ESTRATEGIA COMPETITIVA

CAPITULO UM

A Análise Estrutural das Indústrias

O ponto central na formulação de uma estratégia competitiva é relacionar a uma companhia ao

seu meio ambiente, este por sua vez é muito amplo, abrangendo tanto forças sociais como
econômicas. O principal aspecto do ambiente de uma empresa é a indústria ou as indústrias que
ela compete.

A estrutura industrial tem forte influencia na determinação das estratégias potencialmente

disponíveis para a empresa, as forças externas á indústria em geral afetam todas as empresas na
indústria, o ponto chave esta nas diferentes habilidades das empresas em lidar com essas forças.

A concorrência em uma indústria tem raízes em sua estrutura econômica básica e seu grau
depende de cinco forças competitivas básicas, (entrantes potenciais, fornecedores, compradores,
substitutos e concorrentes na industria) o conjunto destas forças determina o potencial de lucro
final na industria, a chave para o desenvolvimento de uma estratégia é pesquisar em maior
profundidade e analisar as fontes de cada força, pondo-se em destaque os pontos fortes e fracos
críticos da companhia, seu potencial de mercado, sua diversificação, esclarece as áreas em que
mudanças estratégicas podem resultar no retorno máximo e põe em destaque as áreas em que as
tendências da industria são da maior importância, quer como oportunidades, quer como
ameaças.

Determinantes Estruturais da Intensidade da Concorrência

Indústria é definida como o grupo de empresas fabricante de produtos que são substitutos
bastante aproximados entre si. A concorrência em uma indústria age continuamente no sentido
de diminuir a taxa de retorno sobre o capital investido na direção da taxa competitiva básica de
retorno, esta taxa é aproximadamente igual ao rendimento sobre títulos do governo a longo
prazo ajustados para mais pelo risco de perda de capital. Os investidores não toleram retornos
abaixo desta taxa a longo prazo, as empresas com rentabilidade abaixo deste retorno acabarão
saindo do negócio.

As cinco forças refletem o fato de que os clientes, fornecedores, substitutos e os entrantes

potenciais são todos concorrentes para as empresas na industria, podendo ter maior ou menor
importância, dependendo das circunstâncias particulares.

As cinco forças auxiliam na obtenção de respostas a cerca dos pontos fortes e fracos da empresa
e da industria, sua posição no mercado, os fatores internos e externos, o conhecimento da
concorrências, seu passado, presente e uma previsão de seu comportamento no futuro. Estas
forças variam de intensidade dependendo do seguimento.

Ameaça de Entrada

Podem ser novas empresas que entram para a industria, ou companhias provenientes de outros
mercados e que estão se diversificando. Trazem nova capacidade, o desejo de ganhar parcela de
mercado e frequentemene recursos substanciais, os preços tendem a cair e os custos dos
participantes podem ser inflacionados, reduzindo a rentabilidade.

Barreiras de entrada

Existem sete fontes principais de entrada:

• Economia de escala: refere-se aos declínios nos custos unitários de um produto a

medida que o volume absoluto por período aumenta. Detêm a entrada forçando a
empresa entrante a ingressar em larga escala e arriscar-se a uma forte reação das
empresas existentes ou a ingressar em pequena escala e sujeitar-se a uma desvantagem
de custo. Podem estar presentes em quase todas as funções de um negocio. Unidades de
empresas atuando em muitos negócios podem conseguir obter economias similares as
de escala, de foram capazes de compartilhar operações sou funções sujeitas a economia
de escala.

