La GPEC

Plan

9915
1 Évolution de la gestion de l’emploi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  128
2 Mise en œuvre du processus de GPEC. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  130

4078
3 La notion de compétence. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  134

3:16
4 Les outils de la GPEC. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  137
5 GPEC et droit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  145

05.5
.92.1
Pré-requis
6:41

¼¼Passage de la notion d’effectif à la notion de ressource humaine.

3125

¼¼Contingence de la GRH.
88

¼¼Approche systémique.
33:8
6178

Objectifs
2110

¼¼Comprendre l’évolution des pratiques de simulation et d’optimisation des

ressources humaines.
one:

¼¼Apprécier les enjeux managériaux et juridiques de la GPEC.

om:N

¼¼Connaître les outils incontournables de la GPEC.

¼¼Savoir positionner la démarche de GPEC dans un processus de GRH global.
vox.c
holar
al.sc
ation
n
inter
Partie 2  Parcours professionnels et compétences

1 Évolution de la gestion de l’emploi

1.1 De la planification à la GPEC
Les travaux de John Rowe en 1779 pour la Marine anglaise sont souvent montrés
comme le premier exemple de planification du personnel. Il classe les effectifs
selon plusieurs critères : âge, sexe, durée du service… et identifie par ailleurs
les mouvements comme les recrutements, promotions, transferts… Mais, hor-
mis quelques cas isolés, il faudra attendre le xx e siècle pour voir réellement se
développer les prémisses des futures démarches de Gestion prévisionnelle de
l’emploi et des compétences (GPEC).

9915
Dans la décennie 1960, de nombreux outils de planification vont commencer à se
développer pour répondre à la volonté croissante des entreprises de mener une

4078
gestion proactive. Dans le domaine de la gestion du personnel, la préoccupation
majeure va être de parvenir à prévoir les effectifs nécessaires pour produire dans

3:16
le cadre d’une société de consommation de masse. Il s’agit donc principalement
de développer des outils de simulation et d’optimisation quantitative qui per-

05.5
mettent de réduire les écarts. L’utilisation d’outils mathématiques est supposée
permettre de réduire les écarts en personnel pour satisfaire les objectifs de
.92.1
production décidés par la direction.
6:41

#RECHERCHE
3125

Le modèle SWOT
88

Les chercheurs américains ont développé de nom- ­ eut-être rien, vous connaissez en revanche sûre-
p
33:8

breux outils de planification stratégique durant les ment ce ­modèle sous l’acronyme SWOT – Strengths
années 1960. Parmi eux, le modèle LCAG, des (forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunities
6178

noms des quatre professeurs de la prestigieuse (opportunités) et Threats (menaces). Un modèle

Harvard Business School, Learned, Christensen, devenu plus célèbre que ses créateurs !
2110

Andrews et Guth. Si leurs noms ne vous dit

one:

Les années 1970 marquent un tournant déterminant dans le développement des

outils de planification. Tout d’abord, s’inscrivant dans le courant des relations hu-
om:N

maines, une nouvelle approche de « gestion des carrières » va se développer pour

allier performance de l’entreprise et satisfaction des attentes des collaborateurs,
vox.c

des cadres en particulier. Mais, très rapidement, la crise qui frappe le monde
entier suite au choc pétrolier de 1973 va modifier les enjeux de la planification.
holar

Les entreprises se retrouvent confrontées à des difficultés économiques qui vont

brutalement modifier leurs besoins quantitatifs en ressources humaines. Relayés
al.sc

par les médias, de nombreux dégraissages massifs vont marquer les consciences
pour longtemps. Le « downsizing » est en marche.
ation
n

128
inter
 Chapitre 7  La GPEC

Par ailleurs, de profondes modifications technologiques (automatisation, roboti-

sation et informatisation) ont commencé à s’imposer, sont en cours ou s’apprêtent
à arriver massivement dans les entreprises. C’est dans ce contexte perturbé où
l’emploi apparaît désormais comme « fragile » que les années 1980 débutent. À
une logique prévisionnelle s’ajoute une logique préventive. De ces contraintes
vont naître de nouvelles approches de gestion du personnel avec des préoccupa-
tions, toujours aussi fortes sur le plan quantitatif mais doublées d’une dimension
qualitative forte : comment faire face au sureffectif et à l’obsolescence ?
La décennie 1990 est celle de la sophistication des outils de gestion prévisionnelle
avec l’importance croissante accordée à la notion de compétence. La mondiali-
sation, l’instabilité des marchés et la vitesse de propagation des nouvelles tech-
nologique vont imposer une réactivité sans précédent aux entreprises. Elles se

9915
recentrent alors sur leur cœur de compétence, perçue comme la seule créatrice
de valeur, et, par ricochet, la gestion des compétences des collaborateurs devient

4078
le pivot des pratiques de GRH les plus évoluées. Ce qui compte à présent pour
être réactif, c’est ce que l’on fait mais aussi ce que l’on est capable de faire avec

3:16
une réactivité quasi instantanée.

05.5
Dans les années 2000, la création de valeur est contrainte par la recherche d’une
satisfaction financière de court terme. De plus en plus sur le qui-vive, l’entreprise .92.1
chasse le moindre coût « superflu » (cf. développement du lean management ces
dernières années) et la masse salariale fait l’objet d’une surveillance accrue. Les
6:41

ressources humaines apparaissent alors comme l’une des variables d’ajustement

privilégiées… avec parfois, en filigrane, la menace de délocalisation vers des
3125

pays à moindres coûts salariaux.

