Notes Du Cours Gestion Production

RÉPUBLIQUE TUNISIENNE
Ministère de l’Enseignement Supérieur de la Recherche Scientifique et de la Technologie

Université de Tunis

École Nationale Supérieure des Ingénieurs de Tunis ENSIT

Manuel de Cours

G E S T I ON D E L A P R ODU CT I ON
2ème Génie Mécanique

Option : Productique, CPI, CFAO

Karem DHOUIB, Associate Professor, HD.R., Ph.D., Ing.
ENSIT, Tunisie
Dhouib Karem
Cours : Gestion de la Production Pr. Karem Dhouib

Table des matières
Dhouib Karem
Chapitre 1 : La gestion de production dans les entreprises
manufacturières ..................................................................................... 1
1. L’entreprise manufacturière et la gestion de la production ............….......................... 1
2. Opérations de production et Opérations de service .......................….......................... 5
3. Types d’organisations des systèmes de production .......................….......................... 6
4. Sous systèmes d’une entreprise ......................................................….......................... 8
Dhouib Karem
5. Système de gestion d’une entreprise ..............................................….......................... 9
6. La fonction Opération-Production ….……………………………………................. 11
6.1 Définition de la fonction Opération-Production………………………………... 11

6.2 Objectifs de la fonction Opération-Production ………………………………… 11
7. Évolution historique de la gestion de la production ...……………………................. 12
8. Attributs et activités de la fonction Opération-Production ………………................. 13
9. Partage de responsabilités en production……………………………………………... 15
10. Environnement de la fonction Opération-Production ……………………………… 15
Dhouib Karem
11. Analyse d’arbitrage ....……………………………………………………………… 16
Chapitre 2 : La prévision ......................................................................... 18
1. Prévision : Concepts de base …......…………………………………………………... 18
1.1. Prévision et Prédiction …….......……………………………............................... 18
i
Table des matières © 2014 Droits réservés
Dhouib Karem

1.2. Prévision et Planification ….......……………………………............................... 19

1.3. Domaines d’application des prévisions en production ......................................... 20
1.4. Horizons de prévision ........................................................................................... 20
2. Principes fondamentaux en prévision ...……………………………………………... 21

2.1. Énoncés des principes ………………………………………............................... 21
2.2. Prévision de la demande et des ventes ...………................................................... 21
2.3. Prévision de la demande indépendante ..………................................................... 22
Dhouib Karem
3. Choix du modèle prévisionnelle ……………………………………………………... 22
3.1. Classification des modèles de prévision ....…………………............................... 22
3.2. Collecte des données et processus prévisionnel ............……............................... 23
3.3. Méthodes Qualitatives ………………………………………............................... 23
3.4. Méthodes quantitatives…………………………................................................... 24
4. Erreur de prévision ............................……………………........................................... 27

4.1. Écart algébrique moyen ....................................................................................... 27
4.2. Écart absolu moyen(EAM) ................................................................................... 28
4.3. Écart quadratique moyen ...................................................................................... 28
4.4. Écart relatif moyen ............................................................................................... 28
Dhouib Karem
5. Modèles prévisionnels d’une demande stationnaire .................................................... 28
5.1. Méthode de la moyenne mobile ............................................................................ 29
5.2. Méthodes de la moyenne mobile pondérée ........................................................... 30
5.3. Méthodes du lissage exponentiel simple ou de premier ordre ............................. 32
Chapitre 3 : La planification de la production .......................................... 36
1. Définition et objectif .................................................................................................... 36

2. les étapes de la planification.......................................................................................... 36
3. Planification agrégée de la production........................................................................... 40
3.1. Condition d’application ....................................................................................... 40
Dhouib Karem
3.2. Les étapes de la planification agrégée ou intégrée ............................................... 46
3.3. Les types des stratégies ......................................................................................... 47
4. Techniques de planification agrégée ............................................................................. 50
4.1. La méthode graphique .......................................................................................... 51
5. Relation entre plan agrégé et plan directeur .................................................................. 50
ii
Dhouib Karem

Chapitre 4 : La gestion de stock .............................................................. 61
1. Stocks : concept et types ............................................................................................... 61

2. Principales fonctions des stocks .................................................................................... 63
3. Les stocks dans les entreprises de service ..................................................................... 64
4. L’objectif de la gestion des stocks ................................................................................ 64
5. Classification des stocks................................................................................................ 65
Dhouib Karem
6. Arbitrage Relatifs aux coûts........................................................................................... 68
7. Les méthodes de gestion des stocks .............................................................................. 69
7.1. Méthode de lot économique .................................................................................. 70
7.2. Délai de commande et point de commande ou d’approvisionnement ................... 73

7.3. Lot économique lorsque la livraison ou la fabrication est échelonnée .................
73
7.4. Méthode de gestion de stock en cas de remise par quantité ................................. 76
7.5. Méthodologie de résolution dans le cas d’escompte uniforme ............................ 77
Chapitre 5 : Planifications des besoins en matières ................................ 80
Dhouib Karem
1. Rôle spécifique de la planification des besoins en matières.......................................... 80
2. Principe de la MRP........................................................................................................ 82
3. Les intrants du système PBM......................................................................................... 82
4. Extrants du système MRP ............................................................................................. 82
5. Etape de détermination du plan de production .............................................................. 83
6. Exemple ........................................................................................................................ 84
7. Évolution des systèmes PBM ........................................................................................ 88

Dhouib Karem
iii
Dhouib Karem
Chapitre I
Dhouib Karem La Gestion de Production dans les

Entreprises Manufacturières
Dhouib Karem
1. L’entreprise manufacturière et la gestion de la production
L’entreprise de production est définie comme un groupe de personnes organisées autour

de moyens techniques et financiers dans le but de satisfaire des besoins exprimés par les
clients (Fig. 1).
Dhouib Karem
Dhouib Karem
Figure 1. Ressources, rôles et objectifs d’une entreprise de production
1
Chap. I : La Gestion de Production dans les Entreprises Manufacturières © 2014 Droits réservés
Dhouib Karem
Les entreprises peuvent être classifiées en trois catégories selon le secteur économique :
1- Le secteur primaire : on retrouve les industries de base qui concernent la collecte et

l'exploitation directe de ressources naturelles (matériaux, énergie, et certains aliments), et
transforment ces ressources naturelles en produits utilisés par les secteurs secondaire,
tertiaire ou de consommation directe. Les industries primaires sont liées à l'extraction des
Dhouib Karem
ressources de la terre et à l'agriculture. Le secteur primaire comprend l'agriculture, la
pêche, l'exploitation forestière et l'exploitation minière. En Tunisie, on distingue la société
de phosphate de Gafsa, la société Elfouledh à Bizerte, la société de ciment à Ennfidha, la
société pétrolière à El-Borma, etc.
2- Le secteur secondaire : on retrouve les industries de transformation des

matières premières issues des industries du secteur primaire. Il comprend des activités
aussi variées que l’industrie automobile, du bois, l’aéronautique, l’électronique, etc.
Dhouib Karem
Ce secteur, même s’il représente une part relativement modeste du PIB des
pays développés (par exemple 20,6 % en France en 2006), il est considéré comme
stratégique. En effet, il fournit des emplois d’ingénieurs et fournit du travail de
recherche et développement à des entreprises du secteur tertiaire. Il comprend les
branches suivants : Aéronautique, Agroalimentaire, Automobile, Bâtiments et travaux
publics (BTP), Constructions électrotechnique, Ferroviaire, Mécanique et Navale,
Industries chimique, Pharmaceutique, Spatiale, Électronique, Électroménager, Énergétique,
Textile, Industries papetière et du bois, Production d'énergie (STEG, centrale électrique,
SONEDE, etc.), Artisanat d'art, etc.
Dhouib Karem
3- Le secteur tertiaire : on retrouve toutes les activités économiques qui ne font pas partie
des deux autres. Par exemple, l’assurance, l'enseignement, la grande distribution, les
associations, le tourisme font partie du secteur tertiaire. Il s’agit du secteur qui produit des
services. Dans les pays développés, c’est de loin le secteur le plus important en nombre
d'actifs occupés. On distingue le secteur tertiaire marchand du secteur tertiaire non
marchand. Ce dernier comprenant la production de services non échangeables comme la
Dhouib Karem
justice, la sécurité, etc. Il comprend les branches suivantes : Assurance, Banque et Finance,
Commerce, Télécommunications, Conseil, Électricité, Éducation, Formation et Recherche,
Entretien et Réparation, Tourisme, Restauration et Cafés, Industrie des loisirs,
Informatique, Santé, Médecine, Sécurité, Services à la personne, juridiques et publics,
Transport, Logistique, etc.
2
Dhouib Karem
Tous ces systèmes de production sont principalement responsables de l’amélioration

constantes des conditions de vie des peuples industrialisés au cours des dernières décennies.
Dans tout système de production, le travail d'un gestionnaire des opérations de production
consiste à gérer le processus de conversion des entrées et son impact sur les résultats
souhaités. Le terme opérations définit le processus de transformation; par exemple des
Dhouib Karem
matières (travail) transformées en produits (service). Par conséquent, la gestion des opérations
peut être définie comme la gestion du processus de transformation qui convertit les entrées
dont les matières, le travail, la terre, le capital et la gestion en des résultats souhaités de biens
et services (Fig. 2). Il est également préoccupé par la conception et le fonctionnement des
systèmes de fabrication, de transport, d’approvisionnement ou de service.
Contrôle
Fluctuations
Ajustements des sorties
aléatoires
requis
Dhouib Karem
Entrées :
• Terrain Sorties :
• Main d’œuvre Processus de • Produits
• Capital conversion
• Services
• Gestion
Comparaison :
Actuel Vs désiré
Figure 2. Processus de conversion des entrées en sorties dans une entreprise
Dhouib Karem
Le système de production d'une entreprise est la partie qui fabrique les produits de
l'organisation. Dans certaines organisations, le produit est un bien physique (réfrigérateurs,
céréales pour petit déjeuner, etc.), tandis que dans d'autres, il s'agit d'un service (assurance,
soins de santé pour les personnes âgées, etc.).
Toutefois, qu’elle soit une entreprise de production ou de service, ces organisations ont
quelques choses en commun comme le montre la figure 2. Ils ont un processus de conversion,
Dhouib Karem
certaines entrées dans ce processus, les résultats découlant de la conversion des intrants et le
retour d'informations sur les activités du système des opérations.
Une fois les biens et services sont produits, ils sont convertis en argent (vendus) afin
d'acquérir plus de ressources pour maintenir en vie le processus de conversion. Par exemple,
3
Dhouib Karem
dans le cas d’une entreprise agricole, les entrées sont: la terre, les équipements agricoles, le
travail, etc., et les sorties sont: le maïs, le blé, le lait, les fruits, etc.
Pour toutes les opérations, le but est de créer une sorte de valeur ajoutée, de sorte que les
sorties ont plus de valeur pour les consommateurs que la seule somme des entrées
individuelles.
Dhouib Karem
Le tableau 1 présente quelques exemples d'intrants, de processus de conversion et des sorties
ou extrants. Le tableau 2 présente d’autre processus de Conversion.
Tableau 1. Exemples d’entrées, de processus de transformation et de sorties
Entrée Processus de Conversion Sortie

Éléments Transformation Produits utiles
Matières Machines Produits
Dhouib Karem
Données Interprétations Connaissances
Énergie Compétences Services
Coût variable Coût fixe Revenue
Tableau 2. Exemples de processus de transformation
Dhouib Karem
Les fluctuations aléatoires présentées à la figure 2 se composent de phénomènes imprévus
ou incontrôlables qui causent une différence entre la sortie réelle celle attendue. Ces
Dhouib Karem
fluctuations aléatoires peuvent provenir de sources externes (changements de commandes,
délais d’approvisionnement, inondation, tremblement de terre, ou même certaines maladies),
ou bien ils peuvent résulter de problèmes internes (défauts de matériaux et d'équipement,
l'erreur humaine).
4
Dhouib Karem
2. Opérations de production et Opérations de service
Un processus de conversion qui inclut la fabrication (ou la production) génère un résultat

tangible: un produit. En revanche, un processus de conversion qui comprend des services
donne un résultat intangible et immatériel: un acte, une performance, un effort (Tab. 3).
Dhouib Karem
Par exemple, l’entreprise les AMS produit beaucoup de produits tangibles (robinets,
casseroles, couverts de tables, etc.), alors que TunisAir offre des services de transport aérien
de passagers qui est un produit immatériel.
Tableau 3. Processus de conversion dans les entreprises de production et de service
SYSTÈME UNIVERSITÉ HÔPITAL USINE
Matières
ENTRÉE Étudiants Malades
Dhouib Karem
premières
Enseignant Personnel & Main-d’œuvre

RESSOURCES
& livres médicament & machine
Diagnostic & Fabrication &

FONCTION Formation
traitement assemblage
Individu
SORTIE Bachelier Produits finis
guéri
En général, les caractéristiques suivantes sont utilisées pour distinguer entre les opérations de
Dhouib Karem
fabrication et de service (Fig. 3):
la nature tangible et intangible des sorties du système.

La consommation des sorties (produit ou service).
La nature du travail (emplois).
Le degré de contact avec la clientèle.
La participation du client dans le processus de conversion.
Dhouib Karem
Mesures de performance.
En d'autres termes, la fabrication se caractérise par des résultats tangibles (produits), des
sorties que les clients consomment au fil du temps, des activités qui utilisent moins de travail
et plus d'équipements, peu de contacts avec les clients, pas de participation des clients dans le
5
Dhouib Karem
processus de conversion (en production), et des méthodes sophistiquées pour mesurer les
activités de production et de consommation des ressources lors de la fabrication les produits.
Bas Degré de contact avec le client Haut

Haut
Achat Fleurs
Location DVD
Dhouib Karem
Degré de tangibilité
Réparation auto
Confection vêtement
Voyage
Pièce théâtrale
Bas
Consultation médicale
% Produits % Services
Dhouib Karem
Figure 3. Caractéristiques des produits et services offerts aux clients
Le service, d'autre part, est caractérisé par des sorties intangibles, des sorties que les clients
consomment immédiatement, des activités qui utilisent plus de travail et moins
d'équipements, des contacts directs avec les clients, la participation fréquente des clients dans
le processus de conversion, et des méthodes élémentaires pour mesurer les activités de
conversion et la consommation des ressources.
Toutefois, certains services sont basés sur l’utilisation d’équipements, comme les services
informatiques, l’Internet, les services téléphoniques, etc. Alors que d’autres services sont
Dhouib Karem
basés sur les ressources humaines comme les services de comptabilité fiscale, la coiffure,
l’hospitalisation, etc.
3. Types d’organisations des systèmes de production
En pratique, nous retrouvons différents types d’organisations de systèmes de production.

Cette différence dépend essentiellement :
Dhouib Karem
• de la structure du produit,
• de la structure de la production,
• des particularités des produits et
• des tâches de support de production
6
Dhouib Karem
La figure 4 illustre la relation entre ces quatre éléments qui est appelée souvent le diagramme
type de produit-type d’organisation de la production.
Volume faible Volume faible. Volumes Volumes élevés. Tâches de

Structure du Pas de Produits diversifiés. élevés. standardisation supports de
produit standardisation. produits élevée. production
Produits unitaires standardisés.
Atelier petites Flexibilité sans Productivité avec • Réaction rapide.
Dhouib Karem
séries. productivité. flexibilité. • Charge capacité
Machines Prototypes. estimée
polyvalentes Moules.
Atelier de • Coûts et délais

production par estimés.
lots. Industrie • Ordonnancemen
Ateliers flexibles, des t à vue.
lignes transfert. Machines. • Développement
des méthodes.
Ligne de • Standardisation
production. des éléments
Ligne transfert Automobile • Equilibrage des
Fabrication de flux.
masse Productivité sans • Fonctionnement
flexibilité. optimal des
équipements.
Flux continu. • Optimalisation
production totale des
Pas de flexibilité. changements de
Dhouib Karem
continue.
Pas de productivité Raffinerie production et de
l’amélioration
des procédés.
Structure de la • Dessin et • Dessin et • Conception • Intégration
conception par le conception client. standardisée. totale.
production client. • Contrôle qualité • Volumes • Equipements Particularités
• Adaptation à tous systématique. élevés. très spécialisés. des produits
les besoins. • service après- • Réseau de • Standardisation
• Marges élevées. vente. distribution. extrême.
• Marge moyenne. • Economies
d’échelle.
Figure 4. Diagramme produit-organisation de la production
Il existe huit types de production qui peuvent être classés en trois ou quatre grands groupes en
fonction des quantités de produits concernés (Fig. 4) :
Dhouib Karem
1. La production unitaire qui a les caractéristiques suivantes (Job Shop) :
(a) Un petit nombre de pièces produites qu'une seule fois,

(b) Un petit nombre de pièces produites par intermittence lorsque le besoin s'en fait
sentir,
(c) Un petit nombre de pièces produites périodiquement à intervalle de temps connu.
2. La production par lots qui présente les caractéristiques suivantes (Batch
Dhouib Karem
production) :
(a) un lot d'articles fabriqués seulement une fois,

(b) Un lot de pièces produites à des intervalles irréguliers lorsque le besoin s'en fait
sentir,
7
Dhouib Karem
(c) Un lot de pièces produites périodiquement à des intervalles connus pour satisfaire
une demande continue.
3. La production de masse (Mass production).
4. La production continue (Continuous production).
Ces quatre groupes de systèmes de production sont aussi présentés dans la figure 5 en termes
Dhouib Karem
de variété de produits et du volume de production.
Production Continue
Production de masse
Volume
de
production Production par lot
Production
unitaire
Dhouib Karem
Variété des produits
Figure 5. Classes de production en fonction du volume et de la variété des produits
4. Sous-systèmes d’une entreprise

