EL COSTO OCULTO DEL OUTSOURCING

Revista Gestión - Volumen 1 / Número 2 / Marzo - Abril 1996 - Páginas 116 a 123
Aunque es una de las tendencias más fuertes en el campo del management, nadie
conoce el costo real de la tercerización.
Con creciente fervor y convicción las empresas se han lanzado a reducir costos
contratando externamente los servicios o actividades que tradicionalmente se
proveían desde adentro.
En este trabajo, John Hendry argumenta que respaldados en ideologías, modas o
respuestas a las presiones recesionarias, los beneficios de tercerizar se volvieron
tan obvios que esconden sus verdaderas consecuencias.
Revisa, además, la lógica económica y el razonamiento competitivo que respaldan
el outsourcing y explora los peligros de contratar una actividad con terceros.
Finalmente Hendry concluye diciendo que cualquier movimiento hacia la
tercerización debería evaluarse profundamente, ya que produce un fuerte impacto
en las características de las compañías.
El autor del siguiente artículo es director del curso de MBA en el Instituto Judge
para Estudios de Management y "Fellow Professorial" del Girton College, ambos
cargos en la Universidad de Cambridge. Además, fue director del Centro para
Management Estratégico en Cranfield School. Sus publicaciones recientes
incluyen European Cases in Strategic Management, Strategic Thinking y Business
Ethic.
Durante los últimos 15 años, el rápido desarrollo de las tecnologías de información
y comunicación ha cambiado completamente las bases económicas de las
estructuras organizacionales. Con el desarrollo de la tecnología de información, la
complejidad y la cantidad de información que puede transferirse han aumentado
enormemente, mientras el costo de hacer la transferencia y el tiempo que insume
realizarla han disminuido considerablemente. A la vez, el aumento de la amplitud
geográfica del transporte y las comunicaciones mejoró su costo, intensificando aún
más el alcance de la transferencia de información efectiva. El resultado fue una
disminución significativa en los costos de las transacciones de información que
llevó a un marcado cambio en el equilibrio de los costos transaccionales entre
mercados y jerarquías, entre organizaciones en red e integradas.
Antes de que se realizaran estos cambios, las organizaciones multidivisionales y
multinacionales podían lograr ventajas significativas en el costo, al generar
mediante sus complejas estructuras organizacionales la capacidad de
transferencia y almacenamiento de información interna propia, que simplemente
no podría haberse logrado fuera de su contexto organizacional. En el mundo de
hoy, sin embargo, las mismas complejas estructuras organizacionales se han

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convertido en una base de costo imposible de sobrellevar, y conseguirían con un
costo muy alto lo que se puede conseguir en forma más barata a través de un
efectiva tecnología de información y fuentes de datos comercialmente disponibles.
Mientras tanto, los mismos cambios también han mejorado la inteligencia
competitiva, exponiendo frente a la competencia a actividades que parecían
desarrollarse cómodamente. En el pasado, una gran cantidad de actividades
comerciales podían ocultarse bajo el nombre y la reputación de una gran
corporación. Hoy en día, la posición competitiva de una actividad comercial puede
defenderse sólo si está basada en una base genuina de ventaja competitiva
sostenida e inimitable, que es el caso típico de las actividades específicas que
recurren a lo fundamental (core competence) de la corporación.
La tercerización de servicios centrales puede además atribuirse a cambios en la
información. En el pasado, la compleja y extensa información necesaria para
ofrecer efectivamente los servicios que la corporación necesitaba podía lograrse
informalmente con el personal especializado que trabajaba dentro de la
organización y aprendía por experiencia e interacción social lo que se les pedía.
Ahora que mucha de esa información puede codificarse y especificarse a
proveedores externos, los lazos de la organización parecen ser un gasto
innecesario e imposible de afrontar.
Los orígenes
Las corporaciones, como regla general, no monitorean los cambios en los costos
de las transacciones, sino que responden a las presiones comerciales y
competitivas que conducen esos cambios. Cuando Miles y Snow observaron por
primera vez la aparición de la organización red en 1986, no la relacionaron con el
cambio en el costo de la tecnología de información, sino con los rápidos y
crecientes cambios en las tecnologías de proceso y producto y en los cambios en
la naturaleza de la competencia internacional.
El mismo tema fue recogido por Rosabeth Moss Kanter en el libro que publicó en
1989, When Giants Learn to Dance. Kanter vio cómo grandes corporaciones
enfrentadas a cambios cada vez más rápidos en todos los aspectos de su entorno,
y a cambios en la tecnología y la desregulación internacional, hicieron posible que
compañías jóvenes y flexibles compitieran con ellas a nivel mundial. Para hacer
frente a esta competencia, los gigantes tuvieron que aprender a bailar, a ser
flexibles y a "hacer más con menos". Cuando revisaron en forma crítica el origen
de sus valores agregados, muchos comenzaron a contratar funciones no
específicas, en forma externa y fueron llegando a estructuras de red que ya se
veían en compañías exitosas de rápido crecimiento, especialmente en la industria
de la moda. Como pioneros en las organizaciones de red, Kanter descubrió a
Benetton en la indumentaria y a Lewis Galoob en juguetes, pero también podría
haber mencionado a Nike o Reebok.

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A fines de 1980, y a principios de la década de 1990, las fuerzas de la
competencia se vieron exacerbadas por los efectos de la recesión, y la reducción
en los costos en todas sus formas estuvo a la orden del día. Las compañías se
vieron forzadas a mirar más de cerca que antes su eficiencia y base de costos.
Entre los efectos de estas nuevas circunstancias se encontró una creciente
atención a mejorar la eficiencia dentro de la organización, ya sea mediante
simples medidas como recortar y desestratificar o mediante cambios más amplios
tales como el desarrollo de mercados internos o la introducción de la reingeniería
de procesos comerciales. Pero la tercerización se mantuvo como un elemento
clave del mix para reducir costos.
Mientras que en el pasado un departamento o división se mantenía por razones
estratégicas como una fuente de desarrollo potencial o de flexibilidad, o por
razones históricas o hasta sentimentales, ahora tenía que justificarse en duros
términos de caja, en términos de ganancias generadas en comparación con los
costos de oportunidad del capital comprometido. Lo mismo sucedió con los
servicios centrales. Nadie se preguntaba en el pasado lo que costaba mantener
una función de personal, o si un servicio similar podía obtenerse en forma más
barata tercerizándolo. Con la recesión la pregunta se tornó inevitable. También
con la recesión se evidenciaron plenamente los beneficios de la tercerización,
pues las compañías de red más "delgadas", como por ejemplo las compañías de
computación Dell y Sun Microsystems, demostraron una capacidad claramente
superior para sobrevivir el rigor de la competencia basada en el costo-beneficio.
La tercerización como ideología
En un primer nivel, el outsourcing puede verse como una repuesta lógica a los
cambios en las tecnologías de comunicación inclinando el equilibrio de las
ventajas de costo entre las jerarquías y los mercados. En otro nivel, puede verse
como una respuesta racional a las presiones competitivas que resultan de los
aumentos dramáticos en los ciclos de vida de producto, cambios en la
competencia internacional y la recesión económica mundial. También es el
producto de un tercer conjunto de fuerzas que tiene que ver más con la moda del
management y la ideología política que con la lógica económica o el razonamiento
competitivo.
La ideología política está relacionada con los gobiernos de Reagan y Thatcher en
Estados Unidos y Gran Bretaña, y su impacto ha sido mayor en estos dos países.
Sus elementos claves en un contexto comercial son el individualismo, la eficiencia
(definida estrechamente como la reducción de costos) y los mecanismos del
mercado. Las aplicaciones principales para esta ideología se han dirigido a la
administración del sector público y a la transferencia de activos y actividades del
sector público al privado, y de alguna manera la actividad comercial en sí se veía
como un ideal al que el sector público podía aspirar. Pero esta representación fue
una idealización y la presión ideológica para que la empresa se ajustara a ella ha
sido y continúa siendo, aun en la era Clinton y Major, un factor de reestructuración
corporativa.