88
33:8

1.2 La logique générale de GPEC

6178

La démarche de GPEC permet de structurer un ensemble d’outils de GRH a­ utour

© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

d’un objectif de réduction d’écarts, entre la situation actuelle des ressources

2110

humaines de l’entreprise et une situation souhaitable.

one:

Ressources humaines disponibles Besoins en ressources humaines

om:N

Analyse d’écarts
vox.c
holar

Ajustements
(recrutement, évaluation,
formation, mobilité… )
al.sc
ation

SSFigure 7.1  La logique générale de la GPEC

n

129
inter
Partie 2  Parcours professionnels et compétences

La logique générale peut être appliquée de manière plus restreinte en utilisant

une ou plusieurs clés d’entrée. Elles vont permettre de définir le périmètre des
besoins en ressources humaines pour construire la GPEC. Voici quelques-unes
des clés d’entrée les plus fréquemment utilisées (le terme étant relativement
incontournable) :
–– Le terme : Quels seront mes besoins en ressources humaines dans un an ?
dans 10 ans ?
–– Les sites/les pays/marchés : De quelles ressources humaines aurons-nous
besoin sur le site de Lyon ? De quelles ressources humaines aurons-nous
besoin en France ?
–– Les métiers : Quelles seront les ressources humaines de la fonction achat ?
–– Les projets : Quelles ressources humaines sont nécessaires pour lancer ce

9915
nouveau produit ? Quelles ressources humaines sont nécessaires pour ouvrir
cette nouvelle usine de production ?...

4078
Plus l’entreprise multipliera les clés d’entrée, plus la GPEC sera restreinte et
il sera alors évidemment plus aisé de la construire : De quelles ressources hu-

3:16
maines aurons-nous besoin dans deux ans dans l’équipe commerciale France
pour lancer notre nouveau logiciel ?

05.5
.92.1

2 Mise en œuvre du processus

6:41

de GPEC
312588

2.1 Ressources humaines disponibles

33:8

La première étape de l’analyse des ressources humaines disponibles est le plus

6178

souvent l’analyse quantitative des ressources humaines puisque les données sont
facilement accessibles, particulièrement lorsque l’entreprise est équipée d’un
2110

Système d’information des ressources humaines (SIRH) performant. Quoi qu’il

en soit, il s’agit principalement de données administratives qu’il faut au moins
one:

partiellement produire dans le cadre du bilan social.

om:N

La « photographie » des compétences actuelles de l’entreprise peut s’appuyer

d’une manière globale sur les travaux d’un éventuel observatoire lorsqu’il existe.
vox.c

Plus précisément, c’est en analysant les retours des entretiens d’évaluation

que l’entreprise va pouvoir déterminer si ses collaborateurs sous-performent,
holar

performent ou surperforment par rapport aux attendus inscrits dans les fiches
fonctions et donc dans le référentiel.
al.sc

Enfin, on peut compléter l’analyse qualitative des compétences spécifiques

comme les compétences clés (cœur de métier), les compétences externalisées, les
ation
n

130
inter
 Chapitre 7  La GPEC

compé­tences des seniors (notamment si l’analyse des données quantitatives révèle

une moyenne d’âge élevée) ou les compétences en obsolescence par exemple.
APPROCHE QUANTITATIVE APPROCHE QUALITATIVE
SOURCES SOURCES
Administration du personnel Observatoire
Bilan social Fiches fonction/ référentiel
SIRH… EAE

DONNÉES DONNÉES
Effectif Compétences
Données démographiques Compétences spécifiques
Statuts… (clés, externalisées, des séniors,
en obsolescence …)

9915
RESSOURCES HUMAINES DISPONIBLES

4078
SSFigure 7.2  Analyse des ressources humaines disponibles

3:16
2.2 Besoins en ressources humaines
05.5
L’analyse des besoins en ressources humaines est le point crucial de la GPEC .92.1
car c’est ici que l’incertitude est la plus forte. Calculs prévisionnels, vision straté-
gique mais aussi parfois pari sur l’avenir ou intuition, beaucoup d’éléments plus
6:41

ou moins rationnels vont entrer en ligne de compte pour déterminer les besoins
quantitatifs et qualitatifs futurs en ressources humaines. La formulation de ces
3125

besoins résultera donc à la fois de ce que souhaite l’entreprise pour l’avenir et

de ce qui risque de s’imposer à elle.
88
33:8

SOURCE SOURCES
6178

INTERNES EXTERNES
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

Stratégie de l’entreprise – Moyens financiers – Observatoire de

2110

– Prévisions de branche
l’observatoire – Veille juridique et
– Évolutions fiscale
one:

démographiques, – Données statistiques

– Turnover… (INSEE…)
om:N

– Syndicats
professionnels…
vox.c

Ce que « souhaite » Ce qui va « s’imposer »

l’entreprise à l’entreprise
holar

BESOINS EN RESSOURCES HUMAINES

al.sc
ation

SSFigure 7.3  Analyse des besoins en ressources humaines

n

131
inter
Partie 2  Parcours professionnels et compétences

E N P R AT I Q U E
La démarche de GPEC chez Groupama
Groupama, qui emploie plus de 12 000 collabora-
teurs, a signé un accord de GPEC le 3 juillet 2013
portant notamment sur la mobilité mais aussi plus
spécifiquement sur la gestion intergénérationnelle
des RH et notamment les seniors.
L’accord propose des outils méthodologiques de
GPEC intéressants puisqu’il prévoit notamment la
mise en place d’un comité de suivi GPEC incluant
les représentants du personnel. La direction présen-
tera annuellement un bilan d’étape de la mise en
œuvre de l’accord et une deuxième réunion peut être
programmée sur demande motivée des partenaires
sociaux. D’autres outils sont par ailleurs prévus, sur
la base de données internes (ex. départs en retraite
prévisionnels) mais aussi externes (ex. travaux de
l’Observatoire des métiers de l’assurance).
Source : Liaisons sociales quotidien,
10 septembre 2013.