• Diferenciação do produto: significa que as empresas estabelecidas têm sua marca

identificada e desenvolvem um sentimento de lealdade em seus clientes, seja pelo
esforço passado de publicidades, serviço ao consumidor ou por terem entrado primeiro
na indústria, os entrantes são forçados a efetuar despesas pesadas para superar os
vínculos estabelecidos com os clientes, estes investimentos podem não ter um retorno se
a tentativa de entrada falhar.
 • Necessidade de capital: é criada pela necessidade de investir recursos financeiros altos,
principalmente se o capital é requerido para atividade arriscadas e irrecuperáveis como
a publicidade inicial ou par a pesquisa de desenvolvimento. É necessário não somente
para instalações de produção, mas também para coisas como credito ao consumidor,
estoque ou cobertura de prejuízos iniciais.

• Custos de mudança: são custos com que defronta o comprador quando muda de um
fornecedor de produto para outro, se estes custos são altos, os recém chegados precisam
oferecer um aperfeiçoamento substancial em custos ou desempenho para que o
comprador se decida a deixar um produtor já estabelecido.

• Acesso aos canais de distribuição: a empresa novata precisa os canais a aceitarem seu
produto por meio de descontos de preço, verbas para campanhas de publicidade em
cooperação e coisas semelhantes, o que reduz os lucros. Quanto mais limitados os
canais no atacado e no varejo par um produto e quanto maior o controle dos
concorrentes existente sobre eles, mais difícil será a entrada na indústria.

• Desvantagens de custo independentes de escala: as empresas estabelecidas possuem

vantagens de custos impossíveis de serem igualadas pela entrante tais como: tecnologia
patenteada do produto, acesso favorável às matérias-primas, localização favorável,
subsídios oficiais e curva de aprendizagem ou de experiência.

• Política governamental: o governo pode limitar ou ate mesmo impedir a entrada em

indústrias com controles como licenças de funcionamento e limites ao acesso a
matérias- primas.

Retaliação Prevista

As condições que assinalam a forte possibilidade de retaliação á entrada são as seguintes:

• Um passado de vigorosas retaliações aos entrantes:

• Empresas estabelecidas com recursos substanciais para a disputa:
• Empresas estabelecidas com alto grau de comprometimento com a indústria e ativos
altamente não-líquidos nela empregados:
• Crescimento lento da indústria, o que limita a capacidade da indústria de absorver uma
nova empresa sem deprimir as vendas e o desempenho financeiro das empresas
estabelecidas.

Preço de estrada dissuasivo

Onde a estrutura de preços em vigor que apenas equilibra os benefícios potenciais provenientes
da entrada com os custos esperados para superar as barreiras estruturais de entrada e arriscar-se
á retaliação, se o nível corrente de preço é mais alto do que o do preço de entrada dissuasivo, as
empresas que pretendem entrar farão previsões de lucros acima da media, e a entrada ocorrerá, o
preço de entrada dissuasivo depende das expectativas dos pretendentes á entrada sobre o futuro
e não apenas das condições correntes.

Propriedades das barreiras de entrada

• As barreiras de entrada podem mudar e realmente mudam à medida que as condições

anteriormente descritas também mudam.
• Embora as barreiras de entrada as vezes mudem por motivos muito alem do controle da
empresa, as suas decisões estratégicas também tem um impacto importante.
• Algumas empresas podem dispor de recursos ou competências que lhes permitam
superar a barreira de entrada em uma indústria a um custo mais baixo do que para a
maioria das outras.

Experiência e Escala como Barreiras de Entrada

A presença de economias de escalas sempre leva a uma vantagem de custos para a empresa
operando em maior escala em relação as empresas de pequenas escalas, esta vantagem de custo
só pode ser igualada se atingida a uma escala comparável ou diversificação adequada de modo
permitir uma diversificação de custos.