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La ideología del mercado se asocia comúnmente a la de privatización de
empresas estatales. De igual importancia, sin embargo, ha sido la introducción de
mercados internos y la tercerización de servicios en departamentos y reparticiones
gubernamentales. La misma ideología que respalda estas tendencias también
sirvió de apoyo a desarrollos paralelos en la actividad comercial, que se ve
constantemente desafiada a ser "empresarial" y reemplaza pesadas jerarquías
con estructuras de red más "delgadas", más orientadas al mercado.
En el sector público, la ideología de reducción de costos que ha reducido
considerablemente los departamentos gubernamentales y los servicios públicos va
de la mano con la ideología del individuo seguro de sí y con la obligación de
cuidarse a sí mismo o a sí misma sin el respaldo de la injerencia estatal. En la
empresa vemos una confluencia similar de ideales. La reducción de personal, la
desestratificación y la tercerización recortan los costos y, al hacerlo, liberan a las
personas de los grilletes de la organización dejándolas libres para determinar sus
propias carreras, manejar sus propios negocios y elegir sus propios retiros de
salud y pensión.
El poder de esta ideología de respaldar y legitimar la tercerización es
considerable. Se ve fortalecida por un mensaje similar de los gurúes de
management, líderes y árbitros de la moda de management, algunos de los cuales
irónicamente provienen de diferentes ideologías políticas.
En el libro When Giants Learn to Dance, la tercerización aparece como una
variedad de respuestas que surgen a medida que grandes compañías buscan ser
más flexibles y adaptarse más rápidamente a los cambiantes entornos
competitivos. Kanter es muy cautelosa al destacar algunos peligros posibles de
esta clase de reestructuración así como de sus posibles ventajas.
En The Work of Nations, Robert Reich argumentó que con el creciente traslado de
la fabricación en gran escala a los nuevos países industrializados, las
corporaciones norteamericanas iban a tener que hacer una transición mayor: de
ser empresas basadas en grandes volúmenes a empresas basadas en el gran
valor del conocimiento. En este nuevo ámbito competitivo, el éxito dependía
esencialmente de los recursos intelectuales y del despliegue de estos recursos
con velocidad y agilidad. Los servicios de apoyo y administración, de fabricación
de plantas y equipos, se volvieron cargas imposibles de llevar, deteniendo la
marcha de la compañía y comprometiendo la flexibilidad. Desde la perspectiva de
Reich, la tercerización y el desarrollo de organizaciones en red, o "tramas
empresariales", no eran solamente deseables sino necesarias si la empresa
occidental quería sobrevivir y prosperar.
Para Charles Handy, en The Age of Unreason, la tercerización no solamente fue
deseable y necesaria sino simplemente un hecho. Las causas que adujo eran
similares a las que ya hemos citado: un cambio cada vez más rápido, una
competencia creciente y por sobre todo presiones recesionarias, una mejora en la
tecnología de información y un pasaje de la empresa productora a la de
conocimiento. El resultado fue esta organización "trébol" denominada a partir de

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un trébol de cuatro hojas con una hoja que representaba la compañía central, la
segunda un contrato de trabajo flexible y la tercera la contratación externa de
servicios y funciones. La preocupación de Handy era demostrar cómo las
personas podrían responder positiva y constructivamente a tales cambios
aparentemente amenazadores y tan poco confortables, pero lo hizo en forma tan
efectiva que consiguió que los cambios organizacionales parecieran
completamente positivos, como algo que era necesario buscar en lugar de algo
por lo que había que responder.
Finalmente, el concepto de C. K. Prahalad y Gary Hamel de actividad específica,
aunque con el propósito de demostrar la defensa de la complejidad organizacional,
también fue utilizado para proporcionar respaldo a la tercerización. La esencia del
razonamiento de Prahalad y Hamel es que la actividad específica de una
corporación se encuentra en el todo en lugar de sus partes, y es la que debe
alimentarse y desarrollarse para el éxito competitivo pues puede destruirse
fácilmente cuando una organización se disgrega en unidades comerciales
autónomas de entidades contractualmente separadas. Su llamado a centrarse en
lo fundamental siempre se interpretó, sin embargo, como un llamado a eliminar
aquellas actividades no específicas, con escasa consideración a las complejidades
de la competencia.
Compartir información
Con todas estas fuerzas en funcionamiento, es comprensible que muchas
compañías encuentren irresistible la presión de la tercerización. La idea de que
puede no ser apropiada se está dejando de lado rápidamente como algo
inconcebible. Como todas las recetas de management, sin embargo, su idoneidad
depende de circunstancias específicas. Hay costos y beneficios, y cada beneficio
en la eficiencia a corto plazo trae aparejado una pérdida potencial de capacidad a
largo plazo. Lamentablemente, lo que se pierde no es tangible. No es susceptible
de mediciones y puede no manifestarse en el corto plazo. Sin embargo es real, y
su pérdida puede tener un efecto muy marcado a largo plazo.
Para comprender lo que podría representar esta pérdida de capacidad, resulta
beneficioso considerar un modelo simple de organización como un sistema de
procesamiento de información. Este modelo es particularmente apropiado para
este contexto, pero además tiene una aplicación más general, pues no es
solamente la nueva organización de red de trabajadores capacitados y analistas
simbólicos que dependen del procesamiento de información para sus ganancias.
La mayoría de las corporaciones obtienen sus ingresos del desarrollo y la
explotación del conocimiento en una u otra forma, ya sea en experiencia en
servicios, diseño de productos y proceso, inteligencia en marketing o lo que sea.
Más aún, el management en sí mismo puede conceptualizarse como compuesto
primariamente por la interpretación, manipulación y comunicación de la
información.
Como en todos los sistemas complejos, el sistema de procesamiento de
información de una corporación puede fragmentarse en una cantidad de