9915
4078
3:16
2.3 Analyse d’écarts

05.5
La comparaison entre les ressources humaines disponibles et les besoins futurs
.92.1
va faire apparaître des écarts. Compte tenu de la double approche quantitative
et qualitative, il existe de nombreuses situations envisageables comme le montre
6:41

la matrice suivante.
3125

Excédent (3) Effectif insuffisant Excès

(3/1) (3/3)
88
33:8

Qualitatif Équilibre
(2/2)
6178

Compétences
Insuffisance (1) Pénurie totale manquantes
2110

(1/1) (1/3)
Insuffisance (1) Excédent (3)
one:

Quantitatif
om:N

SSFigure 7.4  Matrice des situations d’écarts

vox.c

(1/1) Pénurie totale

L’entreprise dispose d’un effectif insuffisant et le peu de personnel en place
holar

présente des compétences inadéquates par rapport aux besoins. Il peut d’agir
d’une jeune entreprise ou d’une entreprise qui ne parvient pas à fidéliser ses
al.sc

ressources humaines et qui doit donc par exemple faire appel à des sous-traitants
ou des prestataires extérieurs pour maintenir son activité.
ation
n

132
inter
 Chapitre 7  La GPEC

(1/3) Compétences manquantes

Il s’agit d’une situation fréquente dans laquelle l’entreprise, pourtant en sureffec-
tif, ne dispose pas des compétences souhaitées. Elle peut envisager la formation
pour permettre aux collaborateurs d’acquérir les compétences manquantes. Mais
un sureffectif trop important peut dangereusement alourdir la masse salariale et
diminuer la capacité à financer la formation (et bien sûr empêcher de recruter
des candidats disposant des compétences recherchées).
(3/3) Excès
L’entreprise présente un effectif trop important qui dispose de compétences
inutilisées, par exemple suite à l’abandon d’un des secteurs d’activité. Cela
constitue un gaspillage coûteux pour l’entreprise et des réductions devront être
envisagées en prenant soin de ne pas se défaire de compétences qui pourraient

9915
se révéler utiles à moyen terme.

4078
(3/1) Effectif insuffisant
Dans cette situation de déséquilibre, l’effectif est insuffisant pour faire face à

3:16
la charge de travail. A contrario, les compétences des collaborateurs sont sous-­

05.5
utilisées, ce qui est coûteux pour l’entreprise et démotivant pour les collaborateurs.
Il y a donc risque de gaspillage et l’entreprise doit essayer de rééquilibrer ses .92.1
ressources humaines par rapport aux besoins, par exemple en s’orientant davan-
tage vers des activités à plus forte valeur ajoutée pour optimiser les compétences.
6:41

(2/2) Équilibre
3125

En situation d’équilibre, les ressources humaines disponibles correspondent

aux besoins identifiés, à la fois sur le plan quantitatif et qualitatif. C’est une
88

situation idéale vers laquelle tend l’entreprise. Mais, attention, la perfection est
33:8

plus souvent un voyage qu’une destination !

6178
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

E N P R AT I Q U E
2110

La crise de 2008 et les accords d’ajustement des effectifs :

one:

le cas Schneider Electric

om:N

Dès le début de la crise en 2008, les entreprises emplois, des métiers et des compétences) ne fit
ont utilisé la GPEC pour identifier et réduire au pas l’unanimité : les mesures de départs volon-
vox.c

plus juste les sureffectifs, sans avoir besoin de taires en particulier furent perçues comme des
recourir à des Plans de sauvegarde de l’emploi « incitations à la démission ».
holar

(PSE). Ainsi, l’exemple du groupe Schneider Beaucoup d’entreprises furent malheureusement

Electric est représentatif des premiers outils utili- ensuite obligées d’aller plus loin dans les démarches
sés comme les départs anticipés en retraite. Mais coercitives au fur et à mesure que la crise s’installa.
al.sc

l’accord, appelé GAEM (Gestion anticipée des Source : Gestion sociale, 12 février 2009.
ation
n

133
inter
Partie 2  Parcours professionnels et compétences

2.4 Ajustement
Les outils d’ajustement ne sont jamais utilisés de manière isolée. En effet, la
GPEC repose sur une combinaison d’outils qui n’est pas prédéfinie et qui va
dépendre de chaque entreprise (ex. : si les collaborateurs sont peu habitués à la
mobilité, cela incite à la plus grande prudence sur le recours massif et brutal à
cet outil). Enfin, ces choix seront déterminants dans le cadre de la négociation
obligatoire triennale sur l’accord GPEC. Il convient donc d’anticiper les priorités
des partenaires sociaux dans les arbitrages sur les outils d’ajustement, au premier
rang desquelles la préservation de l’emploi. Le tableau 7.1 montre les principaux
outils d’ajustement selon leur principale dimension quantitative et/ou qualitative.

Outils d’ajustement Dimension quantitative Dimension qualitative

9915
Recrutement ■ ■

4078
Mobilité interne ■

Formation ■

3:16
PSE ■

Départs volontaires

05.5
■

Retraite anticipée ■
.92.1
Chômage partiel ■

Heures supplémentaires ■
6:41

Chômage partiel ■
3125

SSTableau 7.1  Les principaux outils d’ajustement de la GPEC

88
33:8

3 La notion de compétence
6178
2110

3.1 Qu’est-ce qu’une compétence ?

one:

La plupart des définitions de la notion de compétence s’appuient sur les trois

om:N

composantes suivantes :
■■ le savoir : il comprend les connaissances théoriques acquises par les indivi-
vox.c

dus, dans le cadre de la formation initiale ou de la formation professionnelle

continue (ex. connaissances en droit privé). Il est relativement aisé de repérer
holar

et d’évaluer les savoirs, particulièrement lorsqu’ils ont fait l’objet d’un cursus
diplômant, sorte de signal renvoyé tout au long de la carrière de l’individu ;
al.sc