Alguns limites as economias de escalas como uma barreira de entrada, do ponto de vista
estratégico das empresas estabelecidas são:

• Grande escalas e o conseqüente custo mais baixo podem envolver “trade-offs” com
outras barreiras potencialmente importantes.
• Uma mudança tecnológica pode afetar negativamente a empresa com operação em
grande escala se as instalações projetadas para obter economia de escalas são também
mais especializadas e menos flexíveis para serem adaptadas as novas tecnologias.
• O esforço para alcanças economia de escalas usando-se economia existentes pode
ocultar a percepção de novas possibilidades tecnológicas ou de outras novas maneiras
de competir que sejam menos dependentes da escala.
Limites a curva de experiência como uma barreira de entrada:

• A barreira pode ser anulada por inovações no produto ou no processo conduzindo a

uma tecnologia substancialmente e criando uma curva de experiência inteiramente
nova.
• A busca de custos baixos através da experiência pode envolver “trade-offs” contra
as barreiras importantes, tais como a diferenciação do produto através de sua
imagem ou de progresso técnico.
 • Se mais de uma companhia forte esta construindo sua estratégia sobre a curva de
experiência, as conseqüências para uma ou mais delas podem ser praticamente
fatais.
• A perseguição agressiva de declínios de custo através da experiência pode desviar
a atenção dos desenvolvimentos do mercado em outras áreas ou pode obscurecer a
percepção de novas tecnologias que venham a anular a experiência passada.

Intensidade e rivalidade entre os concorrentes existentes

Esta rivalidade ocorre porque um ou mais concorrentes sentem-se pressionadas ou percebem a

oportunidade de melhorar sua posição, os movimentos competitivos de uma de uma firma tem
efeitos notáveis em seus concorrentes e pode incitar a retaliação ou aos esforços para conter
estes movimentos.

A rivalidade é conseqüência da interação de vários fatores estruturais.

• Concorrentes numerosos ou bem equilibrados: quando as empresas são numerosas, a

probabilidade de dissidência é grande, e algumas empresas podem chegar a acreditar
que podem fazer movimentos sem serem notadas.
• Crescimento lento da indústria: transforma a concorrência em um jogo de parcela de
mercado para as empresas que procuram expansão.
• Custos fixos ou de armazenamento altos: criam fortes pressões no sentido de que todas
as empresas satisfaçam a capacidade, o que muitas vezes conduz rapidamente a uma
escalada nas reduções de preços quando existe excesso de capacidade.
• Ausência de diferenciação ou custos de mudança: quando o produto ou o serviço é visto
como um artigo de primeira qualidade, ou de quase primeira necessidade, a escolha do
comprador é baseada em grande parte no preço e no serviço, o que vem a resultar em
pressões no sentido de uma concorrência intensa com relação a preços e serviços.
• Capacidade aumentada em grandes incrementos: os acréscimos de capacidade podem
romper cronicamente o equilíbrio de oferta/procura da industria, particularmente
quando existe um risco de os acréscimos de capacidade serem excessivos.
• Concorrentes divergentes: concorrentes divergentes quanto a e estratégias, origens,
personalidades e relacionamentos com relação a suas matrizes tem objetivos e
estratégias deferentes no que diz respeito a como competir, e podem se chocar
continuamente ao longo do processo.
• Grandes interesses estratégicos: a rivalidade em uma indústria se torna ainda mais
instável se algumas empresas tiverem muitos interesses em jogo com o propósito de
obter sucesso na indústria.
• Barreiras de saída elevadas: são fatores econômicos, estratégicos e emocionais que
mantêm as companhias competindo em atividades mesmo que sejam obtendo retornos
baixos ou ate negativos sobre seus investimentos. As principais fontes de barreiras de
saída são: Ativos especializados; custos fixos de saída; inter-relações estratégicas;
barreiras emocionais e restrições de ordem governamental.

Mudanças nas condições de rivalidade

A medida que uma industria amadurece, seu índice de crescimento declina, resultando em
rivalidade intensificada, redução nos lucros e uma convulsão.

A inovação tecnológica também pode aumentar o nível dos custos fixos no processo de
produção e intensificar a instabilidade da rivalidade.

Barreiras de saída e entrada

Estão frequentemente relacionadas, economias de escala substanciais na produção, por exemplo,

em geral estão associadas a ativos especializados, da mesma forma que a existência de
tecnologia patenteada.