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subsistemas interactivos, análisis que se muestra en la Figura 1. Por una parte
existen los Sistemas Operativos, los sistemas de procesamiento de información
que representan en valor el análisis de la cadena, o cualquier proceso comercial
equivalente, o modelos de ingeniería comercial de la organización. Son formales y
explícitos en su mayoría y son de dominio primario de los sistemas de información
formales y la reingeniería con base en los procesos de la tecnología de
información.
Por otra parte, existen lo que podríamos llamar Infrasistemas, la infraestructura de
procesamiento de información de la vida organizacional y de la cultura de la
corporación, según descripción de Gerry Johnson en el análisis de la trama
cultural. En líneas generales son informales y raramente se reconocen
explícitamente. Constan de conversaciones casuales e interacciones personales,
de implicancias e inferencias, sentimientos e intuiciones, gestos simbólicos e
interpretaciones basadas en el valor.
Entre los dos se encuentran los Sistemas de Ajuste, los sistemas de
procesamiento de información que ayudan a encontrar el rumbo y sustentan el
proceso de toma de decisión. Hace mucho tiempo reconocidos por la literatura de
estrategia, tienen un aspecto formal e informal. Por la parte formal se encuentran
el planeamiento estratégico y la evaluación formal y los sistemas de respaldo para
la toma de decisión. En el aspecto informal se encuentran la formulación de
políticas basadas en el valor, la conformación del temario y las políticas
organizacionales.
Todos los argumentos de la tercerización se basan en el análisis del aspecto
formal del sistema. Esto no sorprende a nadie, pues éste es el subsistema que
incluye los sistemas de información basados en la tecnología que han hecho
posible el cambio. Además, constituyen el subsistema susceptible al análisis
económico de costos y valor agregado. El aspecto informal del sistema, en
oposición, no puede ser analizado de esta forma y no puede sufrir la reingeniería
utilizando la tecnología de información. Cuando los ahorros provenientes del
recorte en los costos y eficiencia son las reglas del juego es fácil ignorarlo. Sin
embargo, es importante. Contribuye al rendimiento de la organización y se ve
necesariamente afectado por cambios en el aspecto formal del sistema.
Al observar los cambios significativos en una organización como aquellos en los
que participa el outsourcing, necesitamos preguntarnos no sólo cómo afectaron el
sistema operativo, sino también cómo afectaron a los infrasistemas y los sistemas
de ajuste informales. ¿Qué sucede cuando se recorta el sistema de procesamiento
de información informal, deshaciéndose completamente de algunos tramos y
descentralizando otros, reemplazando relaciones organizacionales con otras
contractuales? Sí, quizá se aligera el costo pero, ¿se pierde algo más?, y si es así,
¿qué?

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 EMPOWERMENT

DEFINICIÓN
Empowerment quiere decir "energetización", que es el hecho de delegar poder y
autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños de
su propio trabajo.
EMPOWERMENT es una herramienta de la calidad total que en los modelos de
mejora continua y reingeniería, así como en las empresas ampliadas provee de
elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su desarrollo.
El Empowerment se convierte en la herramienta estratégica que fortalece el que
hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la
calidad total deje de ser una filosofía motivacional, desde la perspectiva humana y
se convierta en un sistema radicalmente funcional.

PREMISAS DEL EMPOWERMENT

Estas premisas deben de ser promovidas por la dirección, en cascada y en todos
los niveles, estas son:
• Responsabilidad por áreas o rendimientos designados.
• Control sobre los recursos, sistemas, métodos, equipos.
• Control sobre las condiciones de trabajo.
• Autoridad (dentro de los limites definidos) para actuar en nombre de la
empresa.
• Nuevo esquema de evaluación por logros.

SÍNTOMAS DE LAS EMPRESAS TRADICIONALES

• En las empresas tradicionales su puesto pertenece a la compañía.
• Solo se reciben órdenes.
• Su puesto no importa realmente.
• No siempre sabe si esta trabajando bien, generalmente los indicadores no
son claros.
• Usted siempre tiene que quedarse callado.

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 • Su puesto es diferente a lo que usted es.
• Tiene poco o ningún control sobre su trabajo.

CONSECUENCIAS NEGATIVAS DE LOS SÍNTOMAS DE LAS EMPRESAS

TRADICIONALES
• Trabajo repetitivo y sin importancia.
• Confusión en la gente.
• Falta de confianza.
• Falta de contribución en las decisiones.
• No se sabe si se trabaja bien.
• Nadie sabe lo que esta sucediendo.
• Poco tiempo para resolver los problemas.
• Existencia de reglas y reglamentaciones englobantes.
• Otros resuelven los problemas de uno.
• No se da crédito a la gente por sus ideas o esfuerzos.
• Falta de recursos, conocimientos, entrenamiento.

CARACTERÍSTICAS DE LAS EMPRESAS QUE HAN EXPERIMENTADO EL

EMPOWERMENT
• El puesto le pertenece a cada persona.
• La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, u otro
departamento.
• Los puestos generan valor, debido a la persona que esta en ellos.
• La gente sabe donde esta parada en cada momento.
• La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas.
• El puesto es parte de lo que la persona es.
• La persona tiene el control sobre su trabajo.

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RESULTADOS POSITIVOS DEL EMPOWERMENT EN LAS PERSONAS
• Su trabajo es significativo
• Ellos pueden desarrollar una diversidad de asignaciones.
• Su rendimiento puede medirse.
• Su trabajo significa un reto y no una carga.
• Tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa.
• Participación en la toma de decisiones.
• Se escucha lo que dice.
• Saben participar en equipo.
• Se reconocen sus contribuciones.
• Desarrollan sus conocimientos y habilidades.
• Tienen verdadero apoyo.
" Aquellas empresas que han logrado desarrollar a su gente, son las que
realmente las motivan, a través de una descarga de energía tal, que produce
resultados asombrosos - Zapp!"
William C. Byham
¿Como integrar a la gente hacia el Empowerment?
Existe una premisa que dice:
" La gente hace lo que usted espera que hagan". Lo cual es una arma de dos filos.
Si usted no espera nada de ellos, evidentemente, la gente no hará nada. pero si
usted espera todo, entonces hará muchas cosas para que la gente de los
resultados esperados.
Los tres elementos para integrarla al Empowerment son:
• Relaciones.- las cuales deben ser efectivas y sólidas
• Disciplina.- Debe existir un orden y se deben definir los roles.
• Compromisos.- Congruente y decidido en todos los niveles, pero promovido
por los lideres y agentes de cambio.
¿ Como crear una empresa con Empowerment ?
1. Puestos ideados para que el empleado tenga sentido de posesion y de
responsabilidad.- Los atributos que deben de tener son los siguientes:

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 - Responsabilidad y autoridad.
- Diversidad.
- Reto.
- Rendimiento Significativo.
- Poder para la toma de decisiones.
- Cambios en las asignaciones de trabajo.
- Atención a un proyecto hasta que se concluya.
Además el puesto debe dejar determinar la responsabilidad que el trabajo
implica.
Deben existir indicadores que permitan saber si se esta cumpliendo con lo
que se espera de la gente en cada puesto. Solo la posibilidad de
autoelevarse permite el acceso a la mejora continua.
2. Equipos de trabajo.- Estos deben ser organizados y deben asignárseles sus
responsabilidades:
- Mejorar calidad.
- Auditoria de calidad.
- Selección del líder.
- Rotación de puestos.
- Organización interna.
- Planificación.
3. Diseñar un plan de capacitación integral, además del entrenamiento en
habilidades de equipo, deben desarrollar habilidades técnicas y de
acuerdo a cada puesto de trabajo.
4. Entrenamiento en habilidades interpersonales para resolver problemas,
que consiste en:
- Controlar conflictos
- Resolver Problemas.
- Evaluar Diferencias.
- Apoyar a sus compañeros.
- Ayuda en toma de decisiones.

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 - Participar en reuniones.
- Comunicar ideas.
- Organizarse.
ENTRENAMIENTO (BÁSICO) A LOS INTEGRANTES DEL EQUIPO
• El entrenamiento de la gente debe permitir que la gente pueda:
- Interactuar a nivel persona a persona.
- Controlar conflictos.
- Apoyar a sus compañeros.
- Comunicar ideas.
- Entrenar en habilidades de trabajo.
- Participar en reuniones.
- Dirigir reuniones efectivas.
- Salvar reuniones difíciles.
- Evaluar diferencias.
- Llegar a un acuerdo entre equipos.
- Identificar los requisitos del cliente y las oportunidades de mejorar.
- Resolver problemas.
- Ayudar para la toma de decisiones.
- Organizarse para medir el trabajo.
La capacitación no se refiere solamente a un "curso", es algo mas. Un curso
para empezar esta bien, pero los lideres a todos los niveles tienen la
responsabilidad de dar seguimiento a lo aprendido, de permitir que se
aplique, y se desarrolle día a día a su gente. Conforme la gente va
desarrollando los valores intrínsecos del facultamiento, mas entrenamiento va
a necesitar.

5. Desarrollar el liderazgo.
- Mantenga e incremente el autoestima
- Escuche y responda con empatia.

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 - Pida ayuda y aliente la participación.

6. Implantación.
- Desarrollar visión compartida y promover valores claros y
entendibles
- Diseñar adecuadamente puestos.
- Crear sistemas que apoyen.
- Establecer esquemas de comunicación adecuadas.
- Selección cuidadosa del personal.
- Dar entrenamiento.

"Empowerment significa también delegar, sin perder el control, pero control

de la situación no de la gente."

CAMBIO Y EMPOWERMENT.
La mayoría de la gente sólo puede implantar unos cuantos cambios a la vez. Si se
les pide que cambien muchas cosas en una sola vez, entonces sufren el efecto
conocido como "Parálisis por análisis". Dado que la gente, para cambiar debe
poseer el cambio.

LA GENTE TIENE CUATRO PREOCUPACIONES:

1. La gente quiere mas información.
2. Se pregunta como el cambio los afectara personalmente.
3. Se pregunta que necesitara para implantar el cambio.
4. Se pregunta acerca del impacto y/o beneficios del cambio.

¿QUE SE REQUIERE PARA LOGRAR EL CAMBIO?

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 • La alta dirección necesita hablar menos y escuchar mas, confiar y depender
de otros, en formas en que nunca lo había hecho.
• Para lograrlo, se deben considerar los siguientes tres factores:
- Decida lo que quiere lograr.
- Descubra dentro de esa visión, lo que sus clientes quieren y necesitan,
escuchando a los consumidores y aprendiendo de ellos.
- Entregue lo que prometa y un por ciento más descubriendo nuevas formas de
exceder las expectativas del cliente.

• El saber algo y tener una actitud positiva hacia esa información es una
cosa, pero el aplicarla de manera permanente es otra cosa.
- No solamente estamos aprendiendo que la información no lo es todo, sino
que también aprendemos que cuando se entrega, debe serlo a tiempo.
"El momento para aprender a trabajar en equipo es cuando hay una
necesidad e iniciativa para operar dentro de uno"

PREOCUPACIONES COMUNES
Los administradores en todos lados están preocupados acerca de como pueden
ayudar a sus organizaciones a:
• Estar orientadas al cliente.- Los clientes son los que "escriben los
cheques."
• Ser efectivas en costos.- Los consumidores quieren calidad al menor
costo.
• Ser rápidos y flexibles.- Los negocios que son rápidos en adaptarse
tendrán éxito.
• Mejorar continuamente.- Si la empresa no mejora continuamente, esta
muriendo.
"Hoy el líder situacional ya no busca aplicar un estilo de liderazgo a una situación
predeterminada, sino que facilita un desempeño en equipo, en el cual los
empleados son tratados como colegas, desarrollando e implantando los planes de
acción en conjunto"
Los lideres deben de estar constantemente monitoreando el medio ambiente para
ver que factores pueden amenazar o estimular a su competitividad y responder a
esos factores.

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Las fuerzas deben ser apoyadas y las debilidades mejoradas. El aprendizaje de
por vida es la clave para la sobrevivencia. Aquellos que ven en el cambio como
una oportunidad mas que como una amenaza, están listos para aprender y lo
gozaran.

LA TECNOLOGÍA DEL EMPOWERMENT

¿Cuál es el papel de la tecnología en el proceso de EMPOWERMENT?
Si podemos hacer que la información se localice en un lugar donde la gente
fácilmente la pueda accesar, y si tienen las habilidades cognoscitivas para
utilizarla, entonces la gente tendrá un apoyo muy fuerte que le permitirá ser
creativo y manejar su área de la manera que todos esperan en un proceso de
EMPOWERMENT.
¿Por qué se requiere una perspectiva de Sistemas Abiertos?
Un ambiente abierto, donde no sólo se tiene una estación de trabajo, sino además
capacidades cognoscitivas que van de la mano con el hardware y el software, le
permite a la gente viajar a lo largo y a lo ancho de las redes para conseguir lo que
necesite.
¿Que pasos se deben dar para asegurara que los empleados puedan accesar
la información, de manera que sea útil para ellos?
Además de sus habilidades cognoscitivas, la gente necesita destreza,
herramientas poderosas y accesibilidad. También se debe dar la capacitación
adecuada.
Si se observara toda la cadena de proveedores como una entidad
interdependiente y dinámica, se esta intentado optimizarla, los resultados serán
buenos para todos si se diseña el camino correcto. Esto generara el beneficio de
operar con los niveles correctos de inventarios.
Esto nos permite ayudar a nuestros socios comerciales o afiliados a operar con el
inventario adecuado.
Una manera común de aplicar tecnología de la información en las empresas es
descentralizando las funciones del área de sistemas.