■■ le savoir-faire : il correspond à la capacité d’agir, le plus souvent acquise sur

la base de l’expérience, sans pouvoir bien évidemment s’affranchir totalement
ation
n

134
inter
 Chapitre 7  La GPEC

de fondements théoriques, plus ou moins présents selon les compétences

concernées (ex. être capable de mener une négociation commerciale ou de
rédiger un commentaire d’arrêt). La reconnaissance sociale des savoir-faire est
plus complexe que celle des savoirs. La validation des acquis de l’expérience
(VAE) propose d’ailleurs d’établir un lien entre l’expérience professionnelle
particulière d’un individu et un diplôme (cf. Chapitre 8) ;
■■ le savoir-être : il renvoie aux qualités personnelles de l’individu. Il peut
s’agir par exemple de la rigueur, de l’autonomie ou de la créativité. C’est la
composante la plus difficile à apprécier. On essaiera donc plutôt d’évaluer
des comportements ou des travaux supposés révéler ces savoir-être (ex. :
Les calculs de ce comptables sont-ils toujours vérifiés et exacts ? Peut-on en
déduire qu’il est rigoureux ?)

9915
Toutes les compétences ne contiennent pas la même « proportion » de chacune

4078
de ces composantes. Par exemple, les compétences commerciales requièrent des
qualités relationnelles fortes et donc une proportion de « savoir-faire » importante.

3:16
Chaque fonction nécessite donc de mobiliser un ensemble de compétences
spécifiques. Mais il est possible de déterminer quelles sont les compétences

05.5
communes entre deux fonctions comme le montre le schéma suivant.
.92.1
Mobilité verticale
(promotion)
6:41

Exemple
3125

de compétences
DRH communes
88
33:8
6178
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

Assistant(e)
2110

directeur
Assistant(e)
commercial
DRH
one:

Mobilité horizontale
om:N

(ou fonctionnelle)
vox.c

SSFigure 7.5  Exemple de compétences communes et aires de mobilité

Les compétences communes peuvent servir de pivot pour envisager une mobilité.
holar

Dans les exemples de la figure 7.5, les compétences communes entre l’assis-

tant(e) RH et l’assistant(e) peuvent être des connaissances générales en gestion
al.sc

(savoirs), la maîtrise des logiciels de bureautique (savoir-faire) et des qualités

d’organisation du travail (savoir-être).
ation
n

135
inter
Partie 2  Parcours professionnels et compétences

#RECHERCHE
Le principe de Peter
Les chercheurs Peter et Hull ont écrit un ouvrage s’élever à son niveau d’incompétence ». Cela les
satirique en 1970 pour retranscrire de manière conduit à affirmer qu’« avec le temps, tout poste
accessible des études universitaires complexes. sera occupé par un employé incapable d’en assumer
Ils y exposent le désormais célèbre « principe de la responsabilité » ! Surprenant, non ?
Peter » qui dit que « tout employé a tendance à

3.2 Les cinq stades d’acquisition

de la compétence

9915
4078
Malgré l’utilisation fréquente des termes « compétent/incompétent », la com-
pétence n’est pas une notion binaire. Les travaux des frères Dreyfus proposent

3:16
ainsi l’évolution graduelle suivante.

05.5
3.2.1 Le novice .92.1
Le novice a des connaissances théoriques dans un domaine mais ne les a pas
encore réellement mises en pratique. Il repère dans l’environnement les don-
6:41

nées objectives qui vont lui permettre d’appliquer une procédure à la lettre sans
3125

l’adapter. Ne pas percevoir la différence entre la théorie et la pratique peut alors

donner un sentiment de certitude : « Je suis capable de créer un nouveau produit
88

car j’ai suivi des enseignements de marketing ».

33:8

3.2.2 Le débutant
6178

Le passage au stade de débutant est synonyme… de doute ! C’est effectivement

2110

lorsque le doute s’installe que l’on peut considérer que l’individu a pris conscience
qu’il existe un décalage entre la théorie et la pratique. Ce sont bien souvent des
one:

erreurs ou des échecs qui ont permis cette prise de conscience et qui
« Tout ce que je sais, c’est que peuvent rendre hésitant à agir : « J’appréhende de devoir refaire un
om:N

je ne sais rien ! »
soufflé car j’ai raté le précédent alors que j’ai appliqué exactement
Socrate, 470-399 avant J.-C. la recette apprise à l’école de cuisine ».
vox.c

Le compétent
holar

3.2.3
Le compétent prend de la hauteur et est capable de trier les informations pour
al.sc

exploiter celles qui lui semblent importantes. Il commence à maîtriser son péri-
mètre d’action dans la mesure où il le délimite. Il peut ainsi déterminer s’il n’est
ation
n

136
inter
 Chapitre 7  La GPEC

pas capable de faire quelque chose et identifier par conséquent les champs de
compétences qu’il lui reste à acquérir : « Je préfère refuser de rédiger ce contrat
car je n’ai pas les connaissances juridiques suffisantes en droit social ».

3.2.4 Le performant
Le passage au stade performant repose sur deux avancées. Tout d’abord, le per-
formant a tellement intégré ses connaissances et expériences passées qu’il peut
agir de manière intuitive. La « bonne » pratique semble d’ailleurs tellement innée
qu’elle est du coup difficile à expliquer : « Je ne saurais dire pourquoi j’ai mené
l’entretien de négociation de la sorte ». D’autre part, le performant est capable
d’évaluer les individus à des stades d’acquisition non seulement inférieurs mais
aussi supérieurs : « Je ne saurais pas en construire moi-même, mais les grilles

9915
d’évaluation de ce recruteur ne me semblent pas pertinentes ».