Barreiras de saída

Baixas Altas

Retornos estáveis baixos Retornos arriscados baixos

Baixas
Retornos estáveis altos Retornos arriscados altos

Barreiras de entrada

Altas

O melhor caso, do ponto de vista dos lucros da indústria, é aquela em que as barreiras de
entrada são altas, mas as de saída são baixas, a estrada será detida e os concorrentes
malsucedidos deixarão à indústria.

Pressão dos produtos substitutos

Os substitutos reduzem os retornos potenciais de uma indústria, colocando um teto nos preços
que as empresas podem fixar com lucro.

Os substitutos não apenas limitam os lucros em tempos normais, como também reduzem as
fontes de riqueza que uma indústria pode obter em tempos de prosperidade.

A identificação de produtos substitutos é conquistada através de pesquisas na busca de outros

produtos que possam desempenhar a mesma função que aquele da indústria.

O posicionamento em relação aos produtos pode muito bem ser uma questão de ações coletivas
da indústria.

Poder de negociação dos compradores

Os compradores competem com a indústria forçando os preços para baixo, barganhando por
melhor qualidade ou mais serviços e jogando os concorrentes uns contra os outros, o poder de
cada grupo importante de compradores da indústria depende de certas características quanto a
sua situação no mercado e da importância relativa de suas compras da indústria em comparação
com seus negócios totais.

Um grupo comprador é poderoso se as seguintes circunstâncias forem verdadeiras:

• Ele esta concentrado ou adquire grandes volumes em relação às vendas do vendedor.

• Os produtos que ele adquire de indústria representam uma fração significativa de seus
próprios custos ou compras.
• Os produtos que ele compra da indústria são padronizados ou não diferenciados.
• Ele enfrenta poucos custos de mudança.
• Ele consegue lucros baixos.
• Compradores que são uma ameaça concreta de integração para trás.
• O produto da indústria não é importante para a qualidade dos produtos ou serviços do
comprador.
• O comprador tem total informação.

O poder de compra de atacadistas e varejistas é determinado pelas mesmas regras com um

importante acréscimo varejistas podem ganhar bastante poder de negociação em relação aos
fabricantes quando podem influenciar as decisões de compra dos consumidores, atacadistas
podem ganhar poder de negociação se puderem influenciar as decisões de compra dos varejistas
ou de outras empresas para as quais vendam.

Alterando o Poder do Comprador

O poder do comprador pode aumentar ou diminuir, a industria tem sido incapaz de diferenciar
seu produto ou de engendrar custos de mudanças que prendam os seus compradores o suficiente
para neutralizar estas tendências, e a entrada de importação não tem ajudado.
Uma companhia pode melhorar sua postura estratégica descobrindo contadores que possuem um
valor mínimo para influenciá-la negativamente.

Poder de Negociação dos Fornecedores

Os fornecedores podem exercer poder de negociação sobre os participantes de uma indústria

ameaçando elevar presos ou reduzir a qualidade dos bens de serviços fornecidos.

Um grupo fornecedor é poderoso se o que segue se aplica:

• E dominado por poucas companhias e é mais concentrado para a indústria para a

qual vende.
• Não esta obrigado a lutar com outros produtos substituto na venda para a indústria.
• A indústria não é um cliente importante para o grupo fornecedor.
• O produto dos fornecedores é um sumo importante para o negocio do comprador.
• Os produtos do grupo de fornecedores são diferenciados ou o grupo desenvolveu
custos de mudanças.
• O grupo de fornecedores é uma ameaça concreta de integração para frente.

As condições que determinam o poder dos fornecedores não só estão sujeitos a

mudanças como com freqüência estão fora do controle da empresa.