Beneficios de los equipos autodirigidos

• Aumento de la Satisfacción.
• Mejor cambio de actitud de "tener que hacer" una cosa a "querer hacerla".

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 • Mayor compromiso de los empleados.
• Mejor comunicación entre empleados y gerentes.
• Proceso más eficiente de toma de decisiones.
• Calidad Mejorada.
• Costos de Operación Reducidos.
• Una organización más rentable.

EL FACULTAMIENTO Y LA CALIDAD COMIENZAN CON NUESTRA PROPIA

MANERA DE PENSAR.
"Si se desea emprender un proceso de calidad, facultando a la gente, es preciso
reconocer que antes se debe examinar la propia manera de pensar de los
directivos y de aquellos que quieren promover este esfuerzo. Ya que en tales
modelos intelectuales yacen, las oportunidades para mejorar, pero también, se
encuentran los principales inhibidores del cambio".

CONOCIMIENTO, CALIDAD Y EMPOWERMENT.

• Deming relacionaba el conocimiento profundo con la calidad. Lograrla
dependía del uso que le dábamos a tal conocimiento, el cual se define como
una mezcla de cuatro factores principales:
- El entendimiento de la sicología del ser humano
- La manera en que la gente aprende.
- El sistema bajo el cual trabaja
- El sistema de medición usado para identificar consistentemente la
variabilidad en la producción o prestación de servicios.
"No podemos resolver los problemas cotidianos si usamos el mismo pensamiento
que los producía en primera instancia"
"El cambio surge de la motivación de la gente al hacer bien su trabajo, sin importar
el tipo de trabajo que se realice.
El Proceso, el dialogo y el apoyo de forma estructurada permite que el cambio se
genere. La administración es responsable de que esto suceda".

CONCLUSIÓN

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"Todo el mundo debe trabajar en conjunto, para diseñar el proceso del
cambio, desde la alta dirección hasta los trabajadores de línea".

LOS SECRETOS DE UN EMPOWERMENT EXITOSO

¿Para que es necesario el EMPOWERMENT?
• Es necesario par el hesito de los negocios. Este debe ser medido en
términos de satisfacción al cliente, mejora de los resultados financieros y
desarrollo de su gente.
• Las empresas deben revisar la cultura existente e histórica así como las
estructuras; y desarrollar acciones especificas para cambiar lo que sea
inadecuado.
"La gente en todos los niveles de la organización no puede abrazar el
Empowerment de la noche a la mañana. Lograrlo, requiere tener objetivos
consistentes, un enfoque adecuado, entrenamiento, reconocimiento y
retroalimentación".

¿Por que fracasa el EMPOWERMENT?

- Aunque algunas compañías buscan facultar a su personal a través del
Empowerment, generalmente fracasan sin lograr los resultados deseados.
- Esto se debe generalmente a que no se le pone la atención debida y porque no
se muestra de manera concreta, de tal manera que todos sepan de que se trata
y cuales son los resultados que se esperan de el.
- Si no se incorporan los factores fundamentales que toca el EMPOWERMENT
(SATISFACCIÓN DEL CLIENTE, MEJORAR RESULTADOS FINANCIEROS Y
RETENER Y ATRAER A LOS EMPLEADOS ADECUADOS), los gerentes
obtendrán solamente resultados mediocres.
Mis opciones al delegar responsabilidad:
• Encomendarle el trabajo a la persona adecuada.
• Delegar autoridad para llevar a cabo el trabajo y tomar decisiones.
• Delegar el trabajo sin dar autoridad para la toma de decisiones.
• Hacer uno mismo el trabajo.

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Con la delegación, llega la necesidad de establecer controles:
- Un Jefe que sobrecontrola, Zappea a su gente
- Un Jefe que abandona el control Zappea a su gente
- Un Jefe que utiliza el control situacional Zappea a su gente.
La gente sólo responde de manera negativa a los controles cuando son
inapropiados para la situación.
PIRÁMIDE DEL PODER
La pirámide del poder se basa en:
- Confianza
- Respeto
- Permiso para fallar.
Con los siguientes puntos como su estructura:
1. Definir responsabilidad.
2. Delegar autoridad.
3. Definir estándares de desempeño.
4. Entrenamiento y desarrollo.
5. Brindar información y conocimiento.
6. Brindar retroalimentación.
7. Reconocimiento.
.

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 INGENIERÍA ESTADÍSTICA

DISEÑO DE EXPERIMENTOS

Objetivo
Que los participantes conozcan, aprendan y puedan aplicar la técnica de
optimización estadística: diseño de experimentos, para que amplíen el
conocimiento que tienen de sus procesos, con la finalidad de mejorarlos,
obteniendo así productos de calidad a bajo costo.

Está dirigido a especialistas o profesionales que trabajan en áreas de calidad,

ingeniería industrial, producción, mantenimiento y manufactura.

Módulos y temas
o Pasos para la experimentación.

o Análisis de varianza de 1 factor.

o Comparación de medias por Duncan.

o Diseño de bloques.

o Análisis de varianza de más de 1 factor.

o Diseños factoriales 2k.

o Diseños fraccionados 2kp.

o Verificación de suposiciones de modelo.

o Tamaño de muestra.

o Aplicación de un diseño fraccionado.

FUNDAMENTOS DEL PROGRAMA SEIS-SIGMA: PARA EL

PERFECCIONAMIENTO DE LA CALIDAD / PRODUCTIVIDAD

Objetivo
Analizar y comprender los aspectos más relevantes del Programa Seis - Sigma
(Cero Defectos por Millón), que es utilizado por importantes compañías en
Norteamérica y cuyos resultados han sido el incremento en sus segmentos de
mercados y una reducción en sus costos.

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El curso está dirigido a directores y/o gerentes interesados en implementar nuevos
enfoques administrativos para lograr un mejor control y perfeccionamiento de la
calidad en sus organizaciones.

Módulos y temas
• Antecedentes de los programas de calidad.
• El concepto de Defectos por Millón
• Conflictos entre el proceso y los límites de especificación
• El principio de los índices de capacidad de proceso
• La lógica del Programa Seis - Sigma (Cero Defectos por Millón)
• Beneficios de adoptar el programa Seis - Sigma
• Relación entre el Programa de Calidad "Cero Defectos por Millón" y la serie
de normas ISO 9000.