En tant que système, l’entreprise se compose de quatre sous-systèmes principaux :
le Marketing ou service commercial, la production, la finance et le personnel ou ressources
humaines (Fig. 6):
Dhouib Karem
Marketing Production
Direction
générale
Finance
Ressources
humaines
Dhouib Karem
Disponibilité Budgets Conception de poste
Délais Analyse des coûts Évaluation employés
Prévisions Demande Données sur la production Embauche/mise à pied
Demandes clients et les inventaires Formation
Figure 6. Les sous-systèmes d’une entreprise
8
Dhouib Karem
- Marketing : définit ce qui doit être produit, en quelles quantités, pour quelle période et
pour quel marché. Le sous-système marketing peut avoir aussi la responsabilité de la
distribution et de la vente des produits de l’entreprise.
- Production : a pour rôle d’acquérir les matières premières et les composants afin de les
transformer en produits finis.
Dhouib Karem
- Finance : est responsable de l’acquisition des capitaux nécessaires à la production et à la
vente des produits.
- Personnel : nommé aussi Ressources Humaines, est responsable du recrutement, de

l’embauche, de la formation et de la rémunération des ressources humaines requises pour
la production et la vente des produits ainsi que la réalisation des activités connexes.
Le tableau 4 représente une analogie entre les sous-systèmes d’une entreprise et ceux d’une
automobile.
Dhouib Karem
Tableau 4. Analogie entre les sous-systèmes d’une entreprise et d’une automobile
Entreprise
Production
Automobile
Moteur
Marketing Volant
Finance Carburant
Personnel Chauffeur
Dhouib Karem
Comptabilité Tableau de bord
5. Systèmes de gestion d’une entreprise
Pour qu’un gestionnaire puisse prendre des décisions éclairées, identifier des problèmes et
en trouver des solutions, il doit connaître le fonctionnement du système dont il a
la responsabilité.
Dhouib Karem
Le rôle du système de gestion est de veiller à ce que les objectifs globaux soient respectés. Il
permet également de guider la prise de décision en fournissant les bonnes informations aux
décideurs aux moments propices.
9
Dhouib Karem
Tout système de gestion comporte un système opérationnel, un système de pilotage,

un système d’information ainsi que des aspects humains qui influencent chacun de ces
systèmes (Fig. 7) :
- Système opérationnel : a pour rôle de transformer les intrants (input) en extrants (output).
Par exemple transformer les matières premières en produits finis; des quantités de tôle
Dhouib Karem
d’acier, des pièces et des composants sont transformées (usinés, déformés, assemblés et
peints) par les ouvriers et les équipements d’une entreprise pour réaliser des voitures.
Système
de
décision
Système
d’information
Dhouib Karem Système physique
Figure 7. Système de gestion d’une entreprise
- Système de pilotage : a pour rôle de piloter le système opérationnel. Ce système comporte

un ensemble d’activités de planification, de coordination, de surveillance, de relance, de
Dhouib Karem
contrôle et d’assurance. La responsabilité de chacune des activités de pilotage est confiée
à des individus, des unités administratives ou des groupes de travail. Ce partage de
responsabilité est formalisé dans le système hiérarchique de décision.
- Système d’information : représente la cheville de liaison entre toutes les parties du système.
Le système d’information peut être formalisé par de l’information écrite sur du papier (bon
de commande, bon de livraison, bon de travail, planning, etc.) ou bien totalement
informatisé avec un réseau qui relie tous les postes informatiques (CIM : Computer
Dhouib Karem
Integrated Manufacturing).
- Aspects Humains : s’est le personnel travaillant dans l’entreprise à différents postes,

responsabilités et niveaux hiérarchiques.
10
Dhouib Karem
6. La fonction Opération-Production (GOP)
6.1. Définition de la fonction Opération-Production
Le système de gestion de la production permet aux décideurs d’influencer directement sur le

système physique de production afin d’atteindre les objectifs de l’entreprise. C’est aussi un
Dhouib Karem
ensemble d’activités de planification, d’organisation, de direction, de contrôle, de suivi et
d’assurance concernant la production. Ces activités de gestion visent à contribuer à la
réalisation des buts et objectifs globaux et stratégiques de l’entreprise et ce par l’utilisation
optimale de toutes les ressources en disposition de la fonction Opération-Production (Fig. 8).
Dhouib Karem
Dhouib Karem
Figure 8. Objectifs opérationnels de la fonction Opération-Production
6.2. Objectifs de la fonction Opération-Production
Les objectifs opérationnels de la fonction opération production sont : la réalisation de produits

selon la qualité exigée (Q), en quantité désirées (ou volume V), en respectant les délais de
Dhouib Karem
livraison (ou temps T), livré au lieu voulu (L) et le tout au moindre coût (C) pour l’entreprise
(Fig. 8). Certains chercheurs du domaine de la production englobent ces objectifs
opérationnels dans ce qu’ils appellent la ‘Productivité Concurrentielle’.
11
Dhouib Karem
7. Évolution historique de la gestion de la production
L’évolution des systèmes de production dans le temps s’est fait en quatre phases de
développement (Fig. 9).
Productivité
H. Ford
Dhouib Karem
1913
F. Taylor
1890
C. Babbage
1832
INFORMATIQUE
J. Watt & RECHERCHE
1764 OPÉRATIONNELLE
GESTION
SCIENTIFIQUE
RÉVOLUTION
INDUSTRIELLE
ARTISANAT
Années
Dhouib Karem
1800 1890 1945
Figure 9. Principales phases d’évolution des entreprises de production
Pour plus de deux siècles, la gestion des opérations a été reconnue comme un facteur
important dans le développement économique des pays. La vision traditionnelle de la gestion
des opérations de production débutait au 18ème siècle lorsqu’Adam Smith a reconnu les
bénéfices économiques de la main d’œuvre spécialisée. Il recommande de diviser le travail en
des sous-taches et de réaffecter les ouvriers à des taches spécialisées de telle sorte qu’ils
Dhouib Karem
deviennent hautement qualifiés et efficaces.
À la fin du 20ème siècle, Frederic W. Taylor met en œuvre les propos de Smith et opte pour
une gestion scientifique dans le domaine manufacturier. De ces jour jusqu’à 1930, la vision
traditionnelle décline, et plusieurs techniques que nous utilisons encore aujourd’hui ont été
développées.
La gestion des opérations de production est devenue largement utilisée de 1930 à 1950. Étant
donné que les travaux de Taylor sont devenus de plus en plus connus, les gestionnaires de
Dhouib Karem
production développent des techniques visant l’efficacité économique du système
manufacturier.
12
Dhouib Karem
En 1970, deux changements importants et distincts de notre vision ont émergé. Le

changement le plus évident consiste en le transfert du concept de gestion de la production au
domaine des services qui devient plus important (gestion des opérations). Le second, un
changement plus subtil consiste en un changement dans les pratiques de gestion avec une
emphase sur l’aspect synthèse que sur la juste analyse.
Dhouib Karem
En effet, aujourd’hui, les objectifs organisationnels sont plus focalisés sur la satisfaction des
besoins des clients. Les concepts tels que la TQM, ISO-9000, QFD (Quality Function
Deployment), CIM, etc. sont des exemples des nouvelles attitudes en gestion des opération de
production.
8. Attributs et activités de la fonction Opération-Production
Pour gérer les activités de l’entreprise et aider celle-ci à atteindre ses objectifs, on a créé des
fonctions de production, de marketing, de finance et de personnel. De même, on a déterminé
Dhouib Karem
des sous-fonctions pour gérer les activités de la fonction Opération- Production (Fig. 10).
Localisation
du site
Gestion
Aménagement
de la
du site &
maintenance manutention
Dhouib Karem
Gestion des
Gestion des Opération Conception
flux et des des produits
et de la
matières
Production
Conception
Contrôle de
des processus
la qualité
de production
Planification
et contrôle
de la
production
Dhouib Karem
Figure 10. Étendus de la fonction Gestion des Opérations de Production (GOP)
Ces sous-fonctions peuvent être groupées en trois groupes de fonction :
13
Dhouib Karem
A- Groupe des fonctions de préparation
1- Prévision : permet de prévoir la demande future afin de planifier et d’ordonner les

activités d’exploitation.
2- Planification : Cerner les capacités d’exploitation et les besoins en équipements, en

matières et en main-d’œuvre pour répondre au plan prévisionnel. On formule ensuite
Dhouib Karem
des plans et des programmes d’exploitation.
B- Groupe des fonctions de contrôle
3- Contrôle de la production : assure le suivi des plans et des programmes relatifs aux
quantités à produire, au délai et au lieu de livraison.
4- Contrôle des stocks : assure l’alimentation de l’exploitation en matières premières et

composants. De plus, et grâce aux stocks des produits finis disponibles en usine, on
pourra rapidement et régulièrement satisfaire aux demandes des clients.
Dhouib Karem
5- Contrôle de la qualité : permet de vérifier les caractéristiques du produit et du travail
fourni selon les besoins des clients et les exigences des normes.
C- Groupe des fonctions de l’environnement
6- Étude du travail : permet de simplifier les tâches requises pour la transformation des
matières.
7- Aménagement : permet de disposer le mieux possible les locaux, les services et les
Dhouib Karem
équipements à l’intérieur de l’espace disponible.
8- Manutention : a pour rôle de rechercher des moyens de transport, d’emmagasinage,

de soulèvement de matières de façon à minimiser les efforts, les accidents et les coûts.
9- Circulation : a pour rôle d’établir des circuits qui permettent de raccourcir et de

simplifier les distances à parcourir d’un lieu à l’autre à l’intérieur des locaux de
travail.
Dhouib Karem
10- Maintenance : vise à maintenir les équipements en état de bon fonctionnement et
veille à ce que les réparations des équipements en panne soient effectuées dans les plus
courts délais et au moindre coût.
14
Dhouib Karem
9. Partage de responsabilités en production
Qu’il soit vice-président de la production, directeur de production ou bien contremaître, ces

gestionnaires auront des responsabilités complémentaires. Le tableau 5 montre la division des
tâches en gestion des opérations et de la production.
Dhouib Karem
Tableau 5. Division des tâches et partage des responsabilités en production
Horizon de la décision
Court Terme Moyen Terme Long Terme
Poste occupé Chef d’atelier Directeur de la Vice-président de la

production production
Type de décision Opérationnelle Tactique Stratégique
Exemple Affectation de la Correction des Approbation d’un
main d’œuvre fluctuations nouveau processus
Dhouib Karem
Niveau du risque Faible Moyen Élevé
Étendu d’option Faible Intermédiaire Forte
10. Environnement de la fonction Opération-Production
Les responsables de la gestion des opérations et de la production ne travaillent pas dans un

lieu fermé et isolé. Leurs activités se déroulent dans un environnement dynamique qui a une
influence immédiate sur le fonctionnement du système. La figure 11 illustre les
Dhouib Karem
environnements interne et externe de la fonction opération-production.
1- Premier aspect : Le personnel du service marketing par l’intermédiaire du service des

ventes qui fournit les commandes à produire. Le personnel du service des finances fournit
les fonds nécessaires pour l’approvisionnement en matières et en équipements. Le
responsable du service ressources humaines recrute et embauche la main d’œuvre.
2- Deuxième aspect : regroupe les éléments tels que la structure du pouvoir, les buts et
Dhouib Karem
objectifs de la firme, la culture et l’histoire organisationnelle. Chaque entreprise a une
culture organisationnelle particulière, un système de valeurs et de croyances qui
prédominent. En effet, si une entreprise privilégie la responsabilité sociale comme valeur,
15
Dhouib Karem
le responsable le la gestion de la production verra, par exemple, lors de l’achat d’une

machine, à choisir un équipement qui minimise la pollution.
3- Troisième aspect : est composé des cinq éléments externes et correspondent à l’acronyme
PESTE : Politique, Économique, Social, Technologique et Écologique. Cet environnement
crée souvent des défis à relever ou des opportunités à se prévaloir qui sont pris en
Dhouib Karem
considération dans la formulation de la stratégie (Politique : législation gouvernementale,
groupes de pression ou d’intérêt. Économique : influence la demande des produits et
l’acquisition des ressources par la variation du marché, l’inflation, la concurrence, l’offre
et la demande. Social : valeurs et attitudes, niveau d’instruction, pyramide d’âge de la
main-d’œuvre. Technologique : technologies disponibles et futures. Écologique : lutte
contre la pollution et sauvegarde des ressources naturelles).
Dhouib Karem
Économique
Buts et Objectifs
e
giqu
organisationnelle
Marketing Soci
nolo
Structure du
pouvoir
Culture
a
Tech
GOP
n e
Fin
on
a
rs
nc
l
Pe
e
Dhouib Karem
Histoire
organisationnelle e
Éc tiqu
olo li
giq
ue Po
Figure 11. Environnements interne et externe de la fonction production
Dhouib Karem
11. Analyse d’arbitrage
Le gestionnaire de la production est constamment confronté à exercer des choix entre

plusieurs options qui comportent presque toujours des aspects contradictoires. Il choisit et
16
Dhouib Karem
décide en tenant compte des éléments du contexte environnemental de même qu’en analysant
les avantages et les inconvénients de l’option sujette d’étude.
Puisqu’il y a plusieurs façons d’atteindre un objectif, le gestionnaire doit identifier les

situations où il y a arbitrage, comprendre l’essentiel et choisir les bons critères pour évaluer
et analyser ces arbitrages quantitativement et qualitativement. Le tableau 6 donne des
Dhouib Karem
exemples de situations d’arbitrage qui se présentent devant les gestionnaires de la production.
Tableau 6. Exemples de situations d’arbitrage en production
Zone de décision Décision Options
- Conception du - Risque technologique - Adoption d’un nouveau processus ou

système de déjà éprouvé
production
- Choix d’équipement - Utilisation générale ou spécifique
Dhouib Karem
- Aménagement - par atelier, en ligne ou process
- Système de pilotage - Planification - par nivellement ou synchrone
- Ordonnancement - Jalonnement amont ou aval
- Entretien - Préventif ou correctif
Dhouib Karem
Dhouib Karem
17
Dhouib Karem

Dhouib Karem
Chapitre II
La prévision de la demande
Dhouib Karem
dans les systèmes de production
Dhouib Karem
1. Prévision : concepts de base
1.1 Prévision et prédiction
Pourtant que les deux mots la prévision et la prédiction s’avèrent toujours de même sens mais
en réalité il y a une différence importante entre ces deux mots :
¾ La prévision vise à déterminer un événement futur à partir des données quantitatives
Dhouib Karem
passées.
¾ La prédiction tend également à déterminer un événement futur à partir de certaine donnée

quantitatives passées mais en y ajoutant des éléments subjectifs, à la limite une prédiction
peut être entièrement subjective.
Chap.II : La prévision de la demande en production © 2014 Droits réservés 18

Dhouib Karem
1.2 Prévision et planification
La prévision constitue une étape préalable à la planification, elle sert à déterminer ce qui
est susceptible d’arriver tandis que la planification sert à définir ce qu’on souhaite voir
se produit. La prévision permet à une entreprise de se définir une zone d'objectifs réalistes,
et la planification lui permet de mettre en œuvre des moyens servant à réduire l'écart entre
la situation anticipée et la situation souhaitée, de façon à pouvoir atteindre les objectifs
Dhouib Karem
visés (Fig. 1).
Dhouib Karem
Figure 1. Principales phases d’évolution des entreprises de production
Le plus souvent c’est au service commerciale ou marketing que revient la tâche d’établir la
prévision d’où découlent les objectifs de vente. Cependant, il s’avère important que les
responsables de production maitrisent les méthodes de prévision utilisées (Tab. 1).
Dhouib Karem
Dhouib Karem Tableau 1. Prévision et responsabilité conjointe

Dhouib Karem

1.3 Domaines d’application des prévisions en production
Les gestionnaires des opérations de productions doit effectuer des prévisions pour la majorité
des décisions à commande :
¾ La planification de la stratégie globale de l’entreprise
Dhouib Karem
¾ La répartition des ressources internes
¾ L’identification des besoins monétiques (prévision budgétaires)
¾ Les décisions d’accroissement de capacité
¾ La détermination de la nature et de la quantité de stock
1.4 Horizons de prévision
Indépendamment de l’horizon d’étude et de planification de l’entreprise industrielle, l’activité

de prévision contribue à la bonne prise de décision par la mise à la disponibilité du
Dhouib Karem
gestionnaire de la bonne information au bon moment (Fig. 2).
Dhouib Karem
Dhouib Karem
Figure 2. Prévision et horizon de planification
À long terme, les prévisions servent à prendre des décisions concernant l’élargissement des
locaux et terrains existants, la construction de nouveaux sites, l’installation de nouvelles
lignes ou ateliers de production, l’acquisition d’équipement dont le prix est assez élevé, etc.
Ch II L é ii d l d d d i © 2014 D it é é 20
Dhouib Karem

Ce type de prévision couvre habituellement une période dépassant les deux années et est
établie par les responsables du marketing en collaboration avec les autres services dont la
direction générale, le département d’ingénierie, le département de production, etc.
À moyen terme, les prévisions couvrent en général une période d’une année et parfois de deux
années. Elles sont établies par le service de marketing ou de vente et serviront à estimer le
Dhouib Karem
budget de fonctionnement et à déterminer les charges de production et à définir la politique de
l’entreprise durant cette période concernant la main-d’œuvre, les stocks, la sous-traitance, etc.
À court terme, les prévisions sont effectuées durant l’année courante pour une période de
quelques mois seulement (données plus rapprochées et prévisions plus justes). Elles servent à
planifier les achats, les stocks des produits, l’entretien des équipements, les mises en course,
la formation de la main-d’œuvre non spécialisée, etc.
2. Principes fondamentaux en prévision
Dhouib Karem
2.1 Énoncés des principes
1er principe : Les prévisions sont plus précises dans le cas de fabrication de grande quantité.
Dans le cas de produits standards, les prévisions sont effectuées par type de produit.
2ème principe : Les prévisions sont beaucoup plus précises pour des périodes courtes. Ceci est
dû au fait qu’on dispose de plus de renseignements pertinents sur l’avenir immédiat.
3ème principe : Toute prévision doit comporter un estimer de l’erreur de prévision. Ceci
permet de définir les règles de décisions visant à déterminer comment et quant agir et qu’elles
Dhouib Karem
sont les alternatives à entreprendre.
4ème principe : Tester le modèle prévisionnel avant son adoption. Ceci est réalisé en analysant
les données antérieures. Il est souhaitable d’essayer souvent de nouvelles méthodes de
prévision puisque le comportement et l’évolution de la demande peut être sujet à des
changements fréquents.
2.2 Prévision de la demande et des ventes
Dhouib Karem
La prévision de la demande doit précéder la prévision des ventes, en effet la seconde découle
des objectifs des dirigeants alors que la première est complètement orienté en fonction de
l’événement externe. Tenter uniquement de prévoir les ventes correspond en partie à s'isoler
de l'environnement externe pour se centrer sur les visées des dirigeants.