O governo como uma força na concorrência na indústria

Em muitas industrias, o governo é um comprador ou um fornecedor, e pode influenciar a

concorrência na industria através das políticas adotadas, muitas vezes o papel do governo como
fornecedor ou comprador é determinado mais por fatores políticos do que por circunstâncias
econômicas, atos regulatórios do governo também podem colocar limites no comportamento das
empresas como fornecedoras o compradoras, podem também afetar a posição de um industria
com substitutos através de regulamentações, subsídios ou outros meios.

Para os propósitos da analises estratégicas é em geral mais esclarecedor considerar como o

governo afeta a concorrência através das cinco força competitivas do que considerá-lo como
uma força por si só.

Analise estrutural e estratégia competitiva

As condições cruciais são o posicionamento da empresa quanto as causas básicas e cada força
competitiva.
Uma estratégia competitiva efetiva assume uma ação ofensiva ou defensiva de modo a criar
uma posição defensável contra cinco forças competitivas, isto compreende uma serie de
abordagens possíveis:

• Posicionar a empresa de modo que suas capacidades proporcione a melhor defesa

contra o conjunto existente de forças competitivas;
• Influencias o equilíbrio de forças através de movimentos estratégicos e assim melhorar
a posição relativa da empresa.
• Antecipar as mudanças dos fatores básicos das forças e responder a elas, explorando as
mudanças através da escolha de estratégia apropriada ao novo equilíbrio competitivo
antes que os rivais a identifique.

Posicionamento

A estratégia pode ser vista como a construção de defesas contra as forças competitivas ou
como a determinação de posição na industria onde estas forças sejam mais fracas, o
conhecimentos da capacidade da companhia e das causas das forças competitivas colocara
em destaque as áreas em que a companhia deve enfrentar a concorrência e aquelas em que
deve evitá-las.

Influenciando o Equilíbrio

O equilíbrio de forças é, em parte, resultado de fatores externos e, em parte esta dentro do

controle da companhia, a analise estrutural pode ser usada para identificar os fatores básicos
que orientam a concorrência na industria em questão, portanto os pontos em que a ação
estratégica para influenciar o equilíbrio produzirá o maior retorno.

Explorando a mudança

No padrão conhecido do ciclo de vida do produto do desenvolvimento da industria, os

índices de crescimento variam, a publicidade é tida como declinante a medida que o
negócio amadurece, e as companhias tendem a uma integração vertical.

Estas tendências não são tão importantes intrinsecamente, o que é critico é se elas afetam as
fontes estruturais da concorrência.

A analise estrutural pode ser usada para predizer a rentabilidade eventual de uma indústria,
o resultado de um exercício como este pode ser bastante diferente da estrutura industrial
existente.

Estratégia de diversificação
O quadro de referencia pode permitir a uma companhia vislumbra uma indústria com um bom
futuro antes que este bom futuro esteja refletido nos presos dos candidatos a aquisição.

Também pode ajudar a identificar tipos particularmente valiosos de relacionamento na

diversificação.

Analise estrutural e definição de indústria

A analise estrutural focalizando amplamente a concorrência bem alem dos rivais existentes deve
reduzir a necessidades de debates sobre onde fixar os limites das industrias. Qualquer definição
de uma industria é essencialmente uma escolha de onde fixar uma linha entre os concorrentes
existentes e os produtos substitutos, entre as empresas existentes e as que podem vir a entrar na
industria, e entre as empresas existentes e os fornecedores e compradores.

CAPITULO 2

ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS

Liderança no custo total

Se tornou comum nos anos 70 devido ao conceito de curva de experiência, ou seja,

atingir liderança no custo total por meio de um conjunto de políticas funcionais orientadas para
esse objetivo básico. A liderança no custo total exige construção de instalações em escala
eficiente, redução de custo pela experiência, controle rígido do custo e despesa geral, não
permissão da formação de contas marginais dos clientes, e minimizar custos em P&D,
assistência, forças de vendas, publicidade e etc. Assim se dever ter intensa atenção ao controle
dos custos. Na liderança no custo total o custo baixo é tema central, embora qualidade,
assistência e outras áreas não possam ser deixadas de lado.