4078
3.2.5 L’expert

3:16
L’expert dispose du plus haut niveau de compétence. Il a parfaitement intégré
les connaissances théoriques pour les mettre en pratique en les adaptant. Il est

05.5
en outre capable d’expliquer ce processus d’application et d’adaptation, et donc
.92.1
de théoriser son expérience dans la dynamique suivante.
Théorie
6:41

Introduction Déduction
3125

Pratique
88
33:8

SSFigure 7.6  Processus de théorisation

6178
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

2110

4 Les outils de la GPEC

one:
om:N

4.1 La fiche fonction

vox.c

4.1.1 Les rubriques

holar

L’analyse des compétences va permettre d’alimenter les fiches fonctions de

l’entreprise. Il n’y a pas de modèle type pour bâtir ces fiches fonctions, chaque
al.sc

entreprise peut utiliser les rubriques qui lui semblent les plus appropriées. Voici
les rubriques les plus récurrentes.
ation
n

137
inter
Partie 2  Parcours professionnels et compétences

Fiche fonction
■ Identité :
– intitulé,
– rattachement hiérarchique (service ou département),
– N + 1 (fonction du responsable hiérarchique).
■ Mission(s) et tâches (l’exécution d’une ou plusieurs tâches permet de remplir une mission).
■ Moyens et contraintes (cahier des charges d’une norme, logiciel spécifique, déplacements…).
■ Liens fonctionnels (relations avec les autres acteurs).
■ Compétences (savoirs, savoir-faire et savoir-être).
■ Passerelles vers d’autres fiches fonctions.

9915
SSFigure 7.7  Les principales rubriques de la fiche fonction

4078
4.1.2 Harmonisation des termes

3:16
L’harmonisation est indispensable pour pouvoir procéder à une analyse transverse
des compétences. Il faudra en effet commencer par se mettre d’accord sur le

05.5
vocabulaire utilisé. Par exemple, les verbes diriger, manager ou organiser peuvent
être utilisés de manière différente d’un individu ou d’un service à l’autre. De
.92.1
même, les intitulés de fonction du type « chargé de… » ou « responsable de… »
6:41

ne renvoient pas aux mêmes représentations, notamment en termes de prestige

social, et des changements peuvent heurter les susceptibilités !
3125

4.1.3 Méthodologie de construction

88
33:8

Une fois les rubriques validées, la méthodologie de construction des fiches fonc-
tions est là encore à la discrétion de l’entreprise. Elle peut notamment choisir
6178

d’associer plus ou moins les titulaires ou la ligne hiérarchique à ce travail pour

conduire l’analyse.
2110

Recueil des bases existantes

(dans l’Ese ou ROME par ex.)
one:

Élaboration d’un questionnaire

om:N

Entretien auprès de la personne ressource

vox.c

Rédaction de la fiche

Avis de la personne ressource

holar

Validation de la hiérarchie
al.sc

Révision régulière
ation

SSFigure 7.8  Méthodologie de construction des fiches fonctions

n

138
inter
 Chapitre 7  La GPEC

Recueil des bases existantes

Il peut exister dans l’entreprise d’anciennes fiches de description de poste qui ne
proposaient pas à proprement parler d’analyse, et qui n’incluaient donc pas les
compétences. Cela peut néanmoins constituer une base de départ à compléter
éventuellement par différentes bases comme le répertoire ROME ou d’éventuels
référentiels de branche.

FOCUS
Le ROME
Le Répertoire opérationnel des métiers et des emplois (ROME) a été créé en 1989 par l’ANPE (actuel

9915
Pôle emploi). Il comprend plus de 10 000 appellations de métiers et d’emplois organisées par domaines
professionnels et regroupées en plus de 500 fiches métiers.

4078
Chaque fiche présente les éléments suivants :
■■ descriptiondu métier (appellations du métier, définition, accès à l’emploi métier, conditions

3:16
d’exercice de l’activité, environnement de travail) ;

05.5
■■ activités et compétences ;
■■ mobilité professionnelle (liens vers d’autres fiches ROME) ; .92.1
■■ certifications (lien vers le site de la Commission nationale de certification professionnelle ou CNCP) ;
6:41

■■ formations.
3125

Élaboration d’un questionnaire

88
33:8

En fonction des personnes rencontrées pour remplir la fiche par la suite, on peut
soit proposer directement aux interlocuteurs les rubriques, soit construire un
6178

questionnaire qui permettra de récupérer du matériau à traiter par la suite (ex. :

© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

Pouvez-vous me raconter une journée type ? Quelles sont les qualités nécessaires
2110

pour remplir les missions ?).

one:

Entretien auprès de la personne ressource

La personne ressource peut être située, selon le choix de l’entreprise, au plus
om:N

près de la fonction (titulaire) ou le long de la ligne hiérarchique (ex. : manager

N+1 qui est sollicité pour toutes les fiches fonctions de son service).
vox.c

Rédaction de la fiche
holar

Matériau initial et données collectées à la suite de l’entretien vont être traités

pour rédiger la fiche fonction. Il convient d’être très vigilant à cette étape à bien
al.sc

utiliser un vocabulaire harmonisé, par exemple en centralisant cette opération

ou en imposant un dictionnaire des termes.
ation
n

139
inter
Partie 2  Parcours professionnels et compétences

Avis de la personne ressource

La personne ressource peut être mobilisée de nouveau pour obtenir son avis
(Les choix rédactionnels permettent-ils de retranscrire fidèlement sa perception
de la fonction ?).
Validation de la hiérarchie
Compte tenu du caractère structurant de cette étape d’analyse de poste et de
retranscription dans les fiches fonctions pour la GPEC, la validation hiérarchique
est indispensable. C’est aussi un signal pour accorder une importance stratégique
à la gestion des compétences.
Révision régulière
Les fiches fonctions doivent être révisées régulièrement pour rendre compte de

9915
l’adaptation des compétences aux besoins de l’entreprise.

4078
FOCUS

3:16
Faut-il consulter les titulaires de postes ?