Dhouib Karem

2.3 Prévision de la demande indépendante
C’est la prévision de la demande indépendante qui représente de l’intérêt pour le gestionnaire,

car elle détermine la demande dépendante. Par exemple, lorsque la société de fabrication
d’automobiles Toyota effectue le calcul des besoins en pneus pour les différents modèles de
voitures qu’elle commercialise, elle ne fait pas la prévision des pneus mais plutôt celle des
Dhouib Karem
ventes de voitures. En effet, le nombre de pneus requis dépendent du nombre de voiture qui
seront vendus.
3. Choix du modèle prévisionnelle

3.1. Classification des modèles de prévision
Les méthodes de prévisions peuvent être classées en deux catégories principales : les
techniques qualitatives et les techniques quantitatives (Fig. 3).
Dhouib Karem
Dhouib Karem

Dhouib Karem
Figure 3. Classification des techniques de prévision
Il n’y a pas de modèle qui soit vraiment meilleur que les autres. L’exactitude d’un modèle est
plus ou moins grande et dépend des variations de la demande. Il est souvent préférable de
choisir la méthode de prévision la plus simple possible à comprendre et qui fournit des

Dhouib Karem

prévisions jugées acceptable ; Parfois la combinaison de ces méthodes est nécessaire pour un
meilleur résultat.
3.2. Collecte des données et processus prévisionnel

La cueillette des données est une étape primordiale à partir de laquelle seront construites les
prévisions et donc toute la structure des activités futures de l’entreprise. On utilise toujours les
Dhouib Karem
données disponibles dans l’entreprise ; données souvent considérées certaines et acquises.
Cependant, dans la pratique, ces informations ne sont pas toujours aussi faciles à obtenir.
L’étape de la cueillette des données est l’étape de prévision la plus longue à réaliser et la plus
importante.
La méthodologie de la cueillette des données peut être décrite par les étapes suivantes :
1. Identifier le produit pour lequel on veut effectuer la prévision

2. Rassembler et enregistrer les données et les faits pertinents concernant ce produit
Dhouib Karem
3. Examiner ces données de façon critique. Pour se faire, s’informer auprès des
personnes les plus concernées : vendeurs, expéditeurs, représentants, commerciaux,
planificateurs, etc.
4. Faire le tri des données et éliminer s’il y a lieu celles considérées comme
accidentelles.
5. Comparer les prévisions, fondées sur ces données, avec les ventes effectives des
années précédentes.
6. Suivre et contrôler l’évolution des prévisions : cette étape, même si elle n’est pas
directement rattachée à la cueillette des données, est essentielle pour faire l’évaluation
Dhouib Karem
et les réajustements des périodes suivantes.
3.3. Méthodes Qualitatives

Quant on ne dispose pas des données historiques ou lorsque on pense que ces données ne
peuvent pas être valable pour le futur, on n’a qu’un seul choix, c’est de recourir au jugement
qualitatif. Ces méthodes sont basées sur l’intuition des décideurs et l’expérience des experts.
Ce type d'outils prévisionnels peut fournir de bons résultats, tout particulièrement dans les
Dhouib Karem
circonstances suivantes:
1) Lorsque les données passées ne peuvent guère servir comme source fiable pour la
prévision;

Dhouib Karem

2) Lorsque les données passées ne sont pas disponibles ou qu'elles sont difficiles ou coûteuses
à déterminer ou à obtenir - l'introduction d'un nouveau produit sur le marché constitue un
cas fréquent d'une telle situation;
3) Lorsque l'on estime valable de comparer les résultats prévisionnels avec ceux obtenus par
des modèles quantitatifs;
4) Dans le cas de développements scientifiques majeurs qui auront un impact important sur le
Dhouib Karem
coût d'un produit - si le coût baisse sensiblement, les ventes en seront vraisemblablement
affectées;
5) Lorsqu’une compagne publicitaire est prévue ou que les actions posées par les concurrents
viennent fausser l'utilité des données des ventes passées.
2.1.1. Etude de marché
Cette technique permet de déterminer les ventes possibles en testant des produits spécifiques
auprès des clients potentiels.
Dhouib Karem
2.1.2. Méthode Delphi
Elle est basée sur une estimation d’un groupe d’experts : décideurs, responsable de vente,
responsable de production….
2.1.3. Opinion des gestionnaires et les vendeurs
Cette technique est souvent basée sur la préparation des prévisions par les vendeurs
qui connaissent bien le marché et peuvent fournir rapidement des prévisions peu coûteuses.
Ils tiennent souvent compte de facteurs divers qui peuvent influencer les ventes des
Dhouib Karem
différents produits.
2.1.4. Analogie avec des situations passées
L’évolution des ventes d’un nouveau produit peut fortement correspondre à celles des
produits passées. Toute analogie vraisemblable ou tout lien avec un indicateur quelconque
peuvent grandement faciliter la prévision.
3.4. Méthodes quantitatives
Dhouib Karem
Les techniques quantitatives sont basées sur le regroupement des données passées et sur
l’utilisation de certains paramètres pour calculer les prévisions. Les Méthodes quantitatives
peuvent se diviser en deux grandes familles : les méthodes causales et les séries temporelles.

Dhouib Karem

3.4.1. Méthodes causales
Dans certain cas nous ne pouvons pas lier l’évolution de la demande aux données historiques.
En effet, l’évolution de la demande est liée aux facteurs économiques qui causent les
tendances, la saisonnalité et les fluctuations. Dans le cas, nous ne pouvons exprimer les
prévisions de la demande en fonction de ses facteurs (variables explicatives, hexogènes).
Dhouib Karem
Ces méthode sont alors basées sur une relation causale où l’on utilise des donnés provenant
d’autres sources que le phénomène que l’on cherche à prévoir. On procède alors par la
combinaison de ces informations dans un modèle mathématique pour déterminer et prévoir
l’effet sur le phénomène observé.
Par exemple, les ventes des mobiliers de cuisine peuvent être affectées par le budget des
familles, le nombre de mariage enregistrés, le nombre de nouveaux logements en
construction, etc.
Dhouib Karem
Plusieurs techniques sont utilisées pour l’établissement des relations mathématiques entre la
variable à prévoir Y et les variables hexogènes X1, X2, ..., Xn. Cette relation mathématique
peut être exprimée par :
Y = ft ( X 1 , X 2 ,..., X n )
Les techniques de régression linéaires ou de régression multiple présentent différentes formes

de modèles de prévision économétrique. Dans ce cas la relation mathématique exprimant la
prévision en fonction des variables qui l’affecte est exprimée par :
Dhouib Karem
Y = a1 X 1 + a2 X 2 + ... + an X n
Exemple :
On estime que l’impact des taux d’intérêt sur la vente des maisons est donné par l’équation :
Yt = α0 + α1 ⋅ X t −1
Pour une agence immobilière donnée, on estime que les paramètres α0 et α1 sont
Dhouib Karem
respectivement égaux à 385.7 et -1 878.
Le modèle prévisionnel des ventes de maison devient donc :
Yt = 385.7 −1878 ⋅ X t −1

Dhouib Karem

Si la valeur du taux d’intérêt pour la période précédente était de 10%, alors les ventes prévues
pour la période en cours seront de 198 maisons.
Ce genre de modèle est largement utilisé pour les prévisions économiques à l’échelle
nationale ou internationale.
3.4.2. Les séries temporelles
Dhouib Karem
Ce sont les méthodes basées sur l’analyse des données historiques recueillies durant une
période de temps. Les prévisions effectuées à partir de séries temporelles ont pour hypothèse
que le passé est garant de l’avenir et que le phénomène continuera à se comporter comme il
l’a fait dans le passé (Fig. 4).
640
620
600
Dhouib Karem
demande
580
560
540
520
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
périodes
demande 622 594 562 584 531 588 547 606 597 613 567 556 ? ? ?
Dhouib Karem données historiques prévisions pour les

périodes futures
Figure 4. Évolution de la demande dans les séries temporelles
Dans les séries temporelles, on isole habituellement quatre composantes (Fig. 5) :
- Tendance : caractéristique d’un phénomène qui n’est pas stable et qui présente une
croissance ou de décroissance de la demande dans le temps.
Dhouib Karem
- La saisonnalité : caractéristique d’un phénomène qui se répète à intervalle fixe,
généralement une année.
- Aspect cyclique : phénomène identique à celui de la saisonnalité mais qui se répète à
des intervalles plus long qu’une année.

Dhouib Karem

- Phénomènes aléatoires.
Dhouib Karem
Dhouib Karem
Figure 5. Principales composantes des séries temporelles
4. Erreur de Prévision
Plusieurs approches et méthodes peuvent être utilisées pour prévoir la demande future d’un
produit. La meilleure méthode de prévision doit donner les prévisions les plus précises
possibles. Pour évaluer la précision d’une méthode de prévision, on se base sur l’évaluation
des erreurs de prévision réalisées dans le passé.
Soit et l’erreur de la prévision à la période t ; et représente la différence entre la valeur estimée
Dhouib Karem
par la prévision et la valeur réelle de la demande enregistrée à la période t :
et = Pt − Dt
Plusieurs formulation ont été proposées et utilisées pour estimer l’erreur d’une méthode de
prévision donnée.
4.1. Ecart algébrique moyen
Dhouib Karem
L’écart algébrique moyen et la moyenne simple des écarts enregistrés entre les demandes
réelles et les prévisions correspondantes :
1 n
EM = ∑ et
n t =1
Dhouib Karem

4.2. Ecart absolu moyen (EAM)
L’utilisation de l’équation de l’écart algébrique moyen conduit souvent à la compensation

d’écarts positifs et d’autres négatifs ce qui conduit souvent au choix d’un modèle prévisionnel
non approprié. Pour éviter cet aspect, la méthode de l’écart absolu moyen permet d’évaluer la
moyenne des écarts absolus entre la demande et la prévision correspondante :
Dhouib Karem
1 n
EAM = ∑ et
n t =1
4.3. Écart quadratique moyen

La méthode de l’écart quadratique moyen qui est basée sur l’évaluation du carré moyen des
écarts aboutit à la même décision que celle proposée par la méthode de l’écart absolu moyen.
Cependant, la première amplifie la valeur de l’erreur puisqu’elle se base sur l’évaluation du
carrée des écarts.
Dhouib Karem
1 n
∑ ( et )
2
EQM =
n t =1
4.4. L’écart relatif moyen
L’écart relatif moyen permet d’évaluer l’importance de l’écart entre la demande et la

prévision correspondante et ce relativement à la demande réelle.
100 n et
ERM ( % ) = ∑
n t =1 Dt
Dhouib Karem
5. Modèles prévisionnels d’une demande stationnaire
On considère qu’une série temporelle est stationnaire lorsque les observations ne présentent
pas de fluctuations importantes. Ainsi, chaque observation peut être représentée par une
constante plus une fluctuation aléatoire :
D = μ + ξt
Dhouib Karem
Avec
• D est la valeur de la demande à la période t.
• μ est une constante, elle correspond à la moyenne de la série.
• ξ est l’erreur aléatoire possédant une moyenne nulle et une variance constante.

Dhouib Karem

Différentes techniques quantitatives ont été proposées afin de modéliser les séries temporelles
stationnaires. On distingue en particulier les techniques de la moyenne mobile, celle de la
moyenne mobile pondérée et la méthode du lissage exponentiel de premier ordre.
5.1. Méthode de la moyenne mobile
La moyenne mobile consiste à utiliser la moyenne des données réels (demande) d’un certain
Dhouib Karem
nombre déterminé de périodes précédentes pour la prévision d’une période future.
D’une prévision à l’autre le nombre de périodes antérieures choisies demeure le même.

Cependant la période la plus ancienne cède sa place à la période la plus récente afin de
conserver les périodes les plus récentes pour le calcul de la prévision.
La moyenne mobile d’ordre n est la moyenne arithmétique sur les n dernières prévisions :
1 t −n 1
Pt = ∑
n i =t −1
Di = ( Dt −1 + Dt −2 + .... + Dt −n )
n
Dhouib Karem
Pt : la prévision à effectuer pour la période future t.
D t : demande enregistrée à la période t.
Exemple :
Madame Alya propriétaire d’une boutique de vêtement budgète les encaissements d’une
semaine donnée en se basant sur ceux réalisés les trois semaines précédentes. Selon madame
Alya, ce nombre de semaines permet une prévision valable. Les prévisions peuvent alors être
Dhouib Karem
évaluées en utilisant l’équation :
1
Pt = ( Dt −1 + Dt −2 + Dt −3 )
3
On peut ainsi évaluer les prévisions pour les périodes 24, 25, 26 et aussi 27 :
V23 + V22 + V21 V24 + V23 + V22

P24 = = 2 600 P25 = = 2 500
3 3
Dhouib Karem
V + V + V23 V + V25 + V24
P26 = 25 24 = 2 633 P27 = 26 = 2 800
3 3
La méthode de la moyenne mobile permet de réduire l’effet dû au hasard.

Dhouib Karem

semaines Pt Ventes (Vt)

21 2 500 2 800
22 2 200 2 400
23 3 000 2 600
24 2 600 2 500
Dhouib Karem
25 2 500 2 800
26 2 633 3 100
27 2 800
5.2. Méthodes de la moyenne mobile pondérée
Cette technique consiste à employer certaine donnée du passé auquel on attribut un poids
relatif et dont la somme des poids est égale à 1.
La pondération accordée à chacune des données est en fonction du pouvoir prévisionnelle de
Dhouib Karem
l’élément considéré. Cette pondération est souvent faite de manière subjective.
n
Pt = a1 ⋅ Dt −1 + a2 ⋅ Dt −2 + ... + an ⋅ Dt −n = ∑ ai ⋅ Dt −i
i =1
n
avec ai=facteur ou poids de pondération et ∑a
i =1
i = a1 + a2 + ... + an = 1 .
1
• Cas particulier : si a1 = a 2 = a 3 = ... = an = tous les poids de pondération sont égaux
n
alors on est dans le cas de moyenne mobile simple.
Dhouib Karem
• Généralement, on prend a1 > a 2 > a3 > ... > an pour mettre en valeur les plus récentes
observations et de mieux réagir aux changements.
Exemple :
Après avoir été mise au courant de la méthode de la moyenne mobile pondérée, madame Alya
décide d’adapter cette nouvelle technique de garder les 3 derniers périodes pour effectuer
toute prévision futuriste mais avec les facteurs de pondérations suivantes :
Dhouib Karem
a1 = 0.6 , a 2 = 0.3 et a3 = 0.1 , alors :
P24 = 0.6 ⋅V23 + 0.3 ⋅V22 + 0.1⋅V21 = 2 560 DT
P25 = 0.6 ⋅V24 + 0.3 ⋅V23 + 0.1⋅V22 = 2 520 DT

Dhouib Karem

P26 = 0.6 ⋅V25 + 0.3 ⋅V24 + 0.1⋅V23 = 2 690 DT
P27 = 0.6 ⋅V26 + 0.3 ⋅V25 + 0.1⋅V24 = 2 950 DT
Période MMP MMS Ventes Ecart de Ecart de

MMP MMS
Dhouib Karem
24 2560 2600 2500 +2.4% +4%
25 2520 2500 2800 -10% -10.7%
26 2690 2633 3100 -13,2% -15.1%
Interprétation :
¾ On peut constater que la moyenne mobile pondéré donne de meilleures prévisions que
la moyenne mobile simple (Fig. 6).
Dhouib Karem
¾ Toute fois reste des écarts entre les valeurs prévus réels de la demande; il faut donc
chercher une méthode plus développée qui donnera de meilleures prévisions.
¾ L’une des faiblesses des méthodes MMS et MMP consiste à stocker les valeurs de la
demande pour les n dernières demandes et ceux pour chaque article ce qui constituera
dans le cas réel une charge lourde à supporter, le lissage exponentiel va remédier à
cette faiblesse.
Dhouib Karem
Dhouib Karem Figure 6. Évolution de la demande et de la prévision
Dhouib Karem

5.3. Méthodes du lissage exponentiel simple ou de premier ordre
Cette méthode de prévision est une moyenne mobile pondérée de la valeur courante de la
demande et de la prévision correspondante, ce qui nous évite d’enregistrer toutes les données
passées. En effet, cette technique n’utilise qu’un seul facteur de pondération pour toutes les
données. L’importance de ce facteur décroit exponentiellement à mesure que les données
Dhouib Karem
s’éloignent dans le temps (Fig. 7).
Dhouib Karem
Figure 7. Poids périodique générés par la technique du lissage exponentiel
La méthode du lissage exponentiel simple est l’une des techniques les plus utilisées en
pratique et sa popularité est due à plusieurs facteurs dont :
Dhouib Karem
¾ Elle est simple à utiliser même manuellement,
¾ Cette technique est intégrée dans la plupart des logiciels portant sur la prévision, les
GPAO et les ERP.
Seulement trois informations sont requises pour calculer une prévision :
¾ La prévision la lus récente (Pt-1),

