
tecnológicas, as equipes virtuais venham a apresentar problemas mais semelhantes aos apresentados pelas equipes
presenciais, relacionados ao planejamento, ao processo da equipe e à interação entre seus membros; problemas que
poderão ser agravados pelas limitações impostas pela distância. Essa grande difusão do uso de grupos virtuais, se
efetivamente ocorrer, pode trazer à tona vários dos problemas hoje encontrados somente nos grupos presenciais, ao
que se justifica realizar estudos relacionados ao tema.
A partir das conclusões obtidas, e por tratar-se de assunto novo e pouco explorado – principalmente pelos
constantes avanços da tecnologia e seus impactos e reflexos – considera-se que existem diversas possibilidades de
pesquisas futuras. Mais especificamente, podem ser desenvolvidos estudos analisando as relações entre o nível de
desenvolvimento das equipes virtuais e o grau dos problemas apresentados; a eficácia das ações sugeridas para
minimizar os problemas das equipes virtuais; e as características dos grupos mistos, aqueles que mantém contatos
presenciais, mas desenvolvem suas atividades de forma virtual.

7. Bibliografia
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Paulo. Anais do II SEMEAD - Seminários em Administração. São Paulo: Universidade de São Paulo -
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São Paulo: Livraria Pioneira Editora, 1994. 165 p.
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