05.5
La question de la consultation des titulaires de postes pose un dilemme : .92.1
■■ soit on consulte les titulaires des postes :
– la fiche est précise,
6:41

– cela donne le sentiment aux collaborateurs d’être écouté ;

■■ soiton réalise les fiches sans consultation des titulaires des postes :
3125

– cela permet de gagner du temps,

– l’harmonisation des fiches est plus aisée.
88

Pour répondre à ce dilemme, une tendance semble se dessiner : plus le nombre de fiches est élevé, plus
33:8

la consultation est faible. La procédure fréquente est alors la suivante :

6178

■■ réalisation de fiches par la hiérarchie,

■■ diffusion des fiches avec un calendrier de recours,
2110

■■ proposition de recours pour les collaborateurs (changement de fiche),

■■ commission.
one:

Cela présente comme avantage de gagner du temps, d’harmoniser les fiches et de mettre en place une com-
munication interne « de masse ». Néanmoins, le risque est de ne pas pouvoir aboutir à une adaptation très
om:N

fine, d’obliger les mécontents à se déclarer officiellement auprès de la hiérarchie… productrice de la fiche !
vox.c

4.1.4 Exploitation de la fiche fonction

holar

La fiche fonction constitue une base de travail pour l’entreprise :

al.sc

–– GPEC (répertorier les compétences actuelles…) ;

–– mobilité (identifier les passerelles…) ;
ation
n

140
inter
 Chapitre 7  La GPEC

–– recrutement (établir le profil des personnes à recruter…) ;

–– formation (déterminer les compétences à acquérir par la formation…) ;
–– évaluation (définir les attendus d’une fonction…) ;
–– rémunération (déterminer le positionnement dans la grille de rémunération…).
C’est aussi une référence pour le collaborateur :
–– connaître précisément les missions et tâches, le niveau de responsabilité
attendu, les interlocuteurs, les moyens mis à disposition ;
–– anticiper les évolutions de carrière possibles ;
–– solliciter les formations nécessaires par rapport aux missions ;
–– connaître les attentes du poste et donc envisager les critères d’évaluation ;
–– voir son travail connu et reconnu par sa hiérarchie pour un juste positionne-
ment dans la grille de rémunération.

9915
FOCUS

4078
3:16
Les logiciels de gestion des compétences

05.5
Solutions additives aux SIRH, les logiciels de gestion des compétences se sont particulièrement développés
depuis une quinzaine d’années. Leurs fonctions sont à présent très larges et permettent notamment :
.92.1
■■ la gestion du référentiel de compétences,
■■ l’aide à la construction de la cartographie,
6:41

■■ la gestion de la formation (besoins, évaluation des formations),

■■ l’aide à la mobilité (organigramme de remplacement, passerelles…),
3125

■■ l’aide au recrutement externe (profil, évaluation…) et interne (bourse interne…),

88

■■ le suivi des évaluations (en lien avec le référentiel),

33:8

■■ la gestion individuelle des carrières,

■■ la production de ratios et indicateurs…
6178
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

2110

4.2 Référentiel et cartographie des métiers

one:

Les missions/tâches et les compétences répertoriées dans les fiches fonctions se

om:N

retrouvent de manière agrégée dans le référentiel des métiers. Il recense donc de

manière formelle les activités et compétences de l’entreprise. Mais, plus qu’un
vox.c

simple exercice de compilation, la construction de cet outil nécessite de penser

des regroupements à l’intérieur desquels on peut observer une certaine proximité
holar

de compétences pour construire des familles professionnelles.

C’est un outil précieux pour situer les collaborateurs dans une logique de gestion
al.sc

des compétences au sein de l’organisation au travers de la fonction occupée, d’une

manière plus dynamique qu’au moyen de l’organigramme. Les liens établis dans
ation
n

141
inter
Partie 2  Parcours professionnels et compétences

le référentiel permettent par ailleurs d’envisager de possibles passerelles et donc

de faciliter la mobilité dans un projet de GPEC.

FOCUS
La cartographie, un outil de communication RH
Si le référentiel est un outil particulièrement efficace pour les spécialistes de GRH, il n’en demeure
pas moins un outil très sophistiqué. La cartographie est au contraire un outil synthétique, qui appa-
raît d’ailleurs de manière de plus en plus créative et qui permet donc une communication aisée. Voici
différentes cartographies de l’Association des professionnels de l’information et de la communication
(ADBS), entre 2006 et 2013 (source : Adbs.fr).

9915
CARTOGRAPHIE DES MÉTIERS DE L’INTELLIGENCE ÉCONOMIQUE

4078
COMMERCIAL MARKETING STRATÉGIE

Responsable achats Responsable études

3:16
Responsable stratégie GRH
LOBBYING CRM commercial/marketing Responsable R&D
chef de produit

05.5
Directeur ou délégué
général IE AUDIT
JURIDIQUE
Lobbyiste CONSEIL
Responsable veille Analyste .92.1
juridique Consultant en IE Auditeur en IE
Veilleur
COMMUNICATION Formateur en IE
Journaliste PÉDAGOGIE
6:41

Éditeur de logiciel IE
Responsable KM Documentaliste
3125

Gestionnaire de données Animateur de site

multimédia Consultant en systèmes d’info
Records manager
Responsable informatique
DOCUMENTATION
Responsable sécurité Webmaster
8
3:88