¾ La demande réelle correspondante à cette prévision (Dt-1) et
Dhouib Karem
¾ Le facteur de pondération ou lisage α.
Cette méthode est basée sur le fait que la prévision courante correspondant à la prévision
précédente avec un petit ajustement. Cet ajustement provient du facteur de pondération α et de
l’écart entre la dernière prévision et la demande réelle précédente.
Dhouib Karem

De point de vue mathématique la prévision Pt est exprimée par :
Pt = α Dt − 1 + (1 − α ) Pt − 1
Pt = α Dt + (1 − α ) Pt − 1
Pt = Pt − 1 + α ( Dt − 1 − Pt − 1)
• Pt est la prévision future pour la période t,
Dhouib Karem
• Pt-1 est la prévision précédente,
• Dt-1 est la demande précédente et
• α est le coefficient de lissage.
Cette technique se rapproche de la moyenne mobile pondérée. En effet, le lissage exponentiel

simple ou de premier ordre est aussi basée sur la pondération des valeurs observées :
Pt = α Dt −1 + (1 − α ) Pt −1
Pt −1 = α Dt − 2 + (1 − α ) Pt − 2
Pt − 2 = α Dt −3 + (1 − α ) Pt −3
Dhouib Karem
Pt −3 = α Dt − 4 + (1 − α ) Pt − 4
.
.
Pt − n −1 = α Dt − n + (1 − α ) Pt − n
Pt = α Dt −1 + (1 − α )α Dt − 2 + (1 − α ) 2 α Dt −3 + (1 − α )3 α Dt − 4..... + (1 − α ) n −1α Dt − n
avec : a1 = α , a2 = (1 − α ) α , a3 = (1 − α ) α , ..., et an = (1 − α )
n −1
2
α
Remarque : pour le choix de la valeur de la prévision initiale on peut prendre soit une
Dhouib Karem
moyenne de la valeur des demandes anciennes soit la première valeur de la demande
Exemple :
Période Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet
Dt 19.36 25.45 19.73 21.48 20.77 25.42 __
Pt (α = 0, 2) 23 22.27 22.91 22.27 22.11 21.84 22.55
Dhouib Karem
Pt (α = 0,3) 23 22.82 22.95 22.79 22.72 22.62 22.76

Dhouib Karem

Exemple : Analyse du choix du coefficient de lissage α :
Le président d'une compagnie concessionnaire de pièces et accessoires d'automobile reçoit

d'un consultant un rapport sur un système prévisionnel de la demande.
Aux dires du concessionnaire, la demande est satisfaite à plus de 95 % et peut donc être
associée aux ventes.
Dhouib Karem
Le rapport contient un exemple associé à trois coefficients α différents.
Fait à noter, le consultant a utilisé un chiffre de ventes hebdomadaire constant de 20 000 $

afin de démontrer encore plus clairement l'impact du choix du coefficient α sur l'initialisation
du système. Les coefficients α utilisés sont 0.6, 0.3 et 0.1.
Si le consultant a établi la première prévision à 10 000 $, de combien de périodes a-t-il besoin

pour réduire le plus possible l'impact de cette première prévision sur le système?
Dhouib Karem
Si la prévision à la période 1 était de 10 000 $, alors la prévision pour la période suivante sera :
Pour α = 0.6, alors P2 = P1 + 0.6 ⋅ ( D1 − P1 ) = 10 000 + 0.6 ⋅ ( 20 000 − 10 000 ) = 16 000

P3 = P2 + 0.6 ⋅ ( D2 − P2 ) = 16 000 + 0.6 ⋅ ( 20 000 − 16 000 ) = 18 400
Pour α = 0.3, alors P2 = P1 + 0.3 ⋅ ( D1 − P1 ) = 10 000 + 0.3 ⋅ ( 20 000 − 10 000 ) = 13 000

P3 = P2 + 0.3 ⋅ ( D2 − P2 ) = 13 000 + 0.3 ⋅ ( 20 000 − 13 000 ) = 15100
Pour α = 0.1, alors P2 = P1 + 0.1⋅ ( D1 − P1 ) = 10 000 + 0.1⋅ ( 20 000 − 10 000 ) = 11 000

P3 = P2 + 0.1⋅ ( D2 − P2 ) = 11 000 + 0.1⋅ ( 20 000 − 11 000 ) = 11 900
Dhouib Karem
Période
1
2
3
a = 0.1
10 000
11 000
11 900
a = 0.3
10 000
13 000
15 100
a = 0.6
10 000
16 000
18 400
4 12 710 16 570 19 360
5 13 439 17 599 19 744
6 14095.1 18319.3 19897.6
Dhouib Karem
7 14685.6 18823.5 19959
8 15217 19176.5 19983.6
9 15695.3 19423.5 19993.4
10 16125.8 19596.5 19997.4

Dhouib Karem

La figure 8 montre l’évolution de la prévision en fonction d’une période à l’autre pour les
trois valeurs du coefficient du lissage α utilisés.
Dhouib Karem
Dhouib Karem
Figure 8. Évolution de la prévision en fonction du facteur de lissage α
Donc, on note qu’avec un α faible, le modèle réagit lentement aux variations. En cas de
présence de variations importantes dues au hasard favorise l’utilisation d’un coefficient α
faible. Alors que si des variations importantes sont souvent attribuables à des changements
dans la demande, il est préférable d’employer un coefficient α plus élevé (Fig. 9).
Dhouib Karem
Dhouib Karem
Figure 9. Évolution de la demande et de la prévision pour α = 0.1 et α = 0.4
Dhouib Karem

Chapitre III
Dhouib Karem La planification

de la production
Dhouib Karem
1. Définition et objectif
La planification des opérations de production vise la répartition des ressources de l’entreprise
en fonction de ses objectifs stratégiques, des contraintes financières, humaines, technologique
de l’entreprise et de la demande prévue.
La planification de production concerne le moyen et court terme alors que la planification à
Dhouib Karem
long terme envisage des modifications des capacités de production par l’addition d’espace et
d’équipements tels que la construction d’une nouvelle unité de production.
La planification de production suppose que la capacité des installations ne puisse pas varier
significativement et que les seules possibilités résident dans la modélisation des ressources
existantes (recours aux ressources internes : heures supplémentaires, ou aux ressources
externes: sous-traitance).
Dhouib Karem
2. Les étapes de la planification
Depuis longtemps dans le domaine de la gestion des entreprises, on reconnaît l'importance de
planifier tant à long terme qu'à moyen et à court termes, et de fournir les efforts nécessaires à
une utilisation optimale des ressources.
36
Chap.III : La planification de la production © 2014 Droits réservés

Dhouib Karem

Il ne faut donc pas se surprendre de la place essentielle qu'occupe la planification en gestion

des opérations et de la production (GOP) où l'on administre de 70 % à 80 % des ressources
dans de nombreuses entreprises.
La planification à long terme diffère de la planification à moyen et à court termes (Fig. 1).
Dhouib Karem
Responsible:
Short-range plans Operations
Job assignments managers
Ordering
Job scheduling Intermediate-range plans
Dispatching Sales planning Responsible:
Production planning and Top executives
Responsible: budgeting
Long-range plans
Operations Setting employment, inventory,
R&D
managers, subcontracting levels
New product plans
supervisors, Analyzing operating plans
Capital expenses
foremen
Facility location, expansion
Dhouib Karem
Today 3 Months 1 year 5 years
Planning Horizon
Figure 1. Planifications à long, à moyen et à court terme
Dhouib Karem
A long terme, on peut envisager de modifier la capacité par l'addition d'espace ou
d'équipements à construire ou à acheter; à moyen et à court termes de tels projets sont
rarement concevables, vu le peu de temps disponible pour modifier la capacité de cette façon.
La planification des opérations à moyen et à court termes vise tout particulièrement l'atteinte
des objectifs de volume, de temps et de coûts. Cependant, à long terme s'ajoute l'objectif du
lieu par le biais du choix de la localisation.
Dhouib Karem
La planification est établie à des niveaux hiérarchiques différents et pour des horizons plus ou
moins éloignés, selon les caractéristiques des décisions envisagées. Ainsi, l'horizon de
planification est défini différemment par les gestionnaires, notamment en fonction du type
d'industries où ils travaillent.
37

Dhouib Karem

Par exemple, dans le domaine du pétrole l'horizon à long terme s'étend fréquemment jusqu'à
quinze et même vingt ans. Par contre, en micro-électronique, les progrès technologiques
fulgurants ne permettent pas facilement de prolonger le long terme au-delà de un ou deux ans.
Plus l'horizon de planification est long, moins il y a de certitude quant aux prévisions
effectuées. Toutefois, la flexibilité supplémentaire qu'apporte une période plus longue permet
Dhouib Karem
aux gestionnaires de réagir aux variations non prévues initialement, variations dont les causes
peuvent être tant politiques qu'économiques, sociales ou technologiques.
La figure 2 présente la hiérarchie des différentes étapes constituant la planification de la

production ; soient la planification à long terme, la planification agrégée, la planification
détaillée, la planification des besoins en matières et en composant, et l’ordonnancement de la
production.
Dhouib Karem
Dhouib Karem Figure 2. Hiérarchie en planification de la production
Etape 1 : La planification intégrée ou agrégée :
Dhouib Karem
Objectif : Vise à déterminer les meilleurs moyens de satisfaire la demande, compte tenu du
plan global et des politiques de l’entreprise.
Unité de production : une unité de mesure commune à l’ensemble des produits réalisées par
l’entreprise (unité équivalente ou agrégée).
38

Dhouib Karem

Horizon : De 6 à 18 mois. L’horizon d’une année est le plus souvent utilisé avec la période
d’un mois comme période d’analyse.
Résultat : Le plan de production agrégé : qui spécifie entre autres le taux de production, les
quantités à stocker, les quantités à sous-traiter et la taille de l’effectif ouvrier nécessaire.
Etape 2 : La planification détaillée :
Dhouib Karem
Objectif : La détermination des quantités de chaque type de produit fini à lancer en production
pour chacune des semaines de la période couverte. En effet, et à ce niveau, les prévisions se
précisent et les commandes fermes sont reçues.
Unité de production : les produits sont comptés en unités réelle.
Horizon : d’un trimestre à 6 mois avec la semaine comme période d’analyse.
Résultat : Programme Directeur de Production (court terme) : qui détermine le nombre

d’unités réelles de chaque produit à fabriquer ou à assembler pour chacune des semaines de la
Dhouib Karem
période couverte.
Etape 3 : La planification de besoins en matières :
Objectif : La détermination des :
1. Quantités requises de chaque matière première et/ou composante de produits nécessaires

à la réalisation du produit fini prévu au niveau du plan directeur de production.
2. Dates les plus tardives durant lesquels ces composants doivent être commandés ou
fabriqués afin de respecter les délais de livraison exigés.
Dhouib Karem
Unité de production : unité réelle de chaque composant en Matière première
Horizon : le même que celui de la planification détaillée.
Résultat : Plan des besoins en matières et Plan de production.
Etape 4 : l’ordonnancement de la production :
Objectif : Déterminer l’affectation des tâches et des opérations aux différents ressources de
production : où et quand est effectuées chacune des opérations de production.
Dhouib Karem
Unité de production : unité réelle des produits regroupés en commande ou ordre de production
(Lot à produire).
Horizon : Une semaine à un mois échelonné selon des périodes d’une journée.
Résultat : Calendrier horaire des ateliers : Programme et ordres de fabrication.
39

Dhouib Karem

3. Planification agrégée de la production
En programmation intégrée, on essaye de répondre à plusieurs questions dont les suivants :
Est-il possible de résorber les fluctuations de la demande en variant l’utilisation de

l’effectif ouvrier ?

Dhouib Karem
Est il préférable de stocker des produits finis, d’avoir recours à la sous-traitance ou
bien de combien ces deux moyens avec d’autre pour répondre à la demande
Quel est le coût et quels sont les conséquences de différentes options considérées.
3.1. Conditions d’application
Pour répondre à ces questions, il faut tout d’abord observer les conditions d’applicabilité et les
contraintes en planification agrégée (Tab. 1) :
Dhouib Karem
Cadres de Gestion Demande Système de production
- Objectifs sont connues - Fluctuante ou non - Installations fixes
- Horizon de plan (1an) - Influencée ou non - Production exprimée en

unité équivalente
- Echelonnement à un
intervalle (1 mois) - Variation possible du
taux de production
Tableau 1. Conditions d’applicabilité en planification agrégée
Dhouib Karem
a. Installations fixes
Lors de la conception du système de production, les gestionnaires ont comparé la capacité

existante à la capacité désirée, compte tenu des prévisions de la demande à long terme et des
objectifs visés, puis ils ont ajusté la capacité en conséquence.
De plus, l'horizon de planification propre à la programmation agrégée qui est d'environ un an,
ne permet habituellement pas de modifier la capacité de production par l’ajout de nouveaux
Dhouib Karem
investissements importants.
Alors, les installations dans l’entreprise sont supposées fixes (capacité constante de
production sur l’horizon de planification) et il n’est pas possibles de les modifier en
40

Dhouib Karem

impliquant de nouveaux investissements importantes tel que l’installation d’une nouvelle

unité de production, d’un nouveau atelier, etc.
Par contre, Il est possible de modifier la capacité de production existante, sans avoir recours
à la modification des installations, moyennant des heures supplémentaires ou bien le recours à
la sous-traitance.
Dhouib Karem
b. Concept d’unité équivalente
L’unité équivalente ou agrégé permet de ramener à un même dénominateur – choix de l'un

des produits fabriqués - toute la gamme des produits d'une entreprise.
L'unité équivalente facilite donc énormément la planification de l'utilisation de la capacité et

ce en évitant trop de détail. En effet, ceci nous permet de définir un nombre réduit de familles
de produits (10 familles) représentées par leurs produits équivalents respectif. Ces produits
Dhouib Karem
équivalents permettant de représenter la gamme large de produits spécifiques (1500 produits)
fabriqués par l’entreprise et offerts aux clients.
Le concept d’unité équivalente facilite énormément la planification de point de vue capacité

de production. La caractéristique la plus importante dans le choix d'une unité équivalente est
sa facilité d'utilisation. En fait, l'unité choisie peut même n'avoir d'autre valeur que de servir
de base de comparaison avec la capacité (Fig. 3).
Dhouib Karem
Demande
agrégée
Quantité
Produit 3
Produit 2
Dhouib Karem
Produit 1
Période
Figure 3. Évolution de la demande réelle et celle agrégée
41

Dhouib Karem

Exemple :
Un atelier de meuble se spécialise dans la fabrication de 4 types de mobiliers de cuisine.

Chaque type de mobilier requière un temps de fabrication différent.
Le tableau 2 donne le temps de fabrication unitaire et la prévision de la demande annuelle

pour chaque type de mobilier.
Dhouib Karem
Type de mobilier
Contemporain
Ultra moderne
Demande annuelle prévue
1200
400
Nbre Heures/personne
20
14
Avant-gardiste 600 18
Haut de gamme 500 28
Tableau 2. Concept d’unité équivalente appliqué à un atelier de meubles
Dhouib Karem
Plusieurs questions peuvent être posé en ce qui concerne la planification agrégée, dont :
• Quelle unité équivalente semble préférable ?

• Calculez en conséquence le nombre total d’unité équivalente à fabriquer annuellement.
L’unité équivalente permet d’agréger en un seul produit toute la gamme de produits fabriqués
par l’entreprise. Ceci se base sur le concept de la capacité consommée par chaque type de
produit.
Dhouib Karem
Par exemple la fabrication d’une unité de mobilier haute gamme requière en capacité deux
fois plus d’heures que celle nécessaire pour la fabrication d’une unité de mobilier ultra
moderne. Ainsi, produire une unité de mobilier haute gamme est équivalent à produire 2
unités du mobilier Ultra moderne. Pareilles pour le reste des articles moyennant des
coefficients de pondération à déterminer :
⎧1HG = 2*UM
⎨
⎩28heures = 2*14heures
Dhouib Karem
⎧500 HG = 1000UM
⎨
⎩500* 28heures = 1000*14heures
Le choix de l’un des produits de la gamme de mobiliers de cuisine comme unité équivalente
demeure arbitraire.
42

Dhouib Karem

Choisissons par exemple le mobilier Ultra moderne comme unité équivalente

représentative de toute la gamme des produits fabriqués par l’entreprise. Puisque la
fabrication de ce mobilier requiert 14 heures/personne/par unité, les quatre types de mobiliers
se traduisent en unité équivalente de la façon suivante, en tenant compte du nombre
d’heures/personne requises par chaque type de mobilier :
Dhouib Karem
Contemporaines : 1200unité *20 heures =Nombre d’unité Ultra moderne *14 heures :
20
⇒ 1200* = 1714 unités de l’ultra moderne
14
Alors, fabriquer 1200 mobiliers Contemporaines est équivalent de point de vu capacité à

fabriquer 1714 mobiliers ultra moderne.
14
Ultra moderne : 400 * = 400 Unités d’ultra moderne
14
Dhouib Karem
18
Avant-gardiste : 600 * = 771 Unités d’ultra moderne
14
28
Haut Gamme : 500 * = 1000 Unités d’ultra moderne
14
Le nombre total d’unité équivalente à fabriquer durant l’année est de 3 885 mobiliers
équivalents et requièrent (3 885 x 14) heures-personne. La comparaison de ce chiffre avec la
capacité disponible permet de déterminer le pourcentage de capacité inutilisée.
Dhouib Karem
c. Variation du taux de production
La variation de la demande constitue une autre caractéristique du système de production.