CALIDAD
Antes del arranque del producto, un equipo para coordinar proyectos es asignado
durante las fases de desarrollo del diseño, revisión del producto y cotización con la
finalidad de identificar y desarrollar los criterios y planes específicos de calidad
para todos los procesos.
• Recursos de Seis Sigma: (Entrenamiento provisto dentro de la Planta para
Cintas Negra y Verde; los clientes están invitados a participar de nuestros
cursos).
o Maestros Cinta Negra

o Cintas Negras

o Cintas Verdes

o Asociados Seis Sigma (Entrenamiento a operadores)

• Herramientas de Seis Sigma:

o Proceso DMAIC (Definición, Medición, Análisis, Mejoramiento,
Control).
o Identificación de CTQ. (Crítico para Calidad)

o Mapa del Proceso

o Análisis de Causa y Efecto

19
 o FMEA. (Análisis de Falla, Modo y Efecto)

o Gage R&R. (Estudios de Reproducibilidad y Repetibilidad).

o DPMO

o Análisis de Varianza

o Análisis de Regresión y Correlación

o Prueba de Hipótesis

o Diseño de Experimentos

o SPC/SQC. Control Estadístico del Proceso

• PPAP (realizado en todos los productos)

• Reducción de partes defectuosas por millón.

BENCHMARKING

En la actualidad las empresas tienen que competir no sólo con empresas

de la misma región, sino que se presenta una competencia cada vez
mayor con otras empresas de otros lugares y países, lo anterior debido a
la globalización que se ha estado presentando. Es por lo anterior que las
empresas deben buscar formas o fórmulas que las dirijan hacia una
productividad y calidad mayor para poder ser competitivos. Una de estas
herramientas o fórmulas es el Benchmarking.
En 1979 Xerox inició un proceso denominado benchmarking competitivo.
Benchmarking se inició primero en las operaciones industriales de Xerox
para examinar sus costos de producción unitarios. Estas primeras etapas
de benchmarking se conocieron como comparaciones de calidad y las
características del producto. Antes de 1981 la mayoría de las
operaciones industriales hacían las comparaciones con operaciones
internas, benchmarking cambió esto, ya que se empezó a ver la
importancia de ver los procesos y productos de la competencia, así como
el considerar otras actividades diferentes a la producción como las

20
ventas, servicio post venta, etc. como partes o procesos capaces de ser
sometidos a un estudio de benchmarking.
Existen varios autores que han estudiado el tema, y de igual manera se
han presentado varias definiciones de lo que es benchmarking, A
continuación se presentan algunas definiciones.
Definición Formal.
Se derivó de la experiencia y los éxitos de los primeros días de aplicar las técnicas
de benchmarking al área de fabricación :
Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y
prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías
reconocidas como líderes en la industria.
(David T. Kearns, director general de Xerox Corporation).
Definición del Webster´s
Esta definición también es informativa y define benchmarking como :
Una marca del agrimensor... de una posición previamente determinada... y
que se usa como punto de referencia... un estándar mediante el cual se
puede medir o juzgar algo.
Definición de trabajo.
Es la definición desde el punto de vista de alguien que ha trabajado en el
proceso durante varios años y lo ha puesto en práctica muchas veces, y es :
Benchmarking es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que
conducen a un desempeño excelente. (Robert C. Camp).

Por lo que podemos ver existen varias definiciones sobre lo que es benchmarking,
y aunque difieren en algunos aspectos también se puede notar que concuerdan o
presentan una serie de elementos comunes. Para empezar en la mayoría de ellas
se resalta el hecho de que benchmarking es un proceso continuo que está en
búsqueda constante de las mejores prácticas de la industria. Otro de los puntos
importantes es el hecho de que benchmarking no es una receta de cocina, sino
que es un proceso de descubrimiento y aprendizaje continuo que puede aplicarse
a todas la fases del negocio por lo cual es una nueva forma de administrar ya que
cambia la práctica de compararse sólo internamente a comparar nuestras
operaciones en base a estándares impuestos externamente por las empresas
reconocidas como los líderes del negocio o aquellos que tienen la excelencia
dentro de la industria.

21
Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las
prácticas dentro de los negocios para llegar a ser más competitivos dentro de un
mercado cada vez más difícil, sin embargo hay aspectos y categorías de
benchmarking que es importante revisar. Dentro de los aspectos importantes en
los estudios de benchmarking, tenemos a la calidad, la productividad y el tiempo.

En lo referente a las categorías de benchmarking se tienen las siguientes:

BENCHMARKING INTERNO : En la mayor parte de las grandes empresas con
múltiples divisiones o internacionales hay funciones similares en diferentes
unidades de operación. Una de las investigaciones de benchmarking más fácil es
comparar estas operaciones internas.
BENCHMARKING COMPETITIVO : Los competidores directos de productos son
contra quienes resulta más obvio llevar a cabo el benchmarking, y en este tipo de
estudio es contra los que se compara la empresa.
BENCHMARKING FUNCIONAL : No es necesario concentrarse únicamente en
los competidores directos de productos. Existe una gran posibilidad de identificar
competidores funcionales o líderes de la industria para utilizarlos en el
benchmarking incluso si se encuentran en industrias disímiles.
BENCHMARKING GENERICO : Algunas funciones o procesos en los negocios
son las mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias, por
ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta forma de benchmarking, la
más pura, es que se pueden descubrir prácticas y métodos que no se
implementan en la industria propia del investigador.

Existen varios procesos para realizar un estudio de benchmarking, a continuación

se mencionan algunos de los existentes :
· Proceso de Benchmarking de Robert C. Camp (XEROX)
El proceso consiste de cinco fases. El proceso se inicia con la fase de
planeación y continúa a través del análisis, la integración, la acción y por último
la madurez.
· Proceso propuesto por Spendolini.

• 1.- Determinar a qué se le va a hacer benchmarking.

• 2.- Formación de un equipo de benchmarking.

• 3.- Identificación de socios del benchmarking.

• 4.- Recopilar y analizar la información de benchmarking.

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 • 5.- Actuar.

· Data Envelopment Analysis (DEA).

DEA se ha convertido en estos últimos años en un método de Benchmarking muy
utilizado por las empresas. Se utiliza para evaluar la eficiencia del número de
productores estudiados y comparados. DEA es un método matemático que
compara cada uno de los productores únicamente con el mejor productor.

 Benchmarking como se realiza en John Deere.