PROTECTION TECHNIQUES ET OUTILS

1783

DIRECTION
STRATÉGIE
COMMERCIAL RH FORMATION
MARKETING
1106

FINANCES Consultant JURIDIQUE

Chargé Chef de projet Documentaliste
ne:2

de veille Juridique
THÉCA
LIO I
I B CUM E N T AL IST R Administrateur
A G :No

Iconographe- D O E DSI
•B

E•

COMMUNICATION Recherche Sid

TECHNOLOGIES
•

ÉDITION
ER
A RC

T
A

S INFO
om

IV S I S T A N Webmestre
N
H

IST
Documentaliste E • RECORDS M A
vox.c

Audiovisuel
Documentaliste
Knowledge Qualité
Manager
holar

PRODUCTION QUALITÉ,
INGÉNIÉRIE ORGANISATION
al.sc

ÉTUDES
ation
n

142
inter
 Chapitre 7  La GPEC

Responsable éditorial
RH Chef de produit éditorial
Dévéloppeur multimédia
Talent manager Responsable réseaux Édition numérique
sociaux entreprise

Knowledge worker Designer web mobile

Gestion des connaissances (KM) Web designer
Responsable internet/
Responsable référencement
Knowledge manager
Chargé de communication
Rédacteur web Responsable communiation
Production, ingéniérie, marketing, CRM
Consultant Gestionnaire de
informatique Webmaster médias sociaux
Data scientist
Community manager
Responsable ECM Chef de projet
Chef de projet Communication web
web de données Maîtrise d’Ouvrage Ergonome web
Référenceur
Architecture de l’information Chargé de communication web
Responsable études Directeur des systèmes d’information Journaliste

9915
Directeur marketing/directeur
Achats commercial/chef de produit Responsable juridique/comptabilité
Directeur Responsable veille Chef de projet Ged
communication Data miner Chargé de veille marketing Responsable archives

4078
Responsable surveillance
e-reputation Document controller Archives et gestion des
Veille/Étude
documents d’activité (RM)
Analyseur veilleur Chargé de veille
Analyse Document controller Archiviste
Chargé d’études

3:16
Chargé de veille technologique Records manager
Veille territoriale Production, ingéniérie Responsable archives
hospitalières

05.5
Directeur de recherche Responsable
responsable R&D Responsable juridique/
dévéloppement local comptabilité/Risques/Qualité
Responsable Directeur d’hopital
Gestionnaire de bases documentation projet .92.1
de données
Documentaliste
Responsable documentation
6:41

Gestion de ressources informationnelles

(collections, fonds documentaires, …)
Iconographe
Bibliothécaire
Responsable gestion d’information
3125

Médiation culturelle Responsable gestion d’information

Bibliothécaire enseignement scientifique et technique Métiers audiovisuel,
secondaire ou supérieur multimédia
88

Enseignement Valorisation de la recherche

33:8

SSFigures 7.9, 7.10 et 7.11  Les cartographies de l’ABDS

6178
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

2110

4.3 Les observatoires des métiers

one:

L’Accord national interprofessionnel (ANI) du 14 décembre 2013 portant sur la

formation professionnelle préconise que les branches professionnelles se dotent
om:N

d’un Observatoire paritaire prospectif des métiers, des qualifications et des

compétences (OPMQC). Un recensement du Centre d’études et de recherches
vox.c

sur les qualifications (Céreq) montre qu’il existait déjà 126 observatoires pros-
pectifs des métiers et des qualifications en 2011 (métiers des télécommunications,
holar

métiers de la publicité, métiers du commerce…). Composés paritairement, les

observatoires de branches remplissent les deux grandes missions suivantes :
al.sc

–– réalisation et publication d’études (ex. : analyses, études projectives…) ;

–– production d’outils (ex. : cartographie, fiches fonctions…).
ation
n

143
inter
Partie 2  Parcours professionnels et compétences

À titre d’exemple, l’Observatoire des métiers de la télécommunication propose

la structure de cartographie suivante.

• Vente
Domaine technique
• Service aux grandes
entreprises
Domaine Domaine
multimédia client • Relation client
• Chef de produit
• Administration
Domaine innovation et des ventes • Chef de projet sur
prospective le marché
• Marketing
• Chargé d’étude

• Chef de marché

9915
• Connaissance client

4078
• Chargé de marketing
opérationnel

3:16
SSFigure 7.12  Cartographie de l’Observatoire des métiers de la télécommunication

FOCUS 05.5
.92.1
6:41

Les observations métiers des entreprises

3125

Quelques grandes entreprises mettent en place leur propre observatoire pour disposer d’un espace de
réflexion en parallèle des travaux de l’observatoire de branche. Voici deux exemples :
88

■■ Renault : un observatoire a lieu tous les ans pour envisager les perspectives d’évolution des com-
33:8

pétences des « grands métiers » de Renault. Il s’agit pour l’entreprise d’identifier les compétences
les plus sensibles et celles en développement et de penser les actions correctives.
6178

■■ Areva : en 2011, Areva annonce la création de son observatoire européen pour, selon un commu-
niqué de presse de l’entreprise, « donner de la visibilité aux salariés sur l’évolution des métiers et
2110

des compétences dans le groupe et faciliter la construction de leur plan de carrière ».

Sources : Dynamic.renault.com et Areva.com.
one:
om:N
vox.c
holar
al.sc
ation
n

144
inter
 Chapitre 7  La GPEC

5 GPEC et droit
5.1 La réappropriation de la GPEC
par le législateur
La démarche de GPEC apparaissant au fil du temps comme un outil d’anticipation
privilégié des restructurations dans une optique de préservation de l’emploi, le
législateur va considérer au milieu des années 2000 qu’il serait utile pour toutes
les entreprises d’une certaine taille de s’astreindre à cet exercice.
La loi de cohésion sociale de 2005 impose donc aux entreprises de plus de 300 sa-
lariés et groupes de dimension européenne de plus de 150 salariés en France de

9915
mener une négociation sur la GPEC tous les trois ans.
L’article L2242-15, modifié par la loi no 2013-504 du 14 juin 2013 (art.14) précise

4078
les points sur lesquels cette négociation doit porter :
1. « La mise en place d’un dispositif de gestion prévisionnelle des emplois et des

3:16
compétences, sur laquelle le comité d’entreprise est informé, ainsi que sur les
mesures d’accompagnement susceptibles de lui être associées (…) ».