C’est l’habilité des gestionnaires de production à bien combiner les différents approches
permettant de faire varier le taux de production qui demeure très importante. Il s’agit d’un
défit de taille et d’un problème complexe d’optimisation du coût du plan agrégé de
production.
Dhouib Karem
On peut croire que le gestionnaire des opérations a tendance à adapter le taux de production
uniquement pour satisfaire à tout prix à la demande. Ce n'est pas nécessairement le cas. Il peut
aussi le faire pour influencer la demande.
43

Dhouib Karem

Dans l'un ou l'autre cas, il dispose de plusieurs options pour adapter le taux de production qui
sont énumérées au tableau 3. Ce tableau présente les principales options ou éléments de
stratégie en possession de l’entreprise et permettant de faire varier la capacité du système de
production sans avoir recours à un accroissement de la capacité par le biais d’ajout
d’équipements, d’unité de production ou bien de nouvelles usines (décisions stratégiques à
long terme).
Dhouib Karem
Demande
• Influencer la demande
• Modification de la gamme
Système de productions
Produits et composants
• Variations de stocks
• Sous-traitance
Mains d’œuvres
• Heures supplémentaires
• Variation effectif
de produits • Commande en souffrance • Temps inoccupées
• Satisfaction partielle de la • Partage d’équipements • Chômage technique
• Polyvalence
Dhouib Karem
demande
Tableau 3. Principaux modes de régulation de la capacité en planification agrégée
Ces modes de régulation peuvent être classifiées en trois catégories : la manière avec la quelle
on satisfait à la demande, les aspects reliés à la fabrication des produits et composants et les
aspects liés à la main d’œuvre.
Influencer la demande :
Dhouib Karem
Si la satisfaction de la demande entraîne des coûts trop élevés, la direction peut confier au
service du marketing la responsabilité d'influencer cette demande. Ceci peut être réalisé en
considérant les réductions de prix et les campagnes promotionnelles. Par exemple, les baisses
de tarification en périodes creuses dans les secteurs des communications téléphoniques et du
transport aérien constituent une façon de porter une partie de la demande hors des périodes de
pointe.
Modification de la gamme de produits :
Dhouib Karem
A pour objet de stabiliser davantage le volume de production. Par exemple, l’introduction
d'un produit «contre-cyclique» compatible avec le système de production existant dans une
entreprise peut permettre d'atteindre cet objectif. Le choix d'un tel produit s'inscrit dans le
long terme, quoique son introduction puisse se faire à moyen terme.
44

Dhouib Karem

Considérons le cas de la division des véhicules récréatifs de la compagnie Bombardier : la

fabrication des motoneiges a lieu en été et en automne, tandis que les deux autres saisons sont
réservées à la construction des motocyclettes et des autres véhicules pour l'été (Jet-ski).
Il est important de noter que la compatibilité des produits fabriqués est essentielle à la
cohérence de la stratégie des opérations adoptée.
Dhouib Karem
Satisfaction partielle de la demande :
Dans certains cas où la capacité de production se trouve insuffisante, on peut avoir recours à
livrer une partie de la commande au client et à s’engager de lui livrer le reste de la commande
dans une période ultérieure (Backlogging).
En adoptant une telle politique, la firme doit se doter d’un service marketing et commercial
capable de convaincre certains clients d’accepter de fractionner leurs commandes.
Dhouib Karem
Construction d’un stocks de produits finis :
Dans le cas où l'on décide d'accepter la demande, on peut alors tenter de la satisfaire de
différentes façons. Ainsi, et durant les périodes précédant une forte demande, on peut décider
d'accroître les quantités de produits finis en stock. Pour ce faire, On a recours à la sous-
traitance, aux heures supplémentaires ou à l'embauchage de personnel occasionnel.
Sous-traitance :
Dhouib Karem
La sous-traitance de produits finis lie une entreprise à ses fournisseurs durant une certaine
période. Cette stratégie peut coûter plus cher que la fabrication par l'entreprise elle-même,
mais ce n'est pas toujours le cas.
Les heures supplémentaires :
Les heures supplémentaires représentent une autre façon d'accroître le volume de production.
Cette option est appropriée surtout dans les cas d'une faible hausse de la capacité de
Dhouib Karem
production ou d'une hausse couvrant une courte période. Malgré la baisse de productivité
associée aux heures supplémentaires, une prime salariale y est rattachée pour la plupart des
emplois, surtout ceux d'ouvriers et de commis.
45

Dhouib Karem

Embauche de personnel occasionnel :
L’embauchage d'un personnel occasionnel semble préférable dans le cas où une hausse de la
capacité de production s'étend sur une période jugée assez longue.
Ainsi, dans des secteurs comme celui de la construction, on fait souvent appel à de la main
d'œuvre supplémentaire même pour quelques semaines. Dans ce secteur, le coût
Dhouib Karem
d'embauchage est perçu comme relativement faible.
De plus, la main d'œuvre étant spécialisée dans un secteur donné - électricité, plomberie, etc. -
elle se familiarise rapidement avec la tâche à accomplir.
Chômage technique :
Dans le cas où une main d'œuvre spécialisée est requise dans certains secteurs spécifique –
industrie automobile, électricité, soudage, etc. – certaines entreprises ont recours au chômage
technique afin de pouvoir récupérer à temps et selon leurs besoins ses ouvriers.
Dhouib Karem
3.2. Les étapes de la planification agrégée ou intégrée
Il y a quatre phases principales préalables à l’implantation d'une stratégie en programmation

agrégée :
1. La collecte des informations,

2. L’analyse des coûts,
3. Élaboration de différents plans agrégés et
Dhouib Karem
4. Le choix du plan agrégé le plus approprié.
Etape 1 : Collecte des informations :
La collecte des informations comprend les informations suivantes:
1. La prévision de la demande exprimée en unité équivalente pour chaque période d’étude.

2. Calcul de la capacité de production et de stockage exprimées également en unité
équivalente
Dhouib Karem
3. Détermination des ressources disponibles incluant la main d’œuvres et les stocks.
4. Calcul du coût des différents variables utilisées dans le plan agrégé (coût de stock, coût
de licenciement, coût de pénurie ou de rupture des stocks, coût d’embauche et de mise à
pied, coût de sous-traitance, etc.).
46

Dhouib Karem

5. Examen des politiques générales de la firme concernant l’approvisionnement, le

stockage/pénurie, la main d’œuvre (heures supplémentaires, embauche/mise à pied), les
finances, le marketing, etc. En effet, ces politiques limitent l'étendue des choix qui
s'offrent aux gestionnaires de production (les planificateurs).
Etape 2 : Analyse des coûts unitaires des éléments de stratégie :
Dhouib Karem
• Ramener les coûts sur une base d’unité équivalente
• Comparer les éléments de stratégie entre eux pour déterminer un seuil de préférence.
Cette étape permettra de répondre à des questions tel que :
• Vaut-il mieux produire d’avance et de stocker ou attendre au dernier instant pour

produire en heures supplémentaires ?
• Est-il moins coûteux de recourir aux heures supplémentaires ou bien d’embaucher et de
Dhouib Karem
licencier ?
Etape 3 : Élaboration de stratégies diverses :
L’élaboration de plans agrégés de production correspondant à diverses stratégies et à

l’évaluation économique de ces plans : à partir de l’allure de la demande et des résultats de
l’étape 2 (Seuil de préférence pour les stratégies) on élabore un certain nombre de plans
correspondants à quelques stratégies possibles.
Nous choisissons le meilleur plan en faisant une évaluation économique de chacun entre eux.
Dhouib Karem
Etape 4 : Choix du plan optimal: celui qui minimise les coûts et répond le plus à la demande.
3.3. Les types de stratégie
La façon d’établir une stratégie valable en programmation agrégée consiste en une

combinaison valable d’options qui ont été déjà énumérées précédemment : le stockage, la
sous-traitance, les heures supplémentaires, etc. Ce sont de telles combinaisons qui permettent
à une entreprise de faire face aux variations de la demande prévue durant les différentes
Dhouib Karem
périodes futuristes.
La stratégie choisie a également un effet sur l’environnement tant interne qu’externe (Fig. 4).
En effet, elle influence et est influencée par le ratio de liquidité, le besoin de formation du
47

Dhouib Karem

personnel et le respect des délais dictés par les clients. Les pratiques d’une entreprise peuvent
même se répercuter sur celles de toute l’industrie du domaine dont elle fait partie (cas de
l’industrie automobile).
Dhouib Karem
Figure 4. Méthodologie de choix d’une stratégie en planification agrégée
Dhouib Karem
La planification agrégée implique un arbitrage entre les coûts associés à différentes options de
régulation de la capacité : main d’œuvre, stockage, pénurie, sous-traitance, etc.
Les stratégies en planification agrégée peuvent être classifiées selon :
1. le Nombre d’options utilisées.

2. la Manière avec laquelle on répond à la demande et on change le taux de production.
a. Nombre d’options utilisées
Dhouib Karem
En considérant le critère du nombre d’options utilisées dans le plan agrégé de production, on
peut distinguer deux types de stratégies :
Stratégie pure :
Faisant appel à un seul mode de régulation de la capacité pour absorber les fluctuations. Par
Exemple : une stratégie faisant appel seulement aux heures supplémentaires pour faire face
aux variations de la demande.
Dhouib Karem
Stratégie mixte :
Combinant plusieurs modes de régulation de la capacité pour absorber les fluctuations. Par
exemple : on utilisera les heures supplémentaires et la variation de l’effectif ouvrier pour
suivre l’évolution de la demande.
48

Dhouib Karem

b. Manière de satisfaction de la demande
Dépendemment de la manière avec la quelle on peut satisfaire à la demande, trois stratégies

peuvent être considérée (Fig. 5) : de nivellement, synchrone ou hybride.
Dhouib Karem

Figure 5. Stratégies de nivellement, synchrone et modérée
Dhouib Karem
Stratégie de Nivellement (extrême 1)
Consiste à établir un taux production constant et moyen durant l’horizon de planification. Le
taux utilisé correspond à la demande moyenne par période en tenant compte de la différence
entre le stock initiale et le stock final désiré.
Cette stratégie se base sur le maintient d’une capacité stable des machines et des niveaux de la
main d’ouvre avec un taux de production constant. Ce qui consiste à produire la même
quantité à chaque période (jour, semaine, mois, etc.).
Dhouib Karem
Des situations de sur-stockage et de pénurie résultent de la fluctuation des niveaux
d’inventaire à travers le temps. Les stocks construits en anticipant la demande future sont
consommés durant les périodes à forte demande. La stratégie de nivelle a un bien fait sur la
morale des ouvriers. Cependant, elle implique souvent des niveaux importants d’inventaires et
de pénuries. Pour ces raisons, elle est recommandée lorsque les coûts d’inventaires et
d’arrérages sont relativement faibles. En pratique, les stratégies de nivellement sont adoptées
par plusieurs entreprises dont on cite TOYOTA et NISSAN.
Dhouib Karem
Stratégie synchrone (extrême 2) :
Les stratégies synchrones à la demande consistent à travailler avec un taux de production qui
suit parfaitement la variation de la demande. Pour se faire, on a souvent recours aux heures
supplémentaires, la variation de l’effectif ouvrier par l’embauche et la mise à pied, la sous-
49

Dhouib Karem

traitance, etc. Cependant, il importe de mentionner qu’en pratique, il est difficile de faire
varier à court terme la capacité de production et la force de travail.
Ces stratégies sont coûteuses si le coût de variation de la capacité est excessif. De plus, elles
ont un effet néfaste sur la morale des ouvriers dû aux changements fréquents de l’effectif
ouvrier. Cependant, elles impliquent de bas niveaux d’inventaires ce qui renforce leurs
Dhouib Karem
recommandations lorsque le coût d’inventaire est élevé et le coût de la variation de la capacité
est faible.
En pratique, les stratégies de nivellement sont surtout adoptées par les entreprises de service
basées sur l’effectif ouvrier.
Stratégie modérée ou hybride :
Ce type de stratégie plus flexible, s’inscrit entre les deux types de stratégies extrêmes
précédentes. Elle est souvent moins couteuse et plus adéquate que les deux précédentes.
Dhouib Karem
4. Techniques de planification agrégée
Toutes les techniques de planification agrégée se basent sur les informations collectées et les
politiques de l’entreprise pour généré un plan agrégé optimal indiquant pour chaque période
d’étude : les quantités à fabriquer, les quantités à sous-traiter, les quantités à détenir en stocks,
le niveau de la main d’œuvre utilisée, les heures supplémentaires requises, etc. (Fig. 6).
Dhouib Karem
Dhouib Karem Figure 6. Le plan agrégé de production
50

Dhouib Karem

Plusieurs objectifs sont souvent visés en programmation agrégée :
• Minimiser les coûts ou maximiser les profits.

• Maximiser le service aux consommateurs.
• Minimiser l’investissement en inventaires
• Minimiser les changements du taux de production.
Dhouib Karem
• Minimiser les changements dans les niveaux de la main d’œuvre.
• Maximiser l’utilisation des ateliers et des équipements.
Plusieurs techniques d’élaboration des plans agrégés de production peuvent être considérées
en pratique. Le tableau 4 présente les principales approches utilisées.
Technique Solution Characteristics

Intuitivement attrayante, facile à
Graphique Essais et Erreurs utiliser et à comprendre; solution
Dhouib Karem
pas forcément optimal.
Programmation Optimisation Hypothèses linéaires pas toujours
linéaire valable; informatisée.
Complexe; nécessite des efforts
considérables pour obtenir des
‘Linear Optimisation renseignements pertinents sur les
decision rule’ coûts et pour construire le
modèle; les hypothèses sur les
coûts pas toujours valable.
Modèles informatisés peuvent
Simulation Essais et Erreurs être examinées sous une variété
de conditions.
Tableau 4. Techniques de résolutions employées en planification agrégée
Dhouib Karem
4.1. Méthode graphique :
Cette méthode procède à partir des calculs successifs et itératifs d’évaluation des coûts. Elle
permet ainsi d’identifier différents plans agrégés valables mais qui ne sont pas nécessairement
optimaux.
Cette approche itérative permet à partir de plans de production simples de concevoir une série
Dhouib Karem
de plans modérés moins couteux et répondant le mieux aux exigences posées.
Le gestionnaire de production doit donc faire appel à son bon jugement pour déterminer le
programme agrégé le plus approprié au contexte industriel considéré.
51

Dhouib Karem

Deux graphiques aident à visualiser l’écart entre la demande et la production ; soient

l’histogramme de variation de la demande et de la production (Fig. 7) et le graphique de la
demande cumulée (Fig. 8).
Dhouib Karem
Dhouib Karem
Figure 7. Histogramme de variation de la demande et de production
Dhouib Karem
Figure 8. Graphique de la demande et de production cumulés
Dhouib Karem
Les deux plans ou programmes de production proposés (stratégie de nivellement et stratégie
synchrone) sont assez loin de la solution optimale, mais ils fournissent une base de
comparaison valable permettant de générer des plans plus appropriés et moins coûteux.
52

Dhouib Karem

La méthode graphique est relativement simple à comprendre et peut s'effectuer avec ou sans
l'aide de l'ordinateur. Toutes ces raisons expliquent sa popularité dans la pratique.
Pour l’analyse d’arbitrage, on peut effectuer les choix appropriés entre les différentes
variables utilisées en intégrant certains éléments subjectifs ou qualitatifs.
Dhouib Karem
Il est évident que les éléments quantitatifs sont plus faciles à analyser puisque le critère
« coût » permet d’effectuer rapidement un choix entre les différentes variables de décision.
Par exemple les situations suivantes sont souvent rencontrées : Comment le directeur de
production peut-il déterminer les conditions où il est préférable de mettre à pied des employés
puis de les réembaucher plutôt que de supporter les coûts des temps inoccupées provenant des
salaires payés à des travailleurs temporairement improductifs.
Cette analyse peut être basée sur les calculs suivants :
Dhouib Karem
- Temps inoccupés par un travailleur durant un mois coûte : 1000$.
- La mise à pied et l’embauche d’un travailleur coûtent : 1200$.
Il est donc financièrement avantageux de conserver un travailleur seulement si la période du

temps inoccupés n’excède pas 1,2 mois.
coût d'embauche + coût de mise à pied 600 + 600
= = 1, 2
coût de temps inoccupés/mois 1000
Par contre, dès que le directeur fait entrer en considération les coûts sociaux de la mise à pied
Dhouib Karem
des travailleurs et leurs ressentiments, il est certain que ses facteurs qualitatifs auront un effet
sur la longueur de la période calculée.
a. Procédure de calcul :
1. Déterminer la demande pour chaque période.