Es un proceso simple el cual requiere disciplina y a la vez buena autodisciplina.
Las partes que lo forman son las siguientes :
• Parte I.- Planear .
• Parte II.- Colección . (Socios del estudio).
• Parte III.-Analizar .
• Parte IV.- Implementación .
Dentro de los procesos mencionados anteriormente, uno de los puntos más
importantes es el referente a los factores críticos del éxito. De la simple pregunta
que nos hacemos ¿a que le vamos a hacer Benchmarking ?, surgen los factores
críticos del éxito, son los aspectos en base a los cuales vamos a realizar el
benchmarking. Es de vital importancia la identificación de estos así como
establecer claramente una escala con sus conversiones adecuadas para llevar a
cabo las diferentes comparaciones. Es necesario tener siempre contemplado que
una de las metas es definir los FCE tan claros como sea posible.
Dentro de todos los procesos de benchmarking, otro punto o paso importante es el
de la selección o el establecimiento de una relación con las empresas con las que
nos vamos a asociar para desarrollar el estudio de benchmarking. La empresa
interesada en realizar un estudio deberá buscar las compañías contra las cuales
realizar el benchmarking, las cuales serán sus socios en el estudio.
En conclusión, al realizar un estudio de este tipo los investigadores deberán tener
mucho cuidado en que tipo de estudio se realiza, que factores van a ser
comparados o considerados como críticos y con que empresas se realizará el
estudio. Lo anterior es importante ya que el realizar dicho estudio no debe
ayudarnos tan sólo a alcanzar la paridad con nuestros competidores, sino que
debe permitirnos el superarlos.

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 INDICADORES DE GESTIÓN DE LA LOGÍSTICA
Como respuesta a: Indicadores de gestión de la Logística enviado por ALCIRA
BARRERO S, Noviembre 28, 1999 a las 16:34:19:
Considero 03 indicadores para la gestión de la logística:
1) El primero sobre la velocidad del ciclo/flujo logístico, desde el momento que
se genera el pedido de ventas hasta que se coloca el producto en el cliente,
esto te ayuda a controlar tus cuellos de botella,
2) El segundo indicador tiene que ver con los costos que se agregan a un
producto o servicio durante el flujo logístico y
3) El último indicador tiene que ayudarte a medir el grado de satisfacción del
cliente, no por la entrega a tiempo o no, sino por la calidad misma de tu
servicio logístico.

CLASIFICACION ABC
Como respuesta a: clasificacion ABC enviado por jose luis, Febrero 16, 2000 a las
15:33:
La clasificación ABC es utilizada para el control de inventarios, se trata de
clasificar los materiales en tipo A,B ó C según un criterio y un porcentaje
establecido. Puedes clasificar los materiales por valor de inventario, por valor de
venta, por valor de consumo, por cantidad consumida ó el criterio que desees, lo
que se trata es que los materiales tipo A sean los más importantes según el
criterio que eligas, los tipo B los intermedios y los tipo C los menos importantes.
Es muy similar al análisis de pareto, ya que por lo general un pequeño porcentaje
de los materiales representan a los materiales tipo A, que a su vez pesan en un
amplio porcentaje sobre el criterio definido. Por ejemplo, si haces un ABC por
valor de consumo, entonces es posible que el 10% de los artículos representen el
80% del valor de consumo total, un 20 % de los materiales te puede representar el
15% del valor de consumo, y un 70% de los artículos te puede representar
solamente un 5% del valor de consumo. La clasificación ABC se utiliza para tú
definir parámetros de control de inventario o de tratamiento de los materiales, ya
que le debes poner más atención a los materiales tipo A que a los tipo C.
QUÉ ES EL ERP(ENTERPISE RESOURCE PROGRAMING)

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Enviado por NATXO RODRIGUEZ, Febrero 07, 2000 a las 03:33:
ERP,Planeación de Recursos Empresariales,es un concepto que el Grupo
Gartner, en coordinación con sus clientes, ideó a principios de los '90 para escribir
un conjunto de aplicaciones empresariales para compañías manufactureras. Este
conjunto de operaciones se diseñó para balancear funciones operacionales
desparejas. Balancear las funciones de finanzas, manufactura y distribución es
crítica en estas empresas si desean lograr la calidad de clase mundial. Se puede
decir que el ERP es una extensión del MRP II.

"KANBAN"
KANBAN se define como "Un sistema de producción altamente efectivo y
eficiente". KANBAN significa en japonés: ‘etiqueta de instrucción’. Su principal
función es ser una orden de trabajo, es decir, un dispositivo de dirección
automático que nos da información acerca de que se va ha producir, en que
cantidad, mediante que medios y como transportarlo.
KANBAN cuenta con dos funciones principales: control de la producción y mejora
de procesos. Por control de la producción se entiende la integración de los
diferentes procesos y el desarrollo de un sistema JIT. La función de mejora
continua de los procesos se entiende por la facilitación de mejora en las diferentes
actividades, así como la eliminación del desperdicio, reducción de set-up,
organización del área de trabajo, mantenimiento preventivo y productivo, etc.
KANBAN se enfoca a (en producción):
1) Poder empezar cualquier operación estándar en cualquier momento.
2) Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del área de trabajo.
3) Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas ordenes ya
empezadas y prevenir el exceso de papeleo innecesario.
Y en movimiento de materiales.
1) Eliminación de sobreproducción.
2) Prioridad en la producción, el KANBAN con más importancia se pone
primero que los demás.
3) Se facilita el control de material.
NOTA: KANBAN sólo puede aplicarse en fábricas que impliquen producción
repetitiva.
Antes de implementar KANBAN es necesario desarrollar una producción
"labeled/mixed production schedule" para suavizar el flujo de material (ésta deberá
ser practicada en la línea de ensamble final). No funcionará si existe una
fluctuación muy grande entre la integración de los procesos. Se creará desorden y

25
se tendrá que implementar sistemas de reducción de set-ups, de lotes pequeños,
así también ayudarse de herramientas de calidad para poder introducir KANBAN.

KANBAN se implementa en cuatro fases:

Fase 1: Entrenar a todo el personal en los principios de KANBAN, y los beneficios
de usarlo.
Fase 2: Implementar KANBAN en aquellos componentes con más problemas para
facilitar su manufactura y para resaltar los problemas escondidos. El
entrenamiento con el personal continua en la línea de producción.
Fase 3: Implementar KANBAN en el resto de los componentes, esto no debe ser
problema ya que para esto los operadores y a han visto las ventajas de KANBAN,
se deben tomar en cuenta todas las opiniones de los operadores ya que ellos son
los que mejor conocen el sistema. Es importante informarles cuando se va estar
trabajando en su área.
Fase 4: Esta fase consiste de la revisión del sistema KANBAN, los puntos de
reorden y los niveles de reorden, es importante tomar en cuenta las siguientes
recomendaciones para le funcionamiento correcto de KANBAN:
a) Ningún trabajo debe ser hecho fuera de secuencia.
b) Si se encuentra algún problema notificar al supervisor inmediatamente.

Reglas de KANBAN:
• Regla 1: NO SE DEBE MANDAR PRODUCTO DEFECTUOSO A LOS
PROCESOS SUBSECUENTES.
• Regla 2: LOS PROCESOS SUBSECUENTES REQUERIRÁN SOLO LO QUE
ES NECESARIO.
• Regla 3: PRODUCIR SOLAMENTE LA CANTIDAD EXACTA REQUERIDA
POR EL PROCESO SUBSECUENTE.
• Regla 4: BALANCEAR LA PRODUCCIÓN.
• Regla 5: KANBAN ES UN MEDIO PARA EVITAR ESPECULACIONES.
• Regla 6: ESTABILIZAR Y RACIONALIZAR EL PROCESOS.
Información necesaria en una etiqueta de KANBAN.
1) Número de parte del componente y su descripción.
2) Nombre / Número del producto.
3) Cantidad requerida.
4) Tipo de manejo de material requerido.