A posição de baixo custo produz retornos altos apesar da presença de varias forças
competitivas. Essa posição da uma defesa para a empresa contra os concorrentes. Pois os custos
mais baixos significam que é possível lucrar mesmo depois que os concorrentes tenham
consumido seus lucros na competição.

O baixo custo protege a organização contra compradores poderosos, pois esses só

exercem poder para baixar o preço ao nível do concorrente mais eficiente. Também contra
fornecedores poderosos dando maior flexibilidade para enfrentar o aumento dos custos de
insumos. Também é possível criar barreiras de entrada em termos de economias de escala e
vantagens de custo. A empresa também fica em posição favorável em relação aos produtos
substitutos. Evidentemente a posição de baixo custo protege a empresa de todas as 5 forças.
 Atingir posição de custo total baixo exige alta parcela de mercado ou posições
vantajosas, como acesso favorável a matérias primas. Também projeto de produto para
simplificar fabricação, manutenção de uma vasta linha de produtos relacionados para diluir os
custos e o atendimento de todos os principais grupos de clientes de modo a expandir o volume.

Colocar em pratica a estratégia exige investimento pesado de capital em equipamento

atualizado, fixação de preço agressiva e prejuízos iniciais para consolidar a parcela de mercado.
Uma vez atingida a posição de baixo custo e obtidas margens altas que podem ser reinvestidas
em novo equipamento e instalações modernas mantendo a liderança. O reinvesti mento pode ser
um requisito para manter a posição de baixo custo.

DIFERENCIAÇÃO

É criar algo que seja único no âmbito de toda a industria através de projetos ou imagem
da marca, tecnologia, serviços sobe encomenda, rede de fornecedores, ou seja a empresa se
diferencia ao longo de varias dimensões. A diferenciação não permite a empresa ignorar custos,
mas eles não são alvo estratégico primário.

A diferenciação é uma estratégia viável para obter altos retornos na industria por que
cria uma posição defensável para combater as 5 forças. A diferenciação proporciona isolamento
contra a rivalidade competitiva devido a lealdade dos consumidores com relação a marca bem
como menor sensibilidade ao preço. Ela aumenta as margens, excluindo a necessidade de baixo
custo. A lealdade do consumidor e a necessidade de um concorrente superar a supremacia
geram barreiras de entrada. As margens mais altas permitem lidar com o poder dos fornecedores
e ameniza o poder dos compradores, pois faltam alternativas comparáveis. Finalmente a
empresa que se diferenciou deve estar mais bem posicionada em relação aos substitutos que a
concorrência.

Atingir a diferenciação pode, as vezes, tornar impossível a obtenção de uma alta parcela
de mercado, geralmente isso requer um sentimento de exclusividade que é incompatível com
alta parcela de mercado. Na verdade mesmo que os consumidores reconheçam a superioridade
da empresa nem todos estão dispostos a pagar altos preços.

ENFOQUE

É determinar o grupo comprador, um seguimento de linha de produtos ou um mercado

geográfico. O enfoque visa atender muito bem ao alvo determinado, e cada política funcional é
desenvolvida levando isso em conta. Ou seja a empresa atinge seu alvo estratégico estreito mais
efetiva ou eficientemente que as concorrentes que competem de maneira mais ampla. A
diferenciação surge por satisfazer melhor suas necessidades de seu alvo particular, ou ter custos
mais baixos na obtenção desse alvo ou ambos. Normalmente a estratégia de enfoque atinge
baixo custo ou diferenciação, devido ao seu estreito alvo estratégico.

O enfoque significa que a empresa tem uma posição de baixo custo com seu alvo
estratégico, alta diferenciação, ou ambas. Dessa forma ela gera defesas contra as 5 forças.

OUTROS REQUISITOS DAS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS.