2. Déterminer la capacité de production en heures normales, en heures supplémentaires et
en sous-traitance pour chaque période selon la stratégie adoptée.
Dhouib Karem
3. Évaluer les coûts de main d’œuvre, d’embauche et de mise à pied, et de possession
d’inventaires.
4. Considérer les politiques de la compagnie en terme de main-d’œuvre, de sous-traitance
et de stockage.
53

Dhouib Karem

5. Développer des plans alternatifs et évaluer leurs coûts globaux.
b. Exemple :
La compagnie NKD, un fabricant d'appareils ménagers, fait face à la demande prévue

suivante, exprimée en unités équivalentes (Tab. 5).
Dhouib Karem
Mois Jan Fev Mars Avril Mai Juin
Demande 16000 14000 12000 10000 15000 22000
Mois Juill Août Sept Oct Nov Déc
Demande 25000 25000 30000 30000 25000 22000
Tableau 5. Prévision de la demande pour la compagnie NKD Inc.
Les coûts pertinents sont les suivants:
Dhouib Karem
• Coût de stockage, 2 DT l'unité par mois;
• Coût de la main d'œuvre au taux de salaire normal, 1000 DT par employé, par mois;
• Coût de la main d'œuvre au taux de salaire majoré, 1.5 le taux normal ;
• Coût d'embauchage d'un employé, 600 DT ;
• Coût de mise à pied d'un employé, 600 DT.
Voici d'autres informations relatives à la production:
Dhouib Karem
Le stock de produits finis est présentement de 2 000 unités et les dirigeants désirent
conserver ces 2 000 unités comme stock de sécurité tout au long de l'année;
• L'effectif ouvrier est actuellement de 180 personnes ;
• Les heures supplémentaires ne peuvent excéder 50% des heures normales de travail;
• En temps normal, le taux de production est 100 unités équivalentes par personne, par
mois;
• La capacité de production est limitée par le nombre d'employés;
• La capacité de stockage ne présente pas de problème ;
Dhouib Karem
Le directeur de la production désire connaître le coût d'une stratégie de nivellement, puis celui
d'une stratégie synchrone sans variation d'effectif et avec le même effectif que celui de la
stratégie de nivellement. Il compte utiliser les coûts de ces deux stratégies extrêmes comme
54

Dhouib Karem

base de comparaison pour d'autres plans intégrés, ce qui constitue une approche employée
assez souvent en pratique.
Les figures suivantes présentent l’histogramme de variation de la demande et de la production

(Fig. 9) ainsi que le graphique de la demande et de la production cumulées (Fig. 10).
Stratégie
Dhouib Karem
synchrone
Quantité
20 500
Dhouib Karem
Figure 9. Histogramme de variation de la demande et de la production (NKD)
Dhouib Karem
Stratégie de
nivellement
Stratégie
synchrone
Dhouib Karem
Figure 10. Graphique de la demande et de la production cumulées (NKD)
55

Dhouib Karem

Stratégie de Nivellement
Dans le cas de la stratégie de nivellement, la demande nette de 246 000 unités est comblée de
façon constante à raison de 20 500 unités par mois.
Taux de production constante = moyenne de la demande global
Dhouib Karem
La quantité à produire par mois avec la stratégie de nivellement est :
⎛ 12 ⎞
⎜ ∑ Di ⎟ − Stock initial + Stock final
Production mensuelle = ⎝ i =1 ⎠ = 20500 unités équivalentes
12
Les stocks sont accumulés durant les cinq premiers mois, puis écoulés durant les sept
suivants. En effet, la demande et les expéditions correspondantes excèdent la production
mensuelle de septembre à mars.
Dhouib Karem
La production est effectuée par 205 travailleurs produisant chacun 100 unités par mois. Il y a
donc lieu d'engager 25 travailleurs dès le mois d'avril pour atteindre l'effectif visé.
Combien on a besoin d’employé ?
20500
On a besoin de : = 205 ouvriers
100
Le stock de chaque période t est calculé par l’équation : S t = Pt − Dt + S t −1
Dhouib Karem
Le stock moyen associé à chaque période t est donné par : S moyt =
Le tableau 6 présente le plan agrégé de production de la compagnie NKD.

S initt + S fint
2
Coût de plan agrégé (stratégie de nivellement) :
Dhouib Karem
12
Coût total = ∑ ( coût d'emauche + Salaires + coût des stocks )
i =1
= ( 25*600) + ( 205*1000*12 ) + ( 472000 )

= 2947000
56

Dhouib Karem

Jan Fév Mars Avril Mai Juin Juillet Août Sept Oct Nov Déc
Demande 16000 14000 12000 10000 15000 22000 25000 25000 30000 30000 25000 22000
Plan de
20500 20500 20500 20500 20500 20500 20500 20500 20500 20500 20500 20500
Production
Stock initial 2000 6500 13000 21500 32000 37500 36000 31500 27000 17500 8000 3500
Dhouib Karem
Stock final 6500 13000 21500 32000 37500 36000 31500 27000 17500 8000 3500 2000
Stock moyen 4250 9750 17250 26750 34750 36750 33750 29250 22250 12750 5750 2750
Effectif 205 205 205 205 205 205 205 205 205 205 205 205
Embauche -
(Mise à 25 - - - - - - - - - - -
pied)
Coût de
8500 19500 34500 53500 69500 73500 67500 58500 44500 25500 11500 5500
stockage
Coût
15000 - - - - - - - - - - -
d’embauche
Dhouib Karem
Salaires 205000 205000 205000 205000 205000 205000 205000 205000 205000 205000 205000 205000
Tableau 6. Plan agrégé de production (Stratégie de nivellement).
Stratégie Synchrone avec effectif constant
La stratégie synchrone avec effectif constant requiert également 205 travailleurs. Puisqu'il n'y
a pas de stockage et que la seule variable utilisée, à part l'embauchage initial des 25
travailleurs, est la main d'œuvre. L’entreprise doit avoir recours au temps inoccupé ou aux
Dhouib Karem
heures supplémentaires selon les périodes. Ainsi, lorsque la demande mensuelle prévue
dépasse la capacité de production durant une période donnée, on a recours aux heures
supplémentaires. Dans le cas contraire, on garde des travailleurs inoccupés dans l'entreprise.
Le tableau 7 présente le plan agrégé de production de la compagnie NKD.
Coût de plan agrégé (stratégie de nivellement) :
Dhouib Karem
12
Coût total = ∑ ( coût d'emauche + Salaires H.Norm. + Salaires H.Sup. + coût des stocks )
i =1
= ( 25*600 ) + ( 205*1000*12 ) + ( 532500) + ( 48000)

= 3055500
57

Dhouib Karem

Jan Fév Mars Avril Mai Juin Juillet Août Sept Oct Nov Déc
Demande 16000 14000 12000 10000 15000 22000 25000 25000 30000 30000 25000 22000
Plan de
16000 14000 12000 10000 15000 22000 25000 25000 30000 30000 25000 22000
Production
Stock initial 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000
Dhouib Karem
Stock final 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000
Stock moyen 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000
Effectif 205 205 205 205 205 205 205 205 205 205 205 205
Embauche -
(Mise à 25 - - - - - - - - - - -
pied)
Heures Sup.
- (temps (45) (65) (85) (105) (55) 15 45 45 95 95 45 15
inoccupé)
Coût de
4000 4000 4000 4000 4000 4000 4000 4000 4000 4000 4000 4000
stockage
Dhouib Karem
Coût
15000 - - - - - - - - - - -
d’embauche
Salaires
205000 205000 205000 205000 205000 205000 205000 205000 205000 205000 205000 205000
Heures Nor.
Salaires
- - - - - 22500 67500 67500 142500 142500 67500 22500
Heures Sup.
Tableau 7. Plan agrégé de production (Stratégie synchrone).
Les deux plans envisagés sont vraisemblablement assez loins de la solution optimale, mais ils
fournissent une base de comparaison utile. Par l'analyse d'arbitrages, on peut effectuer les
Dhouib Karem
choix appropriés entre les différentes variables utilisées en programmation intégrée. Cette
analyse tient compte d'éléments qualitatifs et/ou quantitatifs. Les éléments quantitatifs sont
plus faciles à analyser, puisque le critère ‘coût’ permet d'effectuer rapidement un choix entre
différentes variables.
5. Relation entre le plan agrégé et le plan directeur de production
Dhouib Karem
La programmation agrégée ne permet des comparaisons que sous forme d'unités équivalentes.
C'est à ce niveau global, loin du degré de détail de l'ordonnancement, que l'on tente de
satisfaire aux critères de coûts, de stabilité de la main-d'œuvre ou autres.
58

Dhouib Karem

Le plan agrégé sert de guide au plan directeur de production (PDP) qui, lui, rend opérationnel
le plan agrégé. Le PDP spécifie le nombre d'unités réelles de chaque produit à fabriquer pour
chaque période de temps. Il provient de la planification détaillée.
Le plan directeur de production spécifie également les quantités requises des différents
produits finis, de même que les dates auxquelles ces quantités doivent être disponibles. Ce
Dhouib Karem
n'est cependant qu'aux étapes subséquentes de planification des besoins matières et
d'ordonnancement qu'on saura avec plus de certitude si l'entreprise peut produire à temps les
quantités requises à chacun des postes de travail (Fig. 11).
Plan intégré
Avril Mai Juin Juil
Unités équivalentes (U.É) 1022 834 660 728
Dhouib Karem
Plan directeur de production
Produit 15-avr 22-avr 29-avr 06-mai 13-mai 20-mai 27-mai 03-juin 10-juin
o
Fauteuil n 124 (1 U.É) 48 48 48
o
Divan n 1112 (2 U.É) 84 69 50
o
Divan n 1223 (2 U.É) 100 20 50 70 50
Sofa modulaire no 441 (3 U.É) 120 120
(36) (1)
Plan des besoins matières

Composants 15-avr 22-avr 29-avr 06-mai 13-mai 20-mai 27-mai 03-juin 10-juin
o
Panneau n 441 (60 x 90)
Dhouib Karem
120
o
Ressorts n 22 4320
Figure 11. Caractéristiques Relations Plan Agrégé/PDP/PBM.
L’élaboration du plan directeur de production s’effectue en trois étapes principales :
1. Premièrement, les activités du PDP doivent être nettement définies dans les relations
organisationnelles. En effet, puisque le PDP affecte l'ensemble du système de
Dhouib Karem
l'entreprise et non seulement la GOP, toute modification du PDP a un impact sur le
système entier.
59

Dhouib Karem

2. Deuxièmement, on doit apporter un faible nombre de changements au PDP, afin de lui

assurer une stabilité qui améliore la performance du système opérationnel.
3. Troisièmement, le PDP doit être facile à comprendre afin d'empêcher la création de

systèmes de planification parallèles ; situation, malheureusement, fréquemment
rencontrée dans les entreprises manufacturières.
Dhouib Karem
Le tableau 8 spécifie les caractéristiques du plan agrégé de production ainsi que ceux du plan
directeur de production.
Plan directeur de
Plan Intégré
production
Choix d'options dans l'utilisation Détermination des quantités
Objectif principal des installations et des autres et des dates relatives aux
ressources produits finis à fabriquer
Contrainte majeure Plan global Plan intégré
Dhouib Karem
Commandes fermes ou
Intrant principal Prévisions de la demande
anticipées
Unité de produit Unité équivalente Unité réelle
Horizon de Planification De 12 à 15 mois Environ 3 mois
Échelonnement des
Intervalles de 1 mois Intervalles de 1 semaine
activités
Tableau 8. Caractéristiques des plans agrégé et directeur de production.
Dhouib Karem
Dhouib Karem
60

Dhouib Karem
Chapitre IV
Dhouib Karem La gestion de stock
Dhouib Karem
1. Stocks : concept et types
Pour une entreprise, les stocks représentent les biens achetés, transformés ou à vendre à un
moment donné. Le stock représente de manière habituelle, l'ensemble des biens qui
interviennent dans le cycle d'exploitation de l'entreprise.
Dhouib Karem
Un stock est une quantité d’articles gardée en réserve pour un usage ultérieur. On distingue
les stocks de (Fig. 1) :
• Matières Premières : nécessaires à la fabrication des produits finis, pièces sous traitées
ou fabriquées par l’entreprise.
• Pièces de rechange : pour le parc machines, les outillages, produits pour l’entretien des
bâtiments.
Dhouib Karem
• Encours de production : c'est-à-dire les stocks entre les différentes phases de
l’élaboration du produit (entre les machines).
• Produits finis : produits ayant passés à travers tout le processus de la firme et étant
considérés comme complétés.
Chap.IV : La gestion des stocks © 2014 Droits réservés 61

Dhouib Karem
Ces différents types de stock servent à faciliter la production ou encore à satisfaire au besoin
interne de l’entreprise ou externe provenant des clients. Nous nous posons souvent la question
suivante : Que ferait le consommateur si le détaillant ne garde pas de marchandised sur les
étagères ?
Dhouib Karem
Fournisseur Client
Stock Stock
Stock de
de
matières produits
pièces
finis
1
Dhouib Karem
3
Figure 1. Principaux types de stocks en circulation dans l’entreprise
Le stock permet de gérer les articles disponibles dans l'entreprise en vue de satisfaire les
besoins à venir à l'aide d'outils logistiques et d'un système d'information performant pour
l'organisation. Ces besoins seront à satisfaire au bon moment, dans les bonnes quantités et
d'une manière permettant la bonne utilisation du stock. Si l'on n'est pas capable de satisfaire
un besoin à l'aide du stock correspondant, on parle de rupture de stock.
Dhouib Karem
Tout l'art de cette gestion est d'avoir suffisamment de stock pour répondre correctement aux
besoins et pas trop pour ne pas supporter les différents coûts du stock (coût d'acquisition, coût
de stockage, coût de dévalorisation, etc.).
Souvent les gestionnaires d’entreprise industrielle cherchent à se pourvoir de stock

suffisantes, mais les stocks coûtent chers.
Miller and Guillman rapporte que les industrielles américains investissent annuellement 4 à 5
Dhouib Karem
fois plus dans les stocks que dans l’implantation de nouvelles usines ou l’acquisition
d’équipements. Les stocks peuvent représenter de 20-25% des coûts d’une entreprise;
En 1999, les stocks représentait plus de 1,369,000,000,000 $ aux U.S.A.; soit 20 - 25 % du

produit national brut;
Dhouib Karem
On peut estimer au Québec à plus de 4, 500,000,000 $ l’argent investi en inventaire;
L’existence des stocks entrainent deux conséquences très importantes :
- Les stocks coûtent chers et même très chers.
- Une gestion plus ou moins habile entraine des niveaux de stockage très variables.
Dhouib Karem
En résume, personne ne désire détenir des stocks mais ils sont très utiles à la production et à la
vente. Alors, le stock constitue à la fois une nécessité et une lourde contrainte financière
2. Principales fonctions des stocks

Les stocks des matières premières, des encours, et les produits finis peuvent remplir 5
fonctions principales :
Transit : Le stock se déplace d’un lieu à un autre à l’intérieur et à l’extérieur de
Dhouib Karem
l’entreprise (Fig. 2).
Sécurité : Le stock joue un rôle très important contre tous ce qui est incertain (rupture
de stock, manque de capacité,…)
Anticipation : Acheter le maximum et le stocker à fin de le vendre au futur
Tampon : Stock intermédiaire entre les machines (Fig. 3).
Cycle : Au niveau de la production, les équipements nécessitent une étape de
préparation pour passer d’un produit à un autre.
ventes
Dhouib Karem
stocks
production
Figure 2. La production et la consommation sont séparées dans l’espace
Dhouib Karem 100

pcs/h.
Chap.IV : La gestion des stocks

stock
75
pcs/h.
Figure 3. La production et la consommation sont asynchrones
© 2014 Droits réservés 63

Dhouib Karem
3. Les stocks dans les entreprises de service

Au niveau des entreprises de service, les services ne peuvent être stockés. Par contre, les
entreprises de service entreposent des fournitures ou d’autres articles nécessaires pour le bon
déroulement de leurs activités : par exemple la nourriture et les boissons dans le cas des
restaurants ainsi que les médicaments dans le cas des centres hospitaliers.
Dhouib Karem
Pour ces produits détenus en stock, les mêmes principes considérés dans les entreprises
manufacturières s’appliquent dans le secteur des services en ce qui concerne la gestion des
stocks.
Pour satisfaire les clients, la capacité de production d’une entreprise de service doit être égale
à la demande maximale devant être comblée.
4. L’objectif de la gestion des stocks
Dhouib Karem
L’objectif principal de la gestion des stocks est de réduire les coûts de possession (stock,
gardiennage,..) et de passation des commandes, toute en conservant le niveau de stock
nécessaire pour éviter toute rupture de stock, pouvant entrainer une perte d’exploitation
préjudiciable. Pour cela l’entreprise doit fournir des indicateurs précis, et contrôler le mieux
possible les mouvements de stock et leur état réel.
Les entreprises industrielles disposent d’un nombre très important de produits détenus en
stocks et qui nécessitent d’être gérés. Cependant, on ne gère que les produits indépendant
(produits finis) et non pas les produits indépendants (items qui les composent) (Fig. 4). En
Dhouib Karem
effet, une fois la demande indépendante est définie, on peut facilement déterminée la demande
dépendante en se basant sur le calcul des besoins (méthode MRP).
Prévisions
Commandes
• matières premières
• pièces
• composantes
PDP • assemblages
• pièces de rechange
Dhouib Karem Demande indépendante

Demande dépendante
Figure 4. Demande dépendante versus demande indépendante

Dhouib Karem
5. Classification des stocks
Lorsqu’une entreprise gère des milliers d’articles, il est impossible qu’elle accorde à chacun
des articles la même priorité dans sa gestion. Une gestion de stock est donc une gestion
sélective, on ne gère pas de la même façon les fournitures de bureau et les articles destinés à
la production.
Dhouib Karem
Donc pour réduire ses coûts de gestion, l’entreprise peut mettre en place des méthodes
globales de suivi administratif des stocks, en classant les articles stockés selon les quantités et
les chiffres d’affaires concernés pour chaque article.
La méthode ABC
C’est la méthode la plus connue des méthodes de classification. Elle est également connue
sous le nom « loi de Pareto » ou « la loi de 20-80 ». Le classement ABC des articles consiste à
Dhouib Karem
différencier les articles en fonction de la valeur des sorties annuelles de stock qu’ils
représentent. Ce classement est fondé sur le principe bien connu des 80-20 :20% des articles
représentent 80% de la valeur total des sorties, et les 80% restants ne représentent que 20%
.Ce classement est donc fondamental pour une entreprise, car il conditionne le type de gestion
que l’on va appliquer à chacun des articles.
La méthode ABC est générique, elle ne se limite aucunement à la gestion des stocks. Par
exemple, et dans différents secteurs, on constate que :
Dhouib Karem
20 % des clients représentent 80 % du chiffre d’affaires.
20 % des composants représentent 80 % de la valeur du stock.
20 % des produits achetés représentent 80 % du budget achat.
20 % des traites reçues représentent 80 % des encaissements.
…
Procédure de calcul :
1. On commence par choisir un critère significatif de l’analyse à mener. Dans notre cas, on
Dhouib Karem
pourra prendre la valeur du stock de chaque composant.
2. On classe les différents composants par ordre décroissant de valeur stockée.
3. On calcule la part de chaque composant dans la valeur du stock.
4. On calcule les parts cumulées.