05.5
2. « (…) les conditions de la mobilité professionnelle ou géographique interne
.92.1
à l’entreprise (…) ».
3. « Les grandes orientations à trois ans de la formation professionnelle (…) ».
6:41

4. « Les perspectives de recours par l’employeur aux différents contrats de

travail (…) ».
3125

5. « Les conditions dans lesquelles les entreprises sous-traitantes sont informées

des orientations stratégiques de l’entreprise ayant un effet sur leurs métiers,
88

l’emploi et les compétences ».

33:8

E N P R AT I Q U E
6178
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

2110

Des PSE de plus en plus massifs : le cas PSA

one:

Depuis le début de la crise, des milliers de postes départs en retraite, reconversions professionnelles,
ont été supprimés chez PSA. En 2013, le construc- reclassement en interne (France et monde)…
om:N

teur avait prévu plusieurs milliers de suppressions En plus de l’ampleur de ces chiffres, les consé-
de poste et notamment un PSE sur les sites des quences sur l’ensemble de la supply chain sont à
usines d’Aulnay-sous-Bois (Seine-Saint-Denis) prendre en compte, notamment en considérant le
vox.c

et Rennes (Ille-et-Vilaine). 2 734 salariés sont sort des sous-traitants de premier mais aussi de
concernés sur le premier site et 1 364 sur le second. deuxième ou troisième rangs. Ainsi, ce ne sont
holar

Les mesures proposées sont variées : départs pas moins de 40 000 emplois qui auraient disparu
volontaires vers des entreprises identifiées (ID entre 2005 et 2012.
al.sc

Logistics, SNCF, Aéroports de Paris, RATP…), Sources : L’Usine nouvelle, 29 avril 2013 ;
Le Monde.fr, 12 juillet 2012.
ation
n

145
inter
Partie 2  Parcours professionnels et compétences

Si la volonté de diffuser l’outil GPEC dans une optique d’inciter les entreprises
à davantage d’anticipation en termes de GRH est pertinente, la mise en œuvre
n’en demeure pas moins plus complexe. En effet, la logique générale de la GPEC
nécessite une prise en compte de la stratégie de l’entreprise pour formuler les
besoins futurs en ressources humaines. Cet incontournable apparaît d’ailleurs
dans la loi no 2013-504 lorsqu’elle précise que la négociation est conduite no-
tamment « sur le fondement des orientations stratégiques de l’entreprise et de
leurs conséquences ». Mais, si on peut négocier relativement le contenu de la
GPEC, la stratégie d’une entreprise ne se négocie pas, c’est au chef d’entreprise
d’en décider. Il peut d’ailleurs être déterminant sur le plan commercial de ne
pas la dévoiler. D’autre part, elle peut changer à tout moment selon les besoins
du marché. Dès lors, on peut se poser les questions suivantes :

9915
–– Peut-on réellement négocier la démarche de GPEC sur la base d’une stratégie
« imposée » ?

4078
–– Tous les aspects de la stratégie seront-ils révélés lors de la négociation ? Comment
peut-on garantir la confidentialité ?

3:16
–– Qu’en est-il d’un éventuel accord GPEC si la stratégie change durant la durée
de sa mise en œuvre ?

05.5
.92.1

5.2 GPEC et PSE

6:41

L’esprit de la loi de cohésion sociale de 2005 sur la GPEC est d’inciter les en-
3125

treprises à traiter en amont les évolutions de l’emploi qu’elle pourrait connaître

pour éviter les licenciements, et donc la mise en place d’un plan de sauvegarde de
88

l’emploi PSE (encore souvent appelé plan social conformément à son ancienne
33:8

appellation jusqu’en 2002).

6178

L’article L1233-61, modifié par la loi n° 2012-387 du 22 mars 2012 (art. 43) oblige
ainsi à conduire un PSE dans les entreprises d’au moins 50 salariés lorsque le
2110

licenciement porte sur au moins 10 salariés dans une période de 30 jours. Il vise
à éviter ces licenciements ou du moins à les limiter : « Ce plan intègre un plan de
one:

reclassement visant à faciliter le reclassement des salariés dont le licenciement

ne pourrait être évité, notamment celui des salariés âgés ou présentant des carac-
om:N

téristiques sociales ou de qualification rendant leur réinsertion professionnelle

particulièrement difficile ». Concrètement, le PSE peut rendre compte d’outils
vox.c

du type :
–– mutation,
holar

–– réduction ou aménagement du temps de travail,

–– plan de reclassement interne,
al.sc

–– aide à la recherche d’emploi,

–– soutien à la création d’entreprise…
ation
n

146
inter
 Chapitre 7  La GPEC

FOCUS
GPEC et PSE, une confusion fréquente
Si l’objectif majeur de la GPEC en termes d’emploi est d’éviter le recours au PSE, les deux outils
souffrent pourtant d’une assimilation fréquente car ils se télescopent souvent en période de crise. Un
raccourci apparaît alors : la GPEC annoncerait un PSE ! Dès lors, l’image de la GPEC est détériorée
et les démarches se heurtent à des réticences. Cela concerne parfois des entreprises dans lesquelles
les services RH ont œuvré pendant des années pour instaurer la gestion des compétences auprès des
collaborateurs. Mais cela se révèle particulièrement vrai dans les entreprises sans tradition de GPEC
qui n’ont entamé des négociations qu’à échéance de la période légale. Or, cela correspond pour la
première fois à 2008 (2005 + 3 ans) lorsque la crise éclate et que les PSE se multiplient effectivement…
La confusion se nourrit de ce malheureux hasard de calendrier.

9915
4078
3:16
05.5
.92.1
6:41
312588
33:8
6178
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

2110
one:
om:N
vox.c
holar
al.sc
ation
n

147
inter