 As estratégias diferem em outras dimensões além das diferenças funcionais. Coloca-las
em pratica com sucesso exige diferentes recursos e habilidades. Para que o sucesso seja atingido
é necessário o compromisso continuo com uma das estratégias.

Ver quadro pg 42 do livro.

As estratégias genéricas tbm podem requerer estilos diferentes de liderança e traduzir-se em

atmosferas e culturas diferentes. Atraindo variados tipos de pessoas.

O MEIO TERMO

As estratégias genéricas são altamente viáveis para lidar com as 5 forças. No entanto
empresas que fracassam em desenvolver suas estratégias em uma das três direções – meio termo
– esta em uma situação estratégica extremamente pobre. A ela falta parcela de mercado e
investimento de capital, dessa forma ela não usa nem uma nem outra estratégia ou usa todas
para tentar sobreviver no mercado. Provavelmente a empresa de meio termo sofre de uma
cultura empresarial indefinida e de um conjunto conflitante de arranjos organizacionais e
sistemas de motivação.

A empresa de meio termo tem que tomar uma decisão estratégica fundamental. Adotar
medidas necessárias para alcançar a liderança ou paridade de custo, que em geral acarreta alto
investimento, ou orienta-se para um alvo determinado (enfoque) ou atingir alguma supremacia
(diferenciação). Normalmente essa escolha é baseada nas capacidades e limitações da empresa.
Lembrando que raramente a empresa esta ajustada para as três estratégias.

Mais importante, contudo, é que alterações na forma como a industria é definida de

empresa para empresa levantam a questão de decidir qual das três estratégias genéricas é
apropriada para a empresa, isso significa escolher a estratégia mais apropriada as virtudes da
empresa e que seja a mais difícil de ser replicada pelos concorrentes.

RISCOS DAS ESTRATEGIAS GENERICAS

Falhar em alcançar ou sustentar a estratégia;

O valor da vantagem estratégica proporcionado pela estratégia seja desgastado com a

evolução da industria.

RISCOS DA LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL

Custo total significa investir em equipamento moderno, desfazer-se de ativos obsoletos,

evitar a proliferação na linha de produtos e estar alerta para aperfeiçoamento tecnológico.

A liderança de custo é vulnerável ao basear-se na escala ou na experiência como

barreiras de entrada alguns desses riscos são:

• Mudança tecnológica que anula o investimento ou aprendizado anteriores.

 • Aprendizado de baixo custo por novas empresas que entrem na industria ou por
seguidores, por meio da imitação ou de sua capacidade de investir em
instalações modernas.

• Incapacidade de ver a mudança necessária no produto ou no seu marketing em

virtude de alteração colocada não custo;

• Inflação em custos que estreitam a capacidade de a firma manter o diferencial

de preço suficiente para compensar a imagem da marca do produto em relação
ao preço dos concorrentes ou outras formas de diferenciação .

RISCOS DE DIFERNECIAÇÃO

• O diferencial de custos entre os concorrentes de baixo custo e a empresa

diferenciada torna-se muito grande par que a diferenciação consiga manter a
lealdade à marca. Os compradores sacrificam, assim, algumas das
características, serviços ou imagem da empresa diferenciada em troca d grandes
economias de custos;

• A necessidade dos compradores em relação ao fator de diferenciação diminui.

Isso pode ocorrer à medida que os compradores se tornem mais sofisticados;

• A imitação conduz a diferenciação percebida, uma concorrência comum quando

a industria amadurece.

RISCOS DE ENFOQUE

O diferencial de custos entre os concorrentes que atuam em todo o mercado e as

empresas que adotaram enfoques particulares se amplia de tal modo que elimina as vantagens
de custos de atender a um alvo estreito ou anula a diferenciação alcançada pelo enfoque;

As diferenças nos produtos ou serviços pretendidos entre o alvo estratégico e o

mercado como um todo se reduzem;

Os concorrentes encontram sub-mercados dentro do alvo estratégico e desfocalizam a

empresa com estratégia de enfoque.