Dhouib Karem
5. On appelle de rang A, les composants représentants les premiers 80 %, de rang B les 15

% suivants et de rang C, les 5 % restants.
Exemple :
Considérons les 20 articles détenus en stocks
Dhouib Karem
Numéro de l'article Demande annuelle prévue Coût unitaire Demande annuelle prévue en $
1 1500 5$ 7500$
2 6450 20 129000
3 5000 45 225000
4 200 12.50 2500
5 20000 35 700000
6 84 250 21000
7 800 80 64000
8 300 5 1500
9 10000 35 350000
10 2000 65 130000
11 5000 25 125000
12 3250 125 406250
13 9000 0.50 4500
Dhouib Karem
14 2900 10 29000
15 800 15 12000
16 675 200 135000
17 1470 100 147000
18 8200 15 123000
19 1250 0.16 200
20 2500 0.20 500
Rang Numéro de % cumulé Demande Demande % cumulé

l'article des articles annuelle en $ annuelle des articles
cumulée en $
1 5 5 700000$ 700000$ 26.8
2 12 10 406250 1106250 42.3
Dhouib Karem
A 3 9 15 350000 1456250 55.7
4 3 20 225000 1681250 64.3
5 17 25 147000 1828250 70
6 16 30 135000 1963250 75.1
7 10 35 130000 2093250 80.1
B 8 2 40 129000 2222250 85.1
9 11 45 125000 2347250 89.8
10 18 50 123000 2470250 94.5
11 7 55 64000 2534250 97
12 14 60 29000 2563250 98.1
13 6 65 21000 2584250 98.9
14 15 70 12000 2596250 99.4
15 1 75 7500 2603750 99.6
C
Dhouib Karem
16 13 80 4500 2608250 99.8
17 4 85 2500 2610750 99.9
18 8 90 1500 2612250 99.9
19 20 95 500 2612750 99.9
20 19 100 200 2612950 100
Ainsi, les articles 5, 12, 9, 3 et 17 constituent les articles les plus importants et appartenant à
la classe A.
Dhouib Karem
Dhouib Karem
Dhouib Karem Figure 5. Courbe caractéristique d’une analyse ABC
On peut aussi tracer la coure caractéristique de l’analyse ABC et ce en rapportant les valeurs
du dernier tableau obtenu après analyse : au niveau de l’axe des abscisse le % cumulé des
références (colonne 3) et au niveau de l’axe des ordonnés le % des ventes cumulées en $
(dernière colonne).
Dhouib Karem
On accordera une attention particulière aux composants de rang A. C’est d’abord sur eux que
doit porter l’effort de la gestion du stock.
La classification ABC doit toutefois être complétée et analysée avec prudence. Par exemple,
certains composants de faible valeur et éventuellement difficiles à obtenir peuvent entraîner à
eux seuls des arrêts de chaîne.
Appartenant éventuellement à la catégorie C, ces composants stratégiques doivent néanmoins
Dhouib Karem
faire l’objet d’attentions particulières.

Dhouib Karem
6. Arbitrage Relatifs aux coûts

Une bonne gestion des stocks a pour avantage principale la réduction des coûts associés aux
stocks. Le coût de gestion de stock, qui est une fonction à son minimum se situe la quantité
économique, comprend une partie variable et une partie fixe.
Les coûts d’acquisition des stocks, de pénurie (rupture du stock), et de possession des stocks
Dhouib Karem
qui sont la partie variable de la fonction de coût, et les coûts de stockage et de commande qui
sont la partie fixe de la fonction de coût, constituent les principaux coûts associés aux stocks :
• Coût de pénurie : correspond principalement à la marge bénéficiaire perdue en raison

d’une pénurie des articles demandés. Il s’agit d’un coût d’opportunité important et une
perte d’image de marque qu’il lui est souvent associé.
• Coût de possession des stocks : le coût de possession des stocks est composé des coûts
de stockage et de commande.
Dhouib Karem
• Coût de commande : comprend tout les frais associés à la préparation aux traitements
et aux paiements des commandes
• Coût de stockage : inclut le coût de capitale, la désuétude, les frais d’assurance ainsi
que tous les frais dû à la possession du stock
Toute décision relative au stock a des effets sur le coût total des articles stockés et sur leur
période de stockage. Cet équilibre entre le coût de pénurie et de possession ainsi que les coûts
de stockage et de commande est illustré à la figue 6.
Dhouib Karem
Commande Stockage
Dhouib Karem
Pénurie Possession
du stock
Figure 5. Arbitrages relatifs aux coûts de stockage

Dhouib Karem
Les objectifs principaux qui sont souvent visés par la gestion des stocks sont:
1. Premier objectif : Éviter les pénuries tout en offrant un bon service.
2. Second objectif : Réduction des coûts.
Pour atteindre ces objectifs, il faut :
Dhouib Karem
1. Trouver un équilibre entre les coûts entraînés par les stocks et les coûts de pénurie:
difficile à atteindre.
2. Faire l’arbitrage entre l’atteinte d’un haut niveau de service et la réduction du coût de
gestion des stocks.
3. Établir un équilibre entre le coût de stockage et le coût de commande ou de mise en

route.
Dhouib Karem
Exemple :
Coût de stockage et taux d’intérêt opportun :
Coût de capitale = 20%
Taxe et assurance = 2%
Entreposage = 6%
Bris = 1%
Taux d’intérêt opportun = 29% annuellement
Dhouib Karem
Cela signifie que l’on perd 0,29 DT pour chaque dinar investi dans les inventaires pendant
une année. Par exemple, si on détient en stock 300 pièces durant 5 ans et que chacune est
acquise à un coût égal à 100 DT, alors le taux d’intérêt pendant 5 ans sera :
C=300*100*0,29*5 ans=43 500 DT
7. Les méthodes de gestion des stocks
Dhouib Karem
Plusieurs personne peuvent avoir la tache de gérer les stocks. On considère entre autres :
Le gestionnaire du système d’approvisionnement pour l’acquisition des intrants.
Le responsable de la planification et du contrôle de la production pour les produits finis.
Le responsable des opérations.

Dhouib Karem
Une gestion efficace des stocks nécessite qu’on puisse répondre à différentes questions
associés aux stocks dont les suivantes :
1. Quelle quantité commander ?
2. Quel est l’intervalle de temps entre les commandes ?
Dhouib Karem
3. Quel devrait être le stock de sécurité ?
4. Quels sont les coûts ?
Les deux paramètres fondamentaux des modèles de gestion des stocks sont la date et la
quantité commandée. On peut donc commander à date fixe ou variable, et à quantité fixe ou
variable. Cela permet d’envisager plusieurs méthodes tel que :
6.1. Méthode du lot économique
Dhouib Karem
Cette méthode permet de calculer la quantité la plus économique à commander pour
minimiser le coût total de commande et de stockage
Hypothèses :
1. Demande déterministe et constante (fixe)
2. Livraison immédiate en un seul lot de quantités commandées
3. Coût de commande et d’achat sont constantes
4. Aucune pénurie n’est admise
Dhouib Karem
5. La qualité des produits est parfaite.
C’est une méthode très simple à mettre en œuvre, elle ne s’oppose pas de suivi de stock .Elle
n’est pas coûteuse, elle est adaptée à des produits dont la consommation est régulière et qui
n’ont pas une forte rotation. Elle ne permet une couverture contre les risques de rupture, elle
est également risquée dans la mesure où elle ne permet pas de couvrir contre le risque
d’inflation
Dhouib Karem
Exemple
Madame André est responsable de l’approvisionnement. Elle reçoit une demande indiquant
que quatre boites d’un type de papier sont requises.

Dhouib Karem
Elle constate que quatre boites sont nécessaires par semaine sachant que le coût de
commande est de 9 dinars le coût de stockage annuel est de 16 dinars par boite et que le prix
d’achat unitaire est de 40 dinars doit elle modifier la fréquence hebdomadaire des
commandes :
quantité commandée Qc
Stock moyen= =
Dhouib Karem
2 2
La demande annuelle =4 boites · 50 semaines = 200 boites par semaine.
Le tableau 1 présente l’évolution des coûts de stockage, de commande et le coût total de

possession des stocks en fonction de la quantité à commander.
Quantité Coût de stockage coût de commande

commandée Qc D coût total
= *16 Dt = * Ccommande
Qc 2 Qc
1 8 1800 1808
Dhouib Karem
2 16 900 916
3 24 600 624
4 32 450 482
5 40 360 400
6 48 300 348
7 56 257,14 313,14
8 64 225 289
9 72 200 272
10 80 180 260
11 88 163,63 251,63
12 96 150 246
Dhouib Karem
13 104 138,46 242,46
14 112 128,57 240,57
15 120 120 240
16 128 112,5 240,5
17 136 105,88 241,88
18 144 100 244
19 152 94,73 246,73
20 160 90 250
21 168 85,71 253,71
22 176 81,81 257,81
Dhouib Karem
23 184 78,26 262,26
24 192 75 267

25 200 72 272
Tableau 1. Évolution des coûts de possession des stocks en ft de la quantité commandée

Dhouib Karem
Le tableau 1 et la figure 6 montrent bien l’existante d’une quantité optimale ou économique à

commandée notée Q* qui permet de minimiser le coût de possession des stocks. De plus, on
note que cette quantité se trouve à la valeur pour laquelle les coûts de stockage et de
commande sont égaux.
2000
Dhouib Karem
1800
1600
1400
1200
1000
800
600 Ctotal
400
200 CS Ccom
0
Dhouib Karem
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37
Figure 6. Évolution des coûts de possession des stocks en ft de la quantité commandée
La quantité économique Q* est obtenu lorsque le coût de stockage et le coût des commandes
sont égaux :
CST = CCT
QC* D
* CS = * * C C
Dhouib Karem
2 QC
2 DCC
QC* =
CS
QC* D
Ou bien CT = CST + CCT = * CS + * * CC
2 QC
Alors, on dérive CT par rapport à Qc et on égale l’équation à zéro :
dCT
=0 on trouve alors
Dhouib Karem
dQc
2 DCC
Q*C = et le coût total est : CT* = 2* D * CS * CC
CS

Dhouib Karem
Application Numérique :
2 * 200 *9
Q*C = = 15
16

CT* = 2 * D * CS * CC = 2 * 200 *9 *16 = 240 Dt
Dhouib Karem
6.2. Délai de commande et point de commande ou d’approvisionnement
Le point de commande ou d’approvisionnement est le niveau du stock pour lequel il est

nécessaire de lancer une commande d’une quantité égale à Q* en tenant compte du délai de
livraison c'est-à-dire la livraison se ferai au moment de la consommation de la dernière unité.
Cette méthode nécessite un suivi des quantités : donc elle est coûteuse. Les quantités à
commander sont fixes (elle peut être de Wilson ou non) : Q = Niveau maximale – PC
Dhouib Karem
C’est une méthode qui ne permet pas de couvrir le risque de rupture des stocks. En effet,
l’entreprise est protégée contre la rupture avant le point de commande pendant le délai
d’approvisionnement et ceci dépend de la régularité de la consommation.
Cas de rupture : Lorsque la consommation réelle est supérieure à la consommation moyenne

pendant le délai d’approvisionnement
La gestion des stocks par point de commande est une méthode qui pousse les entreprises à
construir des stocks de sécurité. Elle est adaptée à des produits dont la consommation est
Dhouib Karem
irrégulière.
De point de vue analytique le point de commande est calculé par :
Point de Commande = Consommation par période · délai.
6.3. Lot économique lorsque la livraison ou fabrication sont échelonnées
Dans plusieurs cas pratique, la quantité commandée n’est pas reçue en entier de manière
immédiate. Dans ces cas, la quantité commandée est reçue à un taux égal à p items/unité de
Dhouib Karem
temps.
Exemples : Livraison du lait ou de l’eau dans les grandes surfaces, machine alimentant une
seconde avec un taux de production supérieur.

Dhouib Karem
Cette situation se pose lorsqu’on achète une quantité « Q » qui est livré d’une manière
échelonnée ou produite avec un débit de « p » et en même temps on continue à consommer
avec un taux « d ».
Q = p.t1
p Stock maximum = t1 (p-d)
Dhouib Karem
Q(p − d)
=
p
d
D = d.t1
Figure 7. Illustration du principe de la livraison échelonnée
Dans ce contexte la demande ou la consommation demeure constante avec un taux égale à d

unités par période : la demande est régulière et la demande totale annuelle est connue (D).
Dhouib Karem
Dans ces conditions, La formule de Wilson permet de fixer le nombre annuel de commandes
D
Nombr des commandes =
Q*
La quantité produite ou livrée (P) périodiquement doit être supérieure à la demande

périodique (d) à fin de satisfaire toujours à la demande. Ainsi les stocks de l’article fabriqué
ou livré s’accumulent à un taux périodique de (P-d) unités.
Alors, cette méthode consiste à recompléter de façon régulière le stock pour atteindre une
Dhouib Karem
valeur maximale, la quantité maximale détenue en stock.
Quantité maximale de stock = (P-d) · t.
Après un certain nombre des périodes on arrête la livraison de cet article. On parle alors de
production échelonnée plutôt que de production instantanée (Fig. 7).
Soient : D : Demande annuelle
Dhouib Karem
C s : Coût de stockage
CC : Coût de commande
Q : Quantité à commander

Dhouib Karem
Dhouib Karem( P − d )t
2
Figure 8. Évolution du stock en cas de production ou de livraison échelonnée
Le coût total des commandes est égale à :
Dhouib Karem
D (P − d ) ⋅ t
* CC = * CS
Q 2
Puisque on a : Q = P ⋅ t
Q
alors la période de livraison est : t =
p
D ( P − d ) Q*
* C = * * CS
Dhouib Karem
C
Q* 2 P
2 DCC
alors : Q* =
( P − d )CS
P
Exemple :
Une perceuse approvisionnée un poste suivant moins rapide de peinture
Dhouib Karem
Le poste de peinture produit 360 supports à l’heure. Durant la même période la perceuse peut
fabriquer 1200 supports
Dû à la forte demande pour ce produit, on travaille 10 heures par jours et 5 jours par
semaine ? Le coût de préparation de la perceuse est de 8 Dinars, alors que le coût de stockage

Dhouib Karem
annuelle d’un support est de 0,5 dinars l’unité, Quelle est la quantité de support ma plus
économique à percer si on travaille 240 jours par an.
Quelle est la quantité du support maximale de stock ?
2(240*360*10)*8
1) Q* = = 6285 pièces
360
(1 −
Dhouib Karem
)*0,5
1200
Q 6285
2) Q =P t alors t = = = 5, 24h
P 1200
Stock Max = (P - d) · t =(1200 - 360) · 5,24 = 4402 Supports
Q 6285
T= = = 17, 45
d 360
Dhouib Karem
6.4 Méthode de gestion de stock en cas de remise par quantité
Il arrive souvent qu’un producteur réalise des économies en fabricant des quantités
importantes, Pour cette raison les producteurs offrent généralement des remises à l’achat de
certaines quantités.
Il est alors intéressant d’envisager de stocker des quantités supérieures à celles déterminée par
le modèle de base du lot économique afin de profiter de cette remise.
Exemple :
Dhouib Karem
Considérant la structure de prix pour le produit suivant :
C(Q) : coût du produit en fonction de la quantité
Coût unitaire est de 0,3, si Q < 500 : C(Q) = 0,3 · Q
Coût unitaire est de 0,29, si 500 ≤ Q ≤ 1000 : remise applicable pour toute la quantité
achetée entre 500 et 1000 : C(Q) = 0,29 · Q
Dhouib Karem
Coût unitaire est de 0,28, si Q ≥ 1000 : C(Q) = 0,28 · Q
Pour le cas où la remise est appliquée à tous les articles achetés, la structure de prix est dite
escompte uniforme sur les quantités (Fig. 9).

Dhouib Karem
Remarque : Il existe toute fois une autre structure de prix appelée escompte incrémentale sur
les quantités où le prix unitaire est incrémentale par palier (Fig. 10).
Les figures 9 et 10 illustrent les deux structures de prix considérées lors d’une escompte sur
les quantités.
Dhouib Karem
Dhouib Karem
Figure 9. Escompte uniforme
Dhouib Karem

Figure 10. Escompte incrémentale
6.5. Méthodologie de résolution dans le cas d’escompte uniforme

Ce modèle permet de déterminer le lot économique à commander en tenant compte non
seulement des coûts de commande et de stockage mais aussi des remises offertes sur les
quantités achetées.
Dhouib Karem
Procédure de résolution :
1. En premier lieu, on doit déterminer les quantités économiques à commander pour toutes
les plages de prix.