26
5) Donde debe ser almacenado cuando sea terminado.
6) Punto de reorden.
7) Secuencia de ensamble / producción del producto.
Ventajas del uso sistemas JIT y KANBAN.
1) Reducción de los niveles de inventario.
2) Reducción de WIP (Work In Process).
3) Reducción de tiempos caídos.
4) Flexibilidad en la calendarización de la producción y la producción en sí.
5) El rompimiento de las barreras administrativas (BAB) son archivadas por
KANBAN.
6) Trabajo en equipo, círculos de calidad y autonomación (decisión del
trabajador de detener la línea).
7) Limpieza y mantenimiento (housekeeping).
8) Provee información rápida y precisa.
9) Evita sobreproducción.
10) Minimiza desperdicios.

LAS 5´S
El movimiento de las 5´s toma su nombre de cinco palabras japonesas que
constituyen el "housekeeping" de la fábrica, la oficina o la casa y todas las
palabras principian con la letra "S" que son:
1. - Seiri
2. - Seiton
3. - Seiso
4. - Seiketsu
5. - Shitsuke

1. - S e i r i
(Diferenciar entre elementos necesarios e innecesarios en el lugar de trabajo
y descartarlos innecesarios.)
Por ejemplo en:
• El trabajo en proceso

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 • Las herramientas innecesarias
• La maquinaria no ocupada
• Los productos defectuosos
• Los papeles y documentos
Debemos establecer un tope sobre el número de artículos necesarios, ya que
en el lugar de trabajo se encuentran toda clase de objetos y en el trabajo
diario sólo se necesita un número pequeño de estos, muchos otros artículos
no se utilizarán nunca o solo se necesitarán en un futuro lejano. Un método
práctico consiste en retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los
próximos treinta días.
Las cosas que no tengan razón para permanecer en el lugar de trabajo, que
no tengan un uso a corto plazo y que no tengan valor intrínseco se descartan
y las cosas que no se vayan a necesitar en los próximos treinta días pero que
se pudieran utilizar en algún momento se deberán de llevar a su
correspondiente lugar y el trabajo en proceso que exceda las necesidades
deberá de enviarse a la bodega o regresarse al proceso responsable de
producir el excedente.
Este punto puede aplicarse también áreas de oficinas, clasificando los
artículos de acuerdo a su uso, por ejemplo teniendo únicamente en un cajón,
cierta cantidad de lápices, bolígrafos, goma de borrar, block de papel, etc.,
pero una cantidad máxima de 2 artículos de cada uno y a lo mejor en otro
cajón todos los artículos personales pero también teniendo una cantidad
máxima de dulces, aspirinas, monedas, fósforos, etc.

2. - S e i t o n
(Poner las cosas en orden de todos los elementos necesarios).
Las cosas deben mantenerse en orden de manera que estén listas para ser
utilizadas cuando se necesiten.
Cada artículo debe tener una ubicación, un nombre y un volumen (cantidad)
designado (especificado claramente), Por ejemplo en el área de producción
debe delinearse o marcarse claramente el espacio designado para ese tipo
de producción y al alcanzar ese nivel máximo permitido debe detenerse la
producción en el proceso anterior, para lograr esto colocar objetos pesados
del techo que impidan que se apilen más de las cajas necesarias, en otras
palabras no darle opción a producir más de la cantidad asignada.
Las herramientas deben colocarse al alcance de la mano y deben ser fáciles
de recoger y regresar a su sitio. Un ingeniero mecánico estadounidense
recuerda que pasaba horas buscando herramientas y partes cuando
trabajaba en Cincinatti. Solo después de que sé unió a una compañía
Japonesa y vio la facilidad con que los trabajadores podían encontrar lo que

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 necesitaban se dio cuenta del valor de "Seiton".

3. - S e i s o
(Mantener limpias las máquinas y los ambientes de trabajo).
Mantener limpio el lugar de trabajo, incluido pisos, paredes y sobre todo
cuando un operador limpia una máquina y su área de trabajo puede descubrir
muchos defectos de funcionamiento y problemas de operación y cuando
reconocemos estos problemas pueden solucionarse con facilidad, se ha
comprobado que la mayoría de las veces las fallas o averías en la máquinas
comienzan con vibraciones debidas a tuercas y tornillos flojos, con la
introducción de partículas extrañas como polvo o rebabas de metales o con
lubricación o engrases inadecuados.

4. - S e i k e t s u
(Extender hacia uno mismo el concepto de limpieza y practicar
continuamente los tres pasos anteriores)
Significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de ropa de
trabajo adecuada, lentes, guantes y zapatos de seguridad, así como
mantener un entorno de trabajo saludable y limpio. Hacer del aseo personal y
de la pulcritud un hábito, principiando con la propia persona.
Es muy fácil hacer el paso 1 (Seiri) una vez y realizar algunos mejoramientos,
pero sin esfuerzo por continuar tales actividades muy pronto la situación
volverá a lo que era originalmente.
Para realizar esto continuamente, la gerencia debe diseñar sistemas y
procedimientos que aseguren la continuidad.

5. - S h i t s u k e
(Construir autodisciplina y formar él hábito de comprometerse en las 5´s
mediante el establecimiento de estándares y seguir los procedimientos en el
taller o lugar de trabajo).
Para poder practicar continuamente estos puntos las personas deben adquirir
autodisciplina.
Las 5´s pueden considerarse como una filosofía, como una forma de vida en
nuestro trabajo diario.
En la actualidad practicar las 5´s se ha vuelta algo casi indispensable para
cualquier empresa que participa en el área de manufactura. Estos 5 puntos
representan un punto de partida para cualquier empresa que busca ser
reconocida como un fabricante responsable apto para un status de clase
mundial.

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 Los proveedores que no practican las 5´s no serán tomados en serio por los
clientes potenciales.

Beneficios al adoptar las 5´s:

• Ayuda a los empleados a adquirir autodisciplina
• Destaca los tipos de desperdicios que existen en el lugar de trabajo
• Señala productos con defecto y excedentes de inventarios
• Reduce movimiento innecesario
• Permite que se identifiquen visualmente y se solucionen los problemas
relacionados con escasez de materiales, líneas desbalanceadas, averías en
las maquinas y demoras en las entregas.
• Hace visibles los problemas de calidad.
• Reduce los accidentes de trabajo
• Mejora la eficiencia en el trabajo
• Reduce los costos de operación
• Aumenta el piso de trabajo disponible.

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