Dhouib Karem
2. Ensuite, on calcule le coût total de possession de stock pour chaque quantité

économique valide.
3. La QEC est celle correspondant au coût total minimum incluant les coûts de stockage,
de commande et d’achat des produits.
Dans l’exemple précédent, on a enregistré une demande annuelle de 600 articles. Le coût
Dhouib Karem
d’une commande est de 8 dinars. Le coût de maintient en stock est de 20% par unité et par
année du coût de l’article
La première étape consiste à calculer les quantités économiques des différentes plages de
prix :
2 DCC 2 DCC
Q* = =
CS i% * C p
avec
Dhouib Karem
i%:Taux d'interêt opportun
C p : Coût unitaire d'un article
Ainsi, les quantités économiques à commander pour les trois plages de prix sont :
2*600*8
Q1* = = 400 pièces
0, 2*0,3
Dhouib Karem
Q2* =
Q3* =
2*600*8
0, 2*0, 29
2*600*8
0, 2*0, 28
= 406 pièces
= 414 pièces
La seule quantité valide parmi ces trois quantités calculées est Q1* , en effet elle est bien
Dhouib Karem
comprise entre 0 et 500 unités.
Q2* n’est pas valide puisqu’elle devrait être comprise entre 500 et 1000 unités
De même, Q3* n’est pas valide puisqu’elle devrait être supérieure à 1000 unités

Dhouib Karem
De plus il faut calculer les coûts totaux des possessions de stock au point de frontière à cause
de la discontinuité de la fonction
600 400
CT400annuelle = 600 ⋅ 0,3 + ⋅ 8 + 0, 2 ⋅ 0,3 ⋅ = 204 Dt
400 2
Avec
Dhouib Karem
Nombre des commandes =
demande annuelle 600
commande
=
400
et le Coût de stockage par pièce et annuelle = 0,2 ⋅ 0,3
600 500
CT500annuelle = 600 ⋅ 0, 29 + ⋅ 8 + 0, 2 ⋅ 0, 29 ⋅ = 198,1 Dt
500 2
600 1000
CT1000annuelle = 600 ⋅ 0, 28 + ⋅ 8 + 0, 2 ⋅ 0, 28 ⋅ = 200,8 DT
Dhouib Karem
1000 2
En conclusion est comme on le voit sur la figure 11, le coût minimum total est obtenu pour un
lot de 5OO articles.
Dhouib Karem
Figure 11. Évolution du coût total en fonction de la quantité commandée
Dhouib Karem
Si je n’ai pas des quantités valide les optimum seront 500 car à ses extrémités ils sont
supérieures à elle donc il ya aucun valeur meilleur de même pour 1000.

Dhouib Karem

Chapitre V
Dhouib Karem
Planifications des besoins en matières
Dhouib Karem
1. Rôle spécifique de la planification des besoins en matières
La planification de la production est une décision tactique qui répond à un souci de régulation
Dhouib Karem
à moyen terme de la production. Elle constitue un lien entre les décisions opérationnelles du
court terme et les décisions stratégiques du long terme. Cette problématique se retrouve
principalement dans les systèmes productifs produisant pour stock ou assemblant à la
commande.
Les politiques classiques de gestion des stocks du type «quantité économique de commande –
point de commande» ou du type «période fixe de commande – niveau de recomplètement» ne
sont pas appropriées pour traiter de façon satisfaisante le cas des stocks de fabrication
Dhouib Karem
(matières premières, composants de base, sous-ensembles), pour deux raisons essentielles
(Orlicky (1975)). Tout d’abord, ces politiques postulent que les différentes références peuvent
être gérées indépendamment parce que les demandes sont indépendantes et d’autre part, parce
qu’elles supposent que la demande est régulière.
Chap.V : La Planification des besoins en matières © 2014 Droits réservés 80

Dhouib Karem

La planification des besoins en matières PBM équivalent anglais à ‘Material Requirement

Planning’ (MRP), se situe à l’interface de la planification des opérations et de la gestion
stocks (Fig. 1).
Dhouib Karem
Dhouib Karem Figure 1. Structure de la planification de la production
Cette méthode correspond à une gestion scientifique des stocks de matières premières et
composants. Elle permet de déterminer :
• Les composants à monter, à fabriquer et à acheter

• Les quantités correspondantes.
Dhouib Karem
• les dates de mise à disposition du produit.
• Les ordres de fabrication (OF) et les ordres d’achat (OA) en indiquant les dates de
lancement des commandes et les dates de lancement de fabrication (jalonnement) au
plus tard.
On répond à ces questions par l’éclatement de chaque produit fini du plan directeur de
production et par l’établissement des calendriers de fabrication et d’achat en décalant les
délais respectifs prévus pour chaque opération de livraison, de fabrication ou d’assemblage de
Dhouib Karem
ces articles.
Cette méthode se justifie par le fait que les consommations sont irrégulières et que l’on ne
peut pas accepter de tomber en rupture de stock sur des composants destinés à la fabrication
de produits complexes qui peuvent être fabriqués en juste à temps dans certains cas. Les

Dhouib Karem

consommations ne sont plus régulières, de ce fait on ne peut pas appliquer le modèle de

Wilson basé sur une quantité fixe.
Les calculs s’effectuent en tenant compte de l’état des stocks, des commandes attendues, des
prévisions réalisées à partir des historiques existants (application de méthode statistiques). Les
besoins nets correspondent aux ordres d’achat à réaliser, ils sont calculés par rapport aux
Dhouib Karem
besoins bruts, c'est-à-dire aux commandes enregistrées auxquelles on soustrait les stocks
disponibles et les commandes attendues.
2. Principe de la MRP
Pour chaque composant, il faut déterminer :
• Quelle quantité de composants est nécessaire pour fabriquer un produit

• Les besoins bruts(BB) en composants
• Les stocks, ou articles disponibles (AD)
Dhouib Karem
• Les besoins nets (BN).
3. Les intrants du système PBM

Dans un système de planification de besoin en matière quatre intrants principaux sont
nécessaires pour élaborer un plan de production et un plan d’approvisionnement (Fig. 2) :
• le plan directeur de production,

• la nomenclature des produits,
• les quantités détenues en stock, et
Dhouib Karem
• les délais de fabrication des produits et de leurs assemblages et de livraison des Matières
4. Extrants du système MRP

Les extrants d’un système PBM sont des calculs des dates et des quantités présentés sous
forme de plan de production et de tableau divers. Ces extrants sont utiles pour la
détermination du calendrier de la production ; extrants principaux pour l’étape de
l’ordonnancement (Fig. 2) :
Dhouib Karem
• Rapport pour chaque constituant,
• Que doit on lancer en production ou commander ? et à quelle date ?
• Que doit-on expédier ?

Dhouib Karem

Dhouib Karem
Dhouib Karem Figure 2. Intrants et extrants de la PBM
5. Etapes de détermination du plan de production

Après d’être assurer de la mise à jour des fichiers des délais, de nomenclature et des stocks, le
programme MRP effectue les calculs suivants
Soustraire des stocks de produit finis (niveau 0), les quantités de chacun des produits requis
Dhouib Karem
selon le plan directeur de production. Le résultat obtenu correspond à la demande nette pour
chacun des produits finis et pour chacune des périodes (habituellement la semaine).
Décalage de la demande nette du nombre de semaine requit pour l’assemblage en produit finis
des sous ensemble de niveau immédiatement inférieure.
Multiplication du nombre d’unités requises de chacun des produits finis par le nombre
approprié de sous-ensembles ou composants du niveau suivant selon le fichier nomenclature.
Dhouib Karem
A l’étape 4, on reprend l’étape 1 mais pour le niveau suivant. On répète les étapes 1, 2 et 3
pour tous les niveaux qui se succèdent jusqu’à ce qu’on arrive au dernier niveau (Composants
ou Matière Première).

Dhouib Karem

6. Exemple
Le responsable de la production de la compagnie EclaireAge Inc., une petite entreprise, doit

établir un plan de production et d’approvisionnement. Il opte de réaliser ce plan manuellement
puisque ‘il ne s’agit que deux produits : les lampes suspendues PF 1275 et PF 1380. Le
personnel de la compagnie fabrique le support en métal des lampes et assemble toutes les
Dhouib Karem
lampes. En effet, plusieurs clients n’aiment pas faire eux-mêmes l’assemblage des lampes.
La structure des produits apparait aux figures 3 et 4. Le niveau des stocks et les délais de
livraison et de fabrication figurent au tableau 1.
Dhouib Karem
Figure 3. Structure des lampes suspendues PF 1275
Dhouib Karem

Dhouib Karem
Figure 3. Structure des suspendues PF 1380
À compter de maintenant, il a été décidé de ne plus conserver en stock les abat-jours et leurs
composants, puisqu’ils ne sont spécifiques qu’à ces deux produits. Le plan directeur de

Dhouib Karem

production spécifie que 30 lampes suspendues de chaque type doivent être assemblées pour la
semaine 12 en plus de 20 lampes suspendues PF 1275 pour la semaine 10 et de 15 lampes
suspendues PF 1380 pour la semaine 11.
Délais de livraison
En stock et de fabrication
(en semaines)
Dhouib Karem
Produits finis
Lampe PF 1275 10 1
Lampe PF 1380 _ 1
Sous-ensembles
Fil avec fiche SE 103 30 2
Fil avec fiche SE 104 3 2
Abats- jour SE 509 52 1
Abat-jour SE 540 3 1
Composants
Mètres de Fil CSA 98 1000 -
Dhouib Karem
Vis n° 4 1000 1
Fiche blanche R 20 60 1
Fiche blanche R 24 20 1
Ampoule 100 watts 200 -
Panneaux de vitre V 223 23 3
Panneaux de vitre V 323 12 3
Support en métal SM 22 7 2
Support en métal SM 29 3 1
Tableau 1. Stocks actuels, délais de fabrication et d’approvisionnement

en lampes suspendues et leurs composants
Dhouib Karem
Solutions
Le plan de production et d’approvisionnement est élaboré au tableau 2. Le cas des panneaux

de vitre V323 servira à expliquer le plan. Une quantité de 36 panneaux est commandée à la
semaine 6 et est livrée à la semaine 9. Cette quantité est ajoutée aux 12 panneaux en stock ce
qui donne un total de 48 panneaux. Quatre panneaux sont assemblés à chacun des supports en
métal SM 29 pour produite 12 abat-jours SE 540 prévus pour la semaine 10. Ces 12 abat-jours
ainsi que les trois en stock sont assemblés aux fils électriques munis de fiche SE 104 donnant
Dhouib Karem
ainsi les 15 lampes PF 1380 requises à la semaine 11.
Précisons que certains logiciels indiquent le nombre d’unités en stock, plutôt que les simples
quantités suffisantes à satisfaire la demande brute. L’avantage de ces logiciels est de

Dhouib Karem

visualiser rapidement le stock disponible; par contre, le principal inconvénient de ces derniers
est de surcharger le plan de production et d’approvisionnement par de l’information
supplémentaire.
Semaine 6 7 8 9 10 11 12
Produits finis
Dhouib Karem
Lampe PF 1275
Demande brute 20 30
Stocks (10) __
Demande nette 10 30
Demande décalée 10 30
Lampe PF 1380
Demande brute 15 30
Stocks __ __
Demande nette 15 30
Dhouib Karem
Sous-ensembles
Fil avec fiche SE103
Demande brute PF 1275 10 30
Stocks (10) (20)
Demande nette __ 10
Demande décalée 10
Fil avec fiche SE 104

Dhouib Karem
Stocks (3)
Demande nette 12 30
Abat-jour SE 509
Stocks (10) (30)
Demande nette __ __
Demande décalée
Abat-jour SE 540
Dhouib Karem
Stock (3)
Demande nette 12 30

Dhouib Karem

Semaine 6 7 8 9 10 11 12
Composants
Mètre de fil CSA 98
Demande brute SE103 20
Demande brute SE 104 24 60
Stocks (24) (80)
Demande nette __ __
Dhouib Karem
Vis n°4
Demande brute SE 103
Demande brute SE 104
Stocks
Demande nette
24
(24)
__
20
60
(80)
__
Fiche blanche R20

Demande brute SE 103 10
Stocks (10)
Demande nette __
Dhouib Karem
Fiche blanche R 24
Demande brute SE104 12 30
Stocks (12) (18)
Demande nette __ 22
Demande décalée 22
Ampoule100 watts
Demande brute PF1275 10 30 30
Demande brutePF1380 15 30 30
Stocks (10) (15) (60)
Dhouib Karem
Demande nette __ __ __
Panneaux de vitre V323

Stocks (12) ___
Demande nette 36 120
Struc. en métal SM 29
Dhouib Karem
Stocks (3) __
Demande nette 9 30
Tableau 2. PBM : Plan de production et d’approvisionnement pour

les lampes suspendues PF1275 et PF1380

Dhouib Karem

l’exemple des lampes illustre le concept de base du fonctionnement de la PBM : d’une part, la
demande nette d’un niveau donné devient la demande brute du niveau suivant, une fois les
ajustement effectués afin de tenir compte des quantités selon la nomenclature des produits;
d’autre part, la date à laquelle débutent les opérations d’un niveau donné correspond à la date
de la fin des opérations du niveau précédent.
Dhouib Karem
Il est intéressant de constater l’impact des stocks de niveau supérieur sur les quantités à
commander, à assembler ou à fabriquer des niveaux inférieurs: l’existence de stock peut
réduire de façon appréciable les efforts de planification. Par exemple, la demande de 50
lampes PF 1275 aurait pu se traduire par une commande de 300 panneaux de vitre V 223.
Pourtant aucune ne fut requise vu les dix lampes assemblées et les 40 abat-jours SE 509 en
stock. Les 12 abat-jours en surplus pourraient permettre de commander 72 panneaux de vitre
de moins lors de la prochaine commande. Cependant, l’impact dépendra de la technique
utilisée pour déterminer la taille des lots.
Dhouib Karem
6. Évolution des systèmes PBM
Depuis son développement par Joseph Orlicky en 1965 aux États-Unis, cette méthode, qui
permet d’anticiper les besoins des clients et de les planifier dans le temps, n’a cessé de subir
des évolutions profondes. Ainsi, on distingue quatre étapes principales décrivant l’évolution
du système PBM (MRP) :
• M.R.P."0" en 1965: Material Requirements Planning (Planification des Besoins en

Composants) ; M.R.P. ne représente alors qu'une méthode de calcul des besoins
Dhouib Karem
matières.
• M.R.P."1" en 1971: Material Requirements Planning (Méthode de Régulation de la
Production) ; c'est un système à boucles fermées avec adéquation charge / capacité.
• M.R.P."2" en 1979: Manufacturing Ressources Planning (Management des Ressources
de la Production) ; M.R.P. s'étend à l'ensemble des ressources de production de
l’entreprise.
• E.R.P. en 1995: Enterprise Ressources Planning (Planification des ressources de
Dhouib Karem
l'entreprise) ; E.R.P. couvre l'ensemble des flux matières et financiers de l'entreprise.

Notes Du Cours Gestion Production

Transféré par

Informations du document

Description :

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Description :

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Notes Du Cours Gestion Production

Transféré par

Description :

Droits d'auteur :

Formats disponibles

RÉPUBLIQUE TUNISIENNE

Ministère de l’Enseignement Supérieur de la Recherche Scientifique et de la Technologie

2ème Génie Mécanique

Table des matières

1. L’entreprise manufacturière et la gestion de la production ............….......................... 1

2. Opérations de production et Opérations de service .......................….......................... 5

3. Types d’organisations des systèmes de production .......................….......................... 6

4. Sous systèmes d’une entreprise ......................................................….......................... 8

6. La fonction Opération-Production ….……………………………………................. 11

6.1 Définition de la fonction Opération-Production………………………………... 11

7. Évolution historique de la gestion de la production ...……………………................. 12

8. Attributs et activités de la fonction Opération-Production ………………................. 13

9. Partage de responsabilités en production……………………………………………... 15

10. Environnement de la fonction Opération-Production ……………………………… 15

1.2. Prévision et Planification ….......……………………………............................... 19

2. Principes fondamentaux en prévision ...……………………………………………... 21

4. Erreur de prévision ............................……………………........................................... 27

1. Définition et objectif .................................................................................................... 36

1. Stocks : concept et types ............................................................................................... 61

Dhouib Karem La Gestion de Production dans les

L’entreprise de production est définie comme un groupe de personnes organisées autour

1- Le secteur primaire : on retrouve les industries de base qui concernent la collecte et

2- Le secteur secondaire : on retrouve les industries de transformation des

Tous ces systèmes de production sont principalement responsables de l’amélioration

Figure 2. Processus de conversion des entrées en sorties dans une entreprise

Tableau 1. Exemples d’entrées, de processus de transformation et de sorties

Entrée Processus de Conversion Sortie

Tableau 2. Exemples de processus de transformation

2. Opérations de production et Opérations de service

Un processus de conversion qui inclut la fabrication (ou la production) génère un résultat

Tableau 3. Processus de conversion dans les entreprises de production et de service

SYSTÈME UNIVERSITÉ HÔPITAL USINE

Enseignant Personnel & Main-d’œuvre

Diagnostic & Fabrication &

 la nature tangible et intangible des sorties du système.

Bas Degré de contact avec le client Haut

3. Types d’organisations des systèmes de production

En pratique, nous retrouvons différents types d’organisations de systèmes de production.

Volume faible Volume faible. Volumes Volumes élevés. Tâches de

Atelier petites Flexibilité sans Productivité avec • Réaction rapide.

Atelier de • Coûts et délais

Figure 4. Diagramme produit-organisation de la production

(a) Un petit nombre de pièces produites qu'une seule fois,

2. La production par lots qui présente les caractéristiques suivantes (Batch

(a) un lot d'articles fabriqués seulement une fois,

3. La production de masse (Mass production).

4. La production continue (Continuous production).

Figure 5. Classes de production en fonction du volume et de la variété des produits

4. Sous-systèmes d’une entreprise

Figure 6. Les sous-systèmes d’une entreprise

- Personnel : nommé aussi Ressources Humaines, est responsable du recrutement, de

5. Systèmes de gestion d’une entreprise

Tout système de gestion comporte un système opérationnel, un système de pilotage,

Dhouib Karem Système physique

Figure 7. Système de gestion d’une entreprise

- Système de pilotage : a pour rôle de piloter le système opérationnel. Ce système comporte

- Aspects Humains : s’est le personnel travaillant dans l’entreprise à différents postes,

6. La fonction Opération-Production (GOP)

6.1. Définition de la fonction Opération-Production

Le système de gestion de la production permet aux décideurs d’influencer directement sur le

6.2. Objectifs de la fonction Opération-Production

la nature tangible et intangible des sorties du système.